UNIDAD II

ALUMNO:Andres Jesus Rivero D.

2.1 CORRIENTES ADMINISTRATIVAS

Las corrientes teóricas sobre la planeación son tres, la administrativa, la de sistemas y la

de cambio, conozcamos cada una de ellas.

La corriente administrativa se considera como una de las más antiguas y surge de la

teoría clásica del proceso administrativo; entendiendo por administración: un campo

cuyo objeto de estudio es el fenómeno de la organización, englobando dos órdenes de

conocimiento:

a. explicar el comportamiento de las organizaciones y

b. las normas técnicas diseñadas con la finalidad de una conducción eficiente de las

organizaciones.

El trabajo de Fayol fue una de las primeras declaraciones completas de una teoría

general de la administración. Propone que hay cinco funciones primarias de gestión y

catorce principios de gestión.

Antes de hacer un esquema de las ideas básicas o, más bien, de la estructura de la

teoría de Fayol sobre la administración, es conveniente señalar lo que a nuestro juicio es

lo más importante: aquellos principios que, aunque no todos inventados por él, recibieron

de este autor francés -considerado por algunos como el verdadero padre de la

administración- su plena consagración y fuerza. En primer lugar, señala Fayol, con toda

precisión que los principios de la administración son aplicables no solo a empresas, sino

a cualquier actividad o institución en que exista coordinación de esfuerzos humanos para

alcanzar un fin con eficacia. Puede decirse que establece el principio de la universalidad:

por ello se ha dicho que muchos consideran esta escuela con el nombre de

"universalista". Fayol establece que la administración se basa en las técnicas y principios

de otras disciplinas, pero que es algo distinto de ellas, así como de las actividades sobre

las que se aplica. Así pues, afirma su "especificidad". Fayol sostiene también que la

administración deduce sus reglas de la experiencia de los más grandes administradores.

No es, pues meramente teórico, sino que surge de la experiencia en la forma que se ha

señalado en el principio anterior. Señala Fayol que la teoría de la administración es un

medio o un esquema para organizar la experiencia que se ha adquirido. No le da, por

consiguiente, ni carácter puramente teórico ni puramente empírico; a la teoría le da

principalmente el papel y el valor de servir para organizar y aplicar esa experiencia que
se adquirido. Establece también que la administración es algo capaz de ser enseñado, y

que no surge meramente de la capacidad personal que tenga un determinado jefe de

empresa o de otra institución. Esto es un enorme avance que conduce hacia su definitiva

incursión en las escuelas y en las universidades como una carrera especial. Los

siguientes principios o ideas más bien insinuadas, son quizá lo más propiamente

personal de Fayol, y expresan explícitamente que la administración descansa en la

organización formal, esto es, en la estructura de la autoridad y responsabilidades de

cada uno. Por ello cuida de precisar las funciones que pertenecen a cada unidad de

trabajo, por lo que trata de identificar las que corresponden a cada ejecutivo. Podría

decirse que esto es un principio de "impersonalidad de las funciones administrativas".

Áreas fundamentales de la administración

Fayol comienza por establecer que la administración de una empresa comprende las

operaciones fundamentales:

• Áreas técnicas (producción, fabricación, transformación).

• Áreas comerciales (compras, ventas, permutas).

• Áreas financieras (búsqueda y administración de capitales).

• Área de seguridad (protección de bienes y de personas).

• Áreas contables (inventario balance, precio de costo, estadística, etc.).

Funciones de la administración
En su trabajo original, se identificaron cinco funciones primarias:

1. Planeación

2. Organización

3. Comando

4. Coordinación

5. Control

La función de control, se utiliza en el sentido de que un gerente debe recibir información

sobre un proceso para hacer los ajustes necesarios y debe analizar las desviaciones.

Últimamente los estudiosos de la gestión combinaron la función de mando y

coordinación en una función de dirección.

Por cuanto, a estas últimas, que son las que se analizan en su libro Administración

General e Industrial, señala que la administración consiste en "prever, organizar,

mandar, coordinar y controlar". La sección más importante de su libro establece que

entiende por cada una de estas actividades, sus normas y por qué son importantes. Al

respecto cabe hacer dos aclaraciones: a) En la primera de estas operaciones, la

previsión -pre, antes, y visión, lo que se ve-, Fayol señala que consiste en "escrutar el

futuro y hacer los planes de acción". Con aquellos que separan-como lo hacemos

nosotros-la previsión del planeamiento, hay que tomar en cuenta que en la época de

Fayol ya estaban señaladas estas dos divisiones en la misma definición, como ya se

explicó. b) Igualmente, es necesario hacer énfasis en que la cuarta función que él pone

(coordinación) es en realidad la esencia de la administración; la previsión es

coordinación de los hechos que se logran investigar con los medios con que cuentan.

