PARTE III 

 
COORDINACIÓN DE PERSONAL 

Introducción 

Una vez diseñados los cargos y ubicadas las personas calificadas para desempeñarlos, lo
que sigue ahora es la creación de las condiciones que permitan a los nuevos integrantes de
la Institución utilizar plenamente sus talentos y adquirir las competencias complementarias
requeridas para tener una vida laboral productiva y satisfactoria. 

Las tareas que realizan los integrantes de la empresa son interdependientes, es decir están
afectadas entre sí, lo cual exige su adecuada sincronización. Para evitar la dispersión y
obstrucción de los esfuerzos individuales y grupales, las organizaciones realizan diferentes
esfuerzos que incluyen actividades sociales, negociaciones colectivas, entrenamiento y la
formación de equipos de trabajo. 

El propósito de la Coordinación de Personal es la integración de los esfuerzos individuales

alrededor de las metas de la institución. Como tal, la Coordinación fué propuesta
originalmente por Henry Fayol como uno de los cinco procesos del sistema administrativo,
junto con la planeación, organización, dirección y control. 

Para algunos tratadistas como Koontz y O'Donnell (9), la Coordinación es la esencia misma
de la administración y se confunde con ésta. Sin embargo, la diferencia entre la
Coordinación y la administración se visualiza mejor cuando observamos las tareas que
realiza un coordinador, comparadas con las que realiza un administrador o gerente. 

Considerando la Coordinación como un componente del sistema administrativo se destaca

mejor su importancia, al mismo tiempo que se evita la dilución de ésta importante
responsabilidad entre las demás actividades del administrador. 

La Gestión del Talento Humano es por naturaleza integradora de los objetivos de la gente
con la misión de la institución. El especialista de gestion humana es visto con mucha
frecuencia como una persona de relaciones, que sirve de enlace entre los individuos y los
grupos que conforman la compañía, además de armonizar las actividades de personal que
realizan los ejecutivos. 

Esta función integradora de la gestión humana se ve más claramente a la luz del principio
de contacto directo, propuesto por una de las autoridades en el tema, Mary Parker Follet
(10), según el cual la Coordinación debe alcanzarse a través de las relaciones
interpersonales, verticales y horizontales de las personas de una empresa. 

Desde el punto de vista de la Gestión del Talento Humano, el proceso coordinador se

realiza mediante las funciones de socialización, relaciones laborales y entrenamiento, las
cuales serán estudiadas en los capítulos 6, 7 y 8 de ésta tercera parte del libro. 

Al concluir la lectura de ésta parte del libro, usted amable lector(a) estará en capacidad de
realizar las siguientes actividades: 

a) Diseñar una norma para la Socialización del Personal de una Empresa. 

b) Sustentarr una política de relaciones sindicales de una empresa. 
c) Proponer un procedimiento de entrenamiento de supervisores de una empresa. 
d) Diseñar un subprograma de Coordinación del Personal de una empresa 
CAPITULO 6 
SOCIALIZACIÓN DE PERSONAL 

La persona recién contratada tiene un conocimiento muy limitado de la empresa, soporta el

estrés que genera el ajuste al nuevo trabajo y trae consigo unos principios, creencias y
expectativas que confrontará con la realidad de la institución a la cual aspira servir
armónicamente. 

En general las empresas se preocupan por definir su filosofía, misión, valores y objetivos
para compartirlos con sus integrantes, lo que hace necesario un esfuerzo de comunicación
eficiente que conduzca al conocimiento de la Institución y al compromiso con lo que ella
representa. 

Algunas organizaciones aprovechan las funciones de reclutamiento y selección para

informar a los postulantes sobre sus aspectos más relevantes, iniciándose así el acople entre
el individuo y la Institución aun antes de formalizarse la relación laboral, en una forma
similar a lo que sucede con las parejas que deciden conocerse suficientemente antes de
casarse. 

Otras instituciones sólo hacen estos esfuerzos a partir del momento en que el trabajador
firma el contrato de trabajo, y los reduce a unos pocos días en los cuales suministran la
información básica sobre la empresa y el cargo que desempeñará. Muchas de éstas
compañías hacen un notorio intento por promocionar su imagen externa, pero se preocupan
poco por divulgar esa imagen entre sus propios integrantes o clientes internos. 

Si se descuida la función socializadora a tal punto que ocurra de manera espontánea, la

adaptación de los recién llegados la realizarán sus compañeros, promoviéndose así la
creación de subculturas o peor aún contra-culturas al interior de la misma empresa, con lo
cual se dificulta su integración. 

La formación de grupos con micro-culturas antagónicas dispersan la energía humana y

originan traumatismos organizacionales. Es reconocido que la sincronización requerida
para operar eficientemente, presupone la existencia de una cultura organizacional
compartida por todos los integrantes de la compañía. 

En las organizaciones que han permitido la formación de micro culturas contradictorias a su

interior, la socialización se hace más difícil, pues incluye los esfuerzos adicionales para
competir con estos grupos con sub-culturas propias como los sindicatos y grupos
informales, que pretenden aumentar su influencia. 
Una consecuencia adicional de la socialización deficiente es la desadaptación de los
trabajadores, caracterizada por la inseguridad y otras conductas laborales
contraproducentes. 

