5.1.

- La mercadotecnia del proyecto

Mercadotecnia: Es una orientación administrativa que sostiene que la tarea fundamental

de la organización es determinar las necesidades y deseos del mercado meta y adaptar a
la organización para entregar las satisfacciones deseadas de modo más efectivo y
eficiente que los competidores.

En la mercadotecnia como en los negocios, no existen recetas o fórmulas para desarrollar

productos, ya que intervienen un sinnúmero de factores imponderables, que están fuera
de nuestro alcance y que en ocasiones harán que se retrase un proyecto, o que se
adelante para salir a la venta en la mejor temporada o que inclusive, se suspenda por
causas de fuerza mayor. Siempre debemos estar preparados para este tipo de variables,
que son precisamente las que hacen de la mercadotecnia una actividad tan dinámica y
productiva para las empresas.

Anticiparnos al futuro y a las evoluciones del mercado, mediante una capacitación mejor
en el área de la mercadotecnia, es la mejor forma de garantizar el éxito de nuestra
empresa.

5.2.- Investigación del mercado.

Muchos ejecutivos consideran la investigación de mercados únicamente como una

operación para localizar hechos. El investigador de mercados se supone que diseña un
cuestionario, escoge una muestra, lleva a cabo entrevistas y da a conocer los resultados,
a menudo sin haber recibido una clara definición del problema o de las alternativas de
decisión que tiene la gerencia.

Dirección de mercadotecnia (Análisis, planeación y control) Philip Kotler

La tarea de la investigación de mercados es identificar las necesidades del mercado meta

y encontrar oportunidades de mercado. Después de esta información debe retroalimentar
a la empresa. Sin una retroalimentación del mercado, una empresa no está
verdaderamente orientada al consumidor.

Es un medio clave para comprender el entorno.

“Es la función que enlaza al consumidor, al cliente y al público con el vendedor a través de
la información…

El uso de la investigación de mercados es la única herramienta imprescindible para poder

aplicar el concepto de marketing en una empresa. En otras palabras, sin hacer estudios
de mercados no se puede hacer marketing, ya que su implantación exige la necesidad
inexcusable de conocer objetivamente al consumidor final, lo cual sólo es posible
conseguirlo a través de la investigación de mercados.

La investigación de mercados tiene la función de ayudar al directivo a tomar decisiones.

En este sentido contribuye a disminuir el riesgo de la toma de decisiones, en base a
aportar información objetiva sobre el mercado.
Como cada vez es más peligroso tomar decisiones de una forma meramente intuitiva, por
las consecuencias que pueden entrañar el error y la equivocación, de ahí el gran valor de
la investigación de mercados.

Los estudios de mercado José María Ferré Trenzano, Jordi Ferré Nadal

5.3.- Estudios de mercado

Técnicas, instrumentos para obtener información adecuada ante un problema concreto de

toma de decisiones.

En consecuencia, como la toma de decisiones es muy compleja y heterogénea, en

principio debería ser casi impensable pretender llegar a un encuadramiento aceptable.

Estudios cuantitativos y estudios cualitativos.

Cuantitativos:

a) Destinados a examinar las anomalías de ventas

Barómetro de marcas
Panel de detallistas
Estudios distribución
Panel de consumidores.

b) Destinados a determinar la demanda potencial de producto

Estudios de base – hábitos
Test de concepto
Mercado de prueba

c) Destinados a conocer la aceptación del producto

Test de producto
Test de embalaje

d) Destinados a programar las actividades promocionales

Estudios promocionales
e) Destinados a programar estrategias marketing
Market survey

f) Destinados a programar las actividades publicitarias

Estudios audiencia medios
Pre test publicitario
Post test publicitario

Cualitativos:

Estudios de imagen
Estudios motivacionales

Los estudios de mercado José María Ferré

Etapas del estudio de mercado

1.- Formulación problema

2.- Proyecto de investigación
3.- Realización estudio cualitativo
4.- Realización estudio cuantitativo

5.4.- La mezcla de mercadotecnia

Es uno de los conceptos medulares en la moderna teoría de mercadotecnia.

