PRINCIPALES ELEMENTOS DE LA ADMINISTRACION

ESTRATEGICA

Un objetivo de la administración estratégica consiste en investigar por qué algunas

organizaciones tienen éxito mientras otras fracasan.
Tres grandes factores determinan el éxito (o desempeño) de una empresa:

• La industria en la cual está ubicada

• El país o países donde se localiza.
• Sus propios recursos, capacidades y estrategias.

Entender las raíces del éxito o fracaso de una compañía proporciona una mejor
apreciación de las estrategias que pueden aumentar la posibilidad de éxito y reducir la
probabilidad de fracaso.

La mayoría de estas estrategias son genéricas, es decir se aplican a todas las

organizaciones, grandes o pequeñas, de productos o servicios, con o sin fines de lucro.

Proporcionar una detallada interpretación de las técnicas y habilidades analíticas

necesarias para identificar y explotar estrategias en forma exitosa.

¿QUÉ ES ESTRATEGIA?
El enfoque tradicional: basado en la planeación racional para generar ventaja
competitiva
Estrategia (militar) se define como “la ciencia y el arte de comandancia militar
aplicados a la planeación y conducción general de operaciones de combate en gran
escala”.
Estrategia es “la determinación de las metas y objetivos básicos a largo plazo en una
empresa, junto con la adopción de cursos de acción y la distribución de recursos
necesarios para lograr estos propósitos”.
Estrategia es el modelo o plan que integra las principales metas, políticas y cadenas de
acciones de una organización dentro de una totalidad coherente”.
Estrategia es “un plan unificado, amplio e integrado, diseñado para asegurar que se
logren los objetivos básicos de la empresa”.

El nuevo enfoque:

• Las estrategias pueden provenir del interior de una organización sin un plan
formal. Aún ante la falta de un plan (intento), las estrategias pueden surgir de la
raíz de una organización.
• Las estrategias son a menudo la respuesta emergente a circunstancias no
previstas.
• La estrategia es más de lo que una compañía intenta o planea hacer; también es
lo que realmente lleva a cabo.
• En ese sentido, la estrategia se define como “un modelo en una corriente de
decisiones o acciones”
• Es decir, el modelo se constituye en un producto de cualquier estrategia
intentada (planeada), en realidad llevada a cabo, y de cualquier estrategia
emergente (no planeada).
 • Algunos estudiosos sostienen que las estrategias emergentes con frecuencia son
exitosas y pueden ser más apropiadas que las estrategias intentadas.
• La estrategia puede surgir no mediante la planeación sino mediante acción no
planeada llevada a cabo en respuesta a circunstancias no previstas.
• Dentro de una organización pueden surgir estrategias exitosas sin una
planeación previa como frecuente respuesta a circunstancias no previstas.
• En la práctica, las estrategias de la mayoría de las organizaciones con
probabilidad son una combinación de lo intentado y lo emergente.

MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

El proceso de administración estratégica se puede dividir en cinco componentes
diferentes:

• La selección de la misión y las principales metas corporativas.

• El análisis del ambiente competitivo externo de la organización para identificar
las OPORTUNIDADES Y AMENAZAS.
• El análisis del ambiente operativo interno de la organización para identificar las
FORTALEZAS Y DEBILIDADES de la organización
• La selección de estrategias fundamentales en las fortalezas de la organización y
que corrijan sus debilidades con el fin de tomar ventaja de oportunidades
externas y contrarrestar las amenazas externas.
• La implementación de la estrategia.

Formulación de estrategias: tarea de analizar el ambiente interno y externo de la

organización para luego seleccionar una estrategia apropiada.
Implementación de estrategias: involucra el diseño de estructuras organizacionales
apropiadas y sistemas de control a fin de poner en acción la estrategia escogida por una
organización.
¿Qué es la misión?
La misión expone el por qué de la existencia de la organización y el qué debe hacer.
Ejemplo: la misión de un centro de investigación podría definirse como satisfacer las
necesidades de la sociedad en cuanto a conocimientos, productos y procesos, a un costo
razonable y hacia los principales grupos sociales del país.
¿Qué son las metas?
Hay dos tipos de metas: principales y secundarias.
Las metas principales especifican lo que la organización espera cumplir de mediano a
largo plazo. En una empresa con fines de lucro, su meta superior es la maximización de
la ganancia del accionista. La empresa sin fines de lucro tiene un conjunto más diverso
de metas.
Las metas secundarias son objetivos que la compañía juzga necesarios si pretende
maximizar la ganancia del accionista. Ejemplo: ocupar el primer o segundo lugar del
mercado como la mejor manera de lograr la primera meta de maximización de
ganancias del accionista.

