Analiza diagnostic strategica

a firmei SC Treasure SRL

CAP 1 – FUNDAMENTE TEORETICE

1.1Conceptul de diagnosticare si tipologia diagnosticarii.

Una din expresiile cele mai pregnante ale scientizarii managementului o constituie
utilizarea de o maniera sistemica a metodei diagnosticarii.

Incorporarea metodei diagnosticarii in arsenalul folosit cotidian de catre conducatori,

constituie un argument de prim ordin al trecerii de la faza empirica a managementului, la faza
stiintifica, de neanlocuit in conditiile trecerii la o economie, bazata pe concurenta si rentabilitate.

Cuvantul “diagnostic” este de origine greaca si inseamna “apt de a discerne”. Preluat din
medicina umana in management, diagnosticul sugereaza necesitatea consultarii periodice a
organizatiei pentru a-i identifica starea de sanatate, vigoarea si capacitatea de a se adapta unor
schimbari previzibile ale mediului. Spre deosebire insa de diagnosticul medical, diagnosticul
managerial nu se limiteaza doar la cercetarea simptomelor manifestate de pacient si a cauzelor
care le genereaza, ci, prescrie si tratamentul adecvat.

Sub forma actuala analiza diagnostic strategica s-a nascut in anii ‘60 in SUA odata cu
aparitia lucrarii Business Policy, lucrare elaborata de un grup de profesori universitari de la
Harvard Business School. Aceasta metoda s-a numit metoda LCAG dupa initialele numelor celor
patru profesori. In prezent aceasta metoda este cunoscuta sub numele de grila de diagnostic a
Scolii Harvard.

Analiza diagnostic reprezinta o investigare larga a principalelor aspecte economice,

tehnice, sociologice, juridice si manageriale ale firmei. Ea se efectueaza in scopul evidenţierii
punctelor forte si punctelor slabe ale activităţii interne ale organizaţiei, precum si a oportunitatilor
si pericolelor mediului ambiant extern care favorizeaza sau ameninta dezvoltarea acesteia,
precum si cauzele care le-au generat.

Metoda se concretizează in recomandari cu caracter de dezvoltare (pentru valorificarea

punctelor forte si a oportunitatilor) sau corectiv (pentru eliminarea sau atenuarea punctelor slabe
si a pericolelor).

Analiza se compune in mod tipic dintr-o componenta externa (macromediul) si una interna
(micromediul).

Analiza macromediului reprezinta procesul scanarii si monitorizarii mediului in vederea

identificarii atat a tendintelor pozitive prezente si viitoare (adica a oportunitatilor), cat si a
tendintelor negative (adica a amentarilor) care pot influenta abilitatea firmei de a-si atinge
scopurile.

Din punct de vedere al anlizei, macromediul unei firme poate fi impartit in doua segmente
sau nivele principale: mediul operational sau de sarcini, care constituie, in general, o industrie
cum ar fi furnizorii, concurenta, clientii, forta de munca si componentele internationale; si mediul
general, care cuprinde totalitatea componentelor sociale, tehnologice, economice, de mediu si
politice (legale), in care este situata industria si organizatia.

Micromediul firmei constituie o fateta la fel de importanta a analizei. Analistul evalueaza

micromediul pentru a intelege mai bine situatia interna a companiei. Ca atare, analistul
cerceteaza situatia curenta a companiei, studiaza costurile, resursele si potentialul precum si
problemele de organizare interna. Analiza micromediului inseamna studierea strategiei
organizatiei, structurii, abilitatilor, sistemelor, valorilor comune, stilului si personalului.

In mod concret, analiza diagnostic strategica este un proces structurat in patru etape:

A. Analiza mediului extern care are ca scop evidentierea oportunitatilor si restrictiilor pe

care mediul extern le ofera firmei.
 B. Analiza competentei firmei care are ca scop evidentierea fortelor si slabiciunilor.

C. Sistemul de valori al managementului firmei care presupune analiza misiunii intreprinderii, a

obiectivelor intreprinderii, culturii organizationale, nivelurilor de performanta pe care
intreprinderea trebuie sa le realizeze.

D. Strategii (Analiza SWOT si Modelul Porter).

Analiza SWOT sau (TOWS) reprezinta o metoda de audit a organizatiei si a mediului

acesteia, fiind considerata prima etapa a planificarii strategice. Metoda ii ajuta pe specialisti
(marketeri) sa se concentreze asupra aspectelor relevante. Odata identificate, acestea se
transforma in obiective de marketing. Poate fi 19319m1221t folosita impreuna cu alte metode de
audit si analiza, cum ar fi analiza PEST si modelul lui PORTER.