Es el conjunto de variables controlables y sus niveles, que la firma utiliza para influenciar
el mercado que tiene como meta.

Mc Carthy popularizó una clasificación de 4 factores denominada las 4 P: Producto, plaza,

promoción (publicidad) y precio.

Producto: Calidad, aspectos, opciones, estilo, marca, empaque, tamaño, servicio,

garantías, utilidades.
Plaza: Canales, cobertura, localización, inventario, transporte.
Promoción: Publicidad, venta personal, promoción de ventas.
Precio: Precio de lista, descuentos, concesiones, periodo de pago, condiciones de crédito.

5.5.- Planes de introducción al mercado

Plan de corporación: Describe el plan total de negocios para la empresa.

Plan divisional: Es similar al de la empresa y describe el plan de la división para

crecimiento y productividad, puntualiza las estrategias de mercado, financiamiento de
fabricación y de personal.

Plan por línea de producto: Describe los objetivos, metas, estrategias y tácticas para una
línea específica de productos.

Plan de producto: Describe los objetivos, metas, estrategias y tácticas para un producto
en particular o categoría de productos.

Plan de marca: Describe objetivos, metas, estrategias y tácticas para una marca
específica dentro de la categoría de productos.

Plan de mercado: Es un plan para crecer y servir a un mercado en particular.

Plan de producto/mercado: Es un plan para la comercialización de un producto en

particular o una línea de productos de la compañía en un mercado industrial o geográfico
determinado.

Plan funcional: Es un plan para algunas de las principales funciones, como

mercadotecnia, manufactura, mano de obra, finanzas o investigación y desarrollo.
5.6.- Sistemas de ventas (planeación y administración)

Una vez que la gerencia ha creado un concepto de producto satisfactorio y una estrategia
de mercadotecnia tentativa, se encuentra en posición de efectuar un análisis más
detenido del atractivo comercial de la proposición.

La gerencia debe revisar las futuras ventas, costos y estimados de utilidad, para ver si
satisfacen los objetivos de la empresa.

El meollo respecto a la idea de si debe crearse un producto, es saber si sus ventas serán
lo bastante elevadas para rendir una utilidad satisfactoria para la compañía.

Los métodos de estimación difieren, dependiendo de si tienen la intención de estimar las

ventas de un producto que se compra sólo una vez, un artículo que se compra
infrecuentemente o uno que se compra con frecuencia.

Estimación de las ventas de primera vez.

Estimación de ventas de reemplazos.
Estimación de ventas repetidas.

6.1.- Diseño de productos y/o servicios

Introducción.

La base de la existencia de cualquier organización es el producto o servicio que ofrece

a la sociedad. Las compañías que cumplen las necesidades de los clientes con productos
o servicios atractivos, útiles y de alta calidad encuentran clientes, aquellos que no lo
hacen no sobreviven. Así una decisión crítica para el administrador de empresas es la
selección, definición y diseño de los productos. El objetivo de una decisión de producto es
la de cumplir las demandas del mercado con una ventaja competitiva.

El diseño del producto (manufacturado) casi nunca es responsabilidad única de la

función de operaciones, sin embargo, ésta se ve muy afectada por la introducción de
nuevos productos; toda la organización debe involucrarse en las decisiones acerca de los
productos, en virtud de que les afecta en todos en su totalidad ya que el cambio de un
producto puede ser un proceso largo y costoso.

Definición:

El diseño del producto es la estructuración de las partes componentes o actividades

que dan a esa unidad un valor especifico, es un prerrequisito para la producción, al igual
que el pronóstico de su volumen. El resultado de la decisión de diseño del producto se
transmite a operaciones en forma de especificaciones, en las cuales se indican las
características que se desea tenga el producto.

Introducción y retiro de los productos.