La diversidad de información que se transmite a través de las redes sociales del internet
complica aún mas la conformación de una cultura funcional al interior de las
organizaciones.

Corno veremos en éste capítulo, la socialización del nuevo trabajador es un proceso

continuo que es necesario iniciar con el aspirante y continuar con el trabajador, procurando
su completa integración, aún después de su retiro por razones de jubilación. 

Aunque la socialización incluye en algunos casos un período de adiestramiento para lograr

que los nuevos trabajadores se ajusten al cargo, es necesario estudiar separadamente ésta
función de otras funciones de personal con las cuales tiene una alta relación, como el
entrenamiento, el reclutamiento y selección. 

Definición 

La Socialización organizacional es la función mediante la cual las personas entienden y

aceptan la misión, valores, políticas, normas, tradiciones, objetivos, conductas y
conocimientos requeridos para participar de manera eficiente en una empresa. 

Tenemos entonces que la Socialización es fundamentalmente un proceso continuo de

comunicación bilateral entre la empresa y sus integrantes, tendiente a lograr un
compromiso mutuo. Alpander (11) sostiene que: "la empresa se personaliza a medida que le
afectan los objetivos de los individuos y los individuos se socializan a medida que les
afectan las metas de la Institución". 

Como resultado de la socialización la empresa crea y transmite su cultura, entendida ésta

como el conjunto de misión, objetivos, valores, políticas, normas y tradiciones,
relativamente estables en el tiempo y que distinguen a cada institución. Así como cada
individuo tiene una personalidad propia, también cada empresa desarrolla una cultura
distintiva. 

En otras palabras, la cultura organizacional es conformada mediante un intercambio con la

cultura de su entorno social, en el cual el sujeto de transmisión es el ser humano que
transita entre la Institución y su Comunidad. 

Propósito de la Socialización 

El propósito de la función de Socialización al comunicar la misión, doctrina y demás

características de la empresa es ampliar la zona de convergencia existente entre los
objetivos y valores de la compañía y los objetivos y valores de sus integrantes. La
Socialización de Personal ayuda a la creación de condiciones en las cuales el individuo y la
institución se integran para su mutuo beneficio. 
Importancia de la Socialización de Personal 

Los estudios de las organizaciones exitosas muestran los esfuerzos que éstas hacen para
lograr que los trabajadores entiendan su cultura de tal manera que se sientan orgullosos de
pertenecer a ellas. Uno de los pioneros del comportamiento organizacional, Edgar Schein
(12) sostiene que: "La lealtad y el desempeño de los trabajadores dependen en gran medida
de la capacidad de las empresas para manejar la función de socialización". 

La Socialización beneficia tanto al trabajador como a la institución al propiciar un

comportamiento similar de sus integrantes, facilitando su comunicación, reduciendo
conflictos y exigiendo menos supervisión y control. 

Las personas que han sido adecuadamente socializadas en la cultura de la empresa

aprenden cómo funcionan las cosas, las prioridades de la Institución y en general cuáles
actividades y comportamientos son aceptables. Por el contrario, el trabajador desadaptado a
la cultura organizacional no entiende el funcionamiento de la compañía, desarrollando
actitudes de marginamiento y pérdida del sentido de pertenencia. Su desempeño entonces
estará caracterizado por errores, accidentes y conflictos con sus compañeros y la
Institución. 

Los trabajadores necesitan tener suficiente visibilidad de la empresa y de su carrera laboral.

Mantenerlos en la incertidumbre es una fórmula segura para marginarlos. Los más
talentosos buscarán mayor transparencia. Quizás alguna empresa competidora les ofrezca
suficiente información sobre sus planes, estrategias y toda novedad que ocurra en ella. De
modo que las instituciones que descuidan la socialización de sus colaboradores terminaran
quedándose con una fuerza laboral mediocre por cuanto los talentos humanos no crecen en
la oscuridad. 

Por todo esto, las organizaciones realizan cada día un mayor esfuerzo para lograr que tanto
los altos directivos como el resto de los trabajadores adopten su misión, objetivos, valores,
ética y en general todo lo que la empresa representa. 

A pesar de las evidencias que demuestran que la socialización eficiente es benéfica tanto
para la compañía como para el trabajador, existen empresas pequeñas y medianas que
limitan los esfuerzos de socialización al período de inducción de los trabajadores,
perdiendo otras oportunidades de adoctrinamiento de su fuerza laboral.

El procedimiento de socialización 

El procedimiento de socialización depende de la cultura de la empresa y del nivel

jerárquico del cargo del nuevo trabajador. Sin embargo, existen tres actividades básicas que
lo componen: a) Pre-ingreso; b) Inducción y c) Metamorfosis. La figura. 6.1 muestra la
secuencia de las fases del procedimiento de socialización y su resultado en términos de
comportamiento laboral de los individuos. 
Grafica 6.1 El procedimiento de socialización. 