CAP 2 – CONTINUTUL ANALIZEI DIAGNOSTIC STRATEGICE

Obiectul principal de activitatea al firmei SC Treasure SRL este designul vestimentar.

Societatea a luat fiinta în 1993. Odata cu trecerea timpului si-a diversificat domeniul de activitate
după cum urmeaza:

        Design vestimentar

        Agentie de manechine

        Parfumerie

        Comercializarea bijuteriilor

        Productie de emisiuni TV

        Servicii de machiaj

        Garderobe pentru industria filmului, televiziunii

2.1 Caracteristici ale mediului romanesc care ar putea influenta sau influenteaza firma SC
Treasure SRL

2.1.1 Factorii politici-legislativi

Romania a devenit „confectionerul Europei”, ceea ce înseamnă ca s-a investit mult în

acest domeniu si exista interes atat din partea executivului cat si din partea investitorilor pentru
dezvoltarea in continuare a ramurii confectiilor.

Reglementarile privind importul de tehnologii noi precum si legea IMM-urilor pun bazele
unei dezvoltari solide a industriei. Din pacate exista si elemente negative printre care cel mai
important este instabilitatea legislativa.

Factorii politici-legislativi influenteaza firma SC Treasure SRL pozitiv dar si negativ.

Adoptarea unor prevederi privind scutirea impozitarii profitului reinvestit creeaza cadrul necesar
realizarii unui proces investitional crescut. Preocuparea pentru dezvoltarea sectorului confectiilor
si faptul ca unele utilaje pentru aceasta industrie sunt scutite de taxele vamale sau acestea sunt
reduse pot crea premise favorabile. Dar, tot mai multe firme vor fi tentate sa intre pe aceasta
piata datorita facilitatilor acordate de guvern, fapt ce poate reprezenta o amenintare pentru
aceasta firma.

2.1.2 Factorii economici

 Economia mondiala se afla intr-o perioada de recesiune. Acest lucru afecteaza negativ si
economia Romaniei. Pe langa acest aspect in tara noastra nu exista o strategie nationala de
dezvoltare fapt ce afecteaza si domeniul confectiilor.

O mare problema o constituie dificultatea obtinerii unui credit pentru IMM-uri. Nu exista o
banca destinata IMM-urilor, astfel ca dezvoltarea unei firme de dimensiuni reduse, asa cum este
firma SC Treasure SRL, este pusa sub semnul intrebarii. Parghiile economice, cum ar fi
dobanda, actioneaza negativ, in sensul ca nivelul lor ridicat face imposibila orice tentativa de
imprumut, pentru ca la o dobanda de 20-30% pe an trebuie sa ai o rata a rentabilitatii foarte
ridicata de peste 30% lucru care este destul de greu de realizat.

Avand in vedere situatia existenta, conducerea firmei trebuie sa implementeze o strategie

viabila de dezvoltare in care sa tina cont de toate aceste aspecte negative dar sa si urmareasca
in permanent aparitia unei noi legi sau a unor noi facilitati pentru IMM-uri.

2.1.3 Factorii sociali-culturali

Din punct de vedere social situatia este una pozitiva pentru industria confectiilor si a
designului vestimentar. Nivelul de calificare al fortei de munca este ridicat in comparatie si cu alte
tari dezvoltate. Un alt plus este costul redus al fortei de munca comparativ cu tarile vestice.
Pentru firma Treasure aceste elemente au aspecte pozitive si mai putin negative. Astfel,
existenta unei forte de munca bine calificate ce poate fi cumparata la un pret redus este un
element pozitiv.

Din alt punct de vedere, nivelul social de cultura vestimentara este in crestere, asta
datorita faptului ca exista o clasa sociala instarita care isi permite sa cumpere aceste produse si
care are acces la multe surse de informatii privind lumea modei. Diversificarea nivelului
preferintelor face ca firmele de design vestimentar sa aiba succes.

Toate acestea au un impact pozitiv asupra dezvoltarii si functionarii firmei Treasure.

