PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ

ESCUELA DE POSGRADO

PLANEAMIENTO ESTRATEGICO DE LA EMPRESA

FERRO ACEROS DEL SUR

TAF

PRESENTADA POR

Priscilla Canales Tovar

Tatiana Carpio Gutierrez

Rainiero Madariaga Alarcon

Arequipa, junio 2020

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Tabla de contenido
Capítulo I: Situación General Ferro Aceros del Sur..........................................................1
1.1 Situación General................................................................................................1
Capítulo II: Visión, Misión, Valores y Código de Ética...................................................2
2.1. Antecedentes.......................................................................................................2
2.2. Visión..................................................................................................................3
2.3. Misión.................................................................................................................3
2.4. Valores................................................................................................................3
2.5. Código de ética...................................................................................................3
2.6. Conclusiones.......................................................................................................4
Capítulo III: Evaluación Externa.......................................................................................5
3.1. Análisis tridimensional de las Naciones.............................................................5
3.1.1. Intereses Nacionales....................................................................................5
3.1.2. Factores de Potencial Nacional...................................................................5
3.2. Análisis Competitivo del País.............................................................................8
3.3. Análisis del Entorno PESTE...............................................................................9
3.3.1. Fuerzas políticas, gubernamentales y legales (P)........................................9
3.3.2. Fuerzas económicas y financieras (E).......................................................10
3.3.3. Fuerzas Sociales, culturales y demográficas (S).......................................10
3.3.4. Fuerzas tecnológicas y científicas (T).......................................................11
3.3.5. Fuerzas ecológicas y ambientales (E)........................................................11
3.4. Matriz Evaluación de Factores Externos (MEFE)............................................12
3.5. Ferro Aceros del Sur y sus Competidores........................................................12
3.5.1. Poder de negociación de los proveedores..................................................12
3.5.2. Poder de negociación de los compradores.................................................13
3.5.3. Amenaza de los entrantes..........................................................................13
3.5.4. Amenaza de los entrantes..........................................................................13
3.6. Ferro Aceros del Sur y sus Referentes..............................................................14
Capítulo IV: Evaluación Interna......................................................................................15
4.1. Análisis Interno AMOFHIT..............................................................................15
4.4.1. Administración y Gerencia (A).................................................................15
4.4.2. Marketing y ventas (M).............................................................................16
4.4.3. Operaciones y logística (O).......................................................................17
4.4.4. Finanzas y Contabilidad (F)......................................................................17
4.4.5. Recursos Humanos (H)..............................................................................18
4.4.6. Sistemas de información y comunicaciones (I).........................................18
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4.4.1. Tecnología/ Investigación y Desarrollo (T)..............................................19

4.2. Matriz Evaluación de Factores Internos (MEFI)..............................................19
4.3. Conclusiones.....................................................................................................20
Capítulo V: Intereses de Ferro Aceros del Sur y Objetivos de Largo Plazo...................21
5.1. Intereses de Ferro Aceros del Sur.....................................................................21
5.2. Potencial de Ferro Aceros del Sur....................................................................21
5.3. Matriz de intereses de Ferro Aceros del Sur (MIO).........................................22
5.4. Objetivos de Largo Plazo..................................................................................22
Capítulo VI: Proceso Estratégico....................................................................................24
6.1. Matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (MFODA)....24
6.2. Matriz de la Posición Estratégica y Evaluación de Acción (MPEYEA)..........25
6.3. Matriz Boston Consulting Group (MBCG)......................................................26
6.4. Matriz Interna Externa (MIE)...........................................................................27
6.5. Matriz de la Gran Estrategia.............................................................................28
6.6. Matriz de Estrategias versus Objetivos de Largo Plazo...................................28
Capítulo VII: Implementación Estratégica......................................................................30
7.1. Objetivos de Corto Plazo..................................................................................30
7.2. Recursos asignados a los Objetivos de Corto Plazo.........................................30
7.3. Conclusiones.....................................................................................................31
Capítulo VIII: Evaluación Estratégica.............................................................................32
8.1. Perspectivas de Control....................................................................................32
8.1. Tablero de Control Balanceado (Balanced Scorecard).....................................33
8.2. Conclusiones.....................................................................................................34
Capítulo IX: Conclusiones y Recomendaciones.............................................................35
9.1. Plan Estratégico Integral (PEI).........................................................................35
9.1. Conclusiones finales.........................................................................................36
9.2. Recomendaciones finales..................................................................................36
Referencias......................................................................................................................37
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Capítulo I: Situación General Ferro Aceros del Sur

1.1 Situación General

Ferro Aceros del Sur (FAS) se enfrenta por segunda vez a una crisis pero muy

diferente a la del 2008, porque es una recesión con origen exógeno porque se

desarrolló fuera de la esfera económica y financiera.

En el Perú el 15 de marzo, el Presidente Martín Vizcarra decreta estado de

emergencia, con orden de inamovilidad los domingos y toque de queda durante

las 20:00 horas del día hasta las 05:00 horas de la mañana siguiente, el inicio

varía dependiendo de la región.

FAS está continuando con sus actividades a puerta cerrada, los clientes hacen

los pedidos vía telefónica, recogen los materiales a la ferretería, el pago se hace

en efectivo y la cantidad de personal no ha variado siguen siendo dos, quienes

han recibido la indumentaria de seguridad para continuar laborando. En cuanto

a las ventas de sus productos, aumentaron S/.1.00 Sol a cada uno y no

proporciona boletas ni facturas a los clientes que aún continúan laborando y no

han decidido cerrar por la coyuntura para evitar la rendición de cuentas a la

SUNAT. También agregar que se venden más insumos y materiales

complementarios del sector publicitario como focos led, lonas, tintas, etc.
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Capítulo II: Visión, Misión, Valores y Código de Ética

2.1. Antecedentes

La empresa Ferro Aceros del Sur (FAS), es una empresa individual de

responsabilidad limitada, fundada en el año 1990, en la ciudad de Juliaca,

departamento de Puno.

