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C70668 Ocr
C70668 Ocr
Lima :
Pearson Educación. (C70668)
Capítulo 1
1.1 Antecedentes teóricos del marketing relacional
1.2 El concepto de marketing relacional ~
Domínguez, A (2016)
Una de las formas de acercarse más al cliente es por medio de relaciones que tengan
como fin generar una atmósfera favorable para propiciar una venta, a esto se le
conoce como marketing relacional. Asimismo, este tiene diferentes ventajas que van
más allá de perpetuar interacciones.
Asimismo datos del sitio Gestiopolis.org señalan que esta estrategia se basa en la
creación de lazos con los diferentes clientes de una compañía para crear estrategias
y acciones que busquen favorecer su interacción.
Hay que destacar que el marketing relacional tiene un orientación a largo plazo, pues
fomentar relaciones fructíferas no es algo que se lleva a cabo en periodos cortos de
tiempo, al igual este concepto se maneja bajo un panorama ganar-ganar, ya que
la empresa se encarga de satisfacer las necesidades de sus clientes. Te diremos tres
grandes beneficios de implementarlo:
1) Experiencia
Al conocer al cliente, la marca sabe cuáles son las situaciones que le son empáticas y
cuáles no, lo cual ayuda a que emprenda acciones más certeras con el fin de cono-
cerlo y así impulsar las ventas de su compañía o del producto que maneja.
2) Retención
Un cliente comprendido es uno más duradero, pues parte de los mensajes lanzados
al público van de acuerdo con su ideología y necesidades. Asimismo, la relación
marca-consumidor impulsa acciones continuas de retroalimentación.
UN NUEVO PARADIGMA: EL MARKETING RELACIONAL l
3) Identificar
Con base en relaciones con el consumidor, la marca puede establecer un estimado
de cuáles son los clientes potenciales u ocasionales y, en caso de ser posible, provocar
un interés en la marca con aquellos que no la conocen o no saben qué giro tiene o
qué productos vende.
-estrategias-marketing-relacio~
httpJ/www.merca2D.com/l-grandes-beneficios-implementar
Sereno, E. (2016)
Marketing relacional 1 35
1
Cap ítulo 1
4) Marketing mesurable: las acciones de marketing que se hagan tienen que vali-
darse para conocer su repercusión porque, en caso contrario, se convierte en un
proceso de ensayo de prueba-error, lo que puede llevar a que el retorno de cada
operación sea escaso.
7) Empatía: las empresas tienen que empatizar con el cliente, conocerlos y saber lo
que sienten para, a continuación, definir el marketing alternativo de los productos
y nuevas formas de negocio.
por-el-marketing-alternativo.html
UN NUEVO PARADIGMA: EL MARKETlNG RELACIONAL l
Este nuevo enfoque del marketing exige pasar de un enfoque "transaccional" a otro
"relacional". En el enfoque"transaccional"se asume que existe un intercambio fundado
en elementos tangibles o físicos: la empresa entrega un producto y el cliente entrega
dinero. Además, se asume un enfoque de corto plazo, por el cual:
Por cada cliente que se pierde, podrán encontrarse más clientes a los cuales
captar.
El cliente tiene un rol pasivo, pues la empresa es quien influye en sus decisiones
de compra, por la emisión de campañas publicitarias masivas e indiferenciadas.
En la Figura 1.1 se resumen los cambios que obligan a abandonar la tradicional pers-
pectiva de marketing.
DEMANDA
COMPETENCIA
EXIGENTE, CAMBIANTE: MARKETING IN:CREMENTO ,POR
FRAGMENTADA 1---+t RElACIONAl
GLOBALIZACIÓN Y
AFECTADA POR LA MALA
FACILIDAD PARA
ECONOMÍA GLOBAL
PRODUCIR
TECNOlOGÍA
NUEVOS SISTEMAS FLEXIBLéS
DISMINUCIÓN DECOSTEDE
GESTIÓN
Los nuevos viajeros están obligando al sector turístico a adaptarse a muy diferentes
modos de vida: conectados en todo momento, realizan al menos cinco búsquedas
antes de decidirse o hacen planes según lo que se comparte en las redes sociales.
Una gran parte de ellos son millennials, generación entre los 18 y 35 años, que h~n
convertido a los dispositivos móviles y a la red en parte indispensable de su día a día.
"Toda la industria del turismo, desde las aerolíneas hasta los hoteles, ha evolucionado
a gran velocidad en los últimos años, para responder a las necesidades de los nuevos
consumidores. Ahora deben ir un paso más allá y trabajar la relación que mantienen
con sus clientes de un modo más personalizado, para fidelizarlos y ser relevantes
en todos los canales'; declara Rafa Romero, responsable en España de Selligent,
compañía tecnológica global que ofrece servicios de marketing relacional.
No sin mi móvil. El smartphone es una extensión más de la persona, útil para hacer
fotos, buscar actividades o compartir experiencias. Si se viaja a otro país, el precio
prohibitivo de los servicios de itinerancia de datos convierte el WiFi de la habitación
o apartamento en un elemento imprescindible, no un extra.
Las vacaciones soñadas. Una de las principales razones para viajar, de los jóvenes
del milenio, es tachar aquellos lugares donde siempre han querido ir de su lista de
deseos. Por eso, un 83% estaría dispuesto a permitir que las compañías hagan un
seguimiento de sus hábitos, según una encuesta de American Express. Todo para
conseguir experiencias más personales e individualizadas.
A la caza de la mejor oferta. Los nativos digitales hacen una media de cinco sesiones
de búsqueda en la red antes de viajar y visitan al menos tres páginas web antes de
hacer una reserva. Casi la mitad de usuarios de dispositivos móviles usan compara-
dores como Kayak o Skyscanner.
¿Qué me dan gratis? En la cultura del acceso libre en la red, las experiencias fuera de
ella necesitan ofrecer, cada vez más, algún incentivo sin coste para el cliente. Según
TripAdvisor, el 77% de los viajeros basan sus decisiones en la oferta de servicios
gratuitos. De todos ellos, la conexión WiFi es el primero de la lista (74%), seguido del
desayuno incluido (60%) o los servicios de traslado al aeropuerto (58%).
-desafio-sector-turistico.l.~
Este enfoque del marketing/ de carácter transaccional/ ha sido muy apropiado para
las condiciones en donde los mercados no tenían necesidades diferenciadas y poca
fuerza para hacer respetar sus demandas específicas. Pero, este enfoque ya es obso-
leto e inadecuado para afrontar los retos que plantea el nuevo entorno competitivo.
Por el lado de la oferta: incremento de la competencia global por estandarización de
la tecnología y el acceso a tecnologías de información más eficientes y baratas. Por
el lado de la demanda: mercados maduros y fragmentados que/ por el acceso a la
tecnología global/ generan clientes más exigentes en la satisfacción de sus necesi-
dades subjetivas y en el cuidado de sus presupuestos.
Por las características de este contexto es que las empresas necesitan fidelizar a sus
mercados, para retenerlos y convertirlos en una fuente de información de dos vías.
Por la primera, la empresa obtiene informadores claves para saber continuamente
lo que su mercado quiere y le permite anticiparse a los cambios en sus demandas.
Por la segunda, el mercado se convierte en emisor de información positiva sobre la
empresa, porque esta ha satisfecho sus necesidades de manera individualizada. Por
tanto, la empresa consigue así vendedores institucionales fieles y satisfechos que le
ahorran costes de comunicación comercial.
Sin embargo, este enfoque requiere que la empresa revalorice el rol de la subjetividad
en la fabricación y comercialización de su oferta. Por tanto, se requiere una adecuada
gestión del personal de la empresa y una perspectiva de que los productos, sin la
intervención humana no pueden satisfacer necesidades. De ahí, que el marketing
relacional deba integrar principios de marketing interno y marketing de servicios.
Aunque, también se deba tomar en cuenta la influencia creciente de las nuevas
tecnologías del conocimiento (TIC). Según Gummesson (2002), este tipo de tecno-
logías permiten administrar una gran cantidad de información de los clientes para
satisfacer sus necesidades específicas por el desarrollo de campañas personalizadas
de marketing.
