DESARROLLO

1.- ANÁLISIS COMPETITIVO: EL MODELO DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER. Proceso que consiste en relacionar a la empresa con su entorno. El análisis competitivo ayuda a identificar las fortalezas y debilidades de la empresa, así como las oportunidades y amenazas que le afectan dentro de su mercado objetivo. Un enfoque muy popular para la planificación de la estrategia corporativa ha sido el propuesto en 1980 por Michael E. Porter. El punto de vista de Porter es que existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún segmento de éste. La idea es que la corporación debe evaluar sus objetivos y recursos frente a éstas cinco fuerzas que rigen la competencia industrial:

a) Amenaza de entrada de nuevos competidores El mercado o el segmento no es atractivo dependiendo de si las barreras de entrada son fáciles o no de franquear por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porción del mercado. Una de las herramientas más importantes está en los requerimientos iniciales de capital. Cuánto más dinero y recursos se necesiten para poner a andar a una empresa, menos probabilidades hay que un competidor quiera entrar. Aparece, entonces, el factor de las economías de la producción a gran escala. A medida que aumenta el volumen de producción de una firma y que ésta adquiere experiencia, sus costos tienden a reducirse. Estos factores le dan a las firmas establecidas una ventaja distintiva en costos. También pueden obtenerse ventajas en éstos, mediante el acceso exclusivo a patentes, información y materias primas, ubicación preferencial o facilidades favorables. Las barreras de

En la medida que el crecimiento de la industria vaya más de espacio o empiece a declinar. pues constantemente estará enfrentada a guerras de precios. más fuerte será la posición competitiva de las firmas existentes. En primer término está el número de competidores. Cuanto más similares sean las firmas en términos de tamaño.entrada para nuevas firmas provienen de las desventajas tanto en costos como en el producto. b) La rivalidad entre los competidores Para una corporación será más difícil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados. tengan fuertes recursos y puedan . c) Poder de negociación de los proveedores Un mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando los proveedores estén muy bien organizados gremialmente. la presión para mantener la participación de cada firma en el mercado es mayor. destreza y poder en el mercado. Por lo general. Tales valores fomentan la lealtad del consumidor y sirven de barrera para un cambio del producto. es decir. si las barreras de de salida son grandes. sean muy numerosos y los costos fijos sean altos. promociones y entrada de nuevos productos. las firmas tienden a no ver más opción que la de ³librar la lucha´. cuanto más intensa sea la competencia. En general. campañas publicitarias agresivas. Si es difícil salirse de la industria. cuánto más competidores. mayor rivalidad. cuanto más difícil sea la entrada de nuevas compañías en una industria. Las ventas suelen ganarse mediante la publicidad y la buena calidad del servicio. En general. más difícil será para nuevas firmas entrar en esa industria y para las existentes sobrevivir en ella. lo cual aumenta la intensidad de ésta. Son muchos los factores que cuentan en la rivalidad entre los competidores en una industria. la rivalidad tiende a ser mayor.

el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente. Un ejemplo sería. cuanto mayor poder tengan los compradores. su poder tiende a ser mayor. . lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor organización de los compradores mayores serán sus exigencias en materia de reducción de precios. es la habilidad de la firma para negociar y para sacar buenas ventajas lo que suele determinar su éxito. d) Poder de negociación de los compradores (clientes) Un mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes están muy bien organizados. cuando el poder de los compradores va parejo con el de los vendedores. Es por ello que. en los costos de producción. Es decir. En general. La situación será aún más complicada si los insumos que suministran son claves para nosotros. La situación será aun más crítica si al proveedor le conviene estratégicamente integrarse hacia adelante. en tanto que los proveedores. cuanto menos proveedores haya. Siempre que hay pocos compradores y pocos vendedores. menores serán las ventajas que tengan las firmas vendedoras. si existiese un solo proveedor de algún servicio básico. Siempre que hay pocos compradores para una industria en la que compiten numerosas firmas. los clientes tendrían que aceptar el precio y los términos que ese proveedor ofrezca. los compradores influyen en los precios y los costos de mercadeo. de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporación tendrá una disminución en los márgenes de utilidad. La situación se hace más crítica si a las organizaciones de compradores les conviene estratégicamente integrarse hacia atrás. los vendedores están en desventaja y tiene lugar una competencia en precios. como consecuencia. es decir.imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido. el producto tiene varios o muchos sustitutos. no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo.