Antes del año 2008 FAS tenía cuatro almacenes y más de 240 ítems para la

venta, los productos eran diversificados y dirigidos a todo el sector de

construcción y metalmecánico, con un alto stock. Las ventas anuales superaban

los dos millones de soles, por lo que fue considerado un empresa primeros

contribuyentes (PRICO), después de la crisis del 2008 la economía del Perú se

desaceleró hasta llegar al 1%, los precios de los metales se desplomaron

rápidamente (Matt, 2015), provocando pérdidas significativas en FAS por la

desvalorización de los productos en stock

La demanda de los productos se redujo, empeorando la situación de FAS, por lo

que la empresa se vio obligada a pensar en quebrar, pero con tanto stock, había

que liquidar por lo que una quiebra se vio postergada, en el proceso de

liquidación se observó una crecida de la demanda de productos de las empresas

dedicadas al rubro de la publicidad que usan los productos como armazones

para sus productos luminosos; estas empresas dedicadas al rubro de la

publicidad luminosa, tuvo gran demanda por lo que los alrededores de FAS se

llenó de varias empresas de este rubro por lo que la demanda de estos productos

empezó a crecer. Fue así que FAS decidió abandonar los demás ítems de

ferretería y sólo centrarse en abastecer a estas empresas.

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2.2. Visión

En el 2025 tener dos sucursales en las ciudades de Cuzco y Puno; y ser la

primera opción para mis clientes donde encuentren todos los insumos y

materiales para sus trabajos publicitarios.

2.3. Misión

Empresa familiar con altos estándares éticos que comercializan productos

metalmecánicos de ferretería a bajo costo, utilizando el programa de facturación

de la SUNAT, teniendo sus operaciones en la ciudad de Juliaca.

2.4. Valores

 Ética empresarial: Actuación empresarial contraria a actos considerados

inmorales (Martínez, 2011)

 Honestidad: Actuar correctamente y transparencia en los negocios

(Fischer, 2008)

 Moral: Comportamiento respecto al bien o al mal (Ferrer, 1997)

 Justicia: Obrar y juzgar respetando la verdad (Sandel, 2011)

2.5. Código de ética

 La sensibilización y el compromiso para promover que todos los

empleados se involucren en la ética, en todos los niveles.

 Promover una cultura de diálogo y transparencia.

 Todos los colaboradores deben seguir la declaración de la misión.

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2.6. Conclusiones

FAS es una ferretería familiar que después del 2008 decidió especializar sus

productos al sector publicitario y continúa haciéndolo porque el rubro

publicitario en la ciudad de Juliaca sigue creciendo.

Frente la nueva crisis global por la que se atraviesa, FAS labora a puerta cerrada

con los debidos cuidados en salud que debe tener la gerenta y el almacenero,

habiendo conversado previamente con sus clientes para indicar la modalidad de

compra y venta que se realizará frente a la actual coyuntura.

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Capítulo III: Evaluación Externa

3.1. Análisis tridimensional de las Naciones

3.1.1. Intereses Nacionales

“Son aquellos aspectos que a un país le interesan fundamentalmente y que

desarrollan una serie de estrategias para alcanzarlos a cualquier costo”

(D’Alessio, 2008, p. 96).

Actualmente, el Perú no cuenta con un plan estratégico, por tal razón sus

intereses nacionales no están consignados en un único documento, y los planes

estratégicos sectoriales no reciben un seguimiento de los involucrados (Cubas,

Miranda, Porras & Rojas, 2012).

3.1.2. Factores de Potencial Nacional

Para determinar el potencial nacional en función de fortalezas y debilidades, es

necesario analizar los siete dominios planteados por D’Alessio (2008): (a)

demográfico, (b) geográfico, (c) económico, (d) tecnológico y científico, (e)

histórico-psicológico-sociológico, (f) organizacional-administrativo, y (g)

militar (p. 97). A continuación, se desarrollan cada uno de los dominios

mencionados:

 Demográfico: La población de Juliaca asciende a 276,110 según el

último censo nacional del 2017: XII de población, VII de vivienda y III

de comunidades indígenas (INEI, 2017)

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 Geográfico: Juliaca es capital de la Provincia de San Román en la

Región Puno, que se encuentra ubicada a 3825 m.s.n.m., en la parte

central de la gran meseta del Kollao que ocupa el área comprendido entre

las cadenas Occidental y Oriental de los andes meridionales o Andes Del

Sur, presenta un clima frío y seco. Las temperaturas pueden bajar hasta

los 10 grados bajo cero y llegar a 18 grados durante el día. Su actividad

principal es el comercio, por Juliaca se pasa imprescindiblemente para

llegar a Bolivia, cuenta con un terminal de trenes y buses (Edu.Prod.,

2009).

 Económico: El Perú es primer productor de (a) oro, (b) plata, (c) zinc,

(d) estaño y, (e) plomo; segundo productor de (a) cobre, y (b) molibdeno;

uno de los principales exportadores textiles (con prendas de alto valor);

poseedor de la mayor riqueza y variedad biológica; tercer país por su

extensión en Sudamérica; y segundo por su área de bosques naturales

(PROINVERSION, 2012)

 Tecnológico y científico: El Consejo Nacional de Ciencia, Tecnología e

Innovación Tecnológica (CONCYTEC), (2018) es la institución que

promueve la generación de conocimientos científicos y tecnológicos

mediante la Ley Marco de Ciencia y Tecnología N°28303.

La inversión del estado peruano en la educación alcanza el 3.5% del PBI

en el 2019, lo que le convierte en el país con la menor inversión en la

región (Yzusqui, 2019).

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 Histórico-psicológico-sociológico: El reto de las empresas peruanas es

grande, sobre todo las empresas familiares que se estima que sólo un

15% de ellas llegan a la tercera generación ello porque es difícil generar

consensos y cumplir con las expectativas de todos (Gil, 2019).