Así, la planificación, es una coordinación de las distintas actividades que se van a

realizar, por lo que se ha preferido cambiarla por dirección, que comprende ya en la

práctica la coordinación final y concreta que tiene que realizarse siempre al ajustar los

planes a los casos concretos.

Corrientes de la planeación

Las corrientes teóricas sobre la planeación son tres, la administrativa, la de sistemas y la

de cambio, conozcamos cada una de ellas.

La corriente administrativa se considera como una de las más antiguas y surge de la

teoría clásica del proceso administrativo; entendiendo por administración: un campo

cuyo objeto de estudio es el fenómeno de la organización, englobando dos órdenes de

conocimiento:

a. explicar el comportamiento de las organizaciones y

b. las normas técnicas diseñadas con la finalidad de una conducción eficiente de las

organizaciones.

Su principal representante es Henry Fayol quien separa las áreas importantes de la

administración en diferentes etapas:

Por lo anterior considera a la planeación como una tarea asignada al administrador

considerando cuatro aspectos fundamentales:

La planeación vista desde este corriente primero escoge un destino, después evalúa las

alternativas y finalmente decide un curso específico para alcanzar dicho destino, por lo

que se puede ver desde tres perspectivas distintas: estratégica, a largo plazo y

operacional.

Esta corriente toma sus fundamentos de la Teoría General de Sistemas (TGS),

(Bertalanffy, 1968) la cual nos dice:

"la ciencia moderna se caracteriza por la especialización siempre creciente... el físico, el

biólogo y el científico social están encapsulados en sus universos privados... (sin

embargo) parece que existen leyes generales de sistemas aplicables a cualquier sistema

de tipo determinado, sin importar las propiedades particulares del sistema, ni de los

participantes".

Por lo anterior esta teoría puede ser aplicada en administración tomando un modelo de

Entrada/Salida definiendo que es un sistema y utilizando los conceptos de totalidad,

ambiente y sistemas abiertos.

2.2 MODELOS DE NEGOCIOS

Existen numerosos modelos de negocio e, incluso algunas empresas utilizan varios

modelos diferentes, por ello, vamos a señalar los más extendidos. Algunos se basan en

los modelos de negocio tradicionales señalados por Guy Kawasaki, otros son modelos

digitales.

1. Modelo Multicomponente

El modelo multicomponente se basa en vender un mismo producto en diferentes lugares,

con distintos precios y presentaciones, en todo el mundo. Frente a otros modelos de

negocio, este se diferencia porque el producto sigue siendo el mismo.

Un claro ejemplo sería Coca-Cola. Su producto se vende en supermercados, tiendas,

máquinas expendedoras, bares o restaurantes con precios diferentes y presentaciones

distintas (botella de vidrio, lata, etc.).

2. Modelo Líder de mercado

Más que un modelo, se trata de una estrategia. El modelo de negocio líder de mercado

se basa en crear productos innovadores y nuevas necesidades a los clientes,

acompañados de precios elevados, pero con un valor mayor para los consumidores.

Apple es el caso más representativo de este modelo.

3. Modelo Cebo y Anzuelo (Bait & hook)

El modelo cebo y anzuelo se basa en vender un producto con un precio bajo hasta llegar

al límite de las pérdidas (cebo) para favorecer la compra de otro producto o servicio que

se adquieren de forma repetitiva (anzuelo).

Hay bastantes ejemplos de este modelo. Uno de los más llamativos fue Gillette que, en

la primera Guerra Mundial, regaló maquinillas a los soldados estadounidenses (cebo),

aumentando posteriormente la venta de las cuchillas, las cuales eran más caras

(anzuelo).

Otro ejemplo más cercano son las empresas de videojuegos como Nintendo, donde los

precios de las consolas son más bajos (cebo) para que los usuarios posteriormente

compren los diferentes juegos (anzuelo).

4. Modelo de negocio Freemium

Ampliamente extendido, el modelo freemium consiste en ofrecer tu producto o servicio

completo de forma gratuita por un tiempo limitado. Este modelo se combina con una

estrategia de persuasión, de forma que contrates finalmente la versión premium o de

pago. Los más conocidos son Spotify, Netflix o HBO.

5. Modelo Eyesballs

El modelo Eyesballs se basa en atraer tráfico de usuarios y visitas mediante contenido

relevante para los usuarios a plataformas como webs o redes sociales. Este es el

modelo de negocio de Google, Facebook o Instagram.

6. Modelo de Productos Virtuales

Los productos virtuales son aquellos con costes y mantenimiento prácticamente cero.

Una variante de estas que ha crecido en los últimos años son los infoproductos, esto es,

productos formativos que se venden por Internet, normalmente en formato vídeo, texto o

PDF cuyos costes de mantenimiento son muy bajos.