La misión y las metas principales proveen el contexto dentro del cual se formulan las
estrategias intentadas y los criterios frente a los cuales se evalúan las estrategias
emergentes.

¿En qué consiste el objetivo del análisis externo?

En identificar las oportunidades y amenazas estratégicas en el ambiente operativo de la
organización.
En esta etapa se examinan tres ambientes interrelacionados: el inmediato o de la
industria (donde opera la organización), el ambiente nacional y el macroambiente más
amplio.
El ambiente inmediato involucra evaluar la estructura competitiva industrial de la
organización, que incluye la posición competitiva de la organización central y sus
mayores rivales, como también la etapa de desarrollo industrial.
Como ahora algunos mercados son mundiales, se evalúa el impacto de la globalización
en la competencia de una industria.
En el ambiente nacional se requiere evaluar si el contexto nacional dentro del cual opera
una compañía facilita el logro de una ventaja competitiva en el mercado mundial.
En el macroambiente se examinan los factores macroeconómicos, sociales,
gubernamentales, legales, internacionales y tecnológicos que puedan afectar la
organización.

Análisis interno
Posibilita fijar con exactitud las fortalezas y debilidades de la organización.
Las fortalezas posibilitan obtener superioridad en eficiencia, calidad, innovación y
capacidad de conformidad por parte del cliente. Mientras que las debilidades se
traducen en desempeño inferior.
Comprende la identificación de la cantidad y calidad de recursos disponibles para la
organización.
Se sondean las fuentes de la ventaja competitiva, cómo las compañías logran una
ventaja competitiva, el rol de las habilidades distintivas (únicas fortalezas de una
empresa), los recursos y capacidades en la formación y sostenimiento de la ventaja
competitiva de una firma.
La generación y mantenimiento de una ventaja competitiva requiere lograr superior
eficiencia, calidad, innovación y capacidad de conformidad por parte del cliente.

Selección estratégica
Involucra la generación de una serie de alternativas estratégicas, dadas las fortalezas y
debilidades internas de la compañía junto con sus oportunidades y amenazas externas.
La comparación de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas se conoce como
análisis FODA.
El propósito de las alternativas estratégicas debe fundamentarse en las fortalezas de una
compañía con el fin de explotar oportunidades, corregir debilidades y contrarrestar
amenazas.
Con el fin de escoger entre las alternativas generadas por un análisis FODA, la
organización debe evaluarlas confrontándolas entre sí con respecto a su capacidad para
lograr metas importantes.
Las alternativas estratégicas generadas pueden contener estrategia a nivel funcional, de
negocios, corporativo y global.
El proceso de selección estratégica requiere identificar el conjunto respectivo de
estrategias que mejor le permitan a una organización sobrevivir y prosperar en el
ambiente competitivo mundial y de rápido cambio, típico de la mayoría de las industrias
modernas.

Estrategia a nivel funcional

Son aquellas tendientes a mejorar la efectividad de operaciones funcionales dentro de
una compañía como fabricación, marketing, manejo de materiales, investigación y
desarrollo, y recursos humanos.
Ejemplo, la eficiencia de una empresa se puede derivar de una fuerza de trabajo
productiva. A su vez, esta alta productividad se debe en parte a la estrategia de
relaciones humanas de la empresa, que incluye la decisión de dar a los empleados una
propiedad en la compañía mediante alternativas para la adquisición de acciones.
Entre las modernas estrategias de manejo de operaciones están: la administración de
calidad total, sistemas flexibles de fabricación, sistemas de inventario “justo a tiempo” y
técnicas para reducir el tiempo de desarrollo de un nuevo producto.

Estrategia a nivel de negocios

Comprende el tema competitivo general seleccionado por una compañía para hacerle
énfasis a la forma como ésta se posiciona en el mercado para ganar una ventaja
competitiva y las diferentes estrategias de posicionamiento que se pueden utilizar en los
distintos ambientes industriales.
Entre esas estrategias genéricas tenemos: liderazgo en costos, diferenciación de
producto y estrategia enfocada en un nicho en particular de mercado.