 Organizacional-administrativo: Según la Constitución Política del

Perú, vigente desde el 29 diciembre de 1993, el Estado cuenta con tres

Poderes: (a) Poder Ejecutivo, que comprende al presidente de la

República, jefe de Estado y quien personifica a la nación, elegido por

sufragio directo para un periodo de cinco años, y, de la misma manera,

con los mismos requisitos y por igual periodo, dos vicepresidentes; (b)

Poder Legislativo, que comprende al Congreso de la República, que

consta de una sola Cámara de 130 congresistas, elegidos para un periodo

de cinco años; y (c) Poder Judicial, que comprende a la Corte Suprema,

Cortes Superiores, Juzgados de Primera Instancia, especializados en lo

civil, penal, laboral, agrario, del niño y el adolescente, Juzgados de Paz

Letrados. Además de los Poderes señalados, existen organismos

autónomos tales como: (a) el Tribunal Constitucional, (b) el Ministerio

Público, (c) la Contraloría General de la República, y (d) la Defensoría

del Pueblo. En el ámbito descentralizado, el Estado peruano tiene: (a)

instituciones públicas descentralizadas, (b) empresas estatales, (c)

gobiernos regionales, (d) municipalidades provinciales, y (e)

municipalidades distritales (Cubas, Miranda, Porras & Rojas, 2012).

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 Militar: En 2020, el presupuesto militar del Perú se incrementará en 1%

que representa 5, 053 millones de soles, los que abarcan todas las

necesidades militares; en el 2017 el ejército invirtió 4.81 millones de

dólares destinados para la recuperación de bases en el norte, ello

aprobado por el Ministerio de Economía y Finanzas, dicho dinero se

transfirió al Ministerio de Defensa, se rehabilitó el batallón de infantería

Motorizado Pucará N° 37 y el agrupamiento de artillería Coronel José

Joaquín Inclán (Watson, 2019).

3.2. Análisis Competitivo del País

El análisis competitivo se realizará en base al modelo de la ventaja competitiva

de las naciones de Porter (2009), que se basa en cuatro aspectos: (a)

condiciones de los factores; (b) condiciones de la demanda; (c) estrategia,

estructura y rivalidad de las empresas; y (d) sectores afines y auxiliares:

 Condiciones de los factores: El Perú se caracteriza por su abundante

producción de recursos minerales, pero también se ubica entre los

primeros productores de (a) oro, (b) plata, (c) cobre, (d) plomo, (e) zinc,

(f) hierro, (g) estaño, (h) molibdeno, e (i) teluro, entre otros (Ministerio

de energía y minas, 2020), la balanza comercial registró superávit de

USD 283 millones en enero del 2020 y el PBI minero se contraerá 3%

por impacto del coronavirs al igual que el sector pesca y turismo

(Balanza comercial, Diario Gestión, 2020).

 Condiciones de la demanda: El Banco Central de Reserva del Perú

(BCR) informó que el 2019, la demanda interna creció en 2.3% ; la

inversión privada se incrementó en 4%, se dio un incremento de la

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inversión en 24.2% pero en marzo del 2020 se prevé una caída de 3%

(Lezama, 2020).

 Estrategia, estructura y rivalidad de las empresas: Del Carpio,

Mendo, y Torres (2012) publicaron la información de Competitividad

Anual (WCY) del International Institute for Management Development,

una de las más importantes escuelas de negocios del mundo, el ranking

para el año 2012 de las economías que evalúa, y situaron al Perú en la

posición número 44, mientras que ocupó la posición número 43 en el

año 2011.

 Sectores afines y auxiliares: Cubas, Miranda, Porras & Rojas (2012)

afirma: “En el Perú, no existe una vinculación estructurada de las

empresas que componen las distintas cadenas de abastecimiento, y la

presencia de clústeres es baja” no obstante nuevas y pequeñas empresas

se han consolidado en el crecimiento de la economía peruana.

3.3. Análisis del Entorno PESTE

3.3.1. Fuerzas políticas, gubernamentales y legales (P)

El Presidente Martin Vizcarra declara el 15 de marzo del presente año Estado de

emergencia por las graves circunstancias que afectan la vida de la Nación a

consecuencia del brote del COVID-19, mediante el Decreto Supremo N° 044-

2020-PCM, que restringen al actividad comercial entre otros aspectos. El

Decreto Supremo mencionado ha sido prorrogado continuamente con el fin de

alargarse el Estado de Emergencia hasta el 30 de junio.

Mediante la radio de la región Onda Azul, han realizado un llamado a las

autoridades de Puno para solicitar la reactivación de la economía en la región.

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3.3.2. Fuerzas económicas y financieras (E)

El Presidente Martín Vizcarra dictó medidas complementarias destinadas al

financiamiento de la micro y pequeña empresa y otras medidas para la reducción

del impacto del COVID-19 en la economía peruana, el Decreto de Urgencia

N°029-2020, donde indican a los empresarios el procedimiento a seguir para

solicitar el financiamiento otorgado por un fondo de apoyo empresarial.

En el sistema financiero de Puno, el BCR indica que el crédito total en la región

creció 4,5% interanual en términos nominales debido a mayores créditos a

personas (8,3%) y a empresas (2,6%).

3.3.3. Fuerzas Sociales, culturales y demográficas (S)

Según el Ministerio de Salud (MINSA), la cantidad de pacientes confirmados

que contraen el virus en la región de Puno son de 392; además desde el DS

N°044-2020-PCM y sus modificatorias que indican el aislamiento domiciliario,

la restricción vehicular y de transporte público. La población aún continúa sin

respetar el distanciamiento social y no implementa de forma correcta las

medidas sanitarias y de seguridad para poder laborar.

La Organización Mundial de la Salud (OMS) y el Ministerio de la Salud del

Perú (MINSA) mantienen sus respectivas páginas webs con medidas de

protección básica para los ciudadanos, inclusive el MINSA cuenta con una

autoevaluación en su página web, para quienes especulan tener el virus.

En el país se ha registrado grandes migraciones a sus regiones de origen por la

ausencia de ingresos económicos y de trabajo; así también hasta el mes de abril

se reporta que 42% de peruanos se quedó sin trabajo y alrededor de 5200

 11

empresas han solicitado acogerse a la modalidad de suspensión perfecta de

labores (RPP, 2020).