2.1.4 Factorii tehnici-tehnologici

Odata cu dezvoltarea calculatoarelor si aparitia unor noi metode de fabricare si prelucrare

a materialelor, tehnica, din punct de vedere a proiectarii vestimentare, este in plina dezvoltare.
Exista in zilele noastre diverse programe de proiectare a hainelor şi materialelor. Din punct de
vedere al tehnologiei se remarca o stransa corelare a acesteia cu domeniul tehnic, plecand de la
tehnologia crearii acestor materiale pana la decuparea lor. Un aspect foarte important il
reprezinta progresul tehnologic in ceea ce priveste tehnologia crearii materialelor, astfel incat
utilizarea de materiale noi si de o calitate si diversitate mai mare poate genera un avantaj
competitiv pentru firma.

Avand în vedere cele prezentate mai sus, factorii tehnici şi tehnologici pot fi suportul unor
oportunitati economice, dar si al unor amenintari economice. Firma Treasure trebuie sa identifice
si sa valorifice oportunitatile si sa evite obstacolele.

2.2 Analiza modelului Porter. Analiza activitatii domeniului. Factorii cheie de succes.

Modelul lui Porter cuprinde urmatoarele elemente:

        rivalitatea intre concurentii existenti

        produse substituibile

        furnizorii

        cumparatorii

        concurentii potentiali

 2.2.1 Rivalitatea intre concurentii existenti

Firma Treasure trebuie sa faca fata unei concurente extrem de puternice. Analiza
concurentei cuprinde mai multe elemente:

        PRETUL. Firmele concurente au preturi mai mari, ele adresandu-se unui segment de
piata in care cerintele se axeaza mai mult pe calitate. Firma noastra are preturi mai
reduse la parfum fata de altele, dar nu are aceeasi calitate. Preturile la produsele
vestimentare variaza in functie de calitatea materialelor din care sunt realizate, preturile
fiind comparabile cu ale firmelor concurente autohtone.

        CALITATEA este comparabila cu a firmelor concurente pentru produsele destinate

femeilor sofisticate, mature. In ceea ce priveste hainele destinate tineretului, materia
prima provine din Turcia si are o calitate medie. Competitorii principali in acest domeniu
au o calitate superioara a materialelor.

        NIVELUL DE INOVABILITATE este un element de analiza ce poate genera elemente

contradictorii, in functie de tipul clientelei, existand persoane care prefera hainele
traditionale cu un nivel redus de inovabilitate, si alte persoane care cauta noul, produse
care necesita un nivel crescut de inovabilitate, iar firma Treasure se incadreaza in
aceasta ultima categorie.

        SERVICIILE. Firma Treasure ofera o gama de servicii mult mai larga decat concurenta
si de calitate cel puţin egala.

        PROMOVAREA se realizeaza la o intensitate comparabila cu firmele lui Botezatu,

Levintza, Schrotter insa la nivel international acestea din urma au o reputatie mult mai
buna.

        RETEAUA DE DISTRIBUITORI este mai redusa fata de firmele concurente, fiind un
punct slab al firmei.

2.2.2 Produse substituibile

Nu se pot determina clar produse substituibile deoarece domeniul despre care este vorba
este cel al produselor vestimentare. Deci, produsele substituibile (daca putem sa numim asa
creatiile concurentei) nu constituie o amenintare.

2.2.3 Furnizorii

Furnizorii pentru industria confectiilor se impart in mai multe categorii in functie de

calitatea materialelor. Astfel se poate spune ca exista furnizori de produse de cea mai inalta
calitate, care sunt putini si au putere de negociere mai mare, si furnizori de materiale mai ieftine,
cu o putere mica de negociere.

2.2.4 Cumparatorii

Sunt fideli unei anumite marci. La produsele de lux acestia sunt foarte putini, insa ei nu
exercita o putere de negociere foarte mare. Trebuie avut in vedere faptul ca aici se manifesta
snobismul, oamenii nefiind preocupati sa fie clienti traditionali, care sa lupte sa scada preturile
sau sa ridice calitatea produselor. Ei sunt clienti care primesc preturile si clienti care primesc
calitatea.

2.2.5 Concurentii potentiali

  

Este bine ca acestia sa fie cat mai putini. Exista niste bariere de intrare, indeosebi ce
privesc marca comerciala, care fac dificila patrunderea pe piata a unor noi competitori. De
asemenea, accesul la canalele de distributie este restrictiv.