Una estrategia general para introducir los nuevos productos y retirar los antiguos se
puede emplear para mantener la tecnología existente y que la capacidad de producción
pueda permanecer estable. A medida que los productos en existencia experimentan una
menor demanda, se diseñan y hacen nuevos productos; algunas veces, mediante
esfuerzos promocionales de mercadotecnia, se puede mantener un producto más tiempo
con vida, en la realidad las transiciones no son tan fáciles; las tecnologías necesarias para
fabricar productos diferentes no son idénticas y siempre son necesarios algunos cambios.

Estrategias para la introducción de nuevos productos.

Existen tres maneras fundamentales de enfocar el proceso de introducción de nuevos

productos:

1. Impulso en el mercado.

De acuerdo con este enfoque "se debe fabricar lo que se puede vender". En este caso
los nuevos productos quedan determinados por el mercado, dando muy poca importancia
a la tecnología existente y a las operaciones. Las necesidades del cliente son la base
primordial (o única) para la introducción de nuevos productos. Se puede determinar el tipo
de nuevos productos que se necesitan a través de la investigación de mercado o la
retroalimentación de los consumidores.

2. Impulso de la tecnología.

Este enfoque sugiere que "Debe venderse lo que se puede hacer". De acuerdo con
esto, los nuevos productos deben derivarse de la tecnología de la producción, con poca
consideración del mercado. La tarea de mercadotecnia es la de crear un mercado y
vender los productos que se fabrican.

3. Interfuncional.

Con este enfoque, la introducción de nuevos productos tiene una naturaleza

Interfuncional y requiere de la cooperación entre mercadotecnia, ingeniería y otras
funciones. El proceso de desarrollo de nuevos productos no recibe el impulso del mercado
ni de la tecnología, sino que queda determinado por un esfuerzo coordinado entre
funciones; el resultado debe ser productos que satisfacen las necesidades del consumidor
mientras que utilizan las mayores ventajas posibles en la tecnología. Este enfoque resulta
difícil de implementar debido a las rivalidades y fricciones interfuncionales.

Oportunidades de un mercado nuevo

Existen cinco factores que influencian las oportunidades de mercado para un nuevo
producto.

1. Cambio económicos (la gente puede tener medios para adquirir un nuevo
producto)
2. Cambios sociológicos y Demográficos (aumento o disminución en el tamaño de las
familias)
3. Cambio tecnológico
4. Cambios políticos y legales (traen nuevos arreglos de comercio, tarifas,
requerimientos de contratos de gobierno)
5. Otros: práctica del mercado, estándares profesionales, proveedores y
distribuidores.
 Los administradores de operaciones deben estar consientes de estos factores y ser
capaces de anticipar los cambios en las oportunidades del producto.

Vida de un producto.

Los productos nacen, viven y mueren. Ellos son desechados por una sociedad
cambiante. La vida de un producto se divide en cuatro fases: introducción, crecimiento,
madurez y declinación.

Los ciclos de vida de u producto pueden ser: unas cuantas horas (periódico), meses
(modas), años (video-grabadoras) y décadas (carros).

Como se puede observar, la estrategia de operaciones y la tecnología de conversión

deben ser adaptables a lo largo de todo el ciclo de vida a causa de que se va modificando
la variedad, volumen, estructura y la forma de competencia para los productos.

Por un lado, existen diferencias en la producción en la fase de lanzamiento de un nuevo

producto, en donde el diseño puede sufrir aun muchos cambios en la ingeniería, contra la
etapa final, en donde existe una alta estandarización del producto y en consecuencia el
proceso es muy estable.

Por otra parte, mientras que durante las primeras etapas del ciclo de vida del producto
se explotan las características de exclusividad del producto y su calidad, el éxito en las
etapas posteriores depende más bien del precio con respecto a la competencia y a la
capacidad de distribución.

