* ” ©2255 SEHK EEEEE TURBULENCIA Y PLANIFICACION SOCIAL Lineamientos metodoldgicos de gestion t de proyectos sociales desde el Estado J “Plenilicacor. Macsto Makio RoBIROSA GRACIELA CARDARELLI ANTONIO I. LAPALMA. CON LA COLABORACION DE SERGIO CALETIIndice Presentacién Capitulo 1: Hacia un nuevo paradigma de ta ‘algunas cuestiones bisicas = Gitica de ta planificacion social tradicional — Qué es un proyecio. = Estado y proyectos sociales, — Los actores Planificacién soci * Ka metodologia de gestin social planticada de pro- roximacién.... — Laestrategia operativa... — La secuencia ‘6gica de iratamicr Capitulo 3: La’ viabilizacion del proyecto (Primera etapa — Desarrollo conceptual, — Sobre Jos instrumentosy técnicas de apoyo. 1. Pre-diagnéstico de sitwacién. 2. Prefiguracién del Proyecto — Ejemplo de técnicas operativas.. Capitulo 4: Diagnéstico de Ia situacién (Segunda etapa) — Desarrollo conceptual — Sobre los instrumentos y técnicas de apoyo, F ylliaacién de la informacién documenta disponible 2-Andlisis estadisticos especiales con datos secundanios 3.Relevamientos especiales mn) 4. Entrevisias con informantes individuals, 5. Confrontacién de informantes.. " 6 Formulacién de la problemdtica de gestiin gue confronia el proyecto — Ejemplo de técricas operativas, I Diagndstico .. 2. Listado de problemas .Capitulo 5: Modelo problemiitico integrado (Tercera etapa) . — Desarrollo conceptual . : é — Sobre los instrumentos y técnicas de apoyo — Bjemplos de técnicas operativas.... Capitulo 6; Andlisis de actores y formulacion de estrategias (Cuarta etapa) — Desarrotlo conceptual . — Sobre los instrumentos y técnicas de apoyo . — Ejemplo de técnicas operativas... eaesseearirrs Capitulo 7: Programacién de actividades y recursos (Quinta etapa)... — Desarrollo conceptual — Sobre Jos instrumentos y técnicas de apoyo — Ejemplo de técnicas operativas... Capitulo 8: Ejecucién y monitoreo (Sexta etapa). — Desarrollo conceptual. — Sobre los instrumentos y técnicas de apoy — Ejemplo de técnicas operativas Capitulo 9: Evaluacign de resultados y procesos (Séptima etapa) — Desarrollo coqieptual 1. gPara quién se evaliia y para qué? 2. 2Qué evaluar?. 3. gCudndo y c6mo evaluar? . Sobre los instrumentos y técnicas de apoy mplo de técnicas opérativas Capitulo 10: Si, pero. Ja préctic Un compromiso poiit — Lo “micro""y to “macro”. — Aplicabilidad politica de la metodologia Los politicos. su — El miedo y la inseguridad de los técnicos... — Las resistencias socio-culturales.. — La impaciencia...... — La turbalencia de los pi — Los riesgos de la accion Bibliografia .. ° a ° « « ° e ° e ® ® ® e e o 61 61 65 68 5 16 81 85 89 89 91 1 95 96 101 101 101 102 104 106 108 ins 3 16 16 17 8 120 121 121 123, 125 Presentacion La Teorfa y la practics de la planificacién han sido alcanzadas por la criti- ca desde una variedad de Opticas diferentes. Sin embargo, existe una gran coincidencia en atribuir « una forma de planificar el no tomar en cuenta los intereses especificos de los destinatarios de sus acciones. Al ignorar su fun- cin agregativa de intereses, el planificador pierde su legitimidad como agen te en el proceso de formulacién e implementaci6n, y su producto, “el plan”, queda por lo tanto vacfo de contenidos y de referentes sociales concretos que Jo sostengan, En este libro se intenta recorrer ese espacio, la mayoria de las veces, “tur- bulento” de enhebrar ideas, acercar voluntades y juntar brazos; un camino intelectual para abrir el dobate y brechas que tengan consecuencias transfor- madoras en la préctica misma del proceso de planificacién. La construccién de un puente en la relacién planificador-beneficiario no es tarea facil y este }ibro, lejos de ser un “manual o recetario”, pretende ser un intento constructi- ‘Yo para debatir cémo mejorar la eficiencia y la equidad de importantes dsig- raciones financieras del sector piblico. UNICEF es los nitios. Los nitios constituyen el grupo social ms criscial en el desarrollo de una sociedad, en su posibilidad de transformacién y, al mismo tiempo, el grupo de més alta vulnerabilidad, particularmeme durante "el periodo comprendido entre 0 y 6 aos. Y los nifios delien ser, principal- mente durante las épocas de crisis y/o ajuste econémico, los principales bene- ficiarios de los programas sociales. Con esta publicaci6n, UNICEF pretende llevar al pablico amplio de té- ‘nicos, académicos y profesionales, una contribucién mas en su gempromiso: permanente de defender le infancia argentina, Dra. Havpée MARTINGZ DE OsoRIO ‘Representante de UNICEF para Argentina, Chile y Uruguay Buenos Aires, marzo de 1990.Prélogo Al Estado —y con él a buena parte de fa comunidad politica— se le plan- tea de manera creciente una “crisis de conciencia” respecto de su escasa efi. ¢acia en respuesta a las necesidades sociales y a ls ingentes costos y despet. dicios de recursos con que resuelve muy ineficientemente su planificasién social. El Estado, sobre todo a nivel nacional, mantiene costosos aparatos de pla- nificacién, pero aquellos programas y proyectos que logran salir “puertas afuera”, con algin aval politico y dotacién de recursos aparentemente sufi, cientes, las més de las veces no Jogran cumplir sus metas ni cualitativa ni Cuantitativamente, Con frecuencia se suspenden en algiin momento de su Proceso de ejecucién, incompletos por alguna decisién —o no decisin-— de Jas instancias politicas, provocada por conflictos politicos o Por las ineficien- ias registradas en su mismo procesamiento, Pero, con igual o mayor fre- ‘Cuencia, cuando estos proyectos son efectivamente. ejecutados, suelen crear ins problemas sociales, ambiemtales, econsmicos y/o politicos que los que solucionan. Esto es cierto en todo nuestro subcontinente latinoamericano, Desde hace unns diez o quince afios han proliferado en América Latina ‘experiencias “alternativas” Para la atencién de necesidades sociales de todo tipo y, sobre toda, en relaci6n con los sectores més carenciados. Estas expe Tiencias son conducidas con metodologias no tradicionales, en ocasiones desde organismos priblicos o con su participacién, las més de las veces desde crganizaciones no gubenamentales, con 0 sin el apoyo de organismos de ‘cooperacién internacional. Aunque existe una literatura creciente referida al tema en medios acadé- micos y una abundante bibliogratia descriptiva de tales ‘experiencias que cir- ula entre las innumerables organizaciones no gubemamentales que las ope- . Précticamente no existen en la Regién trabajos que capitalicen aquellas ‘experiencias en beneficio de las politcas y acciones del sector piblico, Esta publicacién se Propone pues comenzar a llenar‘dicho vacio, extra- yendo el aprendizaje metodol6gico derivado de las experiencias y adecuén- dolo a las caracteristicas y condiciones concretas del opcrador piblico, como Serer reerontribucién a que el accionar del Estado en este campo sea ms eficieme y eficaz. Para ello presentaremos los elementos fundamentales de una metodo- logfa concertada y participativa de gestion planificada de Proyectos sociales desde el Estado, Como tal, el presente texto va dirigido a funcidnarios, técnicos y adminis- tativos de los organismos Pertinentes de sector Piiblico que intervienen. en la ssion ¥ manejo de proyectos, programas y politcas sociales desde log ge les nacional, provincial Y municipal, Pero también va diri os politicos, Profesionales, dirigentes de organizaciones de la sociedad ivil, mica dé metodologias y experiencias ajenas, Enyre los antecedentes principales debe hacerse mencién muy especial a Robirosa ha estado ademés desarrollando una investigacion sobre “Metodo- {oata apropiada para la planificacién de asentamientee humanos"!, que ha incluido relevamierios y andlisis de metodologias altemativas aplicadas en tuna veintena de proyecios implementados en contextos socio-politcos muy variados y por agencias y configuraciones de actores sociales muy diversas. Los aprendizajes derivados de esta investigacion también han alimentado 1 desarrollo més reciente de la Metodologia FLACSO. ‘Aunque son muchas las vertientes que han contribuldo pues a esta “Meto- dologia FLACSO de Planiticaci6n y Gesti¢n Integradas”, ella representa pro- bablemente en Ia acwalidad la més acabada y amplia sinesis metodologica Gentro del enfoque de gestién planificada que aqui se propugna, aticulada, Participativa y con la presencia del Estado. El presente trabajo no puede jar de reflejar y reconocer pues su filiacién directa respecto de ella. ‘A este cuerpo de referencia debe afladirse la vasta experiencia de térreno ‘dquirida por Mario Robirosa y por Graciela Cardarellien el acompaftamien {0 de numerosos proyectos de accién social que, tributarios de aquella Meto. Gologta, se procesaron en forma articulada con distinas instancias y niveles 4 gobiemos. Por su parte Antonio Lapalma, actuando al margen de los pro- gramas de la FLACSO, ha venido desarrollando desde hace varios os expe- ‘iencias de intervenc:én y apoyo psicosociales en el contexto de proyectos de la misma fndole. Sus aportes metodolégicos y técnicos apuntan sobre todo a facilitar y potenciar el proceso de cambio planificado participativo y a identi. ficar y transferir las tabilidades y destrezas sociales pertinentes a los diversos Actores involucrados en las diversas etapas de gestiGn de tales proyectos > Las reflexiones que aqui se vuelcan no constituyen, precisamente, ian “manual”: no se describe paso por paso las actividades que deberfan seguirse para la formulacién © implementacién exitosa de proyectos sociales, ni se brinda recetas técnicas para su resolucién. Al contrario, este trabajo tiene un Cardcter introductorio, conceptual y, sobre todo, con