A continuación se analiza cada una de las etapas de la socialización. 

a) Pre-ingreso. Está dirigido a los candidatos a ingresar a la empresa. La selección es

aprovechada para suministrar a los candidatos con mayor opción, información general de la
compañía. como su historia, misión, filosofía y estructura organizacional, iniciándose así su
integración. La distribución de volantes impresos con información general de la Institución
resulta útil para la promoción de su imagen entre los futuros colaboradores, y sembrar así la
levadura que facilitará su integración. 

b) Ingreso. Es la etapa conocida con el nombre de inducción. Se inicia cuando el individuo

es notificado de su aceptación como nuevo empleado de la compañía. Esta oportunidad es
aprovechada para aclararle que la decisión de contratación ha sido tomada con base
exclusivamente a sus méritos demostrados. Desde éste momento el nuevo trabajador entra
en contacto directo con la empresa y comienza a confrontar sus expectativas con la
realidad. 

Es recomendable que durante el primer día de trabajo del nuevo integrante de la empresa,
éste sea recibido en el departamento de servicios al personal y presentado a los directivos
principales. Es entonces cuando se le deberá entregar mayor información escrita, ojalá un
folleto que contenga políticas y objetivos generales de la compañía, nombres y cargos de
los directivos, beneficios establecidos para el personal, descripción del cargo, normas de
seguridad, reglamentos de la empresa y cualquier otra informacion que sirva para la
orientacion inicial de las personas recién empleadas. 
La utilización de folletos o material impreso con la información de orientación, reduce el
natural estado de inseguridad que genera en el individuo su desconocimiento de las nuevas
condiciones en que se encuentra, haciendo de ésta manera más eficiente el esfuerzo de
socialización. 

Algunas investigaciones han comprobado que los nuevos empleados que adoptan
comportamientos proactivos de ajuste, como por ejemplo buscando información pertinente,
construyendo relaciones personales y solicitando feedback, tienen mayores probabilidades
de comprometerse con su nueva Compañía y de ser aceptados por sus colegas de trabajo. 

Aunque la Socialización es considerada como un proceso continuo, son los primeros dias
de permanencia del trabajador en la empresa, los que se consideran fundamentales para
procurar la fusión de los objetivos de la compañía con los del individuo, promoviéndose de
esta forma la creación del espíritu de trabajo en equipo.

c) Metamorfosis. Tanto el ser humano como la empresa están sujetos a cambios de

diferente naturaleza, lo cual exige un esfuerzo continuo de acople, que se realiza durante
ésta etapa del procedimiento de socialización. 

La metamorfosis o adaptación permanente de la fuerza laboral se realiza mediante una

comunicación eficiente, tendiente a mantenerla informada sobre las novedades de todo
orden que ocurren en la empresa y ocasionalmente, recordándole algún elemento básico de
la cultura organizacional. 

La compañía puede transmitir y refrescar su cultura mediante seminarios y conferencias a

realizarse en ocasiones especiales como aniversarios, ceremonias de promoción y cursos de
entrenamiento. También puede apoyarse la empresa en una publicación periódica, para
cumplir con éste propósito. 

Es indispensable establecer mecanismos de comunicación de doble vía de tal manera que el

trabajador no sólo reciba los mensajes que la empresa desea enviarle, sino que éste también
tenga la posibilidad de expresar su opinión sobre toda la información que recibe. La
comunicación unilateral coloca al individuo en posición de impotencia y pasividad, con lo
cual se desnaturaliza el propósito de la socialización, creándose condiciones favorables para
el rechazo de la cultura institucional. 

Al final de cada fase informativa del proceso de socialización se recomienda verificar

mediante formularios especiales, el grado de captacion de la informacion suministrada y si
es el caso, hacer los correctivos necesarios. 

No sobra advertir que las organizaciones que descuidan ésta etapa de la socialización
pueden terminar integradas por gente que no se entera ni se preocupa del estado de ellas. Es
decir, personas sin compromiso con la empresa. 

Algunos especialistas muestran temor por la socialización excesiva, que podría llevar a
limitar la creatividad e iniciativa de los individuos. Para eliminar el riesgo de tener una
fuerza laboral conformista y pasiva, se recomienda que la empresa establezca
explícitamente la valoración de asuntos como la innovación, diversidad de opiniones y la
originalidad de las soluciones. 
. 
Los dirigentes de la empresa tienen un papel decisivo en la conciliación de las expectativas
de sus trabajadores con la realidad de la institución, constituyéndose en modelos para el
cambio necesario de actitudes y comportamientos de sus colaboradores. Por esto es
importante la cuidadosa socialización de los directivos de la empresa, para que se puedan
convertir en propagadores de la cultura organizacional. Más aún, los ejecutivos que
comparten sus valores y actitudes con sus colaboradores tienen mayor opción de liderar
efectivamente su equipo de trabajo. 