3.3.4. Fuerzas tecnológicas y científicas (T)

Si bien el sector de las Tecnologías de información y Comunicación (TIC) han

sido beneficiadas con la actual realidad; en la apertura de tiendas virtuales,

utilizar las app, banco por internet y agentes para los pagos respectivos; sin

embargo no todas las empresas las utilizan de forma voluntaria con el fin de

disminuir el contacto.

Por otra parte, el CONCYTEC a través del concurso “Proyectos Especiales:

Respuesta al Covid-19”, seleccionó propuestas orientadas al desarrollo de

vacunas, terapias, respiradores artificiales, kits y apps de diagnóstico rápido,

entre otras iniciativas, que recibirán hasta S/ 350 mil cada una. (Gestión, 2020)

Otro asunto que nombrar, es la banda ancha de internet que por la coyuntura es

utilizada a una mayor magnitud que antes, y sucede que suele fallar debido al

tipo de territorio geográfico con el que cuenta el país y las pocas antenas que

existen a nivel nacional.

3.3.5. Fuerzas ecológicas y ambientales (E)

Como las actividades comerciales han sido restringidas o reducidas, la escasa

circulación de las actividades primarias y no primarias, ha demostrado

considerables mejoras y sin precedentes de la calidad del aire.

Mientras que otras regiones del país es más evidente no sólo la calidad del aire,

sino también la calidad del agua y la migración de ciertas especies de la fauna

silvestre.
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3.4. Matriz Evaluación de Factores Externos (MEFE)

Factores determinantes de éxito Peso Valor Ponderación

Oportunidades

1. Sector publicitario en crecimiento. 0.3 4 1.2

2. El consumidor es sensible al precio. 0.15 3 0.45

3. Migración a servicios tecnológicos. 0.05 1 0.05

4. Aumento de créditos empresariales. 0.1 1 0.1

Amenazas

1.Restricciones para laborar 0.05 2 0.1

2. Crisis global económica y sanitaria. 0.15 3 0.45

3. Cierre de empresas y desempleo. 0.15 1 0.15

4. Trabajo informal por el covid-19 0.05 3 0.15

3.5. Ferro Aceros del Sur y sus Competidores

“El análisis de las condiciones competitivas e industriales es el punto de

arranque para evaluar la situación estratégica y la posición de una organización

en el sector y los mercados que la componen” (D’Alessio, 2008, p. 138). Según

Porter (2009), existen cinco fuerzas que moldean la competitividad de un

sector.

3.5.1. Poder de negociación de los proveedores

Los proveedores de FAS son Corporación Aceros Arequipa S.A. con RUC

20370146994 con dirección legal Car. Panamericana Sur Nro. 241

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Panamericana Sur- Paracas – Pisco y Empresa Siderúrgica del Perú. S.A.A. con

RUC 20402885549, con dirección legal Av. Santiag Antunez de Mayolo Nro.

S/n Z.I. Zona Industrial – Chimbote – Ancash. Al ser los dos únicos

proveedores, su poder de negociación es alto.

3.5.2. Poder de negociación de los compradores

Los compradores son empresas dedicadas al rubro de la publicidad, por lo que su

poder de negociación es bajo, estas empresas no compran en altos volúmenes.

3.5.3. Amenaza de los entrantes

Tanto Corporación Aceros Arequipa S.A. como Empresa Siderúrgica del Perú.

S.A.A. tienen productos de metal de alta precisión por lo que no existen

amenazas de productos sustitutos.

3.5.4. Amenaza de los entrantes

La zona donde se encuentra FAS es conocida por las empresas de publicidad por

lo que la amenaza de los nuevos entrantes es baja.

3.5.1. Rivalidad de los competidores

Dado que las grandes ferreterías cerraron y otras se fueron a la circulación por lo

que en la zona cerca a FAS no hay otras ferreterías por lo que la rivalidad es

baja.
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3.6. Ferro Aceros del Sur y sus Referentes

Se ubicó a FAS con empresas similares con respecto a (a) ubicación, (b)

características de los clientes, y (c) variedad de productos.

Para la ubicación, vamos a compararlo con Difesur ubicado en la Av. Dolores

127 Lote 5 - J.L.B Y Rivero – Arequipa. Sus clientes son personas y empresas

que requieren productos dedicados a las instalaciones eléctricas. La variedad de

productos es limitada sólo a instalaciones eléctricas.

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Capítulo IV: Evaluación Interna

4.1. Análisis Interno AMOFHIT

4.4.1. Administración y Gerencia (A)

FAS es una empresa familiar en el que la gerencia está compartida entre madre e

hijo, en la cual la gerente presenta un estilo de liderazgo transaccional -

situacional, a pesar de la crisis del 2008 se mantuvo la imagen y prestigio de la

empresa y la relación laboral entre ambos mejoró en la toma de decisiones y la

buena reputación de la gerencia continuo frente al mercado y a su red de

contactos, contando con más de 20 años a lado de un equipo directivo con

experiencia y calidad. La buena reputación es el resultado de la práctica de un

gobierno corporativo transparente y socialmente responsable en la venta de sus

productos.

En cuanto a la planeación, la gerente general declararía a FAS en quiebra

después de la crisis del 2008, pero al analizar el comportamiento de la demanda

y observar nuevos mercados, es que decide redireccionar la empresa hacia un

nicho de mercado, el de la publicidad. Con éste cambio en el redireccionamiento

las ventas permanecen a un bajo costo, ofreciendo productos de diferentes

calidades con previa explicación al comprador.

Con respecto a la organización, la gerencia mejoró la unidad de comando para

una mejor toma de decisiones entre madre e hijo, y a su vez mejoró la

delegación de autoridad y homogeneidad de funciones. Por otro lado, la

dirección de FAS tiene una buena gestión debido a la comunicación y trabajo en

equipo que cuenta la gerencia; a su vez la coordinación de FAS se desarrolla de

mejor manera debido a las relaciones laborales y buenos salarios; para finalizar
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la función de control de FAS fue modificada después de la crisis dando como

resultado, el control de inventarios, de calidad y de costos.