Tecnologías
de
información
En la evolución del pensamiento del marketing se aprecia que, hasta antes de los
años 1970, el marketing era concebido únicamente como una disciplina orientada
hacia la empresa y a los aspectos de distribución de bienes y servicios. Es en 1969
cuando Kotler &Levy presentan su importante artículo argumentando la ampliación
del concepto de marketing. En este artículo señalan que el marketing no solamente
es realizado por organizaciones con fines lucrativos, sino que también es efectuado
por políticos, instituciones de educación, iglesias, y muchas otras instituciones sin
fines lucrativos.
UN NUEVO PARADIGMA: EL MARKETING RELACIONAL l
Esta extensión del área de marketing también es defendida por Lazer (1969), quien
demanda que sea reconocida la dimensión social del marketing, es decir, su respon-
sabilidad en el bienestar a largo plazo del mercado. También solicita que se le perciba
como algo más que solamente una tecnología de la firma. Sin embargo, no todos los
autores estaban de acuerdo en ampliar el área del marketing. En 1969, Luck en una
réplica a Kotler & Levy, señala que el marketing debe concentrarse en explicar los
principales problemas que ya se tienen, antes que buscar extender los límites de su
aplicación. Además, menciona que el marketing debe limitarse a aquellos procesos
y actividades de negocios que, finalmente, resultan en transacciones de mercado. En
el mismo año, 1969, Kotler & Levy responden a Luck, diciendo que el eje del marke-
ting está basado en la idea general de intercambio, más que en la estrecha tesis de
transacción de mercado. Luego, Kotler, en 1972, expande aun más su concepto. Él
afirma que la organización no solo debe tomar en cuenta a los consumidores finales,
sino también "a todos sus públicos, incluyendo a sus propios trabajadores". Sugiere
que el corazón del marketing es la transacción o el intercambio de valores entre las
dos partes.
A partir de los 80 aparece un nuevo entorno competitivo generado por las nacientes
formas organizacionales (alianzas y networks). Este entorno empezó a demandar
mayor participación del marketing, como una función estratégica al exterior y al
interior de la empresa. Por ejemplo, Webster (1988) indica que el"marketing no solo
debe ser exclusivo de unos pocos especialistas". Más bien, todos en la empresa deben
estar a cargo de la responsabilidad de entender a los clientes y contribuir a desarro-
llar y entregarles el valor que estos demanden. También Grónroos (1989) señala una
tendencia a la aplicación del marketing a nivel de toda la empresa, para ser asimilada
como cultura organizacional. Así, hacia los 90, se demanda una aplicabilidad del
marketing como cultura organizacional para coordinar los esfuerzos empresariales en
sus relaciones con el mercado. De esta manera, Webster (1992) indica que el marke-
ting "debería ser parte de cada descripción del trabajo individual y parte de la cultura
organizacional'~
Desde una visión más amplia, el marketing relacional se entiende aplicable a cualquier
tipo de intercambio, y a cualquier sujeto o entidad con los cuales la empresa establece
relaciones.
Haciendo una recopilación de las definiciones que han contribuido a construir este
nuevo enfoque, podemos citar las siguientes:
a) La Escuela Americana
En esta escuela destaca T. Levitt, quien afirma que 'a relación proveedor-cliente se
intensifica después de la venta y contribuye a determinar la próxima elección del
comprador. Otro autor, Bud-Jackson, opone el marketing de la transacción al marke-
ting de la relación duradera entre la empresa y sus cllentes.
Algunos autores, además, han establecido los casos en los que el marketing relacional
adquiere especial relevancia: (i) cuando la necesidad g~ servido es permanente o
periódica por parte del cliente; (ii) cuando el cliente dispone de elección de provee-
dores; (iii) cuando es fácil cambiar de proveedor.
En esta misma escuela, Berry afirma que los servicios y las ventas a los clientes exis-
tentes son tan importantes para el éxito comercial a largo plazo, como para adquirir
nuevos clientes. Por eso, las empresas no deben contentarse con atraer a los clientes,
sino que deben establecer una relación con ellos, para lo cual es necesario diferenciar
el servicio proporcionado por la empresa, del ofrecido por los competidores, respecto
a unas dimensiones a la vez significativas para los clientes y difíciles de imitar por la
competencia. Con el fin conseguir esto, las empresas deben ser hábiles para:
b) La Escuela I.M.P.
Es una escuela europea que ejerce fuerte influencia sobre el estudio de los mercados
industriales. Sus autores señalan la existencia de un nuevo concepto de marketing: el
marketing interactivo o las relaciones interactivas aplicadas al campo industrial.
e) La Escuela Nórdica
En esta escuela destacan Grónroos & Gummesson. El primero dice que el marke-
ting consiste en establecer y reforzar las relaciones con los clientes, de forma que se
alcancen los diversos objetivos de las partes, mediante el intercambio y la realización
de promesas. El segundo autor concibe al marketing relacional como un conjunto de
relaciones, redes e interacciones (Gummesson, 1997).
Marketing Marketing
transaccional relacional
ii) el marketing relacional basado en redes, que debe gestionar las interdependen-
cias existentes entre los actores participantes en un negocio.
Por otra parte, Kandampully & Duddy (1999) indican que en este continuum se debe
diferenciar entre "las relaciones primarias': que son las que se establecen entre la
empresa y sus clientes; y "las relaciones secundarias': que son las redes formadas por
las interacciones que se generan entre la empresa y otros actores, cuando esta busca
ofrecer un valor percibido superior a los clientes.
Por tanto, se puede indicar que el panorama conceptual está abierto a discusión.
Según Sheth y Parvatiyar (1999) "... los fundamentos conceptuales del mercadeo
relacional no se han desarrollado completamente todavía. Para enriquecer su cono-
cimiento, se requieren diversas perspectivas para entender este fenómeno creciente,
las cuales ofrecen la oportunidad de conceptualizar más profundamente en la disci-
plina del mercadeo relacional'~
Hasta la década de los 60, del siglo pasado, el marketing se consideraba como una
disciplina centrada en la empresa, basada en las 4 Ps, y con una perspectiva restrin-
gida de intercambio transaccional. Con esta perspectiva se valorizaba la transferencia
de propiedad y la utilización de los mismos mediante un pago.
Óptica del marketing de bienes de consumo. Óptica del marketing de servicios y del
industrial.
Por tanto, surge el marketing relacional como un concepto nuevo cuyas caracterís-
ticas importantes son las siguientes:
b) La interacción: sugiere que para la generación del valor mutuo, la empresa y los
mercados deben estar en comunicación constante. Además, se considera que
el mercado puede tomar la iniciativa e iniciar el proceso, según sus necesidades.
e) La memoria: indica que la empresa debe registrar todos los datos importantes de
los clientes, que le permita conocerlos y anticiparse a sus necesidades. Asimismo,
debe almacenar toda la información sobre las interacciones para corregir lo que
ha fallado y que pueda generar insatisfacción en los clientes.
50 1
UN NUEVO PARADIGMA: EL MARKETING RELACIONAL l
@r:íerÍta@fo.
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al cliente·- -Jnn~racci.<)n
Largo 1 •
p.Í@io'
http://www.estrelladigital.es/articulo/la-red/internet-tendencia-alza-empresas-espanholas/
20160822173551294983.html
Asimismo, según Kotler y Armstrong (1996), este tipo de marketing consiste /len
las conexiones directas con consumidores individuales seleccionados cuidadosa-
mente, a fin de obtener una respuesta inmediata y de cultivar relaciones duraderas
con los clientes': Pueden encontrarse dos perspectivas: (i) como una forma de
distribución directa o sin intermediarios y (ii) como un elemento de la mezcla de
comunicación de marketing, que se usa para comunicarse directamente con los
compradores. Posteriormente, estos mismos autores (Kotler y Armstrong, 2013)
indican que ~~consiste en conectar de manera directa con los consumidores meta,
cuidadosamente seleccionados. Ya sea segmentos o individuos, a menudo sobre
una base interactiva y personal~~.