objetivos formativos. ‘Aunque se presentan y discuten “tapas” de desarrollo de un proyecto y se sjemplifican y recomiendan algunas técnicas e instrumentos de apoyo, lo que se pretende es desarrollar’en los lectores una nueva forma de concebir su accionar dentro y desde el Estado, que los aliente a desarrollar nuevas con- 1986 y 1989); Robirosa, Kas 1984, 1986, 19874), (1988); FLACSO y APN. (1984), PLACSO/PBA (1985, | Karol, Robizosa y Rosenfeld (1964); La NASA (1988); Lin UNESCO/PLACSO... (1934); Rat (1989), 2 Ver: Lapalma (1988),duclas y estratogias mds apropiadas para la implementacién efectiva de sus Proyectos y programas, La metodotogia aqut delineada no es una construccién acabada. Es, por el contrario, un producto imperfecto, que refleja en alguna medida el estado actual de nuestro propio aprendizaje al respecto. Requiere de nuevos aportes Y ajustes que la refinen cada vez més.en un proceso abierto de aprendizaje que quisiéramos ver acumularse y consolidarse en forma compartida, en pris ‘mer lugar entre los operadores del sector pibligo, pero también en otros medios de la sociedad civil y en la comunidad académica, De allf que sugerimos también que su lecwura dé lugar a discusiones en ‘equipos de trabajo responsables de la gestiOn de proyectos concretos. Ello io sOlo enriquecerd el material aqut aportado y su apropiacién por cada uno, sino que facilitaré seguramente su adecuacién y ajuste a la préctica y la situa- cin conefetas enfrentadas ef cada caso. En el Capftulo 1 de este trabajo nos ha parecido importante discutir algiv- hos supuestos y problemas de la planificacién social tradicional desde el Estado, de modo de fundar con la mayor claridad posible los lineamientos concepttales altemativos sobre los que s¢ basan las claboraciones metodol6- a sicas que siguen’en los Capftulos subsiguientes. Del mismo modo pretendé- ‘mos despejar algunos maleptendidos demasiado generalizados respecto de la participacién, érmino que ebté tendiendo a desvalorizarse debido a su utiliza- cin irresponsable en-el discurso politico. Con ello estamos apuntalando el Surgimignio de un nuevo paradigma de la actividad de planificacién que ya ‘std asomando en las pricticas sociales en Latinoamérica y otras regiones del mundo ¢n vias de desarrollo, En los Capftulos 2.a 9 se presenta la Metodologia de gestién social pla- nificada de proyectos que propugnamos para mejorar significativamente el desempefio del Estado en tales emprengimientos. Una introduccién general a a Metodologia la describe bajo sus dos caras estrechamente imbricadas ¢ inseparables: una estrategia operativa descentralizada, concertada y participa- tiva, yuna secuencia légica —pero flexible— de etapas de procesamiento del Proyecto. Esta mutua interrelacién entre ambos aspectos obliga —respecto de {a planificacién tradicional— a reformular no s6lo la identificacién y secuen- Cialidad de etapas y los procedimientos técnicos de resolucidn e implementa- i6n del proyecto, sino que también implica camibios en las relaciones entre. 4os actores sociales invotucrados y en Ja definicién de sus respectivos roles ‘en dicho proceso. En los Capitulos subsiguientes exponemos cada una de aquellas etapas de jento del proyecto, identificando sus respectivos objetivos, desarro- Mando oro copings as sen, cen apts gi ‘vos que hacen a ta apiitud y adecuacién de los instrumentos y séenicas de ‘apoyo para proceser cada ¢iapa eilustrdndoto con algunos ejemplos. : ‘No todas las etapas del proceso han sido tratadas con igual extensién y *profundidad. Hemos puesto especial énfasis en aquellas que se alejan mAs de ticas ‘convencionales. Las iltimas, referidas a monitoreo, evaluacién 9 ake bio merecido quizés en este sentido un mayor an al carci introductorio de este libro nos Mlev6 a no abundar mis sobre ol tema: su importancia sustantiva justfica su tratamiento especifico en on bajo (actualmente en preparacién), sobre todo teniendo en cuenta lo inade- ‘cuado, insuficiente y/o poco atcesible de la bibliogtafia disponible al respec- to. * En el Capitulc final volcamos algunas reflexiones indispensables acerca tica de esta Metodologta y de sus implicancias. . aes extensiva, aunque muy incomplcta, bibliografia final, hemos reco- pilado fuentes habitualmente muy dispersas, como contsibucin a su difusién ya facilta los deseables inercambios. as personas posibilitaron que este trabajo se realizara y llegara a los isco Ee ilos no queremos dejar de agradecer Ia confi aa mas brindaron, af encomendarnos Ia trea, ta Subsecretara de la Mujer del Gobierno Nacional Argentino, en aquel momento a cargo de la Sra, Zita C. de Montes de Oc, y ls funcionarios de UNICEF que lo auspiciaron y cure ‘estos, en particular, al Dr. Eduardo Bustelo, Nuestro trabajo como a responsables no hubiese sido posible sin el inteligente y paciente desempe! del.Dra. Haydée Birgin como pesto y coordinadora dl equipo. Esperamos qie este texto no sea excesivamente oscuro ni trabajo: en todo caso todos ios defectos en este sentido can bajo nuestra exclusiva res: ponsabildad El Sr, Marcos Gémez y la Sra. Vivian Davies tuvieron la pest- da carga de descifrar algunos de nuestro manuscritos y Ia paciencia cribirlos bajo sus formas provisorias y final. Los AUTORES Buenos Aires, jutio de 1989. 7Capitulo 1 HACIA UN NUEVO PARADIGMA DE LA PLANIFICACION SOCIAL: ALGUNAS CUESTIONES BASICAS CRITICA DE LA PLANIFICACION SOCIAL TRADICIONAL La planificacién social desde el Estado ha venido proponiendo iradicio- nalmente: * una intervenci6n del Estado-en-alguno.de-sus-niveles (nacional, pro- incial, municipal) desde algin érea pertinente del Ejecutivo comes. pondiente; con los recursos propios de diversa naturaleza (humanos, financieros) que el Estado tuviese asignados a dichas éreas; * Con la autoridad + instrumentos de que dispone el Estado para inducir, controlar y/o restringir la conducta de los actores privad ae “todo ello en pos de objetivos y metas de bien comiin y de mejoramien- to de las condicicnes de vida de la sociedad o de un sector de ésta. materiales y Pero esta concepciéa tradicional se sostienen en nuestra realidad, 0 tico: funda en varios supuestos que no se ue no son deseables en un sistema democrd- * que el organismo planificador pueda definir con precisién aquello que implica “mejoramiento de las condiciones de vida" de su poblacién meta; {Que sea capaz. por si solo de establecer no solo las necesidades “objet vas” de aquella poblacién-meta, sino también el modelo o las presta- cciones que satisfarfan dichas necesidades, ue disponga de los recursos adecuados y suficientes para implemen- tar apropiadamente dicho modelo y/o dichas prestaciones; que pueda por sf solo desarrollar las azciones programadas y aplicar__ | Jos recursos asignados, sin ingerencia en contrario de otros niveles de gobiemo, de otros organismos del Estado, de otras fuerzas politicas 0 de otros actores no previstos de la sociedad; } que pueda imponerse sobre éstos sobre la base de sus instrumhentos de i | ‘autoridad y/o de poder preventivo 0 coercitivo. Ls fica ial tradicional responde pues a una concepcién que 8 siguientes raszos: i + fecnocrdtica, en cuanto que son los técnicos los que saben las priori- | dades socials, las necesidades objtivas, Ins mejores Solucioneey Tas + estrategias a aplicar para implementarlas; + ceniralisia, en cuanta considera al érea u organismo ejecutivo planifi- ‘cador como el tinico actor o el actor central de la intervencién; + awtoritaria, en cuanto se funda en la autoridad del Estado y su poder Coercitivo sin plantearse negociacién alguna con los dems actores iiblicos ni privados que pudieren estar involucrados en el sector de la realidad en que se pretende intervenir * poco realisra, en cuanto que supone: = que la formacién_académica de los técnicos y planiticadores les ° meves [as etpscades de reconocimiento objetivo suficiente de la realidad en todas sus dimensiones; en ca i Iamadas a watar; a — que sus propuestas, por la objetividad y legitimidad de sus metas y Ja racionalidad de su elaboracin, serdn de aceptacién universal y ‘no despertarén oposicién significativa —que no pueda set supera: da— de otros organismos, poceres o niveles del Estado 0 de inte reses politicos, econémicos, reivindicativos, etc, de otros sectores y actores del la sociedad civil; @ = Gue.el contexto del sector en que pretende insertar su accién serd relativamente estable y/o es predictible a lo largo del curso de eje- ucién del plan o proyecto; » — dispone y obtendré en el futuro los recursos adecuados y suficien- {es para llevar adelante su programacién hasta lograr las metas lanteadas, sin tener en cuenta lo vulnerable que resulta en socie- ades de escasos recursos la asignaciGn de éstos por el Estado a ___ ‘los sectores sociales, en competencia habitualmente perdedora con los sectores econémicos. : / 10 * que sok Bl fracaso de esia concepcién de la planificacién social desde el Estado se hha hecho evidente en nuestros pefses latinoamericanos, sobre todo en la dltima década, En realidad, un doblg fenémeno se produjo en el marco de las dificul- tades sefialadas, Por un lado, Tos proyectos y programas de accién social dise- ‘fados siguicron siendo postergados, no dotados de reCursos, no implementa- dos, modificados o interrumpidos en curso de implementacién o, si acaso eran. efeciivamiente imptementados hasta el final, generaban més problemas de los sionaban; y todo”ello”aunt en contextos socio-pollticos autoritarios y Tepresivos, que aseguraban mejores condiciones para la ejecucién de procesos ccentralmente planificados. Por otro lado, ante la insatisfaccién con la accién estatal, proliferaror. proyectos de accién social én