2.3 Atractivitatea mediului

Atractivitatea mediului se manifesta prin doua tendinte:

a)    mediul este atractiv pentru ca:

-         puterea de negociere a cumparatorilor este redusa

-         puterea de negociere a furnizorilor este redusa pentru majoritatea

sortimentelor de materiale

b)    mediul nu este atractiv pentru ca:

-         rivalitatea este foarte puternica

-         barierele de intrare sunt ridicate

2.4 Factorii de succes cheie pentru firma Treasure

Cei mai importanti factori de succes sunt:

        reputatia

        experienta relativ ridicata a intreprinzatorului

        sistemul bun de relatii cu stakeholder-ii

        exclusivitatea prestarii de servicii pentru anumite firme

        personal foarte bine calificat

        magazine proprii

        aptitudini de inovare a produselor

2.5 Analiza SWOT

Analiza SWOT este o tehnica prin care se pot identifica punctele tari si slabe si se pot
examina oportunitatile si amenintarile unui proiect, ale unei actiuni sau ale unei persoane si poate
fi utilizat ca element de realizare al bilantului.

In general exista doua moduri in care poate fi utilizata o analiza SWOT: in scopuri
profesionale sau personale. In scop personal, analiza SWOT poate fi utilizata pentru a monitoriza
cariera unei persoane, notand abilitatile si problemele pe care aceasta le are. In context
profesional, analiza SWOT poate fi utilizata pentru a masura profitabilitatea unei afaceri sau unui
proiect.

Analiza SWOT se aplica unui cadru general de intelegere si administrare a mediului in care
opereaza o organizaţie. Modelul cauta sa ajute analistul sa izoleze problemele majore cu care se
confrunta o organizatie, printr-o analiza atenta a celor patru elemente individuale ale SWOT.
Numai astfel managerii pot sa-si formuleze strategiile pentru a aborda problemele-cheie.
 De exemplu, analistul trebuie sa evalueze importanţa comparativa a fiecarei probleme si
impactul potential al problemei asupra firmei si strategiei sale. Mai mult, prioritatea sau
importanţa comparativa a fiecarei probleme pot varia pentru strategiile formulate la nivele diferite
corporative, de afaceri sau funcţionale.

Valoarea analizei SWOT este aceea ca este o metoda intuitiva de organizare a cantitatii
foarte mari de informatii si de date. Dupa ce s-a efectuat analiza initiala si au fost identificate
problemele strategice intr-un mod relevant, analistul aseaza problemele intr-un

tabel cu patru rubrici (puncte forte, puncte slabe, oportunitati, amenintari). Acest tabel este
rezultatul analitic intermediar al analizei SWOT si reprezinta o infatisare vizuala concisa a
analizei anterioare. Unii analisti prefera sa sublinieze punctele tari interne si punctele slabe ale
companiei situandu-le in varful matricei pentru a sublinia astfel aspectul de instrument strategic al
analizei SWOT.

2.5.1 Etapele de aplicare ale unei analize SWOT

Analiza SWOT se bazează pe principiile generale ale grilei de diagnostic a Scolii Harvard
(modelul LCAS), cuprinzand urmatoarele etape:

- Etapa I: Evaluarea potentialului firmei.

- Etapa a II-a: Analiza mediului ambiant.

- Etapa a III-a: Formularea alternativelor strategice (situatii de actiune).

2.5.2 Identificarea punctelor forte, punctelor slabe, a oportunitatilor si amenintarilor

Primul pas in utilizarea unei analize SWOT pentru evaluarea strategiilor existente si a
celor viitoare posibile implica listarea si evaluarea punctelor tari ale firmei, a slabiciunilor,
oportunitatilor si amenintarilor. Fiecare din aceste elemente este descris în

detaliu în continuare:

A. Puncte forte

Punctele forte sunt acei factori care fac ca o organizatie sa fie mai competitiva decat
celelalte firme concurente de pe piaţa. Punctele forte reprezinta avantajul distinctiv al unei
companii din punct de vedere al activitatii sau resurselor pe care le are, care sunt superioare
competitiei.

Punctele forte sunt de fapt resurse sau capacitati pe care le are organizatia si care pot fi
folosite efectiv pentru a-si atinge obiectivele in ceea ce priveste performanta.

Identificate prin prisma pozitiei relative a firmei analizate fata de competitorii sai, punctele
forte se manifesta ca avantaje (atuuri) competitive in raporturile ei cu concurenta.