4.4.2. Marketing y ventas (M)

FAS busca satisfacer las necesidades de sus consumidores, por ello se adecúa a

la oferta de bienes del nicho de mercado que atiende, existiendo una

concentración de las ventas por consumidores pero sin ofrecer promociones. La

política de precios es flexible dependiendo de la calidad de los productos ya sean

de gama alta o genérica, aunque los productos de fierro la calidad es única por lo

que se tiene un solo precio, porque la misma industria exige precios bajos.

Por otro lado, el balance beneficio-costo de los bienes se calcula en 25% según

la información financiera y contable. Esto se debe a que la empresa tiene una

participación reducida en el mercado como ferretería en un 15%, sin embargo

como centro de distribución de productos sólo para publicidad, su participación

está creciendo, ahora se calcula en 35% ese rubro. También tiene conocimiento

de la necesidad del consumidor, por ello desean vender productos

complementarios dentro del rubro de la publicidad, como focos led, lonas de

impresión, vinilos, tintas de impresión entre otros.

Sin embargo, FAS no cuenta con una red de ventas es una única ferretería y

tampoco con un canal de distribución porque su venta es directa, tampoco con

un servicio post venta, ni servicios complementarios a sus productos, por el

tamaño de la ferretería manejan los inventarios de salida con el sistema de la

SUNAT.
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4.4.3. Operaciones y logística (O)

El área de operaciones de FAS está compuesta por funciones de compra y venta

de productos terminados, y por otro almacenamiento; estos productos son

controlados bajo un sistema de inventarios y rotación de estos inventarios, en

cuanto al almacenamiento las facilidades de su ubicación son por medida y peso;

en cuanto a su diseño son como estantes para sacar el máximo provecho al

espacio superior.

La empresa no cuenta con economías de escala porque aún sus volúmenes de

venta son pequeños, por otro lado, el grado de integración vertical es alto por ser

una empresa familiar, la efectividad de los procesos en el control de la cantidad,

de la calidad, del diseño y de los costos es alta como en la seguridad e higiene

laboral.

4.4.4. Finanzas y Contabilidad (F)

La situación financiera en FAS muestra que su liquidez es de 4.67, que no está

apalancada porque su nivel de apalancamiento financiero y operativo es nulo,

que su rentabilidad es de un ROE DE 62% y un ROA de 51%, y un crecimiento

constante.

El costo capital en relación a la industria y a los competidores es considerado

apropiado según el mercado y se determinó con un WACC igual a 6.57%. El

tener acceso a fuentes de capital de corto y largo plazo es caro porque FAS

trabaja con dinero propio y no dinero de terceros.

Su estructura de costos es baja porque está compuesta por una mano de obra

directa y costos operativos. La situación tributaria de FAS es buena porque no

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tiene deudas y está al día con sus declaraciones. El capital de trabajo no es muy

flexible.

La eficiencia y efectividad de los sistemas contable, de costeo y de presupuestos

de FAS son aceptables. La situación patrimonial de FAS está creciendo.

4.4.5. Recursos Humanos (H)

En Ferro Aceros del Sur la alta gerencia debe mantener una capacitación

constante, para mantener competencias y calificaciones profesionales altas, de

igual manera para el personal que trabaja en la empresa debe desarrollarse

laboralmente para mantener una alta competencia y ser mano de obra calificada.

Los costos laborales son competitivos en relación a la industria y los

competidores, por ello el nivel de remuneraciones y beneficios son acorde al

mercado, pero reciben incentivos al desempeño dando como resultado poco

nivel de rotación y de ausentismo.

FAS tiene una buena calidad del clima laboral acompañado de armonía y

alegría, su estructura organizacional es plana y su cultura organizacional es

funcional.

4.4.6. Sistemas de información y comunicaciones (I)

FAS no cuentan con sistemas de información y comunicación para la toma de

decisiones gerenciales, marketing, asignación de recursos financieros,

integración con clientes y proveedores.

Las oportunidad y calidad de la información finanzas, operaciones, logística y

recursos humanos alta y rápida. FAS no tiene estudios de mercado, el área de

marketing esta desatendida. La información de para la toma de decisiones de la

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gerencia alta. La velocidad y capacidad de respuesta de los usuarios eficiente. La

información para la gestión de calidad y costos es rápida.

4.4.1. Tecnología/ Investigación y Desarrollo (T)

FAS al ser una ferretería pequeña, MYPE, no cuenta con innovaciones, ni

adopción a nuevas tecnología, ni investigación y desarrollo en productos y

procesos. Sin embargo de crecer la ferretería en número de sucursales a nivel

nacional dejarían de utilizar el sistema de SUNAT y migrarían a un nuevo

sistema informático para el control de ingresos y salidas de inventario, al igual

que sus colaboradores tendrían que recibir capacitaciones en competencias

tecnológicas.

4.2. Matriz Evaluación de Factores Internos (MEFI)

Factores determinantes de éxito Peso Valor Ponderación

Fortalezas

1. Gerencia comprometida 0.15 4 0.6

2. Personal capacitado 0.15 4 0.6

3. Productos con precios bajos 0.25 4 1

4. Capacidad financiera saludable 0.10 3 0.3

Debilidades

1. Inexistencia de publicidad y promoción 0.15 1 0.15

2. Ausencia de servicios adicionales 0.05 1 0.05

3. Ausencia de economías de escala 0.10 1 0.1

4. Sin permiso para laborar. 0.05 4 0.2

 20

4.3. Conclusiones

La evaluación interna de FAS brinda como resultado una administración que se

ha ido moldeando con los años y crisis que han ido afrontando, continúan con

deficiencias en el área de marketing porque no hubo preocupación por parte de

gerencia; sin embargo FAS ha continuado creciendo a la par del sector

publicitario, obteniendo buena rentabilidad mientras van ingresando

paulatinamente los productos complementarios (lonas, focos led, tintas, etc).

 21

Capítulo V: Intereses de Ferro Aceros del Sur y Objetivos de Largo Plazo

5.1. Intereses de Ferro Aceros del Sur

Los competidores actuales de la ferretería son empresas ferreteras y empresas de

ventas de materiales de publicidad, por la naturaleza del sector, no hay sustitutos

en cuanto a ferretería ni sustitutos en productos de publicidad; en cuanto a

nuevos entrantes representa algo latente. Los intereses de FAS van ligados al

crecimiento, a la consolidación del negocio, a la ampliación de la gama de

productos que ofrece, a abrir sucursales y de realizar una integración hacia

adelante.