De esta forma, los diferentes cursos online o videojuegos como el Candy Crush son

modelos de negocio de productos virtuales.

7. Modelo Artesano

El modelo de negocio Artesano es de los más antiguos y consiste en generar valor por

medio de creaciones únicas. Así, los muebles son ejemplo de este modelo, pero las

grandes empresas han sabido adaptarse e incluirla en sus estrategias. Otro ejemplo:

Mercedes diseña algunos de los modelos de coche más exclusivos únicamente con

expertos artesanos.

8. Modelo de negocio de afiliación

Consiste en dar la opción de ganar dinero mediante la venta de sus servicios a cualquier

persona, creando una red de comerciales dispuestos a dar a conocer su producto a

cambio de una comisión.

Estos afiliados de ese negocio actúan a modo de embajadores para la marca. Este

modelo podemos verlo en empresas de alojamiento de páginas web como Siteground,

herramientas de análisis como Semrush o empresas como Herbalife.

9. Modelo de negocio de suscripción

Este modelo de negocio consiste en el pago de una suscripción y a cambio recibe una

propuesta de valor que compensa la cuota que paga. De nuevo, Netflix, HBO o Amazon

Prime son un ejemplo representativo.

10. Modelo Peer to Peer

Basado en la red de ordenadores, un modelo de negocio Peer to Peer utiliza la

tecnología como intermediario entre cliente y comprador en productos y servicios.

Ejemplos de este modelo: Airbnb, Blablacar o Mercado Libre.

2.3 CADENA DE VALOR

El modelo de McKinsey mezcla las funciones internas de la empresa y la visión global

del sector, definiendo el “sistema de negocio”. Para utilizar esta herramienta debemos

clasificar dentro de las siguientes columnas, aquellos factores que definan la ventaja

competitiva de la empresa. Aquellas que son necesarias para satisfacer al cliente, las

que nos diferencian de la competencia y que más contribuyen a la formación de valor

para la empresa.

Finalmente, la empresa determinará qué actividades realizar por sí misma y cuáles

deberá externalizar.

El análisis de la Cadena de Valor de Porter comienza con la identificación de dos fuentes

separadas y fundamentales de ventaja competitiva: el liderazgo en costes y en

diferenciación.

La ventaja competitiva implica la existencia de una actividad que la empresa realiza de

forma exclusiva o más eficiente que la competencia, y que es percibida como importante

por los clientes. Según Porter, el liderazgo en costes bajos o la diferenciación dependen

de todas aquellas actividades que desarrolle una empresa y que, separándolas en

grupos con una importancia estratégica, ofrecería información para comprender el

comportamiento de los costes, así como también identificar fuentes existentes o

potenciales de diferenciación.

Todas las demás tareas deben reducir su coste lo máximo posible, sin perder la calidad

intrínseca del producto. Para estas actividades se debería optar por la externalización.

Una cadena de valor genérica está conformada por tres elementos básicos, que son las

actividades Primarias o Principales, las actividades de Apoyo o Auxiliares, y el Margen.

Se trata de aquellas actividades implicadas directamente en la elaboración del producto

(diseño, fabricación, venta o entrega al comprador, así como la asistencia posterior a la

venta). Son imprescindibles para la transformación de los inputs en outputs. Pueden

diferenciarse en sub-actividades, directas, indirectas y de control de calidad.

Las Actividades Primarias o Principales son las siguientes:

• Logística Interna: Comprende las operaciones de recepción, almacenamiento y

distribución de las materias primas.

• Operaciones-Producción: Se trata de actividades relacionadas con la transformación de

las materias primas en el producto final (fabricación, mantenimiento de equipo, etc).

• Logística Externa: Almacenamiento de los productos terminados y distribución del

producto al consumidor.

• Ventas y Marketing: Actividades encaminadas a proporcionar un medio por el cual los

clientes pueden comprar el producto o servicio e inducirlos a hacerlo.

• Servicio Posventa y Mantenimiento: Actividades relacionadas con la prestación de

servicios para mantener y realzar el valor del producto, mediante la aplicación de

garantías, servicios técnicos y soporte de fábrica al producto.

Cuando aplicamos las metodologías anteriores a una empresa enmarcada en el sector

servicios, puede resultar complicado e impreciso. Para solventarlo, se presenta el

siguiente esquema.

Las actividades de servicios se dividen, principalmente, en dos:

• Front-office: aquellas que se hacen en unión con el cliente.

• Back-office: son las que mejor se pueden industrializar, porque tienen un carácter

repetitivo y no tienen que hacerse para un cliente en su globalidad.

En las empresas de servicios, la satisfacción del cliente depende de la interacción del

Back-office y del Front-office.