Por encima de la duración del ciclo, la tarea del administrador de operaciones es:

Diseñar un sistema que ayude a lanzar al mercado de manera satisfactoria los nuevos
productos. Si la función de operaciones no se puede llevar acabo de forma efectiva en
este nivel, la empresa puede estar atada con productos perdedores.

Una organización no puede sobrevivir sin el continuo lanzamiento de nuevos productos,

los productos más viejos están madurando; otros, se encuentran en el periodo de
declinación y deben ser reemplazados. Esto requiere de una constante renovación en la
línea de productos y de la participación activa del administrador de operaciones.

Proceso de desarrollo de nuevos productos.

Independientemente de cuál sea el enfoque organizacional que se utilice para el

desarrollo de nuevos productos, los pasos que se siguen son casi siempre los mismos.
 FIG. 1. Proceso de desarrollo de nuevos productos.

1. Generación de la idea.

Las ideas se pueden generar a partir del mercado o de la tecnología. Las ideas del
mercado se derivan de las necesidades del consumidor. La identificación de las
necesidades del mercado puede llevar entonces al desarrollo de nuevas tecnologías y
productos para satisfacer estas necesidades, por otro lado las ideas también pueden
surgir de la tecnología disponible o nueva.

2. Selección del producto.

No todas las ideas nuevas deben desarrollarse para convertirlas en nuevos productos.
Las ideas para nuevos productos deben pasar por lo menos tres pruebas: el potencial del
mercado, factibilidad financiera, compatibilidad con operaciones. Antes de colocar la idea
de un nuevo producto en el diseño preliminar se le debe someter a los análisis necesarios
que se organizan alrededor de estas tres pruebas. El propósito del análisis de selección
es identificar cuáles son las mejores ideas.

3. Diseño preliminar.

Esta etapa del diseño de un producto se relaciona con el desarrollo del mejor diseño
para la idea del nuevo producto. Cuando se aprueba un diseño preliminar, se puede
construir un prototipo para someterlo a pruebas adicionales y análisis. En el diseño
preliminar se toma en cuenta: costo, calidad y rendimiento del producto. El resultado debe
ser un diseño de producto que resulte competitivo en el mercado y que pueda producirse.

4. Construcción del prototipo.

La construcción del prototipo puede tener varias formas diferentes, se pueden fabricar a
mano varios prototipos que se parezcan al producto final.
5. Pruebas.

Las pruebas en los prototipos buscan verificar el desempeño técnico y comercial. Una
manera de apreciarlo es construir suficientes prototipos como para apoyar una prueba de
mercado. Las pruebas de mercado casi siempre duran entre seis meses y dos años y se
limitan a una región geográfica pequeña. El propósito de una prueba de mercado es
obtener datos cuantitativos sobre la aceptación que tiene el producto entre los
consumidores.

6. Diseño definitivo del producto.

Como resultado de las pruebas en los prototipos se pueden incorporar ciertos cambios
en el diseño definitivo. Cuando se hacen cambios, el producto puede someterse a
pruebas adicionales para asegurar el desempeño del producto final. La atención se coloca
en la terminación de las especificaciones de diseño para que se pueda proceder con la
producción.

A medida que el proyecto de desarrollo avanza a lo largo de cada fase, los riesgos y el
potencial del proyecto son analizados y evaluados, tanto desde el punto de vista técnico
como de negocios, de manera que en todas las etapas del proceso cualquier proposición
para el nuevo producto pueda morir o ser diferida. Que tan bien se administre este
proceso determinara, no solo el éxito del producto, sino también el futuro de la compañía.
El énfasis en el desarrollo del producto puede ser externo (dirigido al mercado), interno
(dirigido a la tecnología y la innovación) o una combinación (las organizaciones
sobresalientes siempre encuentran la mejor combinación).

Diseño apoyado por computadora.