Sectores populares, conduc dos por organizaciones no gubernamentales, con recursos nacionales ¢ intema- ‘cionales extra-gubemamentales y metodologias alternativas participativas, en muchos 2805 Con altos grados de éxito y notable efici ~ “Ung de Tos puntos Tocalés desde donde parte esta critica de la planifica- ci6n tradicional es la conciencia social creciente de que la realidad concreta, aquella en la que actuamos, es turbulenta e impredictible.' Ello es asf, por un lado’, porque hemos tomado conciencia en forma cre- cciente que en cada escenario concreto de intervenci6n, as{ como en su con- texto més amplio, se mueve y actia en diferentes direcciones un gran mtimero de actores sociales que persiguen intereses particulares y que no siempre sa- bemos identificar, con grados y bases de poder muy diversos, estableciendo, para ello cambian'es estrategias y alianzas que con frecuencia tienden a rede~ finir a través del tiempo, Por otro lado, iambién se han ido derrumbando muchas de las seguridades (racionales) adquiridas sobre todo en el'campo académico aplicadas a reali dades particulares, se ha probado que las mas dc las veces insuficientes {incorrectos), obténiendo tesultados, que no fueron de ningtin modo los espo- rados o perseguidos. En el mismo dmbito del desarrollo cientifico se esi ten- diendo asimismo a poner en evidentia la complejidad de los sistemas reales y ‘una continua expansién del campo de lo (atin no conocido) y (por conocer) ‘Ante esta situacién es impensable que equipos cientifico-técnicos puedan legitimamente diseftar estrategias suficientemente racionales y seguras de intervencién que Togren Ios resultados esperados de ellas, excepto, en ocasior nes;7en campos muy acotados y en procesos de cortos plazos. =-Como corolario de ello, somos cada vez. mas conscientes de que, como 1 mer y Tit (1972) | Ww tb° ° ° * a e ct} « ° ° ° « ° ® a ° ° » » 2 ® = * e a + a ° w sujetos de acciones, ejercemos, individual o grupalmente, escaso control sobre los procesos que modelan una realidad concreta en que pretendemos intervenir y, peor ain, s6lo podemos conocer estos procesos en forma de generalizaciones, muy tentativas y aproximativas, con enormds mérgenes de error en su aplicabilidad a nuestro campo particular de acci6n, Para cualquier sujeto social, pues, trétese de un individuo, una organiza ci6n, un grupo de intereses o una agencia de planificacién, la realidad concre- ta (y cualquier recorte de ella) no puede sino ser reconocida como turbulenta, rucionalmente los procesos dé la realidad o sus resultados, sino de ser capa cesfen cada momento de mantener alguna direccionalidad deseada en medio de aquela turbulencia Ilena de eventos imprevistos, intervenciones de otros y resulladoS no esperados de nuestras propias acciones. El problema central de. la gestiOn planificada, racional, se vuelve asf el de aprender a manejarnos y a actuar en medio de la turbulencia de los cortos plazos, sin perder nuestra direccionalidad en vista al mediano y mAs largo plazos. aprendizaje derivado de estas experiencias en lo que se refiere a la con- cepcién y metodologias de planificacién social, resulta un capital que wiene incorporindose paulatinamente a la esfera de Ins acciones estatales y a las tealidades de los ambitos gubernamentales. QUE ES UN PROYECTO En el campo del desarrollo social muchas de las acclones emprendidas por a poblacién giran alrededor de actividades para la satisfaccién de necesi- dads. Estos emprendimientos reciben el nombre de proyecias cuando impli- ‘an un conjunto de acciones organizadas a través del tiempo para la obten- cin de determinados resultados. En cuanto a proyectos sociales puede entenderse “lo social”, en sentido amplio: como todo Jo perteneciente a la sociedad 0 colectivo, En sentido res- tringido, se vincula generalmente al bienestar humano, es decir al mejora- ¢ miento de las condiciones de vida, ala distribucién més equitativa de los bie- nes materiales y socio-culturales, ‘ El bienestar humano se encuentra tradicionalmente. segmentado en “sec lores sociales” segdn las necesidades basicas de la poblacién: alimentacién, salud, vivienda, educacion, seguridad social, recreacién. etc, Esta visiOn sectorial que se refleja en el abordaje institucional de la politi- 2 Nuestro propésito central como plaificadores ya no puede ver et de rdenar b ca social se encuentra complementada por otra perspectiva, segiin la cual aquéllatende adirgirse predominantemente a grupos sociales 0 poblaciones sometidas a situaciones de carencia global o especifica. Este enfoque otorga Pues a “lo social”, un cardcter integrado poblacionalmente focalizado, Si, como sugieren algunos estudios?, las necesidades bésicas sor mutua- mente complementarias y no sustitutivas, en especial cuanto mAs bajo es el nivel de consumo de bienes y servicios, puede inferrse que todo proyecto social, aun cuando opere a partir de un tipo especial de carencia (por ejem- plo, salud), no puede desconocer la relacién de esa necesidad concreta con la problemitica global que afecta al grupo focal. A estas consideraciones debe affadirse que la falta de condiciones satis- factorias de vivienda, educaci6n, etc. es una forma de pobreza social; pero al Jado de ella existe la pobreza econémica y la pobreza politica, La primera se ‘manifiesta en los bajos niveles de ingreso y la segunda en la falta de partici- paci6n en las decisines que afectan a los interesados. . Si bien entonces lo social tiene una identidad especifica, es s6lo una dimensién dentro de una realidad multifacéica, que se implica en “lo econé- rico” y “lo politico”. Esta concepcicn se opone alas postara asstencalistas 0 paliativasresiduales, 7 Bajo esa perspctiva todo proyecto socal bs también: > Un escenario en el que interactian diferentes actores sociales: organi- zaciones populares, técnicos y funcionarios del Estado, organizacio- nes no gubernamentales, partidos politicos; ‘# tuna unidad de Ja planificacién social con coherencia interna y externa, ‘con tiempo y recursos acolados, que se inserta en procesos preexisten- tes de la reaiidad, en interaccién con contextos mas amplios y que modifica las relaciones de todo tipo entre los actores involucrados; © um espacio de intercambio de informacidn y de articulacion de grupos ¢ instituciones, en un juego de alianzas y resistencias, de negociacion y de incertidumbre; (>> wn dmbito para el aprendizaje social de todos los actores y particular- mente para la tansferencia de conocimientos y habilidades en materia de planificacisn y desarrollo organizacional que potencie a los sectores populares para interactuar con los otros actores sociales involucrados; 2 Tira), Rebivoe 1982), Di Filippo (198). 3 Demo (1980){[) — un proceso de elaboracién de diagnGsticos y estrategias de accién y de ‘'aplicacién, monitoreo y ajuste de dichas estrategias y de ejecuci6n de * To elaborado. ESTADO ¥ PROYECTOS SOCIALES En el campo de los proyectos sociales, el Estado puede jugar un rol muy importante: en principio como modelador del marco polfiico-institucional, Pero ademas como proveedor de recursos, dircccionador de su aplicacién y como estructurador de la agenda de discusién que oriente 1a participacién de los distintos actores. La éefinicién de gran parte de las decisiones de aplicacién, creacién y distribucién de los recursos en materia de politica social s¢ Vehiculiza gene- ralmente a través del sector piblico. Cada una de las éreas que lo componen, con sus competencias, con su I6- ica ¥ dinémica propias, se convierte asimismo en eparato de mediacién entre los procesos decisorios necesarios para la formulacién/ejecucién de los pro- ryecto’ sociales y los grupos definidos como "beneficiarios” de los mismos. Asf, el Estado se copstituye en un agente activo complejo que define los conteiidos de las politichs piblicas. Pero esta definicién se operacionaliza en lineas de programas y proyectos, dejando muchas veces un amplio margen decisorio ¢ interpretativo a los sectores y niveles intermedios que se desem- Peflan en el marco wct Estado. El fen6meno de heterogeneidad, multiplicidad de papeles y comporta- mienios de las unidades que integran el aparato gubernamental es particular- ‘mente evidente én el caso de las politicas sociales. Eso es asf debido a la complejidad interactiva y fragmentaci6n operativa de los campos que dichas unidades abarcan, a la presencia de acciones cuyos resultados sociales Gon de dificil medici6n en términos observables y a la ¢scasa tradiciGn en materia de evaluaciGn de proyectos sociales. Esta situacién’ se retroalimenta porque, por otra parte, los programas y Proyectos que se proponen surgen de hipdtesis de causalidad y de eficiencia social vulnerables en su fundamentacién. ‘Ademés, las organizaciones encargadas de los proyectos sociales son las ‘Que estin més debilitadas en materia de'recursos, estructura y capacidad ope- rativa y muchas veces sus téenicos, especialmente en el nivel nacional, se encuentran més inmersos en tas rutinas administrativas que en las tareas Sus- 4 ci6n del gasio gubernamental, En este, schtido, la ge Proyectos soci alin dea secon po i do romper ciertas inercias ue resulta obstaculizador, ‘otra parte, los organismos qu tian enfrentados a otros centros deci }ora una area n para propiciar tales adecuaciones, intentan- Que favorecen el mantenimiento di le un statu quo i diseftan proyectos sociales se encuen- sorios y administrativos que tienen gran ccidn asimétrica de poder. Asf, resulta indispensable tener : en cuenta los componentes decisori pacricos dels rye sociales, ncaporando tau coe Inicio de la gestion de los proyectos Z Se pete ase MP si ppc ne Bel Tr eetn is cOordinacién de agentes e insiuciones (otro punto ett vida de | ; Surge otro rol importante del técni- ' Por lo gener 10 general, es en tomo a uh proyecto concreto que pueden obtenerse 4 Sanbromisosefeetivos de prticipacion intesectoial los Jebordn hag set Rcuerdo real respecto de los objtivas comunes y de los roles que en ‘ce cumpliré durante el proceso de implementacin a i k A ; sien ademés ciertas definiciones previas a la gestion de un proyecto Social desde el Estado que con : puede mencionarse: 12 Condicionan el proceso. Entre los principalSSSSSFFSSESSSHSHESESES ESSE TESS: nes especificas, infraestructura, equipamiento, ete), — Gaistencia de jerarqufas funcionales y decisorias y de Procedimientos administrativos normatizados; ~ Gefiniciones polticas muy amplias, con algunas prioridades claves, ‘ue dejan mérgenes considerables de libertad a los decisores interme- dios y a los técnicos; Un aspecte, mos provinei 8 casos, m ficar sus demandas BestiOn de un proyecto social en el contexto del sector Participaci6n de actores. sociales con distintas racionalida. Organizaci6n, para lo cual debe negociar activamente ¢ ue estén fuera de su dmbito sectorial Este objetivo +s gencralmente compartido con lo ‘Que proporcionan los fundamentos “cientificos” on instancias politicas e 4 = g ; ; g 3 a a €8e caso los técnicos, los burScratas y los adi ‘as rutinas discriminadas de trabajo, del statu-guo, cen los acuerdos, sobre la base de las ensefianzas que veebone #l proceso mismo para optimizar los arreglos insttucionales, Esos Scuerdos cobran fundamental importancia a la hora de la implementacion ",local dg! proyecta, donde actores como el Ejecutivo municipal y el Legistati- ‘Vo +} consecuentemente, los partidos politicos— cobran fundamental importancia en cuunto a su participacign en los procesos decisorios que invo- lucra el proyecto. Es importante advertir que se ha considerado tradicionalmente que un proyecto social abarca de modo exclusivo la relacién entre dos actores: el Estadovy la poblacién-objetivo, Esta concepcién olvida‘ la presencia de otras organizaciones con poder, intereses y recurses como para producir impactos significativos en los escenarios donde se procesan los proyectos. Estas organizaciones, que tienen capacidad de accién y recursos propios y que deben identificarse segiin tipo de proyecto y drea geogréfica de influen- cia, pugden agruparse en las siguientes categorfas: — proveedores de servicios y empresas contratistas (particularmente importantes en los casos de vivienda y salud); — sindicatos; — organizaciones no gubernamentales de desarrollo social y/o asisten- ciales; — colegios profesionales ¢ institutos de investigacién; — sector informal: roles que cumple la familia, las relaciones de paren- tesco, de amistad y'le vecindad; — stupos de intereses afectados; — medios déConiunicacién, LA PARTICIPACION En numerosos proyectos sociales es postulada hoy Ia participacién de la Poblacién como una caracteristica dominante, aunque s6lo lo sea en forma declamativa. - 4m. Participar significa-tomar parte de algo con otros, significa repartir 6 entiar activamente ep la distribucién, Por Ia complejidad de la participacién, ella debe ser analizada con rela- ci6n a Ja cantidad de actores que participan, niveles, campos posibles y gra- dos de.Ja misma, iCuél es la participacién adecuada, la ideal, la viable? No es lo mismo partic ipar de la explicitacién de tos objetivos, de la cuantificacién de un pro- blema, de la ejecucién de actividades que otros decidieron o de la etapa final By de la evaluacién, cuando todo esté hecho. En este campo de desarrollo de proyectos, es importante saber responder a qué tipo de participacién se hace referencia. Una definiciGn de participacién integra tres aspectos: 2) formar parte, en el sentido de pertenecer, ser integrante; b) tener parte en el desempefio de acciones adaptdtivas; ©) tomar parte, entendido como influir a partir de la accién, Al referimos a la participacién debemos distinguir entre accién indivi- dual y accién colectiva, En esta titima, la presencia simulténea de personas implica comportamientos que se influyen mutuamente, la participacién debe {erier un componente de organizacién y se orienta por decisiones colectivas. La accién colectiva supone dos elementos: 1) un conjunto de reglas que determina la participacién en el proceso de decisiGn y 2) una regla de agrega- ccidn de las decisiones individuales que concurren a la formacién de la volun- lad colectiva.* Existen tres niveles de participacién, que varfan de una mds restrictiva a una més amplia, Estas se refiefen a: a) informacién: debe ser la necesaria en calidad y en cantidad, y la poblacién tiene que estar en condiciones de evaluar la informacion que maneja; ) opinién: corresponde a un nivel més complejo de participacién en la ‘cual los perticipantes pueden emitir opiniones sobre asuntos; supone tun nivel de participacién més amplio que la informativa. El destino de Ja opini6n podré ser la modificacién de decisiones o de acciones. En este. dltimo caso ta opinién alimentaré la certeza de los riesgos a que estén expuestos aquellos que deben decidir. La opinién tiene relacién con la informacién én ta medida en que esta iltima sea adecuada.y portant; ei ©) toma de decisiones: los participantes pueden decidir sobre sus propios asuntos, Jo que supone una adecuada y oportuna informacién, el reco- nocimiento de acuerdos, diferencias, mecanismos adecuados de discu- sin y de toma de decisiones. 4 istish (1982), 19 Beeenaaanaaanaaaannnn sss --establecerse cierta secuencia en el proceso de la toma de decisio- @ is. a) reconocimiento de problemas, actividades y tareas sobre las cuales se . toman decisiones; °}) informaci6n disponible sobre la naturaleza, magnitud, vinculaciones y ccontexto de los asuntos a decidir; ©) alternativas de interpretacién, decisién o accién; 4) intercambio © confrontacién de: informacién, opiniones y posiciones respect de los asuntos en materia de decisiones; «) toma de decisiones propiamente dicha; ion de los resultados, procesos y consecuencias de las decisio- nes y acciones ejecutadas. La participacion as{ contemplada tiene efectos de significativa importan- cia; que pueden sintetizarse ast: 1) Ias personas que cooperan en Ia elaboracién de las decisiones se ‘moestran mAs interesadas y envueltas en su ejecuci6n, no precisan sey” cconvencidas; 2) tas decisiones y los programas se enriquecen por la informacién, el ‘conocimicnto y la'éxperiencia de muchas personas; 3) tienen, por lo tanto, mayor probabilidad de correspondencia con las idades reales y, por lo tanto, también de ser eficazmente direc- stituye la pasividad por Ia partcipaci6n, se da a los parti~ la oportunidad de ampliar sus conocimientos y perfeccionar etencia, Por otro lado, podemos complementar los elementos anteriores con for- ‘mas de resolucién de la participaciG 8) cogestién: cuando las partes involucradas representan intereses par- cialmente convergentes; deben llegar a algiin grado de consenso sobre: las proporciones que les corresponde en Ia toma de decisiones; 5 Pranco (1979), 20 $3585 5HHSSEHHHEHEEHEFSEHEDEHSERSEHTED ) autogestin: corrésponde al supuesto de que ipde un Fun totalidad de las decisiones en una empresa de desarrollo coin, Con los elemertos anteriores podemos diferenciar una participaciin basada en la influencia social y en la toma de decisiones, de apace cidn simbélica, en la cual se ejerce un grado minimo de influencia,§ La participaciéa no es automética o espontanea: és necesario ui eprendi- zaje, entendiendo que la misma significa acciones que incrementerdn las Capacidades de los participantes para analizar Ia realidad e influir sobre otros Las situaciones politicas y sociales de orden general se constituyen en facilitantes u obstéculos de su viabilidad y condicionan asimismo los distin- tos niveles, grados y formas de participacién. Asimismo la partcipacién dard lugar a la apaticion de diferencias entre Jos involucrados, aiededor de las cuales tenderén a surgir conflictos, Hay otros aspecios complejos que deben tomarse en cuenta en el undlisis de la participacién, tales como los que se refieren a actitudes, valores y cre- encias de los actores involucrados, asf como aquellos aspectos grupales vin- culados a la interaceién, liderazgo ¢ influencias sociales y aun los propios del grupo como construccisn inconsciente, fenémenos todos que potencian o dis- ‘minuyen la particigacin, Pero no cabe desarrollar estos problemas en el con- texto de este trabajo, aloeal dgl proyecto, donde actores como el Ejecutive minicipal y el Legislati- Vo —y, consecuentemente, los partidos polfticos— cobran fundamental importancia en cuanto a su participacién en los procesos decisorios que invo- lucra el. proyecto, Es importante advertir que se ha considerado tradicionalmente que un proyecto social abarca de modo exclusivo la relacién entre dos actores: el Estadovy 1a poblacién-objetivo, Esta concepcién olvidai la presencia de otras ‘organizaciones con poder, intereses y recursos como para producir impactos significativos en los escenarios donde se procesan los proyectos. Estas organizaciones, que tienen capacidad de accién y recursos propios y aque deben identificarse segin tipo de proyecto y érea geogréfica de influen- Cia, pudden agruparse en las siguientes categorias: — Proveedores de servicios y empresas contratistas (particularmente importantes en los casos de vivienda y salud); icatos; — organizaciones no gubernamentales de desarrollo social y/o asisten- ciales; . — colegios profesionales e institutos de investigaci6n; cf — sector informal: roles que cumple Ia familia, las relaciones de paren- tesco, de