-Una de las últimas tendencias dentro del mundo del ecommerce es lo que algunos
denominan el instantcommerce, que consiste en aplicar tecnologías que simplifiquen
la acción de comprar y vender por Internet, y fomentar así la compra por impulso.
~Una de las apps móviles que destacan en este campo es Bloombees. Permite poner a
Ja venta productos, directamente desde el móvil y en muy pocos clics, en varias redes
sociales de forma simultánea (Facebook, lnstagram, WhatsApp, Pinterest...). Además,
permite gestionar los pedidos desde un único punto, e integra más de 20 métodos de
pago (pensado para aquellos que quieren vender en varios países). Incluye, asimismo,
una función de chat.
·"No somos un marketplace, sino una herramienta para ayudar a otros a monetizar
más fácilmente las redes sociales'; expone Ryan Stanley, cofundador de Bloombees.
/'Las empresas de ecommerce destinan el 83% de su presupuesto en marketing al
entorno online. De este/ el 73% va a parar a redes sociales. Es decir/ más del 50% de su
presupuesto va a parar a redes sociales e influencers. Bloombees ayuda a reducir ese
gasto/ que está duplicado, triplicado y hasta cuadruplicado entre las distintas redes';
defiende este emprendedor.
Constituida hace dos años, la compañía cuenta en la actualidad con 2 000 usuarios,
emplea a 45 personas y se ha financiado hasta la fecha con fondos propios. Los socios
fundadores invirtieron los primeros 3 millones de euros, y este otoño está previsto
que pongan en marcha la primera ronda de financiación.
De acuerdo con la lectura anterior, se puede apreciar que los cambios tecnológicos
permiten nuevas formas de relacionarse con los clientes, para satisfacer sus necesi-
dades. Por tanto, aunque la literatura sobre el tema presenta diversos tipos o tácticas
asociadas al marketing relacional, estas pueden ir variando según los desarrollos
tecnológicos, sociológicos o legales. A continuación un resumen de las principales
tácticas que podemos rescatar de la literatura sobre el tema.
El comercio electrónico sigue al alza y pocos son los que se resisten a intentar dar un
empuje a su empresa aliándose con el mundo online.
Cifuentes, L (2: J
UN NUEVO PARADIGMA; EL MARKETING RELACIONAL l
httpJ/www.estrelladigital.es/articulo/la-red/lnternet-tendencia-alza-empresas-espanholas/
20160822 173551294983.html
Asimismo, según Kotler y Armstrong (1996), este tipo de marketing consiste "en
las conexiones directas con consumidores individuales seleccionados cuidadosa-
mente, a fin de obtener una respuesta inmediata y de cultivar relaciones duraderas
con los clientes". Pueden encontrarse dos perspectivas: (i) como una forma de
distribución directa o sin intermediarios y (ii) como un elemento de la mezcla de
comunicación de marketing, que se usa para comunicarse directamente con los
compradores. Posteriormente, estos mismos autores (Kotler y Armstrong, 2013)
indican que "consiste en conectar de manera directa con los consumidores meta,
cuidadosamente seleccionados. Ya sea segmentos o individuos, a menudo sobre
una base interactiva y personal".
Marketing relacional 1 55
1Ca pítulo 1
Por tanto, la empresa puede desarrollar acciones de marketing directo, ya que puede
diseñar una oferta segmentada por las necesidades específicas de sus clientes. Así,
el marketing directo consiste en el uso de medios promocionales para lograr una
respuesta medible por parte de los clientes. Se pretende que, además, de lograr
una transacción personalizada, la empresa logre una relación estable basada en la
interacción entre vendedor y cliente. Para ello, la empresa debe usar la información
de la base de datos para llegar al cliente por teléfono, correo, Internet o por contacto
persona l. Y dado que conoce el nivel de respuesta obtenida, la empresa puede
evaluar su inversión en función de los recursos obtenidos.
Redacción (201 6)
El emai/ marketing es una herramienta muy eficaz para captar nuevos clientes y
potenciar las ventas de la empresa. Desde hace años, hay múltiples estudios sobre
la efectividad de esta herramienta. Uno de los estudios más recientes es el de la
consultora estadounidense Custora, que afirma que la captación de clientes a través
de correo electrónico se multiplicó por cuatro desde el 2009 y comprende al 7,5 %
de todos los clientes adquiridos. Los datos muestran también que el 15,8% de los
clientes ecommerce son adquiridos mediante búsquedas orgánicas, mientras que
un 9,8% fueron atraídos por emai/ marketing. Algunos consejos que debes tener en
cuenta para tu campaña de email marketing son los siguientes:
Crea una página de aterrizaje acorde a tu mensaje. Tras hacer clic, el usuario
aterrizará en una página web de destino que debe contener una buena descrip-
ción de la oferta, mensajes que refuercen la opción de compra y un formulario de
contacto o la venta directa del producto o servicio.
Medir los resultados. Necesitamos información sobre el retorno que nos ofrece
nuestra campaña de mail marketing, entre otros datos, mediremos el ratio de
mails entregados, la tasa de apertura, la tasa de rebote y la cantidad de usuarios
que han compartido nuestro mensaje.
Las acciones de marketing directo permiten obtener varios objetivos: (i) incrementar
notoriedad de la empresa; (ii) quitar clientes a la competencia; y (iii) fomentar la
recompra. Sin embargo, a diferencia de otras técnicas de marketing, se sustenta en
acciones dirigidas a clientes conocidos, es decir, bien segmentados, para presentarles
ofertas que consideren relevantes para la satisfacción de sus necesidades específicas.
Para conseguir estos objetivos se requiere el desarrollo de una bases de datos (Data
Base Marketing). Estas son herramientas que las empresas pueden usar para una
buena gestión de los clientes. Sirven para analizar la información de los clientes, para
conocer sus necesidades a efectos de estimular las acciones de compra y activar
los procesos de fidelización. Esta perspectiva reemplaza el concepto de ficheros de
clientes, puesto que la base de datos es mucho más rica en información.
Marketing relacional 1 57
1 Capítu lo 1
Por ende, con las bases de datos, las empresas evalúan la eficacia de su gestión por la
medición del valor de la vida de un cliente (estimación del valor actual de los nego-
cios que un cliente en particular aportará a la empresa durante su vida). Aunque,
cuando la empresa no diseña bien sus campañas promocionales, estas pueden ser
consideradas como correo directo no deseado o spam, en el caso de las comunica-
ciones de correo electrónico. Es decir, que si el cliente no percibe que recibe atención
personalizada, entonces no se ha cumplido con esta técnica del marketing relacional.
Según Stone (1996), el marketing directo debe cumplir con los siguientes atributos:
Local: es decir, con la tecnología, las distancias geográficas se han acortado. Por
eso, cada cliente puede hacer las transacciones comerciales desde su lugar de
residencia, sin importar en dónde estén ubicadas las empresas, siempre y cuando
ambas partes tengan acceso a Internet y transporte físico.
Rafael Mesa, consultor y director de Grupo ISMI Canarias y Director de ISMI Turismo,
expone la importancia de la buena gestión del marketing directo con el mejor de los
argumentos: un caso real del sector hotelero en Canarias.
Mesa, R.
ss j
UN NUEVO PARADIGMA: EL MARKETING RELACIONAL l
Durante muchos años, quizás desde siempre, la actividad turística y, muy en concreto,
la que corresponde al sector hotelero, mantuvo una actitud muy alejada del cono-
cimiento activo de sus clientes. Resulta lógico pensar que en un sector empresarial
tan demandado y donde los clientes solían ser gestionados (eficazmente y de forma
rentable) por otros, decidieran no involucrarse en esas actividades. Otra cosa es
cuando el sector se torna, de forma imparable, en una actividad inmersa en un autén-
tico mercado de oferta creciente. Los clientes ya no son solamente gestionados por
los auténticos vendedores de turismo, los tour operadores, sino que ejercen acciones
muy sofisticadas de retención, e infiuencian en su decisión final de compra.