B. Slăbiciuni (puncte slabe)

Un punct slab reprezintă o limitare, o greseala sau un defect in cadrul organizatiei care o
impiedica sa-si atinga obiectivele. Reprezintă ceea ce nu face bine organizatia, sau punctele in
care are capacitati sau resurse inferioare in comparatie cu competitia.

Cele mai periculoase slabiciuni sunt cele care se refera la combinatia de elemente cheie
de succes specifice sectorului de activitate in care actioneaza intreprinderea. Ele sunt prezentate
sub denumirea de vulnerabilitati cheie.
 Identificarea celor mai importante puncte slabe ale firmei analizate si in special a
vulnerabilitatilor cheie cu care se confrunta, a cauzelor care le-au generat si a actiunilor ce
urmeaza a fi intreprinse pentru atenuarea sau eliminarea lor reprezinta una dintre cerintele

de baza ale evaluarii potentialului firmei. Neglijarea acestora poate afecta grav evoluţia in viitor a
firmei si situatia sa economico-financiara.

Aceasta etapa are la baza ipoteza potrivit careia simptomul negativ nu este altceva decit
manifestarea exterioara a unei cauze mai profunde. Punctele negative pot fi determinate de o
serie de cauze interne dar si externe organizatiei. Pentru identificarea cauzelor finale care
genereaza punctele forte si slabe este recomandabila efectuarea unei analize de tip cauza-efect,
ceea ce reprezinta, in esenta, metoda diagnosticarii.

In cadrul firmei Treasure:

Punctele slabe sunt:

        Acoperire foarte redusa, cu doar 2 magazine in Bucuresti.

        Datorita acestei acoperiri, cota de piata este mica, existand alte firme concurente cu
cota de piata mai mare.

        Dotarile tehnice sunt modeste si nu corespund cu cele mai inalte tehnologii
existente in domeniu. De aceea si capacitatea de productie este mica.

Stabilirea atat a punctelor “forte” cat si a cauzelor care le-au generat sunt asemanatoare
cu etapa precedenta, singura diferenta este ca, de aceasta data, elementele sunt pozitive.

Punctele forte sunt:

        Calitatea ridicata a produselor vestimentare si bijuteriilor. De asemenea parfumul

nou lansat a devenit un produs de calitate in clasa medie.

        Are o buna reputatie interna si chiar internationala. Aceasta se datoreaza in

parte si promovarii bune a imaginii firmei prin spectacole la nivel national.

        Servicii de machiaj de calitate. Firma concureaza cu succes cu alte firme de

prestigiu din Romania cum sunt Christine Valmy, Wella.

        Serviciile agentiei de manechine sunt destul de bune.

        Calificarea ridicata a fortei de munca.

        Fluctuatia redusa a fortei de munca.

        Grad de inovare foarte ridicat.

        Cresterea veniturilor totale anuale, chiar daca unele din activitatile firmei au o
tendinta descrescatoare.

        Flexibilitate ridicata.

        Orientarea spre un management participativ.

Analizand atat punctele forte cat si cele slabe se poate spune ca pe ansamblu firma este
una buna, dar sunt si unele imbunatatiri care se pot aduce.

C. Oportunitati si amenintari ale mediului ambiant

 Pentru realizarea unui studiu global al mediului ambiant, este pe de o parte, dificil si
complex, iar pe de alta parte risca sa fie insuficient de selectiv in reflectarea influentelor asupra
intreprinderii.

Intreprinderea este un sistem deschis spre mediul general cu care intretine doua categorii
de relatii: de piata (cu clientii, furnizorii, firmele concurente, consumatorii finali) si in afara pietei
(cu puterea publica, organizatii financiare, grupuri sociale).

Pentru a intelege presiunile pe care le suporta intreprinderea, este indicata disocierea

diferitelor tipuri de medii in care aceasta evolueaza: natural, economic, comercial, tehnologic,
socio-cultural, politic, administrativ, ecologic, etc.

Oportunitatea (ocazia) mediului:

Oportunitatile includ orice situatie curenta sau viitoare favorabila in mediul organizatiei
cum ar fi o tendinta, schimbare sau o necesitate de care nu s-a tinut cont, care sprijina cererea
pentru un produs sau serviciu si permite organizatiei sa-si imbunatateasca

pozitia sa competitiva.