amistad’ y'de vecindad; — Btupos de iptereses afectados; — medios de*Couunicacién LA PARTICIPACION En numerosos proyectos sociales es postulada hoy 1a participacién de la Poblacion como una caracteristica dominante, aunque s6lo Jo sea en forma declamativa. © 4 a. Participar significa-tmar parte de algo con otros, significa repartir entiar activamente ep la distribucién. Por la complejidad de la participacién, ella debe ser analizada con rela- Ci6n a la cantidad de actores que participan, niveles, campos posibles y gra- dos dela misma, 4Cudl ¢8 la participacién adecuada, la ideal, Ia viable? No es lo mismo participar de la explicitacién de los objetivos, de la cuantificacién de un pro- blema,'de la ejecucidn de actividades que otros decidieron o de la etapa final wf de Ia evaluacién, cuando todo esid hecho, En este campo de desarrollo de proyectos, es impdrtante saber responder a qué tipo de participacién se hace referencia. Una definicién de participacién integra tres aspectos: 2) formar parte, en el sentido de pertenecer, ser integrante; b) tener parte en el desempetio de acciones adaptdtivas; ¢) tomar parte, entendido como influir a partir de la accién, All referimos « la participacién debemos distinguir entre accién indi dual y accién colectiva. En esta tltima, la presencia simulténea de personas implica comportamientos que se influyen mutuamente, la participacin debe {erier un componente de organizacin y se ortenta por decisiones colectivas. La accién colectiva supone dos elementos: 1) un conjunto de reglas’ que determina 1a participacién en el proceso de decisiGn y 2) una regla de agrega- cin de las decisicnes individuales que concurren a la formacién de la volun- tad colectiva.* Existen tres niveles de particip una mas amplia, Estas se refiefen a: in, que varfan de una més restrictive a 8) informacién: debe ser la necesaria en calidad y en cantidad, y la poblacién tiene que estar en condiciones de evaluar la informacién que maneje; b) opinién: comesponde a un nivel mAs complejo de participacién en la cual los participantes. pueden emitir opiniones sobre asuntos; supone un nivel de participacién més amplio que la informativa. El destino cle Ja opinion podré ser la modificacién de decisiones o de acciones. En este dltime caso la-opinién alimentard la certeza de los riesgos a que ‘estén expusstos aquellos que deben decidir. La opinién tiene relacién con la informacién en la medida en qe esta titima sea adecuada y oportun; : ©) toma de decisiones: los participantes pueden decidir sobre sus propios asuntos, lo que supone una adecuada y oportuna informacién, el reco- nocimiento de acuerdos, diferencias, mecanismos adecuados de discu- sin y de toma de decisiones. 4 stsh (1982) 19 BPenenenanaaanaaannnnne ess ~~ -ne Ae Capfulo 2 LA MBTODOLOGIA DE GESTION SOCIAL PLANIFICADA DE PROYECTOS: UNA APROXIMACION CARACTERISTICAS GENERALES. La meiogotosia que sigue reconoce que Ia implementacién de un proyec- to de accién social no puede en general depender de un solo actor social pri- vado ai de un solo organismo piiblico, aun cuando éstos fueran designados formalmente tespongables. A su implementacién deben concurrir en forma Concertada diversos organismos, grupos y organizaciones cuyos apories son ctiticos para la implementacién eficaz y eficiente del proyecto, Para que dicha concertacién se manifieste en compromiisos y hechos con- Cretos es necesario que aquellos organismos y actores puiedan incorporarse 1o ‘més temprana y activamente posible al proceso de elaburacién del proyecto, Ello sin perjuicio de que puedan incorporarse otros actores a medida que avancen los process técnico-deeisorios que van modelando su implementa. cin, La metodotegia que aqut se propone (y que se expone en detalle més ade- ante) s6lo puede aplicarse en un espacio de articulacién multiactoral, cons- ‘truido en funcién del proyecto, para atacar concertada y solidariamente, y lo més eficaz y eficientemente posible, un problema social espectfico en un uni- verso de aplicacién particularizado. Nuéstro organismo piblico sujeto es un actor social que podré ser part- Cularmente significativo, pero que-no serd sino un actor entre varios. Incum- bbe al conjunto de dichos actores procesar el proyecto en forma participativa, crocientemente democrética, eficiente y eficaz. La articulacién continuada entre los actores da lugar a un proceso de aprendizaje, que se realiza en un doble plano: por una parte, ¢s un aprendizaje de cada uno de los actores; por 1 otro, ¢s un aprendizaje colectivo, del conjunto mismo como tal. Cada pati cipante, en con{rontacién con los puntos de vista de los demés, va enrique- iendo su perepeién e interpretacién del sector de realidad pertinente, va 23STHFSESSSCSS SSS SSSSSSESSSSSSFSSS SEIS aprendiendo’cémo funciona cada ‘uno de‘los otros’y va aprendiendo"ton-tos~~*"}| demds a realizar Ia tarea que se han propuesto. Este aprendizaje no esta exen— to de conflictos: no puede estaflo, en la medida en que cada actor social tiene posiciones € intereses distintos respecto del sector de la realidad y del rea problemética a que se refiere el proyecto. Los consensos que se logren serdn,, las mas de las veces, el producto de confrontaciones, negociaciones y resolu- cciones de conflictos. Pero estas confrontaciones, negociaciones y resoluciones de conflictos se ‘operarin, por 1o menos al principio, en condiciones desiguales de poder, de tad de influir en los procesos decisorios. Cada participante en la ges- ti6n del proyecto se incorpora al espacio de articulacién imbuido del poder ‘que surge de representar a un organismo o actor social particular, el cual con- ‘ola en cierto grado determinados recursos y/o capacidades més 0 menos cri- ticos para la implementacién del proyecto: éstas son sus bases de poder en relaci6n con fos otros actores involucrados, Pero ademés puede agregarse a éllo el control relativo sobre canales de comunicacién, gestién ¢ influencia exteins y el poder global que deriva de la posiciGn que aquel actor social jetce efectiva o potencialmente en la sociedad global. Dentro del espacio de articulacién, ese poder latente del organismo ¢'del actor social es intermediado por la o las personas que los representan. y que participan en el prqcéso politico-técnico de gestién e implementacién del proyecto. En gste seflido cuentan los conocimientos y capacidades de los Participantes concretos, su manejo de informacién, sus habilidades para rela- ionarse, influir y negociar con los otros. El procesamiento del proyecto incluye, pues, no s6lo aspectos téenicos cespecificos que hacen al problema que se quiere atacar, sino también aspec- tos politicos dg negociacién entre organismos y actores sociales diversos, en funcién de las sucesivas tomas de decisiones que hacen avanzar el proyecto cn sus etapas diferenciadas, y aspectos psicol6gicos y psicosociales de inte- racciGn conogeta entre personas. La Metodotog(a de gestién de proyectos que proponemos tiene pues nece- sariamente dos caras inseparables que se condicionan mutuamente a lo largo del proceso. Ellas son: a) una estrategia operativa y, b) ung secuencia Idgi- a de tratamiento del caso 0 de etapas a través de las cuales se procesa el proyecto, | LA ESTRATEGIA OPERATIVA La estrategia operativa incluye: ci6n de las tareas de gestion, i ‘Planificada que conf i on, it de truanento eimplemenicion ph tae Lun proceso constante de reflexi6n, evaluacién y apr pales ev 4 cepacidades, percepciones, etc, en relacién con el procesamien dq Droyecto y un entorno significativo, posiblitando ast una exec ry ‘iene yeficeca en su implementacin; - “un proceso compartido y crecientemente democ a ratico de tor peegen Telativas al procesamiento del Proyecto en todos sus pee = 8 y elapas: tal proceso no s6lo incorpora a los delegadosipresen. Bestion del proyecto, sino que exige ademés canales fluidos entre aquellos delegados/representantes delegate Y sus respectivasinuncias selon Tias institucionales. Sin ello no es posible facilit cee El espacio de artcuiaci i tlio por serdos maces Feat Propésito de viabilizar ¥ procesar c Momento puede concebirse un espaci Pr aquellos actors sociales més ei de su tratamiento, iio del pr formalizados 0 n0, feetuados con el ‘onjuntamente el proyecto. En cada io nuclear de articulacién, confoimado ticamente necesarios para la prosecucién 5 Y un espacio periférico de articulacién, integrado en prin- sino por erates sociales necesarios en instancias particulars, pero ae La arte Re implica parcipaciOn continuada en las decisiones. iblico acartcion mucler estaria upicamene consttuida por los organismos va ‘cioriales y de diversos niveles jurisdiccionales que fuesen perti- tes en relaciGn con el campo de actuacién del proyecto, las organizacio- H&S grupos de la comunidad a quienes va dirigido el proyecto (y que legiti- 25i tras organi- 4 podandesempetar un rol en su deionact)y ors Oran ree: Renan oa, go comrln res 0 capes Sone pte spn plement incluidos, por ejemplo, odor pseu Se ee obtenci ; ( de las ins- ene opine ees fe eS ess Dado que Ia paticipacién instinc ord sisfones que éstas tomen en cada , : nth tome desu pose dete Cntemplane el ea de aticulcin como paca aca emperaria ia que requiere renovaci6n explicita ipl en compromisos, Polo nto, puede también sufi pérdidas 0 slide deste Seer ncorracones de nuevos ecto, ssinios 70 sociales ei ; 5 tareas i ecto 2 reo oe rnin os sociales im LU las instuciones y actores ic Stlepados oepesenantes de Eos para ata el eas sone gue ttn ee ina diez, consyendo un grupo soil response de rece = jue pueda tomar la forma de un Com Ges, Es one aaa ee corks decisonesparciales que van ha ana ere cr bajo si aspecios eieas