Es por ello que resulta aún más meritorio las acciones emprendidas por un importante
complejo hotelero de las Islas Canarias (por razones obvias de confidencialidad con
nuestros clientes, no se menciona expresamente el nombre de este establecimiento),
con el objetivo claro de que algún día, si no todos, la mayor parte de sus clientes,
fueran en realidad solo eso: "sus clientes", y no de un tercero.
Clientes a: para los que han estado, aunque solo sea una vez, en el hotel. Se
trata de mantener el calor y aumentar su frecuencia de visita y/o prescripción
favorable.
Una vez recibida señal de interés, envío de carta+ folleto+ invitación, para que dos
personas conozcan el complejo hotelero, con 25% de descuento.
2) Envío de una News/etter de gran calidad y diseño, al menos dos veces al año,
donde se reproduce la vida y acontecimientos del complejo, visita de personajes
celebres, actividades de ese semestre destacadas. En fin, todo lo que pueda
animar a no perderse lo visto.
Todas estas acciones realizadas, con auténtica visión estratégica, ha supuesto que
hasta el 18% de la ocupación pueda ser considerada como auténticos clientes del
complejo hotelero, con comunicaciones directas y medibles y con feedbacks cons-
tantes de prescripciones realizadas e índices de satisfacción.
_marketing_hoteles.m~
httpi/www.microsoft.com/business/smb/es-es/marketing/20040309
i:e-to-one marketing
Estrategia de marketing que se basa en la personalización de las acciones por el
conocimiento profundo de los intereses y hábitos del consumidor individual. Con la
llegada de Internet, este tipo de marketing se ha convertido en una práctica habitual
y eficiente. También conocido como marketing personalizado.
Aunque puede considerarse una extensión del marketing directo, este concepto
desarrollado por Rogers y Peppers trata de lograr una relación tal como su nombre
lo indica: uno a uno. Es decir, establecer relaciones personalizadas con los clientes
individualizados.
Según Peppers, D., Rogers, M. & Dorf, B. (1999), primero, las empresas deben pregun-
tarse si están preparadas para implementar un programa de marketing uno-a-uno. En
gran parte, la respuesta depende del alcance del programa. Para algunas empresas,
estar listos simplemente significa estar preparados para poner en marcha una inicia-
tiva limitada. Se pueden obtener importantes beneficios, aun de la implementación
de medidas pequeñas, en las áreas funcionales específicas.
Esta parte es importante y, por ello, la empresa debe evitar remplazarla con activi-
dades de correo directo y telemarketing.
Según Huete (2012), el clienting es lila lógica con la que se quiere hacer posible un
círculo virtuoso de mejora de los comportamientos leales y del valor percibido que
recibe el cliente. Para que la dinámica circular pueda iniciarse es preciso centrar las
energías en la forma de aumentar el valor percibido para que en los segmentos de
clientes elegidos aumente la satisfacción, los comportamientos leales, la rentabilidad
y el credmiento de los mismos,,. Este autor indica que el círculo de crecimiento rentable
está en el corazón de la metodología de cinco pasos del clienting:
UN NUEVO PARADIGMA: EL MARKETING RELACIONAL l
1) Inteligencia de clientes
2) El modelo estratégico de negocio
3) El service mix
4) Implementación
S) Indicadores clave de gestión
y agrega que el fin no es otro que rentabilizar las economías de la lealtad latentes
en la empresa. El foco es la base de clientes. El c!ienting es el alma de las estrategias
de clientes. Aunque, el c!ienting también considera que la interacción personal es
un valor que puede facilitar las ventas y convertirse en una poderosa herramienta
de marketing. Por tanto, se asume que todas las acciones de la empresa tratan de
comprometer a los clientes porque las personas anhelan la singularidad y la atención
personal, además del respeto por su rol de cliente. Esta táctica supone un cambio en
la orientación de la empresa, pues pasa de su atención al producto, a centrarse en las
emociones del cliente. Si se aplica bien, se pueden generar repeticiones en las visitas
(a la tienda o a la página web) y eso genera atención, lealtad y mayores ventas.
Redacción (2016)
Las redes sociales se han convertido en una parte vital de casi todas las personas y
cada vez se usan para cosas más variadas. El objetivo siempre es el mismo, generar
conexión e interacción entre las personas. ¿Por qué las pymes siguen sin reconocer la
import.3ncia de las redes sociales?
Existen diversos estudios que demuestran que los consumidores cada vez utilizan
más las redes sociales a modo de servicio de atención al cliente. Pero, incluso
con datos fidedignos, aún hay muchas pymes que siguen sin ser conscientes de
la importancia de las redes sociales para sus empresas. Con esta visión, no es de
extrañar que estén descuidando este factor como punto de conexión entre consu-
midores y marcas.
Según ha podido comprobar el estudio realizado por The Alternative Board a direc-
tivos de compañías de pequeño tamaño, las redes sociales son algo muy secundario
en su lista de prioridades. Así que parece que existe una gran brecha entre lo que
realmente demandan los consumidores y la preferencia que a esto le dan las pymes.
httpJ/digitalmarketingtrends.es/importancia-redes-sociales-pymes/
UN NUEVO PARADIGMA: EL MARKETING RELACIONAL l
Esta táctica se puede definir como: es el uso de clientes antiguos para conquistar
otros nuevos, y se fundamenta en el antiguo principio de "quién tiene contacto con
quién". Se sostiene en dos tipos de influencia: la que se ejerce entre los miembros de
los grupos de pertenencia y la que le atribuyen las personas a los líderes de opinión o
grupos de referencia. En este tipo de marketing, la empresa está interesada en saber
quién habla con quién y quién envía correos a quién, es decir, cómo se conforman
las redes sociales que pueden influir en la compra de su oferta. También se toma en
cuenta a los consumidores relacionados con otros, que ya consumen el producto
(los vecinos de redes) porque estos pueden ser contagiados más fácilmente para que
adopten el producto.
Las empresas también pueden usar las redes sociales favorecidas por Internet
(MySpace, Facebook ... ) para conocer más información sobre los que ya son compra-
dores, pero también pueden obtener datos de los posibles clientes o personas que
están vinculadas a otros y que ya han comprado el producto.
Alfara, Y.
Mientras todo el mundo tenía la atención puesta en la Copa del Mundo, los merca-
dólogos digitales del equipo de Barcelona aprovecharon para crear una estrategia
creativa e hicieron uso de este magno evento para tomar beneficio en su cuenta de
lnstagram.
En concreto, los estrategas en social media de este equipo de fútbol crearon videos
en lnstagram de una manera no convencional, lo cual les ayudó a captar más segui-
dores en su cuenta (http://instagram.com/fcbarcelona).
El Mundial de Brasil 2014 presentó para el equipo de social media del Bar<;a una
oportunidad invaluable, pues a inicios del torneo, el club contaba con 13 de sus inte-
grantes jugando para sus diferentes selecciones nacionales, entre los que destacó
Lionel Messi, al llegar Argentina a la final del campeonato.
Sign u? Lcg in
fcbarcelona e 1 s.g"'' 1
FC B~rcQ I Onil Official FC Bilrcalona acccunt 1 Compta Of.cinl d~l FC Barce loM 1
Cuentil Oflclal del FC Barcelonu #<gersrcb .;'~ctw.or1d Joln us on
wwwJ;;Jcebook.comlfcbarcalonill
httpJ/digitalmarketingtrends.es/instagram-fc-barcelona/ ¡
._ _ 1
UN NUEVO PARADIGMA: EL MARKETING RELACIONAL l
Los responsables de marketing han sido capaces de observar la fuerza de este nuevo
canal de comunicación y han comenzado a adaptarse con el objetivo de estar más
cerca del cliente. A través de las redes sociales muchas compañías //cuelgan// y distri-
buyen sus campañas sabiendo el mayor alcance que estas tendrán.
El otro gran filón que presentan las redes sociales para las empresas es la disponibi-
lidad de información sobre clientes que estas pueden captar a través de las redes.
Los clientes en sus perfiles emiten comentarios acerca de sus gustos y preferencias,
lo cual puede contribuir y aumentar la eficacia de las campañas de marketing, de
acuerdo con la manera como esa información sea utilizada.
Igual que por cualquier otra vía de marketing, cada empresa tiene sus propias razones
y objetivos a la hora de llegar a su mercado, a través de las redes sociales. Sin embargo,
al tratarse de un nuevo canal desde el que es difícil medir el impacto y el éxito de las
campañas, las empresas que decidan utilizar esta tendencia deben tener en cuenta
una serie de recomendaciones:
• Objetivo claro
Tener un objetivo claro servirá de guía y permitirá a la empresa situarse en las
redes sociales más interesantes, según el mercado objetivo, así como determinar
el tipo de contenido que se va a compartir.
• Control de resultados
Las empresas deben asignar una medida de control para evaluar el éxito de sus
incursiones en las redes. Esta medida puede ser el número de comentarios gene-
rados, los cambios de estado, etc.
EvaluandoCRM.com
httpJ/www.evaluandocrm.com/para-que-le-sirve-el-crm-a-una-empresa/
La posible dificultad para definir el término CRM ocurre porque se pueden encontrar,
resumiendo, las siguientes perspectivas:
UN NUEVO PARADIGMA: EL MARKETING RELACIONAL l
Hashimura, H. (2015)
Segmentación de clientes
Los sistemas CRM manejan una gran cantidad de datos de clientes que tienen un valor
importante a la hora de diferenciar los segmentos de clientes. Un enfoque uniforme
(one-size-fits-atn ya no encaja con un panorama de ventas donde los clientes quieren
información más relevante, personalizada y relacionada con ellos mismos.Tras utilizar
la información de los clientes para segmentar los distintos targets, se les puede hablar
de una manera más adecuada, ya sea adoptando un lenguaje más cercano, o bien
buscando una relación one-on-one por teléfono con los clientes potenciales más
importantes.
Lead scoring
El/ead scoring es un sistema que calcula la calidad de los leads basándose en varias
fuentes de información. Esta herramienta ayuda al equipo de ventas a priorizar los
leads de mayor valor para que el tiempo y esfuerzo que gastan coincida con el valor
real de los leads para la empresa. Las herramientas de automatización racionalizan
el proceso de ventas, dejando a la fu erza comercial centrarse más en el desarrollo
de relaciones con los clientes y cerrar las ventas en vez de realizar un seguimiento
manual de contactos, recoger datos y clasificar clientes.
Desde esta perspectiva, las empresas deben desarrollar acciones para la adquisi-
ción y retención de clientes, pero considerando que estas deben estar guiadas por
el marketing relacional. Ello permite usar de manera innovadora las tecnologías de
información en la creación de valor para sus mercados. Por tanto, para este libro,
este término sirve para definir "un modelo de negocio basado en la gestión de la
información del cliente para automatizar todos los procesos productivos y comer-
ciales que se requieren para su captación, fidelización y rentabilización". Conviene
precisar que el modelo de negocio implica la integración de todas las áreas funcio-
nales bajo la orientación del marketing relacional (tema que será desarrollado en
capítulos siguientes).
Uso de canales de comunicación directa con los clientes, tales como cal! center,
email, además de los puntos de venta tradicionales.
Según Cook, las estadísticas del éxito en la implementación del software de Gestión de
la Relación con el Cliente son bastante deprimentes. Durante la última década, varios
estudios han arrojado que de un 20%, a más de dos tercios de todos los esfuerzos
del software CRM, no han llegado a cumplir con las expectativas o simplemente han
fracasado. Por tanto, si usted sabe porque fracasa el CRM, puede tomar las medidas
proactivas para asegurarse que su implementación funcione. Así, las razones del
fracaso son: 1) falta de enfoque; 2) falta de compromiso; y 3) aborde solo del CRM
como una solución tecnológica. Lo anterior evidencia que para su implantación
exitosa es necesario que toda la organización esté orientada al cliente, desde recep-
ción hasta la alta dirección.
UN NUEVO PARADIGMA: EL MARKETING RELACIONAL l
Entre las tendencias del CRM se encuentra la automatización de las relaciones con
diversos clientes: distribuidores y el personal de la empresa. Por tanto, aparece la
Gestión de las Relaciones con los socios o Partner Relationship Management (PRM).
En este caso, a través del software PRM, las empresas fabricantes buscan compartir la
información de sus clientes finales con sus distribuidores. También tratan de simpli-
ficar las tareas administrativas y de comercialización, buscando la colaboración mutua.
Aunque existe una cierta discusión sobre si las complejas relaciones del fabricante
con sus canales requieren que el PMR sea una entidad separada o, simplemente, un
componente del CRM de la empresa.
Una evolución, que también contrasta con la de su sector en España, que registró un
descenso del 0,6% en ventas. En un momento en que la incertidumbre se impone, el
director general y propietario de SPB, Miguel Burdeos, espera mantener esa evolución
y superar los cien millones de euros de ventas en 2012.
Para ello, SPB continuará con dos de las estrategias que le han permitido crecer el
·año pasado. Por un lado, aplicar procesos de mejora continua para reducir costes y
ganar eficiencia. "Desde el 2008, los márgenes no han dejado de ajustarse y durante
los próximos años van a seguir siendo fundamentales': asegura Burdeos.
Además, SPB quiere seguir creciendo más allá de su filón actual en la limpieza del
hogar. Para ello, ampliará su catálogo en productos de parafarmacia, también para
Mercado na, una línea que inició a finales del 201 Ocon un desodorante para los pies.
"Ahora tenemos nueve y este año lanzaremos otras cinco o seis': señala. Aunque esta
línea es más modesta en volumen (comercializó ocho millones de unidades frente
a las 129 millones en productos de limpieza del hogar), le permite diversificar en un
segmento de más precio.
Eso sí, reconoce que la situación económica ha hecho que los desembolsos se estu-
dien al detalle."Antes procurábamos adelantarnos a las necesidades que pudiéramos
tener, ahora no podemos asumir riesgos y cualquier inversión tiene un estudio de
viabilidad para garantizar su rentabilidad':
UN NUEVO PARADIGMA: EL MARKETING RELACIONAL l
httpJ/www.expansion.com/2012/04/29/valencia/1335732821.html 1
Marketing relacional 1 77
1
Capítulo 1
www.erp-spain.com
El marketing relacional aporta tres beneficios principales a las empresas: (i) permite
que sus clientes valoren más su oferta; (i i) que consigan mayores beneficios econó-
micos; y (iii) que obtengan la lealtad del mercado.
e) Es más barato retener a los clientes actuales que captar clientes nuevos.
Por otra parte, desde hace décadas se conoce que las empresas incurren en impor-
tantes pérdidas de beneficios cuando desciende ligeramente la tasa de retención o
de fidelidad de clientes (Reichheld y Sasser 1990). Estos malos resultados se justifican
por el incremento competitivo en la mayoría de los sedares industriales y por los
esfuerzos económicos de las empresas por atraer nuevos clientes.
Sánchez, L. Computing.es
80 1
UN NUEVO PARADIGMA: EL MARKETING RELACIONAL l
INFORMATICA-HOY
Se estima que alrededor del65% de las empresas que han implementado el sistema
CRM no han logrado los resultados deseados con la herramienta, debido a diversos
aspectos relacionados con la forma de ver e implementar el proyecto. Si realizamos
un análisis de los casos prácticos en los que las soluciones CRM no han alcanzado los
objetivos previstos, podremos vislumbrar que las causas se deben puntualmente a
una serie de factores bien determinados.
Cabe destacar al respecto que antes de introducir la tecnología necesaria para montar
un sistema CRM adecuado a la empresa, es fundamental elaborar un esquema en el
cual se definen detalladamente los objetivos de negocio que se desean alcanzar.
Otra de las causas más comunes que provocan el fra caso de los sistemas CRM suele
estar dada por falta de interés de los encargados o directivos de las compañías.
httpi/wwwinformatica-hoy.com.ar/software-crm/Los-motivos-del-fracaso-de-un-sistema-CRM.:::.J
La nueva situación que enfrentan las empresas, caracterizada por una creciente
presión competitiva, una reducción de los mercados y un incremento de las exigen-
cias de los clientes, obliga a que estas busquen desarrollar el marketing relacional. El
cual se fundamenta en los siguientes requisitos que debe cumplir la empresa como
organización:
Diseñar sistemas para integrar a los clientes en la empresa. Esto implica que la
empresa debe poner a disposición de los clientes líneas de comunicación (telé-
fono/ buzón de quejas/ emam para recibir sus sugerencias y conocer los cambios
en sus necesidades. Sin embargo/ también supone que debe comprometerse
para responder rápidamente a cualquier iniciativa de sus clientes. El buen uso
de estos sistemas permitirá que las necesidades de los clientes se integren en la
planificación del producto y que/ por tanto/ cuando el producto sea lanzado al
mercado lo compre o lo recomiende/ dado que ha participado en su elaboración.
Una ilustración de este requisito sería usar las percepciones de los clientes/ para la
fijación de precios aceptables por el mercado.
Aunque los objetivos parciales del marketing relacional son de naturaleza subjetiva/
la empresa debe invertir recursos y habilidades para su materialización a la vista de
los clientes. Estos tienen expectativas sobre el valor que esperan encontrar en las
ofertas que buscan en los mercados. Por tanto/ las empresas deben comprender y
administrarlas/ para satisfacerlas mejor que la competencia.
El concepto de expectativa está asociado a lo que los clientes piensan que ocurrirá
durante el desarrollo de la relación comercial. Y se forman a base de tres tipos: las
ideales o deseadas/ las adecuadas o mínimas y las predictivas.
Las expectativas deseadas/ que están definidas por el ideal de la relación comercial
y se determinan por las características del producto o servicio 1/perfecto// (que
es el que el cliente quisiera obtener/ sino hubiera restricciones tecnológicas y
monetarias).
Las expectativas adecuadas, que están formadas por lo mínimo que los clientes
esperan recibir; de acuerdo al precio que ellos están dispuestos a pagar.
Las expectativas predictivas se refieren a las creencias que tienen los clientes sobre
los resultados que obtendrán de la relación.
Por tanto, las empresas deben conocer las expectativas de los clientes para cumplirlas
y desarrollar los siguientes objetivos conductuales:
Obtener el poder referente del mercado. Es decir, se asume que si el cliente tiene
confianza en su empresa y siente que está comprometido con su futuro, entonces
será el principal portavoz o vendedor de la empresa. El mercado atribuye más
credibilidad a la comunicación boca-boca que a las acciones de comunicación
comercial pagadas por la empresa. Así, además, de conseguir mayor notoriedad
en sus mercados, también obtienen mayores ingresos, por la reducción de los
costos de comunicación y la recompra de clientes comprometidos.
UN NUEVO PARADIGMA: EL MARKETING RELACIONAL l
INTEGRAR COMO
ALOS REFERENCIA
CLIENTES PARA
COOPERACIÓN
EN LA NUEVOS
EMPRESA CLIENTES
CONFIANZA
1.8 .1 Introducción
httpJ/www.abc.es/local-comunidad-valenciana/20150929/abci-modelo-mercadona-portland-201509291707.html
·Una perspectiva más amplia de mercado lleva a considerar que está formado por
:individuos/organizaciones con los cuales la fi rma establece relaciones (físicas o
~irtual es) para obtener los recursos necesarios para su fun cionamiento". Por tanto,
esta expansión tiene las siguientes consecuencias:
Am plía el número de mercados con los que la empresa está directamente rela-
cionada.
Por la primera ampliación, la empresa, además de los clientes finales que proveen
dinero y fidelidad, también debe considerar como mercados a los proveedores, los
distribuidores, los trabajadores, la competencia y los mercados potenciales.
Están incluidos aquellos que suministran materias primas, accionistas que proveen
di nero y los organismos gubern amentales, cuando pueden dar leyes que ayudan o
dificultan las operaciones de la empresa.
En el pasado, las empresas solo se centraban en lograr los precios más bajos de los
proveedores, lo cual, por ejemplo, generaba variabilidad en la calidad de fabricación.
Con la nueva perspectiva se busca concebir a los proveedores como socios. A esta
nueva actitud se le ha puesto diferentes etiquetas, tales como co-makership,"sociedad
con los proveedores'; ca-marketing, entre otros. Se fundamenta en el establecimiento
e incremento de relaciones a largo plazo con un número limitado de proveedores.
Esto permite la fiabilidad en el cumplimiento de acuerdos y la elaboración de una
oferta de óptima calidad/precio.
Son los que proveen el contacto con el mercado, transportan la oferta y brindan
información a la empresa, precisamente, sobre el mercado. En algunos casos también
suministran dinero, si es que compran la producción a la empresa. Como ejemplo del
rol de la distribución, ofrecemos el siguiente texto, en el cual PPG Industries, empresa
multinacional en el desarrollo de pintura para automóviles, ofrece lo siguiente a sus
distribuidores.
Entrega eficiente.
~son un mercado porque proveen la actividad laboral necesaria para atender al cliente
frnal. Sin embargo, esta actividad solamente es fuente de ventaja competitiva si los
'trabajadores desarrollan su trabajo con dedicación y compromiso laboral (por ello,
los programas de incentivos ... ).
1.8.5 La competencia
Esta se convierte en un mercado cuando genera una demanda que no puede cumplir,
por tanto, permite a la empresa aprovechar una oportunidad de negocio. Asimismo,
dado que la información tambié n es un recurso, si la competencia es exitosa en
alguna actividad, puede dar pautas de mejora a la empresa.
Se dice que la forma más eficaz de marketing es la que logra que los clientes hagan
el esfuerzo de vender a la empresa. Por eso, es importante lograr que los clientes
actuales (finales, trabajadores, proveedores y distribuidores) actúen como referencia.
Sin embargo, además de este tipo de clientes, existen muchas fuentes posibles de
referencias. Por ejemplo, en una entidad bancaria, las referencias se pueden extender
a las empresas de seguros, los abogados, otros bancos, las asociaciones de consumi-
dores, etc.
Marketing relacional 1 91
1
l Capítulo 1
Creador de redes (mariposa social). Es la persona que tiene la lista más grande
de contactos y se encuentra en todas las plataformas. Conoce a todo el mundo
y todo el mundo la conoce.
Líderes de opinión. Son las personas que pueden convertirse en los mejores
embajadores de una marca. Han construido una fuerte autoridad en su campo
porque tienen una credibilidad muy alta. Sus mensajes y opiniones son las más
comentadas y trasmitidas a otras personas.
El usuario (cliente de todos los días). Son las personas que representan al cliente
habitual. No tienen una red tan grande como el creador de redes, pero su red
sigue siendo igual de importante.
~¡mismo, según la misma fuente, estudios actualizados señalan que un 70% de los
er.¡¡cuestados confían ante todo en lo que escriben otros en Internet. En cuanto a la
Jrlfluenc ia de los medios tradicionales, la publicidad en televisión, revistas y diarios,
¡jene menor peso en los internautas a la hora de tomar sus decisiones de compra,
aunque destaca en algún punto como la inf1uencia que ejercen para comprar moda,
donde aparecen en el segundo lugar. La publicidad en medios convencionales es
mayor para los consumidores de Asia Pacífico, que la valoran sobre todo para comprar
vacaciones, coches, joyas/relojes, y productos para adelgazar.
Para fidelizar a sus clientes, las empresas deben cambiar sus habituales prácticas
comerciales y pasar de "orientarse al cliente'; a "trabajar con el cliente". Esta filosofía
empresarial no solamente permite mejorar la efectividad de las acciones de marketing
de la empresa, sino que la colaboración del cliente asegura su satisfacción y también
permite reducir costes, cuando el cliente satisfecho participa en determinadas tareas
que antes realizaban los empleados de la empresa.
La finalidad es que el cliente sea partícipe de todas las acciones que desarrolla la
empresa. Por lo tanto, el cliente pasa de tener una actuación pasiva en la organiza-
ción a ser considerado como un elemento activo dentro de esta. Por otra parte, este
cambio de orientación permite mejorar la efectividad de las acciones de marketing
de la empresa. Si se consigue que el cliente se convierta en un colaborador, no solo se
consigue que se aumente su satisfacción, sino que se reducen ciertos costes debido
a que determinadas tareas que antes realizaban los empleados de la empresa pasan
a ser elaboradas por los propios clientes, por supuesto, en la medida en que estos se
encuentren dispuestos a realizarlas o de acuerdo con las capacidades que muestren.
Una relación permanente y amplia con el cliente trae consigo una reducción del
coste de servicio y, por tanto, una mejora en su rentabilidad. Por consiguiente, se
debe de tomar en cuenta la gestión de los recursos humanos y de expectativas que
van a impactar en los resultados de la empresa, en la medida que se consideren en
las planificaciones.
Así, la filosofía que promueve la relación permanente y amplia con el cliente genera
una reducción del coste de servicio y, en consecuencia, una mejora en su rentabilidad
económica y de imagen ante el mercado.
Sin embargo, las relaciones con el cliente también se deben extender al resto de los
mercados estudiados. Por eso, el concepto de marketing relacional implica:
Una de las posibles tendencias en el estudio del marketing relacional es cómo desa-
rrollar modelos de gestión que permitan coordinar, de manera centralizada, todas
las relaciones que establecen las empresas con sus diversos mercados, actuales y
potenciales.
UN NU EVO PARADIG MA: EL MARKETIN G RELACION AL l
1~ .1 o Casos vejercicios
2.1. Una o dos teorías sobre lo que es el ma rketing relaciona l (de la s varias que
existen, elijan y preparen una breve justificación de solo 2 teorías).
Nicolás Kfuri
Corto plazo: durante los dos primeros años de vida de la marca en México, Audi
enfocó su comunicación en el producto y en la apertura de concesionarias con una
arquitectura tipo hangar para comenzar a diferenciarse de la competencia.
Jf Mejorar la eficiencia crgan izacional, a través dei rediser1o de procesos clave (tanto
en el corporativo como en las concesionarias).
'4) Incrementar la adquisición de cli entes, comprendiendo aún más los segmentos
de mercad o existentes y los futuros que se generarán.
¡No debemos cometer el error de creer que un software va a generar lealtad! Nada
más alejado de la realidad. La elección del paquete informático para administrar la
información de los clientes será, si hacemos lo correcto, la última decisión a tomar.
Los escépticos recuerden esta frase: en Audi de México se comenzó con una planilla
de Excel. ¿Ficción? No, pura realidad.
El CRM es más una estrategia a nivel corporativo que una herramienta del área de
marketing. Por ello, res ulta necesario revisar los otro s dos elementos que encon-
tramos en toda organización (el primero es la estrategia), a efectos de asegurar su
alineación (estructura y cultura).
Hacia el mes de noviembre de 1996, Dorotea había establecido una pequeña tienda
de diseño, que se denominó Lamoda Fashions. Contrató un secretario/contable, un
cortador de patrones, y dos opera rios de máquinas de coser. Ella consideró que era
crítico hacerse de una rep utación creíble ante sus clientes. Gracias a los contactos
que mantuvo a través de los años, pudo asegurar unos pocos encargos. Su principal
interés era el diseño de alta calidad y a precios muy competitivos. Los clientes estaban
encantados con el trabajo de Lamoda Fashions. Así, en la primavera de 1998, Lamoda
Fashions había logrado una fuerte reputación por la calidad y prec ios moderados de
sus productos especiales. Los encargos se habían incrementado un 60%, y el número
de clientes había aumentado de seis a once.
;wara los productos especia les y vi sitando varios proveedores para ver y comprar
feas fábricas. En ese contexto, el negocio empezó a crecer rápidamente. Pasados los
:a.ños, los encargos se incrememaron al 150% y ocho nuevos clientes contrataron con
:::., .,
En el verano de 20 14, empezó a rec ibir algunas quejas de sus clientes (los más anti-
guos y que le generaban un 70% de sus ingresos) sobre la calidad de sus productos
y los retrasos excesivos en el recibo de los pedidos. Dorotea estaba muy preocupada
por las reacciones de sus clientes, así que inmediatamente les llamó y se disculpó
ante ellos. A pesar de eso, el resto del año, se recib1eron más y más queJaS. Un cliente,
antiguo e importante, incluso canceló un pedido y dijo que no negociaría con
La moda Fashions nunca más. Otro cliente, nuevo e importante, le dio a entender que
este sería también el camino que podría tomar si las cosas no mejoraban.
En esas circunstancias, Dorotea se reunió con los empleados para hablarles sobre las
quejas y averiguó lo que estaba ocurriendo. Le dijeron que algunas de las máquinas
necesitaban engrasarse y tener mantenimiento preventivo, que algunos de los tejidos
que se recibieron tenían algunas imperfecciones, y que una de las fábr icas estaba ya
sin existencias. Por otra parte, recibió una carta anónima que afirmaba que algunos
de sus empleados, los más antiguos, se tomaban largos descansos y reducían la velo-
cidad de trabajo en ciertas horas del día. Así fue que Dorotea decidió que necesitaba
ayuda profesional.
¿Cuáles son los factores de éxito en el uso del CRM en esta organización, en
términos de su definición e implementación?
.- -
Estrategia de CRM en Volvo Car (España)
Entrevista con Marta Lozano, jefe de marketing de relación de Volvo Car España, y
coordinadora de marketing relac ional, CRM e Internet para la región Sur de Europa
de Volvo Car Corporation. Profesora de ICEMD.
"El CRM es para todo tipo de empresas porque todas tienen una C, llámese Customer,
Cliente o Consumidor, con quien gestionar una relación".
1021
UN NU EVO PARADIGMA: EL MARKETING RELACIONAL l
cada concesión centrado en la gestión integral del cliente y de todos los momentos
en que existe contacto con él, etc.
¿Qué impacto ha tenido la estrategia de CRM en Volvo Car? ¿Qué impacto econó-
mico? ¿Qué otro tipo de impacto?
Todo empieza por un cambio de mentalidad (interna y en la red comercial). Se trata
de una nueva manera de trabajar, donde los resultados no se ven a corto plazo. Se
trata de poner en marcha nuevos procesos "presidid os" por el cliente y por el conoci-
miento del mismo que se va adquiriendo.
Tiene un claro impacto en el mix de inversión. Si se apuesta por CRM, hay que inverti r
en él, al menos durante los primeros años, puesto que la pu esta en marcha es costosa
(en dedicación de equipos humanos y en recursos económicos). En nuestro caso
supuso un esfuerzo de tres años, en los que dedicamos la misma inversión a CRM y
marketing relacional que a comunicación en med ios masivos.
En el sector automovil ístico, ¿solo se puede o es rentable hacer CRM para modelos
de automóviles de gama alta, supuestamente con clientes más rentables? Si no,
¿cómo se puede hacer CRM para modelos de gama baja o media?
Los clientes de gama alta no son necesariamente los clientes más rentabl es, ni en el
sector automoción ni en otros sectores. Dentro de nuestro segmento (especia lista), hay
diversidad de cl ientes (empresas de renting, grandes flotas, PYMES, clientes particula res,
clientes de usados .. .) y no todos son igual de rentables, ni requieren del mismo trato,
por lo que seguimos distintas estrategias comerciales y de comunicación con ellos.
de 100 Volvos no puede tener el mismo tratamiento que un cli ente particula r· que
compra, po r primera, vez un vehículo de nu estra marca. Tampoco el trato y la oferta
es la misma que recibe un cli ente ft el a nu estra marca vers us el que ti ene potencial de
crecimiento (un segu ndo Volvo en el hogar, por ejemplo) o el cliente de usado (VO).
La matriz de valor de cl iente te permite "sofi sticar" tu estrateg ia de contactos.
Por supuesto que otros segmentos del sector automoción pueden hacer CRM. De
hec ho, el segmento que llamamos generalista está claramente apostando por ello
oferta cada vez más personalizada, segmentación correcta, integración de procesos ... ,
cada vez veremos más en nu estro sector. Se ha empezado relativamente tarde por la
prop ia naturaleza de nuestra industria, puramente enfocada al producto, no al cliente.
Pero eso es apasionante, pu es aún queda mucho por hacer y se puede aprender de la
experiencia de otros sectores más maduros en CRM.
Hasta ahora, la mayoría de las marcas, una vez que compras el coche se olvidan
de ti, ¿qué ha pasado en algunas compañ ías para que este hecho cambie?, ¿qué
ti ene que pasar para que el resto se sume?
Es verdad que durante mu chos años, la ind ustria automovilística ha crec ido muy
deprisa, ofreciendo a los consum idore s una amplísi ma variedad de mod elos de los
que escoger. Este crecimiento, en algún momento, tiene que parar. El negocio de la
posventa, el tal ler... es clave, tanto para la compañía de ventas, como para los conce-
sionarios. Es donde se hace el negocio.
En Espa ña, tenemos uno de los parques automovil ísticos más antiguos de Europa, lo
que implica, en muchos caso s, amplios ciclos de vid a con tu marca de coche.Tenemos
una grandísima oportu nidad de sacar "provecho" a esos años de relación del cl iente
con nosotros. Si no se han dado cuenta las marcas hasta ahora, se darán cuenta muy
pronto y apostarán por invertir en esa relación tra s la venta del automóvil.
Según tu opinión, ¿el CRM es para todos, cualquiera sea el tamaño de la empresa
y del sector?
UN NUEVO PARADIGMA: EL MARKETING RELACIONAL l
;S'~ porque. en mi opinión, la C es lo que mand a. Llá malo Customer, Clie nte, Con su-
midor. y tod as las empresas, no in".r::·orta ~ 1 ~ec c, r ni el ta rn cf!O, t i e r~ e r1 un a C cor,
,g,uien gestiona r una relación .
Según tu experienc ia, ¿cuáles son lo s principales errores en los que se suele caer
,al·diseñar y desarrollar una estrategia CRM ?
El primero es precisamente no tener clara la estrategia ni los objetivos perseguidos.
E1 segundo es la co rrecta comunicación intern a de la misma . La defin ición de CRfVI
puede ser tan amplia como uno qu iera. No hay una definición correcta o incorrecta
de CRM, pero todos los involucrados tienen que saber de lo que se está hablando.
Otro error muy habitual es identificar CRIV1 con un eJercicio tecnológico, una plata-
forma Informática o un ca// center Por últ imo, el dar pnoridad a la calidad versus la
cantidad. Si no es así, se almacenan y ana liza n todo tipo de informac ión del cliente, se
iintenta hacer crecer y retene r a todos los clientes y se cae en el error de crear ofertas
masivas y atención idéntica para todos.
¿Qué hay que hacer para definir y desarrollar una estrategia de CRM con éxito?
No ser excesivamente ambicioso en lo que se qu iere conseguir. Ir paso a paso y
delimitar las etapas en base a las prioridades del negocio. Acomete r actividades
con quick-wins para demostrar ensegu ida a la dirección, a la red comercial ... que la
apuesta es co rrecta. Equilibrar correctamente los recu rsos dedicados a personas, a
procesos y a tecnología
Qu e te ga ra nticen fl exib ilidad, las cosas van muy deprisa en esta área y no tod as las
herramientas que se han desarrollado en el mercado, adm iten demasiados cambios
en su diseño, en sus func ionalidades.
Idealmente, que haya sido desarrollada en un entorno web, con distintos perfiles de
acceso y que ofrezca un amigable diseño y usabilidad.
Sin embargo, no siempre se necesita un proveedor externo. Muchas veces las herra-
mientas CRM son desarrolladas internamente, a tu medida, en base a tus necesidades
concretas. Yo creo que el quién esté detrás del desarrollo es lo menos importante.
El proceso, la mentalidad, la apuesta global. .. es mucho más importante que el
proveedor o que la herramienta.
¿Cuáles son los retos para el uso del marketing rela cional que se derivarían de
dichos cambios tecnológicos ?, ¿y cuáles son las oportunidades?
Es el año 2046, la realidad virtual, los asistentes personales, los chips subcutáneos y el
carsharing han evolucionado y ahora son servicios comunes en la población.
El cofundador de la revista Wired, Kevin Kelly, imagina en el libro The inevitable cómo
evolucionarán las diferentes tende ncias tecnológicas a lo largo de los próximos
treinta años, e identifica once grandes fu erzas que marcarán esa evolución.
Para Kelly, un emprendedor puede coger prácticamente cualqu ier prod ucto, añadirle
inteligencia (chips) y ofrecer un servicio novedoso a través de la nube. "No ha existido
un tiempo con más oportunidades, menores barreras, mayores ratios, ri esgo/ bene-
fic io y mejores retornos que el act ual. Este momento; este minuto".
No solo eso. En opinión del cofundador de Wired, la inteligencia artificial actúa como
un desencadenante de otras disrupciones: la sanidad del futuro, el coche autónomo,
etc. ¿Se volverán los robots contra los hombres, como preconiza Stephen Hawking?
Kelly no lo cree. Este periodista vaticina que, dentro de treinta años, existirán en el
terreno de la inteligencia artificial dos o tres gigantes empresariales.
7) A más información ... más filtro s. Kelly vaticina que, en los próximos años, emer-
gerán nuevos tipos de nitros, que ayudarán a los usuarios a descubrir información,
productos y servi cios de su interés, y que les resu lten de utilidad en ese preciso
momento. La personalización será cada vez más inteligente, gracias a algoritmos
cada vez más sofisticados.
La aparición de los wearables contribuye a esta tendencia . Pero tamb ién los objetos
a nuestro alrededor empezarán a interactuar entre sí. "Los objetos más tontos que
puedas imaginar mejorarán enormemente añadiéndoles senso res y haciéndolos
interactivos~: apunta Kelly.
11) Nada se debe dar por sentado. Por último/ en este mundo cambiante, Kelly invita
a los lectores a no dar nada por sentado, al preguntarse constantemente "¿y por qué
no?". En su opinión, en los próximos años emergerán herramientas capaces no solo
de dar respuestas acertadas (buscadores), sino de hacer las preguntas pertinentes.
110 1
UN NU EVO PARA DIGMA: ELMA RKETING RELACIONAL l
11
¿Cuáles son los requisitos básicos de información para realizar una campaña de
este tipo 7
¿Cuáles son las posibles ventajas y las potenciales desventajas?
¿Podrían diseñar (i ndicar brevemente a quién, cómo y por qué harían una
campaña de marketing directo con realidad aumentada?
• ¿Qué es la realidad aumentada? Antes de exponer los pasos de cómo hacer una
campaña de marketing directo con realidad aumentada, vamos a revisar unos
conceptos. Añadir información virtual en tiempo real a la realidad física ya exis-
tente, es lo que define a la tecnolog ía de realidad aumentada. Esta proporciona
una nu eva manera de interactuar, que apoyada por la creatividad y el ingenio del
marketing da resultados sorprendentes y unos retornos superiores a cualqu ier
otra técnica
• ¿En que se basa la real idad aumentada? Como bien dice su defin ición, la
realidad aumentada ofrece informac ión oculta de nuestro entorno, a partir de
un elemento físi co como pueda ser una revista, un libro, un ca rtel de cine o un
fol leto publicita rio enviado por correo. Vamos a ver primero qué ventajas tien e el
ma rketing directo y luego pond remos un ejemplo.
http:l/www.ed iamsi stemas.com/como-hacer-u na-campa na-de-ma rketi ng-d irecto-con-rea 1idad-a umentada/