Oportunitatile pot veni din schimbari in tehnologie si piete, la nivel micro si

macroeconomic; schimbari in politicile guvernamentale ce afecteaza domeniul de activitate al
firmei analizate; schimbari ale modelelor sociale, profilurilor populatiei, ale felului de viaţa etc.,
evenimente locale.

Ocaziile pot aparea in diferite domenii economice, sociale, politice, tehnologice, etc. ale
mediului larg si ale celui de competitie. Un loc important in sfera ocaziilor mediului concurential il
detin oportunitatile de piaţa care, atunci cand firma urmareste valorificarea lor, se concretizeaza
in adoptarea unor strategii de extindere a pietelor existente sau de patrundere pe noi piete
caracterizate prin numite nevoi primare, similare sau diferite in raport cu cele curente.

Amenintarile mediului:

Reprezinta o primejdie ce poate aparea ca urmare a unei evolutii sau tendinte

nefavorabile a acesteia, care, in lipsa unei reactii de contracarare sau aparare din partea firmei,
va provoca o dauna in activitatea acesteia, concretizata, spre exemplu, in deteriorarea situatiei
financiare, reducerea vanzarilor, scaderea cotei de piata, etc.

O amenintare include o situatie nefavorabila, tendinta sau schimbare iminenta in mediul

unei organizatii care prejudiciaza sau poate prejudicia ori ameninta abilitatea organizatiei de a
concura.

Poate fi o bariera, o constrangere care poate provoca probleme, pagube, prejudicii

organizatiei.

2.5.3 Analiza punctelor forte, a punctelor slabe, ale oportunitatilor si amenintarilor

a)Analiza punctelor forte si a punctelor slabe (analiza potentialului firmei). Ín analiza

resurselor interne, C.W.Hofer si D.Schendel sugereaza parcurgerea a patru faze:

1) Crearea unui profil al resurselor si abilitatilor principale ale unei organizatii in

urmatoarele domenii: financiar, fizic,organizational si uman, tehnologic.

2) Determinarea cerintelor esentiale pentru ca produsul sa aiba succes si a segmentelor

de piata carora organizatia li se adreseaza sau li se poate adresa.

3) Compararea profilului resurselor cu cerintele de a avea succes in vederea determinarii

principalelor puncte forte pe care poate sa se bazeze o strategie si a principalelor puncte slabe
care trebuie depasite.
 4) Compararea propriilor puncte forte si slabe cu cele ale competitorilor in vederea
identificarii resurselor si abilitatilor care ar putea ajuta la obtinerea unui avantaj pe piata.

Pentru evaluarea potentialului firmei este necesar sa se abordeze patru domenii de

analiza.

Capacitatea comerciala a firmei. Cele mai importante aspecte urmarite in cadrul acestui
domeniu sunt cele ce se refera la: cotele de piata pentru produsele comercializate, reputatia
firmei in sectorul sau de activitate, eficienta sistemului de distributie a produselor, eficienta
politicii de promovare, natura fortelor de vanzare utilizate, calitatea produselor oferite si a
serviciilor postvanzare utilizate, calitatea produselor oferite si a serviciilor postvanzare care le
insotesc, politicile de pret folosite, inovarile din procesele de distributie si comercializare a
produselor, volumul, structura si repartizarea teritoriala a ofertei, masura in care ea acopera
cererea existenta pe piaţa, gradul de elasticitate a cererii in functie de pret, de veniturile
populatiei si alti factori, etc.

Capacitatea financiara a firmei. In legatura cu acest domeniu se vor urmari, spre

exemplu, urmatoarele caracteristici: disponibilitatea capitalului, nivelul de rentabilitate a activitatii
desfasurate, gradul de indatorare, fluxul de numerar, stabilitatea

financiara, echilibrul financiar pe termen lung si pe termen scurt, capacitatea de autofinantare,

etc.

Capacitatea productiva a firmei. Analiza acestui domeniu va fi orientata, in principal,

spre urmatoarele probleme: echipamentele de fabricatie si tehnologiile folosite, marimea
capacitatilor de productie existente in diferite verigi de fabricatie si gradul de corelare a acestora,
indicatorii de utilizare a capacitatilor de productie, calificarea fortei de munca si concordanta
acesteia cu categoria de incadrare a lucrarilor executate, economiile de scara, capacitatea de
respectare a termenelor de livrare, gradul de flexibilitate, gradul de mecanizare si automatizare a
productiei etc.