5.2. Potencial de Ferro Aceros del Sur

La ferretería tuvo un duro proceso de supervivencia después de su catastrófica

pérdida económica después de la crisis del 2008; para el sector fue un desastre

porque muchas ferreterías cerraron y las que no, sufrieron grandes pérdidas; con

el tiempo el sector publicitario se fue desarrollando en los contornos de FAS, fue

ahí donde la gerencia vio una oportunidad de abastecer a este sector no solo con

productos de ferretería sino también con productos de publicidad que requieren

estas empresas; el potencial de crecimiento se ve reflejado en el constante

crecimiento del rubro y del aumento en las ventas pero sólo depende de las

empresas publicitarias por lo que un crecimiento mayor no es posible sin el

crecimiento de este mercado; ante esta situación FAS planea abrir sucursales en

otras ciudades que puedan representar potencial para el crecimiento de este

rubro.
 22

5.3. Matriz de intereses de Ferro Aceros del Sur (MIO)

Intensidad del interés

Interés Organizacional Vital Importante Periférico

Aumentar las ventas en (+) Accionista (+) SUNAT

35% en 5 años. (-) Competidor

Consolidar la ferretería en (+) Accionista

el sector publicitario. (-) Competidor

Ampliar la gama de (+) Accionista

productos para el sector. (+) Clientes

(-) Competidor

Abrir sucursales en (+) Accionista (+) SUNAT

diferentes ciudades. (+) Cliente (+)SUNARP

(-) Competidor

Realizar una integración (+) Accionista

hacia adelante. (+) Cliente

(-) Competidor

5.4. Objetivos de Largo Plazo

 OLP1: Crecimiento de ventas: aumentar las ventas en un 35% en los

próximos 5 años.

 OLP2: Consolidación del sector: el sector publicitario todavía es un

mercado en desarrollo.
 23

 OLP3: Ampliar la gama de productos: ofrecer mayores alternativas a los

consumidores.

 OLP4: Abrir sucursales en diferentes ciudades: abrir sucursales en Cusco

y Puno.

 OLP5: Integración hacia adelante: ingresar al rubro de la publicidad

directa.
 24

Capítulo VI: Proceso Estratégico

6.1. Matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (MFODA)

Matriz FODA Fortalezas Debilidades

F1. Gerencia comprometida D1. Inexistencia de publicidad y promoción

F2. Personal capacitado D2. Ausencia de servicios adicionales

F3. Productos principales y relacionados con precios bajos D3. Ausencia de economías de escala

F4. Capacidad financiera saludable D4. Sin permiso para laborar.

Oportunidades Estrategias FO (explorar) Estrategias DO (buscar)

O1. Sector publicitario en crecimiento. - Obtener un crédito para aumentar la venta de productos - Desarrollar promociones por temporada en redes sociales.

O2. El consumidor es sensible al precio. relacionados. F4,F3,O1, O4 (Penetración de mercado y D1,O1,O2,O3 (penetración de mercado y Desarrollo de

O3. Migración a servicios tecnológicos. diversificación concéntrica) productos)

O4. Aumento de créditos empresariales. - Mantener precios bajos en productos relacionados. F1,F3,O1,O3 - Adecuar la modalidad de compra y venta (Tienda virtual).

(Desarrollo de productos y diversificación concéntrica) A2,O3 (Penetración de mercado)

- Realizar trabajos publicitarios. F1,F3,O1 (Integración hacia

adelante)

Amenazas Estrategias FA (confrontar) Estrategias DA (Evitar)

A1.Restricciones para laborar - Asegurar con el requerimiento sanitario al colaborador. - Comercializar con los requerimientos solicitados. D4, A1,A2

A2. Crisis global económica y sanitaria, covid-19 F1,F4,A3,A1 (Penetración de mercado y Desarrollo de mercados)

A3. Cierre de empresas y desempleo. - Continuar venta de productos en diferentes calidades. - Educar publicitariamente en calidades y tipos de productos.

A4. Venta de productos de baja calidad en el sector. F1,F3,A4,A5 (Penetración del mercado) D1,D2,A4,A5 (Desarrollo de mercados)

A5. Aumento de competidores

 25

6.2. Matriz de la Posición Estratégica y Evaluación de Acción

(MPEYEA)

Fortaleza Financiera (FF) Estabilidad del Entorno (EE)

Retorno en la inversión 2 Cambios tecnológicos -3
Apalancamiento 1 Tasa de inflación -2
Liquidez 3 Variabilidad de la demanda -2
Capital requerido versus capital
disponible 3 Rango de precios de productos competitivos -2
EJE Y

Flujo de caja 3 Barreras de entrada al mercado -6

Facilidad de salida del mercado 6 Rivalidad / Presión competitiva -4
Riesgo involucrado en el negocio 4 Elasticidad de precios de la demanda -5
Rotación de inventarios 3 Presión de los productos sustitutos -6
Economías de escala y de experiencia 2

Total FF 27 Total EE -30

Promedio FF 3 Promedio EE -3.75
Ventaja Competitiva (VC) Fortaleza de la Industria (FI)
Participación en el mercado -2 Potencial de crecimiento 6
Calidad del producto -1 Potencial de utilidades 5
Ciclo de vida del producto -1 Estabilidad financiera 4
Ciclo de reemplazo del producto -5 Conocimiento tecnológico 1
Lealtad del consumidor -4 Utilización de recursos 3
EJE X

Utilización de la capacidad de los

competidores -3 Intensidad de capital 6
Conocimiento tecnológico -1 Facilidad de entrada al mercado 5
Integración vertical -1 Productividad / Utilización de la capacidad 4
Velocidad de introducción de nuevos productos
-4 Poder de negociación de los productores 6

Total VC -22 Total FI 40

Promedio VC -2.44 Promedio FI 4.44

Según los resultados de la matriz, FAS tiene una alta fortaleza de la industria y

baja estabilidad del entorno porque se encuentra en una industria atractiva como

es el sector publicitario, donde goza de una ventaja competitiva relativamente

inestable debido a que su factor crítico es la fortaleza financiera.