Así mismo. repuestos y llantas. por ejemplo. Atractivo ± No Atractivo de las Cinco Fuerzas de Porter . gasolina y aceite. o recreación y comida.e) Amenaza de ingreso de productos sustitutos Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La demanda derivada se origina en el hecho de que la compra de un producto crea la necesidad y. servicio de reparación. La demanda correlativa proviene del hecho de que algunos consumidores prefieren productos combinados. la demanda de otro. Luego de analizar las cinco fuerzas competitivas de Porter. se tiene que mencionar a cada una de las cinco fuerzas si son atractivos o no lo son. la venta de un automóvil crea la demanda de accesorios como radios para autos. es independiente de otros productos. la venta de papel y de las formas impresas se deriva en gran medida de la venta de computadores e impresoras. En los productos de los dos ejemplos hay un cierto grado de mutua dependencia. CINCO FUERZAS RIVALIDAD NUEVOS COMPETIDORES PRODUCTOS SUSTITUTOS COMPRADOR PROVEEDORES ATRACTIVO POCOS COMPETIDORES POCOS POCOS MUCHOS CLIENTES MUCHOS NO ATRACTIVO MUCHOS COMPETIDORES MUCHOS MUCHOS POCOS CLIENTES POCOS Cuadro 1. carne y papas. La gente compra automóviles porque sabe que cuenta con servicios de reparación. La situación se complica si los sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la corporación y de la industria. Pero hay unos que tienen una demanda correlativa o bien una demanda derivada. por ende. Por ejemplo. El consumo de algunos productos. como los caramelos.

clientes y las acciones del gobierno. obtener utilidades que luego podía utilizar en investigación y desarrollo. barrearas de salida. sustitos.BARRERAS DE ENTRADA. dificultar a un nuevo competidor entrar con precios bajos. para financiar una guerra de precios o para invertir en otros negocios. mediante la protección que le daba ésta ventaja competitiva. porque si nos va mal. Hoy. etc. 1. más difícil y más costoso será abandonarlo: inversiones elevadas. . la defensa consistía en construir barreras de entrada alrededor de una fortaleza que tuviera la corporación y que le permitiera. En contraste. BARRERAS DE SALIDA: Las Barreras de Entrada son aquellos obstáculos y dificultades para entrar en un negocio o mercado.1. Es decir. debido a que sus altos volúmenes le permiten reducir sus costos.. rivalidad. la caída de las barreras geográficas y la reducción del ciclo de vida de los productos. nos obliga a evaluar si la búsqueda de economías de escala en mercados locales nos resta flexibilidad y nos hace vulnerables frente a competidores más ágiles que operan globalmente. Porter identificó seis barreras de entrada que podían usarse para crearle a la corporación una ventaja competitiva: a. por ejemplo. cuanto mayor sean las Barreras de Salida. Para éste tipo de modelo tradicional.Este cuadro nos permitirá mostrar que tan atractiva puede ser nuestra empresa en su sector frente a las barreras de entrada. personal. menos atractivo tiene el negocio o mercado. porque dificulta la llegada de nuevos competidores. cuanto mayores sean las Barreras de Entrada mayor es el atractivo. Economías de Escala Supone al que las posea. Las Barreras de Salida son aquellos obstáculos y dificultades para abandonar un negocio o mercado. proveedores.