Algunas empresas implementan programas de tutoría o mentoría, mediante los cuales los
dirigentes se comprometen a transmitir habilidades y actitudes a sus colaboradores menos
competentes. Estas organizaciones pueden comprobar resultados favorables tanto para los
participantes de estas actividades como para ellas mismas. Además de asegurar la
conservación de su cultura, estas empresas logran los siguientes beneficios: 

 Los tutores que suministran mayor apoyo para el crecimiento personal de sus
colaboradores demuestran mayor nivel de compromiso con la empresa. 
 Los tutores que sirven de ejemplo a sus colaboradores adquieren un incremento en sus
capacidades de liderazgo, bienestar y status social. 
 Los aprendices que reciben mayor apoyo para su mejoramiento profesional incrementan
su satisfacción y desempeño laboral. 

Concluida la función de Socialización, continuamos el proceso de Coordinación de

Personal con el estudio de las relaciones que surgen a partir del contrato laboral entre la
empresa y sus trabajadores. 
CAPITULO 8 
EL ENTRENAMIENTO DE PERSONAL 

El vertiginoso progreso tecnológico y la creciente interdependencia de las economías

nacionales, exige un continuo mejoramiento de las capacidades de los trabajadores. La
obsolescencia es un grave peligro para la permanencia de las organizaciones. 

La responsabilidad de instruir y formar las personas capaces de enfrentar los retos del
desarrollo tecnológico no puede ser exclusivamente de las instituciones educativas de un
país. Es evidente que ésta tarea debe ser compartida por las industrias, que de todas
maneras nunca podrán obtener en el mercado laboral el personal totalmente preparado para
sus necesidades específicas. Las organizaciones requieren por lo tanto, generar sus propias
actividades para multiplicar los talentos de sus integrantes. La responsabilidad social de las
empresas por satisfacer las necesidades de pleno desarrollo de los talentos y competencias
de sus trabajadores es permanente y crucial para el cumplimiento de su misión. 

Desafortunadamente, aun se observa un distanciamiento entre las empresas y las

instituciones educativas de todos los niveles; agravado éste hecho por el escaso
reconocimiento que hacen las empresas de la importancia y necesidad de invertir en el
crecimiento integral de sus trabajadores, a tal punto que tan pronto aparece alguna
dificultad financiera, lo primero que generalmente deciden es reducir el presupuesto de
entrenamiento. 

El desafío principal que tienen los responsables del entrenamiento de los trabajadores de
una empresa es asegurar la conversión de los recursos en mejoramiento del desempeño y
productividad. Cuando el retorno sobre la inversión realizada en las actividades de
entrenamiento es poco atractivo, las empresas pierden interés en esta función. En búsqueda
de beneficios superiores a los costos del entrenamiento, sus responsables necesitan asegurar
condiciones tales como: 

 Las competencias y actitudes que se intentan desarrollar en las personas entrenadas están
incluidas en los requisitos de sus cargos. 
 Los entrenados están utilizando sus talentos en el ejercicio de las respectivas ocupaciones
laborales. 
 Los métodos utilizados son válidos para alcanzar los objetivos del entrenamiento. 
 Los entrenadores tienen la idoneidad suficiente para transmitir los conocimientos y
habilidades que necesitan los entrenados. 

El desarrollo de competencias diferentes a las especificadas en los requisitos de los cargos

de los entrenados o peor aun, contradictorias a los talentos de las personas que han sido
correctamente ubicadas en estas posiciones, ha probado generar escasa motivación y por lo
tanto dificulta la transferencia del entrenamiento a la vida laboral. En otras palabras, ofrecer
oportunidades para adquirir competencias que el trabajador no necesita en su actual cargo o
en el cercano futuro, puede significar la generación de descontento y frustración, con lo
cual se contamina el clima organizacional en detrimento tanto de la empresa como de sus
integrantes. Invertir en competencias innecesarias es un negocio riesgoso. 

El entrenamiento sin sustento serio en los requisitos de los cargos promueve la formacion
de una fuerza laboral que sabe mucho pero hace poco, lo cual es una formula de baja
productividad.

De lo que se trata es de complementar los talentos necesarios para desempeñar

excepcionalmente los cargos de la empresa. De ninguna manera el entrenamiento debe
considerarse como una medida compensatoria de la carencia de los auténticos talentos de
los trabajadores. Las competencias deben complementar los talentos, nunca substituirlos.

Es preciso entonces que las actividades de entrenamiento respondan a las reales

necesidades de la empresa, determinadas por las funciones de Previsión de la Fuerza
Laboral, Diseño Ocupacional, Selección y Evaluación del Desempeño. 

Evidentemente no todos los problemas de eficiencia laboral son solucionables con

entrenamiento, pues se requiere balancear el binomio "querer-poder" (motivación-
idoneidad) para optimizar la energía humana de la institución. 
Tienen razón las organizaciones de temer que sus trabajadores entrenados se abstengan de
poner en juego todo su potencial o peor aún, se desplacen hacia la competencia, si tienen
una gestión humana incompleta. Es preciso atender equilibradamente todos los procesos del
sistema de la Gestión del Talento Humano, para evitar el riesgo de perder los recursos
invertidos en entrenamiento. 
  
DEFINICIÓN 

Entrenamiento es un término genérico usado para designar el adiestramiento, la

capacitación y la formación de las personas, con el propósito de desarrollar su máximo
potencial laboral. 