La recomendación en esta posición sería adquirir recursos financieros para

aumentar sus esfuerzos de marketing, mejorar la fuerza de ventas, ampliar o

mejorar la línea de productos, invertir en productividad, reducir costos, proteger

 26

la ventaja competitiva en mercados en declinación, e intentar fusionar con una

compañía rica en caja.

6.3. Matriz Boston Consulting Group (MBCG)

FAS antes del 2008 se desenvolvía en el rubro de la construcción, debido a la

crisis cambió de rubro al publicitario y en el 2012 nuevos clientes aparecieron

incluso la zona se tornó publicitaria.

Para una mayor comprensión de la siguiente matriz se asignó los productos en

grupos en perfiles, tubos y complementarios.

Los resultados indican que los perfiles y tubos se encuentran en el cuadrante

signo de interrogación por su baja participación en el mercado aunque compiten

en un industria de alto crecimiento, la empresa debe decidir si fortalecer con

estrategias intensivas o desinvertir.

Existe los complementarios en el cuadrante perro por su poco movimiento que

provoca la aplicación de estrategias de liquidación, desinversión o reducción.

 27

6.4. Matriz Interna Externa (MIE)

La empresa se encuentra ubicada en el cuadrante IV de la matriz interna externa,

donde debe invertirse selectivamente y construir porque su objetivo es crecer y

construir mediante estrategias intensivas y de integración.

 28

6.5. Matriz de la Gran Estrategia

Para la empresa FAS, según la MGE, se puede observar que la empresa se

posiciona en el cuadrante de mayor posición competitiva y rápido crecimiento

del mercado, lo cual indica que las estrategias que puede seguir son: (a)

Desarrollo de mercados, (b) Penetración en el mercado, (c) Desarrollo de

productos, (d) Integración vertical hacia adelante, (e) integración vertical hacia

atrás, (f) Integración horizontal, y (g) Diversificación concéntrica.

6.6. Matriz de Estrategias versus Objetivos de Largo Plazo

 29

Los resultados de la matriz de decisión indica que deben aplicarse estrategias

intensivas como (a) penetración de mercado, (b) desarrollo de mercados, y (c)

desarrollo de productos.

Estrategia FODA PEYEA BCG MIE GE Total

Penetración de mercado
diversificación concéntrica
Desarrollo de productos
Desarrollo de mercados
Intensivas / Integración
Fusión concéntrica
Fusión conglomerada
Reconversión
Diferenciación
X X X X 4
X X 2
X X X X 4
X X X X 4
X X 2
X 1
X 1
X 1
X 1
 30

Capítulo VII: Implementación Estratégica

7.1. Objetivos de Corto Plazo

 OCP1: Crear una cuenta empresarial en Facebook, una página web y

tienda virtual.

 OCP2: Invertir nuevo capital en la compra de productos relacionados de

publicidad (Cables, focos led, lonas, vinilos, etc.)

 OCP3: Obtener permiso de funcionamiento por el virus.

 OCP4: Capacitar al personal en software publicitarios como Photoshop y

CorelDarw

 OCP5: Aperturar cuentas bancarias para los pagos por agente, banca por

internet.

 OCP6: Trasladar toda la información manual de FAS a Excel.

 OCP07: Incentivar el trabajo en equipo.

 OCP08: Innovar comunicación con el cliente.

 OCP09: Incrementar rentabilidad.

 OCP10: Aumentar la fidelización del cliente.

 OCP11: Contratar maestro soldador para la realización e implementación

de los paneles publicitarios.

7.2. Recursos asignados a los Objetivos de Corto Plazo

OCP RECURSOS

OCP1 Tecnología

OCP2 Activos financieros, materiales

 31

OCP3 Procesos

OCP4 Conocimientos y habilidades especializadas

OCP5 Tecnología

OCP6 Procesos, Tecnología

OCP7 Liderazgo

OCP8 Habilidades y comunicaciones interactivas

OCP9 Activos financieros

OCP10 Habilidades y comunicaciones interactivas

OCP11 Conocimientos y habilidades especializadas

7.3. Conclusiones

El capital que se utilizará para la realización de los 11 objetivos de corto plazo

será de S/. 300,000.00 Soles. Los recursos que son tecnológicos son gratuitos

como cuentas en Facebook, el software de Excel y aperturar cuentas personales

desde la comodidad del hogar de la gerenta.

Los objetivos de corto plazo trazados están alineados a los objetivos de largo

plazo. Sin embargo, el objetivo a largo plazo que habla sobre la apertura de

sucursales tendrá que suspenderse en la medida que se restablezca el nuevo

orden social para realizar los procedimientos respectivos.

 32

Capítulo VIII: Evaluación Estratégica

8.1. Perspectivas de Control

Visión En el 2025 tener dos sucursales en las ciudades de Cuzco y

Puno; y ser la primera opción para mis clientes donde encuentren

todos los insumos y materiales para sus trabajos publicitarios.

Perspectiva OCP09: Incrementar rentabilidad.

financiera
OCP2: Invertir nuevo capital en la compra de productos

relacionados de publicidad (Cables, focos led, lonas, vinilos,

etc.)

Perspectiva OCP10: Aumentar la fidelización del cliente.

cliente
OCP08: Innovar comunicación con el cliente

Procesos OCP6: Trasladar toda la información manual de FAS a Excel.

internos
OCP1: Crear una cuenta empresarial en Facebook, una página

web y tienda virtual.

OCP3: Obtener permiso de funcionamiento por el virus.

OCP5: Aperturar cuentas bancarias para los pagos por agente,

banca por internet.

Aprendizaje OCP11: Contratar maestro soldador para la realización e

y implementación de los paneles publicitarios.
crecimiento OCP07: Incentivar el trabajo en equipo.