Estrategia a nivel corporativo

Tiende a resolver la pregunta: ¿en qué negocios debemos ubicarnos para maximizar la
utilidad a largo plazo de la organización?
Para la mayoría de organizaciones competir en forma exitosa con frecuencia involucra
integración vertical.
Para algunas organizaciones, maximizar la utilidad a largo plazo puede ocasionar
diversificación dentro de las nuevas áreas de negocios.
Las alianzas estratégicas son alternativas a la diversificación y la integración vertical.

Implementación de la estrategia
La implementación se puede dividir en cuatro componentes principales:
diseño de estructuras organizacionales apropiadas
diseño de sistema de control
adecuación de la estrategia, la estructura y los controles
manejo del conflicto, la política y el cambio.

Diseño de una estructura organizacional

Diseñar una estructura implica asignar responsabilidad de tareas y autoridad para la
toma de decisiones dentro de una organización.

Los aspectos contemplados incluyen:

cómo dividir mejor a una organización en subunidades,
cómo distribuir la autoridad entre los diferentes niveles jerárquicos de una organización
y
cómo lograr la integración entre subunidades.

Diseño de sistemas de control

El sistema de control implica decidir cómo evaluar de la mejor manera el desempeño y
controlar las acciones de las subunidades.
Las opciones se clasifican desde los controles de mercado y de producción hasta las
alternativas burocráticas y de control a través de la cultura organizacional. Qué tipo de
sistemas de remuneración e incentivos debe establecer para sus empleados.
Adecuación de la estrategia, la estructura y los controles
Lograr un ajuste entre su estrategia, estructura y controles.

Manejo del conflicto, las políticas y el cambio

La política es endémica para las organizaciones.
Los diferentes subgrupos (departamentos o divisiones) dentro de una organización
tienen sus propias agendas y típicamente, estos conflictos.
Por tanto los departamentos pueden competir entre sí por una mayor participación en los
recursos finitos de la organización. Tales conflictos se pueden resolver mediante la
distribución relativa del poder entre las subunidades o bien a través de una evaluación
racional de la necesidad relativa.
De manera similar, los gerentes individuales con frecuencia participan en discusiones
entre sí acerca de las decisiones políticas correctas.
Las luchas por el poder y la formación de coaliciones se constituyen en las mayores
consecuencias de estos conflictos y forman, en realidad, parte en la administración
estratégica.
El cambio estratégico tiende a destacar tales luchas, pues por definición toda
modificación ocasiona la alteración de la distribución de poder dentro de una
organización.

El ciclo de retroalimentación
La administración estratégica es un proceso permanente.
Una vez implementada la estrategia, debe hacerse monitoreo de su ejecución con el fin
de determinar hasta qué punto se logran realmente los objetivos estratgégicos. Esta
información se devuelve al nivel corporativo a través de ciclos de retroalimentación. En
este nivel se suministra la siguiente fase de la implementación y formulación de
estrategias. Ésta sirve bien sea para reafirmar las metas y estrategias corporativas
existentes o para sugerir cambios.

CRÍTICAS A LOS SISTEMAS FORMALES DE PLANEACIÓN

El modelo anterior podría llamarse modelo de ajuste de formulación e implementación

de una estrategia.
Su propósito principal consiste en identificar estrategias que alineen, adecuen o acoplen
los recursos y capacidades de una compañía con las demandas del ambiente donde
opera. En otras palabras, su objetivo pretende adecuar las fortalezas y debilidades de la
compañía a sus oportunidades y amenazas ambientales.
¿Por qué los sistemas formales de planeación estratégica basados en el modelo de ajuste
no producen mejores resultados?
Equilibrio en la planeación
Planeación bajo la incertidumbre
Planeación tipo “torre de marfil”
El intento estratégico versus el ajuste estratégico
Predisposiciones del conocimiento
Equilibrio en la planeación

Para que la planeación formal, como técnica administrativa, sea fuente de ventaja
competitiva, algunas compañías deben contar con la técnica en tanto que otras no. En
tales circunstancias, se esperaría que las empresas donde exista la técnica superen el
desempeño de las que carecen de ésta. Sin embargo, una vez que todos poseen la
técnica, ésta nivela el campo de acción. Una técnica utilizada por todos no siempre
puede representar una fuente de ventaja competitiva. La técnica está en equilibrio. Sería
sorprendente encontrar que la planeación es una fuente de ventaja competitiva.