Capacitatea manageriala a firmei. Dintre aspectele cele mai importante care fac
obiectul acestui domeniu, al analizei pot fi semnalate urmatoarele: organizarea structurala si
procesuala a managementului firmei, capacitatea de decizie, creativitatea manageriala, eficienta
sistemului de management adoptat, gradul de adaptabilitate, sistemul informational, etc.

Evaluarea potentialului firmei presupune stabilirea nivelului de importanta al fiecarui factor

incadrat in cele patru domenii de analiza, de obicei pe trei grade de ierarhizare: importanta
ridicata, medie sau scazuta.

Pe baza studierii detaliate a situatiei fiecarui factor, tinandu-se seama de nivelul sau de
importanta, se apreciaza influenta pe care el o exercita asupra activitatii de ansamblu a firmei si
gradul de performanta realizat in sfera factorului respectiv.

Asa cum este normal, procesul de diagnosticare se va orienta in principal spre fortele si
slabiciunile majore, care exercita o influenta semnificativa asupra evolutiei activitatii firmei si a
performantelor sale economice. Dar, in acelaşi timp, nu trebuie sa fie neglijate nici fortele si
slabiciunile minore care, in anumite conditii conjuncturale cu caracter intern sau extern, isi pot
amplifica influenta lor asupra situatiei economico-financiare a firmei analizate, putand chiar sa
treaca in categoria celor majore.

Conform tabelului de mai jos, se stabileste «puterea globala interna a firmei» PGIF, pe
domenii de analiza strategica, capacitatea comerciala, capacitatea finaciara,capacitatea
productiva,capacitatea manageriala.

n n

PGIF = ∑ KiNi, cu conditia ca ∑Ki = 1

i=1 i=1
 In cadrul acesteia, fiecare factor de analiza este evaluat prin intermediul unui coeficient
subunitar de importanta (Ki) si a unei note (Ni) de la 1 la 5. Astfel vom avea:

3,8 + 3,33 + 3,66 + 4 = 14,7

14,7 : 4 = 3,675

Aceasta valoare include firma Treasure in categoria firmelor cu potential ridicat de

dezvoltare.
 INDICATORI PERFORMANTA IMPORTANTA

A CAPACITATEA 5 4 3 2 1 3 2 1
COMERCIALA( 3,8)
X X
1 REPUTATIA
FIRMEI X X
2 COTA DE PIATA
A FIRMEI X X
3 CALITATEA
PRODUCTIEI X X
4 CALITATEA
SERVICIILOR X X
5 EFICIENTA
POLITICII DE PRET X X
6 EFICIENTA
DISTRIBUTIEI
X X
7 EFICIENTA
X X
PROMOVARII
8 EFICIENTA FORTEI X X
DE VANZARI
9 EFICIENTA X X
INOVATIEI
10 ACOPERIREA
CERERII

B. CAPACITATEA 5 4 3 2 1 3 2 1
FINANCIARA (3,33) X X
11 COSTURI/
DISP.CAPITAL X X
12 FLUXUL DE
NUMERAR X X
13 STABILITATEA
FINANCIARA

C. CAPACITATEA 5 4 3 2 1 3 2 1
PRODUCTIVA (3,66) X X
14 MIJLOACE DE
PRODUCTIE X X
15 ECONOMIILE DE
SCARA X X
16 CAPITALUL DE
PRODUCTIE X X
17 NIV. DE CALIFICARE
X X
FORTA MUNCA
18 CAP. PRODUCTIE X
CONF.GRAFICULUI
X
19 APTITUDINI TEHNICE

D. CAPACITATEA 5 4 3 2 1 3 2 1
MANAGER. (4,00)
20 CONDUCERE X X
VIZIONARA
21 NIV.IMPLICARE X X
ANGAJATI
22 FLEXIBILITATEA X X
ORGANIZATORICA
23 CAPACITATEA DE X X
ORIENTARE
Probabilitatea de succes
atractivitate Ridicat (a) Scazut (a)
Ridicat Oportunitati majore 1) Diversitatea agentilor economici.
(a)
1) Forta de munca ieftina si 2) Interes atat din partea guvernului
pregatita. cat si din partea investitorilor pentru
a dezvolta
2) Constructia unui cartier
rezidential in vecinatatea unui acest domeniu.
magazin al firmei.

3) Nivelul de calificare al fortei de

munca este ridicat in comparatie si