Diferenciación del Producto Asume que si la corporación diferencia y posiciona fuertemente su producto. La creación de barreras competitivas mediante una fuerte concentración de recursos financieros es un arma muy poderosa si la corporación es flexible en la estrategia. la corporación debe tener en cuenta que los pequeños competidores pueden formar alianzas o recurrir a estrategias de nichos. la compañía entrante debe hacer cuantiosas inversiones para reposicionar a su rival. erosionan ésta barrera. Aquí Sun Tzu nos advierte: . le permitirá sobrevivir más tiempo que éstos en una guerra de desgaste. c.b. Inversiones de Capital Considera que si la corporación tiene fuertes recursos financieros tendrá una mejor posición competitiva frente a competidores más pequeños. invertir en activos que otras compañías no pueden hacer. Hoy la velocidad de copia con la que reaccionan los competidores o sus mejoras al producto existente buscando crear la percepción de una calidad más alta. Hoy en día en la mayoría de los países del mundo se han promulgado leyes antimonopólicas tratando por lo menos en teoría de evitar que las fuertes concentraciones de capital destruyan a los competidores más pequeños y más débiles. tener un alcance global o ampliar el mercado nacional e influir sobre el poder político de los países o regiones donde operan. ágil en sus movimientos tácticos y se ajusta a las leyes antimonopólicas. No obstante su fuerza financiera.

. la sagacidad y la estrategia de los generales contendientes. Esas ventajas podían ser las patentes. los nuevos competidores deben convencer a los distribuidores que acepten sus productos mediante reducción de precios y aumento de márgenes de utilidad para el canal. en el rediseño del producto para evitar el ingreso de sustitutos o en nueva tecnología para evitar que la competencia cree un nicho. Acceso a los Canales de Distribución En la medida que los canales de distribución para un producto estén bien atendidos por las firmas establecidas.. la localización geográfica. lo que reducirá las utilidades de la compañía entrante. comprometerse en mayores esfuerzos promocionales en el punto de venta. en primer lugar."Si se efectúa un ataque en la proporción de uno contra diez hay que comparar. etc. su curva de experiencia. f. la compañía entrante adquiere a su costo su propia estructura de distribución y aún puede crear nuevos sistemas de distribución y apropiarse de parte del mercado. los subsidios del gobierno. Cuando no es posible penetrar los canales de distribución existentes. compartir costos de promoción del distribuidor. Para utilizar ésta barrera la compañía dominante utiliza su ventaja en costos para invertir en campañas promocionales. Desventaja en Costos independientemente de la Escala Sería el caso cuando compañías establecidas en el mercado tienen ventajas en costos que no pueden ser emuladas por competidores potenciales independientemente de cuál sea su tamaño y sus economías de escala." d. Política Gubernamental . el control sobre fuentes de materias primas. e.

la desregularización está cambiando las reglas de la competencia en muchas industrias. sino por que tan bien nos anticipamos y enfrentamos a las maniobras y a las reacciones de los competidores y a los cambios en las demandas de los clientes a través del tiempo. a la eliminación de subsidios y de barreras arancelarias. normas sobre el control del medio ambiente o sobre los requisitos de calidad y seguridad de los productos que exigen grandes inversiones de capital o de sofisticación tecnológica y que además alertan a las compañías existentes sobre la llegada o las intenciones de potenciales contrincantes.Las políticas gubernamentales pueden limitar o hasta impedir la entrada de nuevos competidores expidiendo leyes. Esta competencia acelerada nos está diciendo que ya no es posible esperar por la acción del competidor para nosotros decidir cómo vamos a reaccionar. La estrategia es incrementalmente dinámica. La fortaleza de una estrategia dada no está determinada por el movimiento inicial. El éxito de la estrategia depende de que tan efectivamente ésta pueda manejar los cambios que se presenten en el ambiente competitivo. Las fuentes de ventajas tradicionales ya no proporcionan seguridad a largo plazo. normas y requisitos. los flujos de información en un mundo fuertemente interconectado le está permitiendo a las empresas detectar y reaccionar frente a los competidores mucho más rápidamente. a concertar con los influyentes grupos de interés político y económico supranacionales y en general a navegar en un mismo océano económico donde los mercados financieros y los productos están cada vez más entrelazados. Cada . Hoy la tendencia es a la desregularización. los mercados se están volviendo más complejos e impredecibles. Las barreras tradicionales de entrada al mercado están siendo abatidas por jugadores hábiles y rápidos. Los gobiernos fijan. El nuevo grito de guerra es anticiparse y prepararse para enfrentar cualquier eventualidad. por ejemplo. La globalización y el cambio tecnológico están creando nuevas formas de competencia.