Planeación bajo incertidumbre

Una razón para la desfavorable reputación de la planeación estratégica se debe a que un
buen número de ejecutivos, en su entusiasmo inicial por adoptar técnicas de planeación
durante las décadas de 1960 y 1970, olvidaron que el futuro es indefectiblemente
incierto. La única constante es el cambio.
Aún los planes mejor expuestos pueden derrumbarse si ocurren contingencias no
previstas.
En vez de pronosticar el futuro, algunos intentaron modelar el ambiente de la compañía
y luego utilizaron un modelo para predecir una variedad de posibles escenarios.
Entonces, se solicitó a los ejecutivos que diseñaran estrategias para confrontar diferentes
escenarios.
El objetivo consiste en hacer que los gerentes entiendan la naturaleza dinámica y
compleja de su ambiente y analicen los problemas en forma estratégica. Métodos de
planeación de escenarios.

Planeación tipo “TORRE DE MARFIL”

Un grave error ha sido considerar la planeación una función exclusiva de la alta
gerencia.
El concepto de torre de marfil de la planeación también puede generar tensiones entre el
personal de planeación y el operativo.
Para tener éxito, la planeación estratégica debe incluir a los gerentes en todos los niveles
de la corporación. Es importante comprender que gran parte de la mejor planeación
puede y debe realizarse por gerentes operativos. Ellos son quienes en verdad, se
encuentran más cerca de los hechos. Quienes realizan planeación a nivel corporativo
deben cumplir el rol de facilitadotes, para ayudar a los gerentes operativos en el proceso
de planeación.

Intento estratégico versus ajuste estratégico

Se critica el modelo de ajuste por considerarlo demasiado estático y limitante.
Adoptarlo para la formulación de estrategias genera un hábito en el cual la
administración se concentra demasiado en el nivel de ajuste entre los recursos existentes
de una compañía y las oportunidades ambientales actuales, no lo suficiente en la
generación de nuevos recursos y capacidades para crear y explotar oportunidades
futuras. En consecuencia no son capaces de generar y mantener una ventaja competitiva.
Las firmas que utilizan el enfoque de ajuste han sido sorprendidas por el surgimiento de
competidores extranjeros que, en un principio, parecían carecer de los recursos y
capacidades necesarios para convertirse en una amenaza concreta.
El secreto del éxito consiste en su tendencia hacia a ambiciones destacadas, que
superaron sus recursos y capacidades existentes. Todas querían alcanzar el liderazgo
mundial y empezaron a generar los recursos y capacidades que les permitiría lograr esta
meta. Por consiguiente, la alta gerencia genera una obsesión de triunfar en todos los
niveles de la organización y luego mantiene ese propósito mediante una búsqueda de
liderazgo mundial duradero. Esta es la obsesión denominada intento estratégico.
El intento estratégico es más que una simple ambición libre de obstáculos; un activo
proceso administrativo que incluye: “enfocar la atención de la organización en la
esencia de la victoria; motivar al personal mediante la comunicación del valor del
propósito; generar espacios para las contribuciones individuales y de equipo; sostener el
entusiasmo mediante el suministro de nuevas definiciones operativas a medida que
cambien las circunstancias; y empeñarse firmemente en orientar la distribución de
recursos”.
Inherente al concepto de intento estratégico se encuentra que la noción de formulación
de estrategias debe involucrar el establecimiento de metas ambiciosas, las cuales
amplían una compañía, y luego hallar formas generar los recursos y capacidades
necesarios par lograr esas metas.
El intento estratégico se enfoca más internamente y se refiere a la generación de nuevos
recursos y capacidades; el ajuste estratégico, más en la adecuación del ambiente externo
con los recursos y capacidades existentes.

PELIGROS EN LA TOMA DE DECISIONES ESTRATÉGICAS

Aún los sistemas de planeación estratégica mejor diseñados fallarán si los decidores no
utilizan en forma efectiva la información disponible.
Las razones tienen que ver con dos fenómenos psicológicos relacionados: las
predisposiciones del conocimiento y el pensamiento de grupo.