Como una función del proceso de Coordinación, el término entrenamiento se refiere a las
actividades planeadas por la empresa para desarrollar en sus trabajadores nuevos
conocimientos, talentos y actitudes que les permitan desempeñarse eficientemente en sus
cargos actuales y futuros 

La función de entrenamiento incluye el mejoramiento de talentos, transmisión de

conocimientos, formación de valores y actitudes que habiliten al individuo para
comportarse dentro y fuera del ambiente laboral. Dependiendo del propósito de la
preparación de los entrenados, se utilizan otros términos similares a entrenamiento, tales,
como adiestramiento, capacitación y formación, los cuales serán diferenciados más
adelante. 

El entrenamiento con objetivos a corto plazo y restringido al mejoramiento del desempeño

actual del trabajador, es lo que se designa como entrenamiento directo, mientras que la
preparación de la gente para cargos futuros constituye el entrenamiento indirecto. 

PROPÓSITO E IMPORTANCIA DEL ENTRENAMIENTO 

El propósito principal del entrenamiento es desarrollar al máximo el potencial de los

trabajadores para que puedan utilizar todos sus talentos en el ejercicio de su ocupación
laboral. El entrenamiento se orienta hacia el desarrollo de las competencias
complementarias a los talentos del individuo. 

El entrenamiento además de responder a los intereses de la empresa, ofrece también la

oportunidad de satisfacer la necesidad natural del ser humano por progresar, con lo cual se
convierte en un recurso de motivación de los trabajadores. De ésta manera, el
entrenamiento se convierte en un medio de realización del ser humano y promueve el
mantenimiento de una fuerza laboral competente y motivada, es decir de alta calidad. 

La trascendencia del entrenamiento es de doble efecto: de un lado la empresa logra mejorar

su productividad; de otro lado realiza un servicio social al promover el desarrollo integral
de las personas y por extensión de la Comunidad. 

Una de las opciones que tienen los directivos para fortalecer su autoridad es promoviendo
el mejoramiento de los talentos y demás atributos relevantes de sus colaboradores. Es
natural que así se genere una actitud de confianza y lealtad por parte de las personas que
reciben el beneficio del entrenamiento. 

La implementación de la función de Entrenamiento contribuye a incrementar el capital

humano de la empresa, constituido por los talentos y competencias necesarios y suficientes
para el cumplimiento de su misión. 

TIPOS DE ENTRENAMIENTO 

Con frecuencia se utilizan diferentes términos para designar la función de Entrenamiento,

con lo cual se crea suficiente confusión como para dificultar la visualización de los fines y
medios de las distintas actividades dirigidas al mejoramiento de la productividad laboral. 

Para mayor claridad del tema es conveniente distinguir tres tipos de entrenamiento, de
acuerdo con los factores que se pretenden mejorar en el trabajador. A continuación se
presentan las características de cada tipo de entrenamiento. 

Adiestramiento. Es de carácter práctico, destinado a mejorar las competencias requeridas

directamente en el trabajo. Esta clase de entrenamiento hace énfasis en el "hacer" y se
ofrece preferentemente al personal de nivel operativo o por razones de contratación
reciente, cambio de puesto o corrección de defectos. El adiestramiento puede ser
suministrado dentro de la empresa o en institutos especializados. El adiestramiento externo
es impartido por instructores especialmente capacitados pero es más costoso y puede
presentar desfase entre lo que enseña el instructor y lo que exige el puesto de trabajo. El
adiestramiento dentro de la empresa es impartido preferiblemente por el supervisor
inmediato, previa su preparación pedagógica. 

Capacitación. Mediante éste tipo de entrenamiento se imparten conocimientos e ideas,

requeridos para el desempeño de un puesto o grupo de puestos de trabajo. La capacitación
está destinada fundamentalmente a las personas que ocupan cargos calificados. 

Formación.  El desempeño laboral es cuestion tanto de aptitudes como de actitudes, y las

organizaciones necesitan de talentos y competencias pero tambien de valores y actitudes.

Aceptando que la persona con talentos pero sin carácter es una amenaza publica, las
organizaciones se preocupan por asegurar que sus integrantes adquieran valores y actitudes
que les permitan desenvolverse adecuadamente tanto dentro como fuera de su ambiente
laboral. Esta fase del entrenamiento tiene una mayor amplitud, destacando el "ser" y
considerando a las personas en su integralidad. 

Es claro que el entrenamiento persigue el desarrollo integral de los trabajadores a los cuales
se acepta no solo con la necesidad de multiplicar sus talentos, sino también de adquirir una
personalidad caracterizada por valores tales como lealtad, honestidad, veracidad y
cooperación, sin los cuales los talentos y competencias pueden resultar contraproducentes.
Esto quiere decir que los trabajadores de todos los niveles requieren de los tres tipos de
entrenamiento, aunque en proporciones diferentes. 
La gráfica 8.1 muestra una distribución aproximada de los diferentes tipos de
entrenamiento para los trabajadores de los niveles directivos, mandos medios y operativos.
Es evidente que así como los directivos requieren el desarrollo de sus talentos, también los
operarios necesitan la formación de actitudes y hábitos que les permitan realizarse como
seres humanos. 