Destacan dos eslabones en la cadena, con gran influencia para la ventaja competitiva.

Uno de ellos el “Concepto-Localización”, ya que es fundamental la definición del servicio

y el lugar donde se lleva a cabo. Es decir, donde obtenemos la información necesaria del

cliente, y donde se le suministra el servicio. Se trata de aspectos que influyen de un

modo importante en el margen y en la fidelidad del cliente.

Otro eslabón destacable es el de “Reclutamiento-Compras”. En el sector servicios, es

fundamental para una empresa poder reclutar a los mejores profesionales, así como

tener una buena capacidad negociadora en las compras.

Por lo tanto, en este modelo de cadena de valor se incluyen aquellos parámetros que

pueden ser fuente de la ventaja competitiva. Si bien es necesario indicar la importancia

que tiene, en el sector servicios, la coordinación entre las actividades para obtener dicha

ventaja, por encima de la diferenciación o los bajos costes de una actividad individual.

2.4 TEORIA DE RESTRICCIONES

Los negocios son creados en términos generales por personas (inversionistas) que

desean obtener como primer objetivo la maximización de los retornos sobre la inversión,
es decir, la mayor utilidad a largo plazo con una cantidad determinada de recursos.

Una justificación tradicional supone que, controlando los costos departamentales por

unidad, la administración podría magnificar la diferencia entre los ingresos y los costos

de la empresa y por lo tanto maximizar el retorno sobre la inversión. Sin embargo, las

acciones que benefician un departamento no necesariamente son benéficas para la

compañía como un todo. Algunas veces pueden obtenerse efectos de ser favorables

para la compañía como resultado de políticas y procedimientos tendientes a reducir el

costo unitario de un departamento.

Tradicionalmente se ha establecido que el costo unitario es el cociente resultante del

costo total entre el número de unidades, si consideramos las características de los

costos fijos es fácil entender que a una producción mayor corresponde un menor costo

unitario y, por lo tanto, la empresa obtendría resultados favorables con una mayor

producción, ahora bien si esta producción se reflejaría como mayores volúmenes de

inventarios podrían ocasionar un efecto negativo a la empresa como un todo pues a la

enorme inversión detenida como inventarios susceptibles de obsolescencia, podríamos

añadirle gastos de manejo y almacenaje entre otros.

Otro ejemplo podría estar en relación con la eficiencia de la mano de obra, donde se ha

llegado a extremos en la automatización tales que han ocasionado en múltiples casos

una sobrecapacidad que puede también traducirse en la creación de mayores

inventarios con tal de aprovecharla. Estas situaciones ilustran un principio básico: la

suma de óptimos parciales no es necesariamente igual al optimo total.

Algunos administradores de vanguardia creen que una de las mejores metas asociadas

con las operaciones de las plantas en el campo de la nueva producción lo constituye el

incremento del throughput, calculado como las ventas menos el costo directo de las

mismas.

De acuerdo con TOC, el procedimiento para la toma de decisiones se basa en un

esquema de cinco pasos fundamentales.

1. Identificación de las restricciones asociadas con las operaciones, dichas restricciones

también llamadas cuellos de botella, se dividen generalmente en dos: a. Externas; como

las cantidades que pueden ser vendidas de un producto, la disposición de la materia

prima, etc., y b. Internas; como las limitaciones propias de la planta que limita la

producción a una cantidad menor a la que el mercado demande. Las restricciones

externas presentan mayores dificultades y son más complicadas en su solución,

requieren mayor creatividad y cada una de ellas puede ser única.

2. Una vez que las restricciones internas han sido identificadas, los esfuerzos de la

administración deben enfocarse en la maximización del flujo de bienes o productos a

través de esa restricción, es decir la estrategia consiste en mantener la operación de esa

restricción al 100%, en lo que se intenta canalizar hacia otras áreas cuando sea posible.

3. Posteriormente a la identificación y organización de las operaciones para que

funcionen al máximo de eficiencia posible viene una etapa en la cual se busca que todos

los otros recursos necesarios para completar el proceso productivo se sincronicen con el

uso de la restricción.

4. En el caso de que en el mercado existiera demanda suficiente, el paso lógico parece

ser procurar aumentar la capacidad de la restricción, sin embargo, esto puede significar

la necesidad de comprometer nuevos recursos que pueden no estar disponibles, por lo

que, se recomienda que este paso sea detenido hasta que los anteriores hayan sido

suficientemente satisfechos.

5. Debemos estar conscientes de que prácticamente cuando se ha liberado una

restricción aparecerán otras por lo que estas etapas constituyen un círculo de forma tal

que en un proceso de mejora continua de una empresa el proceso de los 5 pasos se

repite constantemente.