donde se señala si cada factor. Perfil Atractivo del Sector.movimiento de la competencia debe enfrentarse con una rápida contramaniobra. entonces las barreras de entrada. medio o bajo. en el futuro será alto. medio o bajo y si representa una oportunidad o amenaza. rivalidad. puesto que cualquier ventaja es meramente temporal. ACTUAL A Barrera de Entrada M B A FUTURO M B AMENAZAS Y OPORTUNIDADES O: A: Barrera de Salida O: A: Rivalidad O: A: Poder de los Compradores Poder de los proveedores Disponibilidad de los Sustitutos Acciones del Gobiernos O: A: O: A: O: A: O: A: Cuadro 2. por ejemplo la barrera de entrada actualmente es alto. . Son aplicadas a un medio específico. La Cruz de Porter es aplicada a un Sector. El siguiente cuadro muestra el perfil del atractivo del sector.. barreras de salida. 2.REALIZACIÓN DE SUPOSICIONES. etc.

El proceso de formulación de la estrategia no avanzaría de manera eficaz sin suposiciones razonables.. El perfil de capacidad externa. etc. Si los acontecimientos futuros se desvían de modo significativo de las suposiciones. Las suposiciones sirven como puntos de verificación de la validez de las estrategias. Agrupe las Oportunidades y amenazas en:  Factores económicos. no es más que una manera de hacer un perfil de oportunidades y amenazas. los estrategas saben que se requerirán acciones correctivas. Las empresas que cuentan con la mejor información hacen. Los estrategas se enfrentan a innumerables variables y a factores imponderables que no pueden controlar ni predecir con una exactitud del 100%. económico. con lluvias de ideas. McConkey define las suposiciones como los mejores cálculos en el momento presente del impacto que ejercen los principales factores externos.PERFIL DE CAPACIDAD EXTERNA. c. Identifique Oportunidades y Amenazas. sobre los que el gerente tiene poco o ningún control. la mejor información del momento.La planeación sería imposible sin las suposiciones. las suposiciones más exactas. por lo general. es por ello que se muestra de la siguiente manera: ³Como hacerlo´ POAM a. Obtener información sobre cada uno de los factores Objeto de Análisis (factor social. . pero que podría producir un impacto significativo en el rendimiento o en la habilidad para lograr los resultados deseados. Los estrategas hacen avanzar el proceso de dirección estratégica a través de la identificación de los acontecimientos futuros que podrían afectar a la empresa de manera importante y de la realización de suposiciones lógicas sobre dichos factores. 3. Las suposiciones son necesarias sólo para las tendencias y los acontecimientos futuros que tienen mayores probabilidades de ejercer un efecto significativo en los negocios de la empresa. teniendo como base. lo que las conduce a importantes ventajas competitivas.) b.