com extalgicos Y programas, ae cores soi aque ecsiones enativas sehen er lmen aaesaare idades por instancas deciorias de las respectvas org yre “nes o grupos representados. "De hecho Tos que realizn las 0 LA SECUENCIA LOGICA DE TRATAMIENT! li i 1808 encia fyca de tratamiento del eas implica una sere de pans » a Spree nemeara para ie vancano con et mfsimo deacon, cfiniencia y eficacia posibles en la.gestiémr ¢.implementac ‘proyect ef relative definidos de modos que son ‘objetivos de cada etapa podrian sex ie mos mene adiionales en activates nica de vlan tly mein embargo, bajo nuestro enfoque, secur ynsrumently do de reslucidn son muy diferentes: as diversas eps no son resus trelisiva ni tun predeminantemente por personal eee in 1g planificacién tradicional, sino en forma ence Ae eapecidades, oo y organizaciones muy heterogéneo en put intefeses, etc. 26 {a dindmica del grupo.operador del proyecto determinaré la Profundidad ¥ aleances de lo producido en cada tarea sucesiva y el momichio on que se asa a la tarca siguiente, Por ello, no hay criterios absolutos para determina cuindo una etapa ha sido suficientemente dlesarrollada, Es el rupo operador Guicn eval la suficiencia do o desarrollado y su uilidad para seguir adctan-- {©-con la trea siguiente; pero, par lo mismo, revisar lo producido en alguna tarea anterior, en funcién de hallazgos 0 pro. LAs clapas 0 pasos de la seciencia Iégica de tratamiento eben verse mis, comma indicativas de focos de atencién secuenciales que como areas acabadas Y Figurosas que pecmiten la realtzacion de ta ciapa siguiente, La decision Sobre el paso a ura etapa posterior estar slo supodiiaa una ‘evaluacién ‘grupal acerca de la suficiencia 6 no de lo prodiicid, El ticmpo es probablemente el factor més erica para ta implementacién de proyectos sociales: su tanscurso implica sien i pre costos crecientes, indis- Ponibilidad del'0 de los recursos (humanos, financiero ‘materiales, etc.) para ios Fines (costos de oportunidad) y también costos sociales que deriva, dela in de las necesidades y/o expeciati- erie aaBs ¥ 8 Sccucla de frustrcién. El tiempo es, pues, una dinsension ceftica en la evaluacin de la eficiencia del procesamiento de en proyecto, Pero es cierto que tambien los resulados indescables 9 incfcaces ne una len tener costos elevados presents 0 daranneBuren cl auste de tas acciones a os objetivos. Téngase en cuents que durante Ia espera cricen los Gosos de-no hacer. Y por otra parte, no hay ga anti alguna de quel solucién que finalmente se halle Sea la mis ‘apropiada, Para alcanzar decisiones prudentes es necesario acompanar e rocesa- renta del proyecto con una actividad continuada de evaluacion interna, reflexiva, voleada sobre el mismo proceso y sus resultados en enda cup, Para decidir elternaivamente sobre su profundizacién, el paso a la etapa Siguiente o la vucta hacia aus a otra etapa anterior que requiere wena comiplementacign, {Lt evaluacién del proceso es asf ura actividad que debe acompanar todas 27wor = 7 a 7 o ® oa las etapas y contribuir a que los errores que se hubiesen cometido sean come- gidos lo antes posible, de modo de minimizar el efecto negativo y limitar los costos consiguientes. En sintess, a eficiencia del proceso de gestiGn planificada de un proyecto cexige, por un lado, ejecutar acciones Jo antes posible, pare mantener el més estricto control sobre la dimensién tiempo, y, por otro lado, requiere el acom- paftamiento de todo el proceso con una actividad reflexiva, de evaluacién con- tinuada de Tos resultados parciales que se van obteniendo del propio proceso y dle cada etapa de Ia secuencia y de la direccionalidad general de este proceso. Las etapas de esta secuencia ldgica de tratamiento pueden ideniificarse corn gf a oF Vazacién det proyecto y consiucié del espacio de anticulaciSn para procesarlo; 2) diagndstico de la sivuadién e identificacién de la problemdtica de ges- on; 3) modelo integrado de los procesos ¢ identificacién de los puntos y pro- cea0s crfticas a atacar, 4) andlisis de actores sociales y formulacién de estrategias de acci (B Programaci6n de actividades, recursos y presupuestacién de la ejecu- cig; 6) ejecucién y monitoreo de la ejecucién; 7) evaluacién de resultados y proceso, balance del aprendizaje,-refina- miento de la gestin,) Los instrumentos de apoyo a utilizarse a lo largo del proceso de gestién planificada deben responder adecuadamente no s6lo a sus prop6sitos de resp- Jucién-de una tarea-en cada instancia de avance del proceso; sino también a las condiciones planteadas por Ja estrategia operativa. Para ello, estos instru- ‘mentos deben contar con las siiiientes caracteristicas: ) set pertinentes, es decir, que produzcan respuestas a las preguntas que icron lugar a su aplicaci6n; ¥) prover estas respuestas en forma oportuna, es decir, ¢n tiempos ade+ ‘cuados a la dinémica del proceso de gestién; no deben provogar tiem: os desmedidos de espera que se contrapongan a urgencias de proce~ samiento del proyecto; ; "Cada una de ets etapas de la sécienca sed ata por separado en secciones ponerore. 28 ©) ser comunicables, es decir, de ficil comprensién para la diversidad de actores que comparten articuladamente la gestién del proyecto, permi- lir a Jodos ellos decidir lo més fundada y democréticamente posible la aceplacién o no de sus resultados para incorporarlos en el proceso de gestiGn de proyectos; 4) ‘ser factibles desde el punto de vista préctico de su aplicacién, dadas Jas limitaciones de recursos, tiempo y capacidades en que se mueve la gestiGn del proyecto, Bajo esta Optica, las técnicas o instrumentos de apoyo no pueden ser el patrimonio de los técnicos que participan en el proceso, sino que deben ser lo suficientemente transparentes para todos, de modo de ser de utilidad general. Dado que algunos de los aportes técnicos requeridos por el procsso pue- den suponer inevitablemente instrumentos con cierto grado de complejidad Mhayor del manejable por todos Jos actores, deberd contemplarse en el espacio “de la articulacién nuctear una actividad de capacitacién que permita a los actores no técnicos apropiarse de dichos instrumentos de manera de com- prender su logica y opinar acerca de sus resultados. En el rea de Ia lanificaci6n y la ejecucién de los proyectos suele utili- zarse una pluralidad de técnicas grupales que facilitan la integracién ¢ inte- racci6n de los participantes, el tratamiento y resoluciéa de problemas, creati- vidad y toma de decisiones. Fue Kurt Lewin quien acuné-la nocién de "Dindmica de grupos” para dofinir: 1) la relaciér. interdependiente de los miembros de un grupo y 2) la vinculacién de esta relacién con los objetivos, las normas, valores, relacién con el medio ambiente que es observable en el comportamiento grupal, Este enfoque enfatiza el gardcter interdisciplinario de este campo de wa- __ baJ6 y la aplicabilidag de los.¢onocimientds.al mejoramiento de los grupos,. las organizaciones, relaciones humanas, etc. La expresiGn “dindmica de grupos” hace referencia: 1) a una ideologia preocupada por las formas y estilos democréticos de coordinar a los grupos, a los procedimientos utilizados para la resolu~ ci6n de problemas y toma de decisiones; 2) a un campo de investigacién permanente destinado a obtened conoci- ‘mientos sobre la naturaleza de los fenémenos grupales; 3) a una serie de técnicas para promover y coordinar el trabajo de los grupos. i 79|, “Esta altima caracterizacién es la mds divulgada, habienido una demanda reciente de “técnicds”, pero descontextualizaclas de sus marcos concepwuales. Son numerosos los trabajos dedicados a las tGenicas aplicadas al trabajo ie grupos; en cl campo de.la educaci6n?, al desarrollo de la creatividad, al cntrenamicnio grupal§, a fa educacién popular$ 0 como metodologéa para cl desarrollo organizacional. En cl cundro siguionte, a titulo s6lo iustrativo, se mencionan aquéllas ins usuales y tradicionales mencionando algunos de sus objetivos. Caracteristleas ‘Técnicas Grupales Prontover intercamio, fomentar la diseu- | + PeqUEsto axure Dé DIsCUSION tid, frverocer integraciGn. + Pumas 66 + Foro + Cowssiox + Sieanvo Prevencion de informacion ervinea, dco $a fuemts de romores, causes, Teanca BAL RUMOR ‘Pliminscion y dieminucign de temores, {miedo eineentslombre. “Ticmcn pe esa “Varna de decisiones Prinairs 66 + PequeRo cruPo De DIsCUSION Discusion oe canine ‘Stave Da ESTADO MAYOR ‘Teewica nossa UPA. ‘Promoclin de nuevas Was, renvidad i ‘Desarolio de hubilidedes, entrenamiento, | Prockso De iwcDexres ‘ormacion de iigentes. + Estupie ne casos + Rot paving "Deseubyrimeraciones. Posicones dg Jos | + TECNICAS socIOMGTRICAS Imionbrds. Subgrupon. ‘Promovercl desnrolio deat hablideder, |» TGOHCAS GSSTAITEAS + Rou earn 3 Anziew 1971), 23 Dany, Johnson, L (1970. 4 Sikes (1979, 5 Kinmten, Mller Schawars (1976). © Inde (1973). 