OCP4: Capacitar al personal en software publicitarios como

Photoshop y CorelDarw.
 33

8.1. Tablero de Control Balanceado (Balanced Scorecard)

Mapa Estratégico Balanced Scorecard

Perspectiva Objetivos Indicadores Meta Responsable Iniciativa
OCP09: Incrementar rentabilidad. EBITDA Incremento 7% Gerente financiero Evaluación de estados de
anual resultados
Finaciera
OCP2: Invertir nuevo capital en la compra de productos relacionados de ROI 1 año Gerente financiero Evaluación de flujos
publicidad (Cables, focos led, lonas, vinilos, etc.) financieros
OCP10: Aumentar la fidelización del cliente. Nivel de satisfacción 80% de satisfacción Gerente general Iniciar encuestas de
satisfacción
Cliente
OCP08: Innovar comunicación con el cliente. Nivel de satisfacción 80% de satisfacción Gerente general Iniciar encuestas de
satisfacción
OCP6: Trasladar toda la información manual de FAS a Excel. N° de actualizaciones 5 meses Contador Optimización data
OCP1: Crear una cuenta empresarial en Facebook, una página web y tienda N° de ventas on line 2 meses Gerente financiero Crear tienda virtual y
virtual. publicidad a través de
Procesos redes sociales.
internos OCP3: Obtener permiso de funcionamiento por el virus. Licencia 2 meses Gerente general Operacionalización de la
tienda
OCP5: Aperturar cuentas bancarias para los pagos por agente, banca por internet. N° de operaciones 100% virtual Gerente general Operacionalización de
bancarias recursos
OCP11: Contratar maestro soldador para la realización e implementación de los Experiencia laboral 1 mes Gerente general Compensación por
paneles publicitarios. iniciativas
Conocimiento OCP07: Incentivar el trabajo en equipo. N° Capacitaciones 2 capacitaciones / Gerente general Capacitación en
y Aprendizaje mes informática
OCP4: Capacitar al personal en software publicitarios como Photoshop y N° Capacitaciones 2 capacitaciones / Gerente financiero Capacitación en
CorelDarw. mes informática
 34

8.2. Conclusiones

Los objetivos estratégicos están diseñados para ser aplicadas por FAS mediante

estrategias intensivas que tienen como finalidad cumplir con la visión.

El Balanced Scorecard es una herramienta útil que ayuda a FAS a gestionar sus

objetivos a corto plazo, permitiendo agregar responsables que deben asumir su

compromiso con la empresa para obtener resultados satisfactorios.

 35

Capítulo IX: Conclusiones y Recomendaciones

9.1. Plan Estratégico Integral (PEI)

VISIÓN
OBJETIVOS DE LARGO PLAZO
INTERESES ORGANIZACIONALES PRINCIPIOS CARDINALES
ESTRATEGIAS OLP1 OLP2 OLP3 OLP4 OLP5 POLÍTICAS
Consolidación del Ampliar la gama de Abrir sucursales en 1: influencia de terceras partes
Crecimiento de sector: el sector productos: ofrecer diferentes Integración hacia 2: lazos pasados y presentes
ventas: aumentar las publicitario todavía mayores ciudades: abrir adelante: ingresar al 3: contrabalance de intereses
ventas en un 35% en es un mercado en alternativas a los sucursales en rubro de la 4: emancipación de los
los próximos 5 años. desarrollo. consumidores. Cusco y Puno. publicidad directa. enemigos
Penetración de mercado X X X X 2,3,4
diversificación concéntrica X X 1,4
Desarrollo de productos X X X 2,3
Asegurar el requerimiento sanitario al colaborar X X 1,3
Desarrollo de mercados X X X 1,2,4
Intensivas / Integración X X X X 1,3,4
Diversificación en conglomerado X 4
Diversificación horizontal X X X X 1,2,3,4
Empresas de riesgo compartido X 3
Fusión concéntrica X X 1
Fusión conglomerada X X 1
Reconversión X X 2,4
Diferenciación X X X X 1,2,3,4
TABLERO CONTROL OCP1 OCP2 OCP4 OCP8 OCP7 TABLERO CONTROL
PERSPECTIVAS OCP3 OCP6 OCP11 PERSPECTIVAS
INTERNA OCP5 OCP9 INTERNA
PROCESOS OCP10 PROCESOS
CLIENTES CLIENTES
FINANCIERA FINANCIERA
RECURSOS
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
 36

9.1. Conclusiones finales

FAS como empresa se ha adecuado al entorno en el cual se desarrolla con el fin

de sobrevivir, actualmente de dedicarse al sector construcción decidió enfocarse

en el sector publicitario lo que quedo del 2008 la gerenta creó un nuevo giro de

negocio, que son los almacenes, pero ambos giros trabajan de forma conjunta

como una alianza estratégica.

Con la evaluación del entorno externo y la matriz porter, la cantidad de

competidores ha aumentado y al igual que el sector, adicionando la poca

publicidad realizada, ha dado como resultado que los productos vendidos se

encuentren en el cuadrante de signo de interrogación.

Las diferentes matrices desarrolladas arrojan la aplicación de estrategias

intensivas para que FAS tenga una mayor participación en el mercado, pero

como el crecimiento del sector es rápido también puede aplicar la estrategia de

integración hacia adelante; donde la gerenta crearía un nuevo giro de negocio

ingresando a los trabajos publicitarios y manteniendo las alianzas estratégicas

entre los 3 giros, que son almacenes, ferretería y trabajos publicitarios.

9.2. Recomendaciones finales

FAS tiene una gran inversión por realizar en este momento por ello debe

también iniciar con las capacitaciones del personal en diseño gráfico, para que

en un mediano plazo ingrese de forma agresiva al rubro de los trabajos

publicitarios.

El lunes 01del presente mes se promulgo el Decreto Supremo DS 101-2020-

PCM en la cual nos hace referencia de la segunda fase del estado de emergencia
 37

y la reactivación paulatina de los sectores; por este motivo FAS debe tramitar los

permisos requeridos y dejar de funcionar a puerta cerrada.

La visión apunta en cinco años dos sucursales en diferentes ciudades del país,

FAS debe indagar la modalidad de apertura de funcionamiento en las diferentes

ciudades para tener presente la inversión y tiempo que se utilizará para las dos

nuevas ferreterías.
 38

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