Predisposiciones del conocimiento

La racionalidad de los seres humanos que toman decisiones está limitada por nuestras
capacidades cognoscitivas.
Los errores en la toma de decisiones provienen de una serie de predisposiciones:
La predisposición a las hipótesis
La intensificación del compromiso
La predisposición de razonamiento mediante analogías
La representatividad
La ilusión de control

La predisposición a las hipótesis

Se refiere al hecho de que quienes toman decisiones y poseen firmes creencias previas
sobre la relación entre dos variables tienden a tomar decisiones con base en sus propias
convicciones, aunque se les presente la evidencia de que sus creencias son erróneas.
Tienden a buscar y utilizar información que sea consistente con sus creencias previas,
mientras que ignoran la información que las contradiga.

La intensificación del compromiso

Esta ocurre cuando las personas que toman decisiones, habiendo ya comprometido
recursos significativos en un proyecto, comprometen aún más recursos aunque la
retroalimentación recibida les indique que el proyecto está fracasando.

Razonamiento mediante analogías

Involucra el uso de analogías simples con el fin de hallarle sentido a los problemas
complejos. El peligro de utilizar analogías simples consiste en que, al simplificar
excesivamente un problema complejo, éstas pueden engañar.

La representatividad
Es una predisposición fundamentada en la tendencia a generalizar a partir de un
pequeño ejemplo, o incluso de una simple anécdota vivida. Sin embargo, generalizar a
partir de ejemplos pequeños viola la ley estadística de las grandes cantidades, la cual
plantea lo inapropiado de generalizar a partir de un ejemplo pequeño, y aún más si
cuando se parte de un caso único.

La ilusión de control
Ésta es la tendencia a estimar excesivamente la capacidad de alguien para controlar los
sucesos.
Los gerentes de alto nivel, en particular, parecen tener una fuerte tendencia hacia esta
predisposición. Después de llegar a la parte más alta de una organización, tienden a
confiar demasiado en su capacidad para tener éxito. Tal exceso de confianza lleva a lo
que se denomina hipótesis de presunción en las adquisiciones.

Pensamiento de grupo
La mayoría de las decisiones estratégicas son tomadas por grupos, no por individuos.
Se argumenta que muchos grupos se caracterizan por proceso conocido como
pensamiento de grupo y que como resultado gran cantidad de éstos toman decisiones
estratégicas erróneas.
El pensamiento de grupo ocurre cuando un conjunto encargado de tomar decisiones se
aventura en un curso de acción sin cuestionar los presupuestos inherentes.

Por lo general, un grupo se une alrededor de una persona o política. Éste ignora o filtra
la información que se puede utilizar para cuestionar la política y desarrolla
racionalizaciones después de los hechos de acuerdo con su decisión. Por tanto, el
compromiso se basa en una evaluación emocional, no objetiva, del correcto curso de
acción. Las consecuencias pueden ser decisiones erróneas.
Se argumenta que los grupos dominados por el pensamiento de grupo se caracterizan
por fuertes presiones hacia la uniformidad, la cual hace que sus miembros eviten el
surgimiento de asuntos controvertidos, cuestionando argumentos débiles o dudando de
criterios carentes de juicio.

Técnicas para mejorar la toma de decisiones

Existen dos técnicas para contrarrestar el pensamiento de grupo y las predisposiciones
del conocimiento: el abogado del diablo y el estudio estratégico.

El abogado del diablo

Involucra la generación tanto de un plan como el análisis crítico del mismo. Un
miembro del grupo actúa como abogado del diablo, éste presenta todos los argumentos
que podrían hacer inaceptable la propuesta. De esta forma, quienes toman las decisiones
pueden concientizarse de los posibles riesgos de la acción recomendada.

El estudio dialéctico
Éste involucra la generación de un plan (tesis) y un plan opuesto (antítesis).
El plan y el plan opuesto deben reflejar acciones plausibles pero en conflicto.
Quienes toman las decisiones corporativas desarrollan un debate entre los defensores
del plan y sus opositores. El propósito del debate consiste en revelar problemas
definidos, acciones recomendadas y suposiciones. Como resultado, quienes toman las
decisiones corporativas y llevan a cabo la planeación son capaces de formar una
conceptualización nueva y más completa del problema, la cual se convierte en el plan
final (síntesis).