30 Capitulo 3 Lg RS “ LA VIABILIZACION DEL PROYECTO (Primera etapa) El objetivo de esta etapa es poner en marcha el proceso de gestién social planificada del proyecto o, al contrario, abandonar la idea inicial de proyecto por ser de dificil « imposible implementacin (escasa o nula viabilidad). DESARROLLO CONCEPTUAL Partimos de a existencia de una “idea inicial de proyecto" que puede tener distintos orfgenes: 1, una demands de satisfaccién de alguna necesidad concreta expresada por portavoces de una poblacién necesitada, representativos o no, necesitada ante alguna instancia politica, técnica 0 administrative del organismo pablico al-que se considera interesado en intervenir en el problema plan- teado; 11. una demanda de accién proveniente de algin otro organismo piiblico del mismo v otrc nivel del Estado, det misma u otro poder institucional, expresada ante alguna instancia politica, técnica o administrativa del ‘organismaspblico en cuesti6n;, Tn 1m, una demaijda. de accién proveniente de instaricias internas de dich orga- rnismo pibtice sujeto; IV, una idea particularizada de proyecto proveniente de algiin o algunos ‘bros del organismo piiblico en cuestidn derivada 0 no de un progra- ma habitual, un plan o una politica general previas de éste. Dicha idea —o demanda, en su caso— debe ser sometida a pruebas y desarrollos que permitan alcanzar un juicio acerca de su desedbilidad, desu ‘factibilidad y. de 'a viabilidad préctica de su implementacién por parte de las instancias decisorias del organismo en cuestin y de los otros organismos au$$SSSSS5S5SSSS5HFESEHEFTESTESSHESESTESTTHTZSESG iblicos, organizaciones o grupos de la comunidad que pudieran estar invo- lucrados en ella. Necesariamente se da lugar a un proceso que puede concluir en sf mismo —con una decisién negativa del organismo sujeto o una poster- ‘gacion— o, al contrario, puede constituirse en la primera etapa de implemen- tacién de un proyecto afin o‘alternativo a la idea inicialmente planteada Esta etapa suele englobar, entre otras, algunas actividades que la planifi- cacién tradicional plantea como previas al desarrollo técnico del proyecto en 1 organismo: aunque bajo el presente enfoque estas actividades son realiza- ddas de modo diferente, esté de hecho en juego la priorizacién 0 no del pro. yecto, tanto como el andlisis de prefactibilidad técnica. Seqrin dénde se genera la idea 0 demanda inicial del proyecto, ésta puede © no requerir un primer paso destinado a evaluar el aval politico con que ‘cuenta por parte de las instancias decisorias del organismo en cuestién (que Namavemos “organismo sujeto”) y/o de los organismos demandantes. De no ar inicialmente la idea con el aval politico suficiente, deberé hacerse lo necesario para evaluar si es factible 0 no ganar 0 construr tal respaldo y voluntad politicos en o entre los organismos involucrados, incluyendo sobre todo al propio organismo sujet. Esto equivale a explorar Ia prioridad o deseabilidad que las instancias po- Iiticas otorgan a la idea de proyecto, La medida de la prioridad puede referit- ¢ s6lo a los objetivos generales que la inspiran o a las necesidades insatisfe- ‘monte incluido en la “idea” o a las estrategias que delinea o sugiere, o aun a 'h uilizacién oportuna de recursos disponibles. ‘Todas estas dimensiones deben ser exploradas y evaluadas comparativamente para que esté clara la naturaleza del aval concedido (en la medida en que se trata de un aval politi ©0) y qué es lo que en la idea se esta apoyando politicamente. Si la idea inicial no proviene de las instancias politicas decisorias’ del Organismo sujeto, es a este nivel que, en primer lugar, debe dirigirse la explo~ 4 ‘aci6n: en principio nada podré operarse desde el organismo sin el aval polfti, ©0'de sus instancias decisorias. Pero de igual modo, dado el cardcterjerérqui- co-de las estructuras estatales, es natural que aquéllas a su vez, para poder operat, equieran del aval politico de sus superiores en la estructura politica y/o institucidnal. Debe destacarse que el aval politico proviene de personas y no de los car- 32 £08 que ellas ocupan; si cambian las personas Politico debe renovarse, y para ello debers vol Solo con tales avales ieré posible proces Fact we eect Ot stores sociales necesaros para su desnrelloy ge, Gel mina $08 cuespostegislatvos, cro organises fblione exch el mismo w otto nivel, secn ellos actors extemos al Bouare, Totus elas xploraciouesrequerirn seguramente un proceso para conti voor, mia el aval poltico que had posible seguir adelante ove ch yecto. ereneetsri seguranente hacer spores adicioncles a dicho proceso. Que informen con mayor delle las instances dec : aldo se procura obtener y que respondan ue étas arn fndar 5 deisign yoongaro moa va eS Me EUS lantan 12 idea de proyecto deberd pues ser acompanada en estas gestones por proceso 108 siguientes elementos, segn las demandas que surjen et proceso: ‘que ocupan los cargos, el aval lverse a explorar y consolidar, sar el proyecto “puertas afuera”, de eegienéstico a cuadro de la situaciGn confrontado en el sector de a realidad a que se refiera la idea de proyecto, de mode fe permiir Apreciar su valor, su significacién y priridad (sus beneficios). in tentativa, somera pero eficiente, del proyecto en Fimadacencs Zesultados hipotticos, de modo de poder estimar apo. Fnadamente sus cosios en recursos humanos, materiales, econduren, financieros, etc; * jO4 aBortes extemos necesarios disponibles y/o accesibles para su plementacign, las fuentes posibles de dichos aportes y las entain, alas posibles para su captacin; dos ennPatibilidad cor politicas vigentes y otros programas y Proyec: {os en curso, y su viabilidad legal-institucional {i BemPos necesarios para obzener resultados intermediosy finales * [Bs resgos previsbles de suspensidn o deformacign del prover sel {apre de implementaién (resg0s politicos, econémicas, sevice ambientales, etc.) Su procesamiento exhausivo sin embargo se harden etapas stibsiguientes Sm Concertacién con los diversos organisms y actoes sociales pertineniaEn este sentido no conviene en esta etapa inicial producir avances dema- siad significativos en el disefto del proyecto, ya que éstos podrian traducirse cn 1d supresion de grados de libertad indispensables para encarar su gestion lulterjor participativa y negociada entre los diversos actores sociales que se pretende involucrar en él: dificilmente otro actor social se comprometerfa en 'un proyecto acabado, en cuyo disefio no participé. ‘Ademés de adecuarse a las demandas que puedan surgir en las gestiones para configucar el aval politico, conviene advertir que los elementos de juicio que Se producen en esta etapa constituyen una valiosa informacion duil para el organismo sujeto, en relaciGn con el eventual procesamiento del proyecto. Gomo se dijo antes, el aval politico debe construirse en primera instancia en ck interior del organismo sujeto, debiendo alcanzar los niveles jerérquicos ‘que posibiliten proseguir gestionando el proyecto “puertas afuera”. De no lograrse aquellos avales, la idea de proyecto quedaria abortada 0, por lo ‘menos, postergada en el organismo sujeto. Es conveniente que el aval politico se certifique formalmente, por ejem- plo, a través de una resolucién o directiva, aunque no siempre es ello posible. ‘Sin embargo debe tenerse en cuenta que un documento formal no representa necesariamente ni sustiuye a la voluntad y el compromiso politico de inter- venir efectivamente en el procesamiento del proyecto. En segunda instancia, habiéndose logrado la “luz verde", sera necesario Telacionarse con los otros organismos piblicos y/o actores sociales més criti- os en funcién del proyecto, para poder seguir proceséndolo. Estos habrén sido detectados con anterioridad en esta etapa, por ser indispensables al pro- yeeto, ya sea por su capacidad de accién politico- institucional y/o jurisdiccio- nal, por los recursos (inancieros, humanos, materiales, etc.) o canales espect- ficos que en alguria medida controlan, por ser destinatarios privilegiados del Droyecto y, por lo tanto, los mas aptos para direccionalizarlo hacia una solu- ¢i6n adecuada, o por simple conveniencia politica, Se trata aqui de facilitar y apoyar la articulacién entre todos aquellos 4iversos actores sociales y el propio organismo-sujeto, de modo que puedan €n Conjunto conducir eficientemente el proyecto a lo largo de su procesa- ‘miento. Aunque cada actor social tiene su propio espacio de accién, se procu- yard interrelacionar a aquellos diversos actores sociales en funcién del pro- yecto, en forma més o menos estable y comprometida. En sintesis, se wratard de construir un espacio de articulacién en que el proyecto especifico seré rocesado por aquel conjunto de actores eriticos. En él se expondrin, discuti- "én ¢ integraran los diversos puntos de vista, se iegociarén posiciones e inte- oe Fists y 8 claborarin los consensos-minimios que permitan ir avanzando en forma conceriada y eficiente en la formulacién, la implementacion, la direc, ionalizaci6n y el control de ejecucién del proyecto. \ ‘A medida que se avance en las gestiones consitutivas de ese eapacio de vara, renover continuamente el compromiso con los avances que se Saas efeetuando y asegurar la oficilizacin de las relaciones que los opera. dotes responsables vayan estableciendo en funcién del proyecto con nene Organisms piblicas y organizaciones no gubcrnamentales. En general ee Conveniente que les acuerdos que se van concertando se formalicen mediante ‘arias de intencién, convénios o documentos similares bi o multilaterales, Puede ser-tam3ién conveniente qie el espacio nuclear de articulacién fome la forma —como tengan capacidades técnicas para procesarlo, Es importante ademés que sus Spots a In gestion e implementacion del proyecto estén respaldados por la oluntad siempre enovada de las instancins polftcas de! organisme que de grupos u organizaciones no jerdrquicas, por Ia lizada de la representacién que ejercen: sin ello , no habriagarantia de que los compromisos tomados en el espacio de artivele, cign efectivamente 50 concreten. De allf, Ia necesidad de que cada miembro el comité de gestién mantenga siempre oportuna y fluida comunicacion de informacion y consulta con la, respectivas insiancias decisorias © grupos representados, a SOBRE LOS INSTRUMENTOS Y TECNICAS DE APOYO Lo instrumentos que puede ser necesaro aplicar en esta etapa son por lo general versiones preliminares,estimativas.o tentativas de instrumentos que serén aplicados més adelante en el