. en un cuadro. Pondere el impacto de la Oportunidad y Amenaza en el éxito del negocio. A continuación se presenta el cuadro resumen del análisis externo. Califique y de prioridad a las oportunidades y amenazas en la escala: Alta. ACTUAL FUTURO OPORTUNIDADES AMENAZAS IMPACTO ALTO MEDIO BAJO 2. f.  Factores sociales. Cada factor. por ejemplo inflación. 4. d. Media y Baja. las oportunidades y amenazas encontradas resumidas de manera clara para su profundo análisis. ECONOMIA y y y Inflación PBI Etc. va ha tener un impacto sobre la empresa puede ser alto.  Factores competitivos  Otros.MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTOR EXTERNO (EFE) .  Factores geográficos. VARIABLES 1. donde incluye la columna de impacto: alto. POLITICO y y y Reelección Privatización Etc. Cuadro resumen del análisis externo y la identificación de oportunidades y amenazas. medio o bajo. medio o bajo. e. Finalizando este análisis se debe agrupar. Cuadro 3. Interprete e identifique las Oportunidades y Amenazas de acuerdo con su impacto en el negocio.  Factores tecnológicos. Factores políticos.

La elaboración de una Matriz EFE consta de cinco pasos: y Haga una lista de los factores críticos o determinantes para el éxito identificados en el proceso de la auditoría externa. 2 = una respuesta media y 1 = una respuesta mala. cultural. Sea lo más específico posible. Independientemente de la cantidad de oportunidades y amenazas clave incluidas en la matriz EFE. jurídica. 3 = una respuesta superior a la media. primero anote las oportunidades y después las amenazas. La suma de todos los pesos asignados a los factores debe sumar 1. y Sume las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para determinar el total ponderado de la organización. tecnológica y competitiva. las calificaciones se basan en la empresa. mientras que los pesos del paso 2 se basan en la industria. donde 4 = una respuesta superior. Los pesos adecuados se pueden determinar comparando a los competidores que tienen éxito con los que no lo tienen o analizando el factor en grupo y llegando a un consenso.0. En esta lista. a su vez. pero éstas. y Asigne una calificación de 1 a 4 a cada uno de los factores determinantes para el éxito con el objeto de indicar si las estrategias presentes de la empresa están respondiendo con eficacia al factor. razones y cifras comparativas en la medida de lo posible. usando porcentajes.0 y el .0 (muy importante). Así pues. de 0. incluyendo tanto oportunidades como amenazas que afectan a la empresa y su industria. gubernamental. Las oportunidades suelen tener pesos más altos que las amenazas. el total ponderado más alto que puede obtener la organización es 4. demográfica.La matriz de evaluación de los factores externos (EFE) permite a los estrategas resumir y evaluar información económica. pueden tener pesos altos si son especialmente graves o amenazadoras. social. política.0 (no es importante) a 1. y Asigne un peso relativo a cada factor. ambiental. Las calificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de la empresa. y Multiplique el peso de cada factor por su calificación para obtener una calificación ponderada. El peso indica la importancia relativa que tiene ese factor para alcanzar el éxito en la industria de la empresa. Abarque un total de entre diez y veinte factores.

08 .64 indica que esta empresa está justo por encima de la media en su esfuerzo por seguir estrategias que capitalicen las oportunidades externas y eviten las amenazas. Matriz del Factor Externo 5. Las tasas de desempleo están subiendo Peso . 3 = la respuesta está por arriba de la media.14.36 . de hecho.64 . El apoyo federal y estatal para las empresas está disminuyendo 5. Los mercados japoneses están cerrados para muchos productos de Estados Unidos 2. donde 4 = la respuesta es superior.06 .48 . Nótese que el factor más importante que afecta a esta industria es el siguiente: "los consumidores están más dispuestos a comprar empaques biodegradables".24 . (2) El total ponderado de 2. El total ponderado de 2.13 2 4 3 2 .09 Calificación 3 2 1 4 4 Peso Ponderado .26 .21 .12 . En otras palabras. La tabla siguiente presenta un ejemplo de una matriz EFE.07 .5. 2 = la respuesta es la media y 1 = la respuesta es mala. El ingreso disponible está creciendo 3% al año 4. las estrategias de la empresa están aprovechando con eficacia las oportunidades existentes y minimizando los posibles efectos negativos de las amenazas externas. más importante que asignarles los pesos y las calificaciones.10 2.0 indica que las estrategias de la empresa no están capitalizando las oportunidades ni evitando las amenazas externas. La comunidad europea ha impuesto tarifas nuevas 3.0.11 .20 .0 indica que la organización está respondiendo de manera excelente a las oportunidades y amenazas existentes en su industria. La empresa de este ejemplo está siguiendo estrategias que capitalizan muy bien esta oportunidad. como lo señala la calificación de 4. como lo señala el peso de 0..50. Un promedio ponderado de 4.64 está por arriba de la media de 2. Los valores de capital son saludables 3.10 1 1.total ponderado más bajo posible es 1.LA MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO (MPC) .11 . Factores determinantes del Éxito Oportunidades 1. La república de Rusia no es políticamente estable 4. Un promedio ponderado de 1. Tabla 1.14 . Los consumidores están más dispuestos a pagar por empaques biodegradables 5. El tratado de libre comercio entre Estados Unidos y Canadá está fomentando el crecimiento 2.12 .00 Total Nota: (1) Las calificaciones indican el grado de eficacia con que las estrategias de la empresa responden a cada factor.56 . El valor del promedio ponderado es 2.10 . El software nuevo puede acortar el ciclo de vida del producto Amenazas 1. Cabe señalar que entender a fondo los factores que se usan en la matriz EFE es.

4 0. las calificaciones se refieren a las fuerzas y a las debilidades. .8 0. no incluyen datos específicos o concretos. La tabla anterior contiene una muestra de una matriz del perfil competitivo.6 0. el competidor 2 es el más fuerte.3 2. Una aclaración en cuanto a la interpretación: sólo porque una empresa obtenga una calificación de 3. en relación con una muestra de la posición estratégica de la empresa.8 en una matriz del perfil competitivo.La matriz del perfil competitivo identifica a los principales competidores de la empresa. (3) En aras de la sencillez sólo se incluye cinco factores críticos para el éxito. Los pesos y los totales ponderados de una MPC o una EFE tienen el mismo significado. como lo señala la calificación de 1.3 2 4 1 3 3 0. como señala el peso de o. En primer término. los factores críticos o determinantes para el éxito en una MPC son más amplios. La ³calidad del producto´ de la compañía de la muestra es superior. serían muy pocos. los factores de una MPC incluyen cuestiones internas y externas.2 y otra de 2. no quiere decir que la primera empresa sea 20% mejor que la segunda. (2) Como señala el total ponderado de 2.4 0. Las cifras revelan la fuerza relativa de la empresa.40 0. En este ejemplo. como lo indica el total ponderado de 2.8.menor debilidad.4 0.8 Nota: (1) los valores de las calificaciones son los siguientes: 1.3 0.10 1. e incluso se pueden concentrar en cuestiones internas. la ³posición financiera´ del competidor 1 es mala. Sin embargo. Tabla 2. pero la precisión implícita es sólo una ilusión. como lo destaca la calificación de 4.40.8 0.10 0. Existen algunas diferencias importantes entre una EFE y una MPC.2 0. Las cifras no son mágicas. Compañía Muestra Factores críticos para el éxito Participación en el mercado Competitividad de precios Posición financiera Calidad del producto Lealtad del cliente Total Peso Calificación 0.6 0. la ³posición financiera´ es el factor crítico de mayor importancia para el éxito.2 1. tratándose de la realidad.20 0.3 2.02 0.3 0.8. el competidor 2 es la empresa más fuerte en general. Matriz del perfil competitivo. 3.3 2.2 2 1 4 3 3 0.4 0. así como sus fuerzas y debilidades particulares. pero. 4 ± mayor fuerza.00 3 1 2 4 3 Competidor 1 Competidor 2 Peso Peso Peso Calificación Calificación Ponderado Ponderado Ponderado 0.menor fuerza.

el proceso de la auditoría externa es más formal en las pequeñas empresas. social. porque las fuerzas externas varían inmensamente de un país a otro. .El propósito no es obtener una única cifra mágica. necesitan un sistema de auditoría externa sistemático y efectivo. pero la necesidad de entender las tendencias y los conocimientos clave también es de suma importancia para estas empresas. en consecuencia. gubernamental. ambiental. la auditoría externa se ha convertido en una parte vital y explícita del proceso de la administración estratégica. dejar pasar oportunidades y propiciar el caso de la organización. cultural. jurídica. vigilar. sino más bien asimilar y evaluar la información de manera sensata que sirva para tomar decisiones. Una responsabilidad fundamental de los estrategas consiste en encargarse de que se desarrolle un sistema eficaz de auditoría externa. Las empresas que no movilicen y faculten a gerentes y empleados para que éstos puedan identificar. Esto incluye utilizar la tecnología de la información para elaborar un sistema de inteligencia sobre la competencia que funcione bien. podrían seguir estrategias ineficaces. pronosticar y evaluar las fuerzas externas clave podrían no anticipar las oportunidades y amenazas recientes y. Debido a una mayor turbulencia e los mercados y las industrias de todo el mundo. La matriz EFE y el modelo de las cinco fuerzas pueden servirles a los estrategas para evaluar el mercado y la industria. en especial. pero estos instrumentos deben ir de la mano de buenos juicios intuitivos. política. Las empresas multinacionales. tecnológica y competitiva. Normalmente. Este capítulo ofrece un marco para reunir y evaluar información económica. Este sistema de la auditoría externa que se escribe en este capítulo puede ser usado por una organización de cualquier tamaño o tipo. demográfica.

‡¿Adónde queremos ir? Supone una definición de los objetivos que queramos alcanzar y a los que necesitamos desplazarnos. ‡La reacción y adaptación a los posibles cambios del entorno que puedan ocurrir de los diversos competidores. para ello deberemos conocer o intuir lo antes posible: ‡La naturaleza y el éxito de los cambios probables que pueda adoptar el competidor. El análisis competitivo ayuda a identificar las fortalezas y debilidades de la empresa. La competencia está integrada por las empresas que actúan en el mismo mercado y realizan la misma función dentro de un mismo grupo de clientes con independencia de la tecnología empleada para ello.CONCLUSION El análisis competitivo es un proceso que consiste en relacionar a la empresa con su entorno. el cual responde a tres preguntas clave: ‡¿Dónde estamos? Respondiendo a esta pregunta nos vemos abocados a hacer un análisis de la situación que nos responde la posición que ocupamos. del cine pueden ser competencia los parques temáticos. No es. sino aquel que satisface las mismas necesidades que nosotros con respecto al mismo público objetivo o consumidor. por ejemplo. así como las oportunidades y amenazas que le afectan dentro de su mercado objetivo. ‡La probable respuesta del competidor a los posibles movimientos estratégicos que otras empresas puedan iniciar. nuestro competidor aquel que fabrica un producto genérico como el nuestro. Para dar una idea exacta de la importancia del análisis competitivo. por tanto. ya que ambos están enclavados dentro del ocio. Este análisis es la base sobre la que se diseñará la estrategia. . debemos referirnos al proceso de planificación de la estrategia comercial.

de la competencia. Con respecto al análisis de la situación. debemos centrarnos. debilidades y fortalezas de la organización. a su vez. y del que podremos determinar las oportunidades y amenazas. Supone analizar la estructura organizativa de la propia empresa.‡¿Cómo llegaremos allí? En este punto es donde debemos señalar el desarrollo de acciones o estrategias que llevaremos a cabo para alcanzar los objetivos y si podremos aguantar el ritmo. de los intermediarios y de los suministradores. en dos tipos de análisis: ‡Análisis externo. y de los recursos y capacidades con las que cuenta. del cual partimos para la realización del proceso de planificación estratégica. . del mercado. Supone el análisis del entorno. ‡Análisis interno.

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