Gráfica 8.1 Distribución del entrenamiento por niveles 

MÉTODOS DE ENTRENAMIENTO 

Existen diversos métodos para impartir entrenamiento. Dependiendo del propósito que se
persiga, habrá unos métodos más indicados que otros. Su escogencia se facilita con el
conocimiento de las características y limitaciones de cada uno de ellos. A continuación se
presentan las técnicas más utilizadas por las empresas para desarrollar su fuerza laboral. 

A) Entrenamiento en el cargo. Es quizás el método más utilizado por las organizaciones

para entrenar a sus operarlos. Se realiza sobre la marcha del trabajo y se le conoce también
con el nombre del método de aprender haciendo o de los “cuatro pasos". Las cuatro
secuencias de éste método son: 

o Explicación de la tarea que se quiere enseñar, 

o Demostración de la forma de realizar el trabajo, a cargo del instructor 
o Prueba por parte del aprendiz de la tarea que debe aprender, 
o Revisión por parte del instructor de la forma como aprendió el entrenado, con las
correcciones a que hubiere lugar. 
El instructor de éste método es usualmente el supervisor del entrenado, lo cual constituye
su principal limitación, pues usualmente dicha persona requiere de una capacitación
especial para impartir la enseñanza. 

Una variante de este método son las llamadas simulaciones que son réplicas de algunas
operaciones o partes esenciales de un puesto de trabajo. Combinadas con otros métodos
como los casos de estudio y las conferencias, las simulaciones son utilizadas para
desarrollar determinadas competencias, especialmente requeridas en cargos directivos. 

B) La conferencia. Es una presentación preparada de conocimientos para Instruir las

personas que constituyen el auditorio. Es uno de los métodos más utilizados para la
transmisión de información a grupos grandes. Su principal limitación consiste en la poca
oportunidad de participación de los entrenados y por lo tanto poco apto para el aprendizaje. 

Sin embargo, con algunas precauciones éste método seguirá siendo un medio importante de
capacitación. Un conferencista suficientemente preparado con adecuados medios
audiovisuales durante períodos de tiempo no superiores a treinta minutos, al final de los
cuales permita la intervención de los asistentes, puede convertir la conferencia en una
herramienta útil para la difusión de ideas. 

C) Seminario. Este método es utilizable para la capacitación de pequeños grupos de

personas que tienen un conocimiento inicial en el tema objeto del entrenamiento. Su
especial característica es la activa participación de los entrenados en el análisis y discusión
de los temas expuestos. Es altamente exigente de tiempo y de materiales didáctitos para ser
utilizados por los entrenados quienes son los actores centrales de ésta técnica de
enseñanza. 

Este método desarrolla la capacidad de exponer opiniones y aprender de las ideas ajenas,
además de mejorar la creatividad y capacidad de trabajar en grupo. 

D) Películas. Cada vez toma más fuerza la instrucción audiovisual a través de películas de

cine y televisión, pues de esa manera se logra alta efectividad del aprendizaje. Con la
diversidad de ofertas de películas didácticas de diferentes disciplinas, es poco probable que
se realice un proyecto de entrenamiento sin la utilización de ellas. 

E) Lecturas. Es considerado como un método colateral y complementario a todos los

demás métodos de entrenamiento. Reconocido como un medio de desarrollo eficaz de las
personas, a tal punto que cada día hay más organizaciones que ofrecen bibliotecas
conformadas con material de interés para sus trabajadores. 

F) Discusión de casos. Es uno de los métodos más utilizados en el entrenamiento de

directivos empresariales. El caso es una descripción de un problema que requiere
soluciones por parte de los entrenados. Una condición importante para el éxito de éste
método es que el caso presentado sea real. Además exige que el caso sea conocido y
analizado individualmente antes de su discusión en grupo. Siendo uno de los objetivos de
éste método el estimular el análisis crítico, es más importante la discusión colectiva del
problema que la solución misma. 

Aunque toma mucho tiempo, ha demostrado su eficiencia para ampliar las perspectivas de
los entrenados y para desarrollar actitudes de trabajo en grupo y respeto a las opiniones
ajenas. 

G) Enseñanza electrónica. Es un método moderno para la capacitación, en el cual los

entrenados aprenden a su propio ritmo con ayuda de programas de estudio cuidadosamente
diseñados con ayuda del computador. Por el costo de preparación del material, éste método
es recomendable para suministrar capacitación masiva. 

El internet le ofrece a las organizaciones múltiples opciones de entrenamiento para sus

trabajadores. La principal ventaja de éste método de entrenamiento es la posibilidad que
tienen los entrenados de controlar algunos aspectos importantes de su propio aprendizaje
tales como contenidos, horario, secuencia, ritmo y las ayudas didácticas ofrecidas. 

La opción que ofrece el método electrónico de entrenamiento para escoger los temas y
condiciones del aprendizaje le suministra a la empresa información para identificar y
complementar los talentos de sus trabajadores. Sin injerencias indebidas, las preferencias de
aprendizaje del individuo están relacionadas con sus talentos naturales. 

H) Laboratorio de sensibilización. Conocido también con el nombre de grupos

vivenciales, es un método controversial, utilizado para desarrollar nuevas actitudes y
conductas. El objetivo central de éste método es ayudar al individuo a analizar sus propios
pensamientos y sentimientos.

Consiste en pequeños grupos que se reúnen fuera de su ambiente de trabajo en sesiones

poco estructuradas y conducidas por un coordinador especializado, quien procura aumentar
la sensibilidad de los participantes respecto a su comportamiento y al de los demás. De ésta
manera los entrenados adquieren una experiencia de aprendizaje que se refleja en nuevas
actitudes y conductas frente a los demás. 

La principal desventaja de las sesiones de sensibilización es la dificultad de medir

concretamente sus resultados además de su costo elevado en términos de honorarios del
instructor, desplazamiento y tiempo de los entrenados. 

I) Pasantías. Consiste en rotar al trabajador en entrenamiento por diferentes cargos

relacionados con sus objetivos de desarrollo. La movilidad por cargos equivalentes le
permite al entrenado adquirir conocimientos y experiencias enriquecedoras de su potencial
laboral. 

J) Involucramiento en proyectos especiales. La participación de las personas en equipos

de trabajo encargados de tareas especializadas, les permite ampliar sus conocimientos y
habilidades. 

K) Tutoría. Consiste en la transmisión de habilidades y actitudes que realizan formalmente

los gerentes y supervisores a sus colaboradores, especialmente a los menos competentes.
Algunas organizaciones implementan programas de tutorías que les resultan benéficos para
los tutores, aprendices y para su productividad. Cada vez más organizaciones están
aprovechando las experiencias exitosas de sus jubilados para vincularlos como tutores de
sus ejecutivos recién contratados. De esta manera el entrenado tiene la oportunidad de
aprender de las experiencias ajenas aplicables a su labor. 

Las tutorías, junto con el entrenamiento electrónico, las pasantías y los proyectos especiales
son oportunidades para identificar los auténticos talentos de los trabajadores y ubicarlos en
donde mas se necesitan. 
 
EL PROCEDIMIENTO DE ENTRENAMIENTO 

Es razonable esperar que los recursos invertidos por la empresa para entrenar a sus
integrantes sean compensados por un mejoramiento de la productividad laboral. Para evitar
las frustraciones de las expectativas tanto de la empresa como de los trabajadores se
requiere que la implementación de la función de Entrenamiento sea realizada
profesionalmente. 

Además, será un enorme contrasentido que los responsables de enseñar a los demás a hacer
bien su trabajo, realicen el suyo en forma desorganizada. Para maximizar la conversión de
los nuevos aprendizajes en rendimiento laboral es necesario que toda propuesta de
entrenamiento sea estructurada mediante un procedimiento compuesto de las siguientes
etapas: 

a) Determinación de las necesidades de entrenamiento; 

b) Planeación; 
c) Ejecución y 
d) Evaluación. 

Veamos en detalle cada una de estas etapas. 

. 
a) Determinación de las necesidades de entrenamiento. Las funciones de Previsión de la
Fuerza Laboral, el Diseño Ocupacional, la Selección y la Evaluación del Desempeño
suministran información adecuada para identificar las necesidades de entrenamiento del
personal. 

Por ejemplo, un análisis de las evaluaciones del desempeño de cada uno de los integrantes
de la Institución, permite a los supervisores respectivos identificar las fortalezas y
debilidades de sus colaboradores para elaborar un listado de prioridades de entrenamiento. 

Como normalmente las necesidades de desarrollo del personal son superiores a los recursos
disponibles, se requiere conciliar las expectativas de las diferentes divisiones de la empresa.
En éste sentido la formación de un comité integrado por los principales directivos,
coordinado por el especialista de gestion humana, es muy adecuado para determinar las
necesidades de entrenamiento. 

De todas maneras, sin la identificación de las necesidades reales de entrenamiento de la

compañía, es inconveniente realizar alguna actividad de éste tipo, porque puede resultar
contraproducente. Las competencias y talentos que no son utilizables por la empresa
pueden devolverse contra ella. 

b) Planeación del entrenamiento. Después de identificar las necesidades de la empresa en

ésta área, se puede ahora diseñar los proyectos específicos de adiestramiento, capacitación
y formación, para satisfacerlas. 

El plan general de entrenamiento está constituido por proyectos específicos que se diseñan
a la medida de las necesidades de las diferentes áreas de la compañía. Los proyectos de
entrenamiento son propuestas concretas que contienen la siguiente información: 

o Objetivos en términos de las conductas observables en los entrenados al final del

proyecto, 
o Métodos, 
o Instructor, 
o Fechas, 
o Horario, 
o Número de participantes, 
o Formas de evaluación y 
o Presupuesto requerido para realizar todas las actividades previstas. 