proceso, con mayor profundidad y defn i6n, por el conjunto de los actores sociales involucrados en el procesamiento de! proyecto. Ahora, en cambio, serén aplicados slo por personal del propio Organismo sujeto, en respuesta a los requerimientos de los decisores cuyo 35c pretende obtener y, por lo tanto, con el alcance que tengan dichas das, De alli que se trate dé versiones reducidas, mas impresionistas oss. odos es importante tener en cuenta para su aplicacién los cri- rinencia, de oportunidad y de factibilidad que mencionamos ta que lo.que se pretende con la aplicacién de estos ins- sponder a preguntas concretas, explcitas o implicitas, que se i un funcionario polftico para tomar una decisiGn. El atario no pide que se te pruebe rigurosamente nada, sino que se le pro- ven de e de juicio suficientemente convincentes para fundar la deci- lido, Por Jo general no tendré tiempo para analizar tendrd necesariamente entrenamiento técnico espect- 's contenidos. De allf también que deba cuidarse: omunicabilidad de la respuesta que se brindars al destinatario, en len- ignaje comprensible y no jerga disciplinaria; la credibitidad det proceso que lev6 a dicha respuesta: es decir que la tecnica aplicada no tenga complejidades excesivas que podrian ocultar ‘contenidos tcnicos o aun iGeol6gicos de los que el interlocutor pueda woutiar ‘in esta etapa, a intervencién de los técnitos o planificadores tiene mas el wiictor de asesoramicato que de desarrollo técnico. Como asesores, esté per- itido «jue en el didlogo intervengan opiniones ms 0 menos subjetivas, Io ‘wojor fundadas posible, junto con informacién puntual “dura”, con aspiracio- de objetividad. Debe. tenerse en cuenta ademés que muchos de los aspec- ‘iv: sobre los que se podrd requerir tal asesoramiento son diffcilmente investi- jtables com rigor suficiente (aspectos politicos, motivacionales y valorativos, par ejemplo) ‘A continuacion se presentarén s6lo algunos lineamientos generales para i aplicacion, en esta etapa, de instrumentos y tenicas que més adelante son oseripios con mas detalle, 1 Pre-diagnéstico de situacion Su objetivo en esta etapa es realizar una reconstruccién exploratoria del 4 que se orienta la idea de proyecto, de modo de poder eva- ut sw necesidad respecto de ta poblacién meta y su prioridad comparada 6 con otros contextos de aplicscién u otros tipos de proyectos que esté imple- ‘mentando 0 proyecta implementar el organismo sujeto, Para ello serd recomendatle: ; ‘scotar el problema 0 necesidad que pretende solucionar el proyestes + evaluar su magnitud en la poblacién-meta; * evaluar su magnitud relativa en comparaciOn con el universo més am- pilio de aplicacién o con otras poblaciones a las que podria aplicarse; explorar la existencia de otros proyectos dirigidos a atacar el raismo problema en la misma poblacién y de otros proyectos propios y ajenos ue pudieran producir efectos positivos o negativos respecto de este problema; * dentificar organismos pablicos de los diversos sectores y nivelés con Tesponsabilidades en e] drea' problemética y organizaciones no guber- hamentales sectoriales o de la poblacién-meta que podrian o deberian star involucrados en la implementacién eventual del proyecto. Dados los condicionamientos de oportunidad y factibilidad en que se desenvuelve esta tarea, ella tenderé a basarse sobre sondeos exploratorios sobre 1a base de informaciGn secundaria y/o de informantes, Es un error frecuente, sobre todo en esta etapa, Ia realizacién de andli exhaustivos de la informaciéa secundaria disponible, Aparte del tiempo y esfuerzo que ello insume, las preguntas a las que se puede asi responder son muy limitadas. La acumulacién mds o menas convencional de elementos descriptivos no equivale a un diagndstico. Un diagnéstico tiene por objetivo evaluar la importancia absoluta y relat vya de un problema, las condiciones y determinantes internos y externos de su existencia, sus interconexiones con otros aspectos o problemas que afectan a 4a misma poblacién 0 a su coatexto, las potencialidades y restricciones que presenta Ja situacién confrontada para implementar alguna solucién al pro- blema (recursos materiales, humanos, financieros, capacidades, intereses Convergentes y conflictivos, instrumentos politico-institucionales, etc.) y Ios actores sociales concretos que podrian/deberian hacer aportes espectficos Para encaminarse a la solucién del problema. Se trata pues de una reconstruc cion valorativa de un sector de realidad particular, De hecho no existe por lo: Beneral informacién secundaria que permita responder a muchas de estas pre= untas y menos aun puede derivarse’de aquella juicios de valor como los que estén implicitos en la identificacién, ponderacién y andlisis de "problemas".ener 2° ‘lEnvesta etapa, la expioracién pre-diagnéstica debe dar respuesta a pregun- tas explicitas 0 esperadas por parte de los interlocutores y son éstas las que eben guiar las exploraciones. Con frecuencia interesarén sobre todo al deci- sor politico, las opiniones y evaluaciones que hacen del problema los grupos y orpanizaciones de la comunidad que lo padecen y, en especial, los funcio- narios de los organismos piblicos pertinentes de otros niveles jurisdicciona- les. También les puede interesar conocer la opinién.al respecio de parte. de especialistas en la materia a que se refiere la idea de proyecto. Esto implica entrevistar a informantes para indagar sobre sus interpreta-, ciones y evaluaciones de la realidad en que se insertarfa el eventual proyecto, ~ Luego es tarea del entrevistador contraponer Ia informacién ast obtenida de los distintos interlocutores, analizar sus convergencias, complementariedades y divergencias e interpretar los factores que pudieren estar asociados a estas ‘ihimas, tomando en cuenta los distintos puntos de vista desde donde cada interlocutor percibe y evaliia la realidad, Esta tarea equivale a una recons- truccién tentativa que el sujeto realiza del érea problemética, utilizando como ‘materia. prima lo transmitido por los diversos informantes involucrados en dicha éréa y aplicando a ello sus propios conocimientos, bpiniones y valora- ciones. Es probable que, al efectuar tal reconstruccién, el sujeto se plantee detesminadas preguntas que pueden ser respondidas total o parcialmente a través de la observacién directa y/o el andlisis de informacién secundaria existente, Otras preguntas no podrén ser respondidas sino por gnalogtas, teo- ra 0 simple opinién més o menos fundada del sujeto. EI pre-diagnéstico se elabora pues asf en un proceso iterativo de releva- miento de informacién objetiva y subjetiva, de aproximaciones sucesivas y de sintesis y evaluaciones lo mejor fundadas posible. Como subproducto del andlisis de la informacién y opiniones relevadas de los informantes, el sujeto €té al mismo tiempo obteniendo valiosa informacién sobre los diversos ac- tores sociales contactados, sus puntos de:vista, actitudes ¢ intereses respecto del area problemética que plantea la idea de proyecto. Esto permite una ca- racterizacién de dichos actores sociales y un mapeo de sus posiciones res- ecto del problema a atacar y eventualmente de estrategias posibles para ha- cerlo, De lo dicho surge la importancia que tiene la seleccién de informantes a centrevistar, siempre condicionado por el tiempo y los recursos disponibles y ‘a accesibilidad a aquellos informantes. Idealmente, la elaboracién de un pre- diagnéstico deberiaincluir 38 Fun contacto directo con la poblacién a ta:que va dirigida la idea de pro- yecto y con la comunidad local para una observacin directa del érea pro- blemética; pj" enlrevistas en el terreno con los actores sociales efectiva y potencialmente jp involucrados en ella o significativamente relacionados; entre esias entre. ng Yistas deberian incluitse personas involucradas “desde dentro” del rea Problemética (sector de actuacién y/o comunidad panticularizados) que representen una variedad de puntos de vista, as{ como también personas ave puedan conocer y opinar “desde fuera” acerca del érea problema, ave Tepresenten tambien ciertavariedad de puntos de vista respecto de alla. 3 En la medida en que Ia informacin relevada sea patrimonio de un sujeto {0 de un-equipo del organismo, compete a éste analizar, cvaluar y sinttizar 4 dichas informaciones en una suerte de relectura o reconstruccién de la reali. i, dad sobre la base de aquellos diversos puntos de vista y fragmenos, no nece. = Sariamente convergentes. En lo posible es aconsejable que dicha relectura se = Sfectde en equipo o grupalmente, de modo ide poder evitar la subjetividad de 8 un solo intérprete y sustituila en cambio por la-elaboracién intersubjetiva, Compartida, en el interior de un grupo. 2. Prefiguracién del Proyecio El prediagnéstico habré abierto el problema en componentes signficati- Vos y habré explorado lag potencialidades y restricciones existentes para su » solucién, 5 grtte también habréprovisto seguramente de pistas acerca de estrategias = Posibles, alternativas o complementarias, para su solucién total o parcial Para ello es conveniente-que, en las entrevistas en terreno efectuadas con ‘motivo del prediagnéstica, 8s exploren las vias de solucién que puedan entre ver los propios entrevistados; ello contribuiria a enriquecer la gama de vias de solucién que habré de evaluar el personal del organismo sujeto para pref gurar el proyecto. El propésito de esta prefiguracién tentativa del proyecto, como se dijo, es ¢stimar sus costos en reciirsos humanos, insumos materiales y econémicos, ‘dentificar las fuentes posibles de dichos aportes y las estrategias necesarias Para captarlos, Para poder cuantificar aquellos aspectos y ponderar estos 39