Consiste en usar estaciones de trabajo computarizadas totalmente con una base de

datos y gráficas computarizadas para desarrollar y analizar de manera rápida el diseño de
un producto. El diseñador puede introducir especificaciones, y crear un modelo
geométrico tridimensional del producto. Puede hacerse que dicha imagen gire totalmente
en la pantalla para que muestre todas las características antes de ser fabricados. Además
los diseñadores pueden obtener y probar factores tales como resistencia a esfuerzos,
tolerancia, confiabilidad, etc.

Estudio del proceso de desarrollo de nuevos productos.

El proceso de desarrollo de nuevos productos puede considerarse como un embudo o

filtro. Al principio se originan un gran número de ideas, sin embargo solo unas pocas se
introducen con éxito en el mercado bajo la forma de productos.
 FIG. 2. El proceso de filtrado de nuevos productos.

Debe notarse que el diseño de nuevos productos puede dar como resultado una gran
interacción entre las distintas etapas; es posible estar en la construcción del prototipo y
regresarse al diseño preliminar, o bien es posible saltarse algunos pasos y repetir varias
veces otros.

El proceso de producción debe diseñarse en paralelo con un nuevo producto. La figura

1 muestra el diseño preliminar del proceso y un diseño definitivo del mismo, que se
desarrolla en forma simultánea a las correspondientes etapas de diseño del producto.
Esto implica que el diseño del proceso no debe esperarse hasta que se termina el diseño
del producto, sino que debe desarrollarse como parte del proceso de diseño del producto.

A veces en la práctica, el diseño del proceso sigue al diseño del producto. Cuando esto
sucede puede obtenerse como resultado un producto costoso o imposible de producir.
Esta es una de las razones por las que el personal de operaciones debe estar involucrado
en el diseño del producto desde el comienzo.

La nueva tecnología afecta radicalmente el proceso de introducción de nuevos

productos. El diseño ayudado por computadora (CAD) y la manufactura ayudada por
computadora (CAM), permitirán que las empresas aceleren en forma dramática el diseño
de los productos y que desde el principio estos sean más fáciles de producir. También se
pueden lograr muchas más opciones y variedades de los productos a través de una nueva
tecnología flexible conforme cambian las necesidades del consumidor.

La competencia internacional también afecta al diseño de productos. Hoy en día es

necesario diseñar desde el principio los productos para mercados globales.

6.2.- Procesos de producción

Un proceso de producción son todos los pasos lógicos u ordenados para fabricar,
elaborar, confeccionar un producto.
6.3.- Planeación y administración de recursos de producción.

Un elemento crítico para administrar la producción es planear la capacidad de producción,

o sea, determinar la capacidad que tiene una organización para producir los bienes o
servicios necesarios para atender la demanda.

La planeación de la capacidad es, en esencia, cuestión de tratar de convertir las

proyecciones de ventas en capacidad de producción.

La planeación de la producción debe ocurrir después de proyectar el producto, estudiar el

layout, (determinar la ubicación real de los puestos de trabajo, la maquinaria, los equipos,
las áreas de almacenamiento y los departamentos, con base en la capacidad de
producción) determinar el proceso, ubicar los recursos y capacidades, calcular las
necesidades de equipo, etc.

Los planes específicos de dicha planeación involucran la planeación agregada y el

programa maestro.

La primera es básicamente una aproximación a la cantidad de cada tipo de recurso que

debe estar disponible para satisfacer la demanda proyectada.

El programa maestro consiste en detallar, diaria o semanalmente, el empleo de los

recursos y la producción específica de cada producto o servicio. Además consigna de
manera minuciosa las operaciones de producción en el corto plazo. Mientras que la
planeación agregada está relacionada con grupos de bienes/ servicios en periodos de
meses o de años, éste se refiere a los bienes/servicios individuales en periodos diarios o
semanales. El programa maestro se basa en proyecciones de la demanda y en
necesidades de recursos.

Los administradores son, por consiguiente, responsable de la planeación, la programación

y el control de los recursos y de la producción, lo cual puede involucrar actividades
relativamente complejas, entre ellas la compra de materiales y/o de productos terminados.