El anexo 8.1 muestra un modelo de proyecto de entrenamiento, propuesto para facilitar la

adaptación de los círculos de calidad en las industrias manufactureras. 

c) Ejecución del entrenamiento. En ésta fase los diferentes planes son implementados. El
director del entrenamiento es el responsable de la creación de las condiciones para que las
actividades se realicen de acuerdo con lo planeado. 
Dentro de estas condiciones favorables para el eficiente entrenamiento se pueden
mencionar: 

 Explicar a los participantes la justificación del entrenamiento 

 Verificar la motivación que tienen los trabajadores para participar, pues la inclusión
deberá ser voluntaria. 
 Asegurar el suministro de suficiente feedback. 
 Acordar con los participantes el sistema de evaluación de los aprendizajes. 
 Presentar las opciones de control que tienen los participantes sobre la secuencia, ritmo y
tiempo de las actividades de aprendizaje. 

d) Evaluación del entrenamiento. La eficiencia de los planes de entrenamiento es medido

en función del logro de los objetivos planteados. Siempre es díficil medir los resultados
alcanzados mediante algún tipo de entrenamiento, especialmente los relacionados con la
asimilación de valores y cambio de actitudes. 

De todas maneras los responsables de ésta función deben afinar cada vez más sus criterios
de evaluación para poder mostrar el mejoramiento del desempeño de la fuerza laboral,
como resultado de los esfuerzos de cada plan especifico de entrenamiento. La fijación de
objetivos concretos para los planes de entrenamiento, en términos del mejoramiento del
desempeño, posibilita esta difícil pero importante tarea.. 

La evaluación de la efectividad de cada proyecto de entrenamiento suministra información

para hacerle los ajustes requeridos y mantenerlo en permanente mejoramiento. 

Si bien es cierto que las modernas estrategias de desarrollo empresarial comienzan y

terminan con entrenamiento, también es válido que la eficiencia del entrenamiento depende
directamente de funciones como la previsión de la fuerza laboral, la evaluación del
desempeño, el diseño ocupacional y en general del funcionamiento de todo el sistema de la
Gestión del Talento Humano. Por esta razón, los esfuerzos aislados de entrenamiento no
sustentados por un Programa de Personal bien estructurado, pueden conducir a la empresa a
resultados indeseables. 

EL SUBPROGRAMA DE COORDINACIÓN DE PERSONAL 

Como guía para la elaboración de un subprograma especifico del proceso de Coordinación

se ofrecen los siguientes elementos: 

Objetivos. Como objetivo general de la Coordinación se puede establecer el de adaptar los

trabajadores a la cultura de la empresa y a su misión. Como metas específicas se pueden
mencionar la disminución de la rotación del personal y la reducción de los costos laborales
ocasionados por errores humanos. 

Políticas. Es necesario suministrar orientación para la toma de decisiones en asuntos como:

escogencia de los responsables de la socialización y entrenamiento del personal, posición
de la empresa frente a las asociaciones de sus trabajadores, etc. 

Normas. Para hacer operativo el programa de Coordinación se deben establecer

disposiciones de carácter obligatorio como: 

o Todo nuevo trabajador recibirá un período de inducción antes de empezar a ejercer su

cargo. 
o Cada proyecto de entrenamiento deberá estar justificado en las reales necesidades de la
empresa. 
o Todo proyecto de entrenamiento debe ser evaluado mediante la medición del desempeño
laboral de los entrenados. 
o Todo candidato gerencial de la empresa deberá hacer una pasantía por la División de
Personal como parte de su entrenamiento. 

Procedimientos. Para evitar los esfuerzos improvisados y desorganizados en la

implementación de las funciones que componen el proceso de Coordinación es preciso
establecer procedimientos específicos para cada una de ellas. 

Presupuesto. Como todo directivo empresarial, el director de gestion humana tiene la

obligación de demostrar su eficiencia, comparando los resultados alcanzados con los
recursos invertidos. Por esto debe prever y controlar los costos tanto para el programa
global como para cada uno de los subprogramas específicos. 

El presupuesto de Coordinación incluye factores tales como: salarios y prestaciones de los

instructores, auxiliares y entrenados, materiales de enseñanza, papelería, gastos de viajes y
alquiler de instalaciones. 

El período de tiempo para el cual se elabora el presupuesto global del subprograma debe
coincidir con el período establecido para los demás presupuestos de la empresa. 

Para cerrar ésta tercera parte del libro es importante entender que ejecutando debidamente
el proceso de Coordinación se habrá reducido la posibilidad de formación de una cultura
organizacional caracterizada por el temor de los trabajadores, la desconfianza de los
directivos y en general por unas relaciones laborales disfuncionales. De ésta manera se
contribuye a minimizar la competencia destructiva entre los integrantes de la empresa y en
su lugar se promueve la cooperación constructiva para aprovechar las oportunidades del
mercado. 

La implementación adecuada de la función de Entrenamiento habrá permitido a los

trabajadores identificar y desarrollar sus talentos, y a la empresa tener una fuerza laboral
haciendo con satisfacción lo mejor que pueden hacer. 

En conclusión, el proceso de Coordinación de Personal contribuye a incrementar el capital

humano de la empresa, con el cual podrá crecer y competir exitosamente.