6.4.- Sistemas de calidad

Conjunto de la estructura de organización de responsabilidades, de procedimientos y de

recursos que se establecen para llevar a cabo la gestión de calidad.

Es un método nuevo de gestionar una empresa.

No es una fórmula única sino estructurada según las necesidades de la empresa.

Es promovido, respaldado y comprometido desde la dirección.

Aunque individualizado, se basa en modelos tipo establecidos por organismos

especializados.

Los modelos definen los requisitos básicos a cumplir.

Dependerán de las actividades de la empresa: producción, diseño, servicios.

Las normas ISO de la serie 9000 son las más extendidas y adoptadas a nivel mundial.

Sirven de referencia en todo el proceso de elaboración e implantación del sistema de

calidad.

Base de lista de comprobación.

La implantación es un proceso complicado, largo y completo.

DECISIÓN CONSCIENTE DE LA DIRECCIÓN.

NECESIDAD DE CONCIENCIAR AL EQUIPO DIRECTIVO, MANDOS INTERMEDIOS Y

TRABAJADORES.

Etapas de implantación de un sistema de calidad.

1. ANÁLISIS, EVALUACIÓN Y DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN PRESENTE.

2. ORGANIZACIÓN DEL EQUIPO DE TRABAJO DE IMPLANTACIÓN. APOYO DE
CONSULTOR EXTERNO.
3. DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO, INFORMACIÓN Y MOTIVACIÓN DEL
PERSONAL INVOLUCRADO.
4. DEFINIR LOS ELEMENTOS, CRITERIOS E INDICADORES DE CALIDAD
(ESPECIFICACIONES).
5. ESTABLECER GRUPOS DE TRABAJO COMPLEMENTARIOS CON
COMETIDOS ESPECÍFICOS.
6. ELABORACIÓN DE UN MANUAL DE CALIDAD (POLÍTICA EMPRESA) Y MANUAL
DE PROCEDIMIENTOS.
7. PUESTA EN PRÁCTICA DEL PLAN DE IMPLANTACIÓN DE FORMA
ESTRUCTURADA.
8. REALIZACIÓN DE AUDITORÍAS INTERNAS Y EVALUACIÓN DE RESULTADOS.
ACCIONES NECESARIAS PARA CORREGIR DESVIACIONES.

6.5.- Programación de la producción

Uno de los aspectos que más influyen en la organización de una empresa Es la

programación de la producción. Siguiendo un ordenamiento lógico, la programación de la
producción debe ser un paso posterior a la planeación. Con la programación se determina
cuándo se debe iniciar y terminar cada lote de producción, qué operaciones se van a
utilizar, con qué máquina y con qué operarios.
Un buen programa de producción trae algunas ventajas para la empresa. Entre ellas
están:

Los pedidos se pueden entregar en las fechas estipuladas

Se calculan las necesidades de mano de obra, maquinaria y equipo. Así habrá una
mejor utilización de estos recursos

Se pueden disminuir los costos de fabricación

PASOS A SEGUIR PARA PROGRAMAR LA PRODUCCIÓN

A continuación se presenta una guía para programar la producción.

Cálculo de tiempos según la producción requerida.

Determine el tiempo que permanece ocupada cada máquina y operario. Para calcular este
tiempo multiplique las veces que se hará cada operación, por el tiempo que se gasta en
hacer la operación una vez. Así se calcula el tiempo total de trabajo por operación, por
operario y por máquina.

Operaciones Tiempo por Producción Tiempo total Tiempo total

Operación requerida en minutos en días
Totales

Elaboración de un diagrama de Gantt.

El diagrama de Gantt Es una herramienta que ilustra en qué momento están ocupadas las
máquinas y los operarios.
En este diagrama se programa el trabajo diario por operación que se alcanza a realizar
teniendo en cuenta los tiempos calculados en el cuadro anterior. Un formato de un
diagrama de Gantt es el siguiente: