ESCUELA POLITÉCNICA NACIONAL

COMERCIALIZACIÓN
NOMBRE: BORIS CASTILLO
FECHA: 2018/10/17
RESUMEN DEL LIBRO LA DANZA DEL CAMBIO CAPITULO 4
CAPITULO 1: FALTA DE AYUDA (ENTRENAMIENTO Y APOYO)

1.- EL RETO

La ayuda puede tomar muchas formas en las iniciativas de cambio. Puede venir de
consultores internos o externos, de otros líderes de línea, de mentores y personas de
fuera de la organización. Muchas organizaciones difunden la idea de que pedir ayuda
es señal de incompetencia, además de que los gerentes están acostumbrados a una
consultoría tradicional de expertos y prácticas de entrenamiento desarrolladas en
oficinas descentralizadas y lejos de los líderes locales que las necesitan. Cuanto más
fuerte sea el proceso de crecimiento de cambio profundo es mayor la necesidad de
entrenamiento, guia y apoyo:

Invertir Temprano en Ayuda: Los líderes de intercomunicación son los que buscan y
proveen la ayuda para la organización como un todo y sus diversas iniciativas.
Crear Capacidad de Entrenar: Los líderes de iniciativas de aprendizaje necesitan guía
experta, comprensiva de personas con experiencia cómo manejar y diseñar la jornada.
Buscar un Socio: Los líderes ejecutivos buscan un socio en quien puedan confiar y a
quien le puedan exponer sus tensiones emocionales, dudas sobre cambios
efectuados, así pueden ser creativos y con propósitos estrategicos.
Llevar Entrenamiento a la Gerencia de Línea: Los ejecutivos y líderes de línea se
convierten en entrenadores de otros.
Actitudes Sobre Buscar Ayuda: Incluye desarrollar confianza en sí mismo, tanto a nivel
individual como de equipo.

2.- DE GOLF A POLO (El Entrenamiento de Líderes y la Dirección de Entrenadores)

Se hace la analogía del juego de golf con los estilos de liderazgo, los cuales pueden
ser eficientes, pero existen pocas que parecen inviolables y por lo tanto ciertas
destrezas fundamentales que todo líder debe dominar:

Amor por el Juego: Si una persona asume el papel de liderazgo por necesidad será
difícil entrenarla.
Concentración en los Resultados Deseados: El líder fija la dirección y los entrenadores
deben ayudarle a concentrarse en el futuro de la empresa, en su visión personal y en
las aspiraciones de las personas que están con ellos.
Una conexión Limpia y Honrada: Su eficacia depende de la conexión entre los líderes
y otras personas, la calidad del entrenamiento de pende de la calidad del líder.

Los líderes de alta calidad se sienten responsables, saben qué quieren alcanzar
aquellos a quienes entrenan y porqué, manejan con eficiencia el punto de contacto.
Además puede volverse más observador de su propio comportamiento y aprender a
corregirse aún cuando no esté presente un entrenador. Y su juego depende de la
calidad del contacto, la mira puesta en la meta. En el cambio organizacional se
difuman los límites que entrenador y jugador. Los líderes tienen que dar y recibir
ayuda, por lo que el entrenamiento es parte vital del juego mismo.

3.- UN CUADRO DE ENTRENADORES

El cuadro de entrenadores son organizados para prestarse mutuo apoyo, que es un

elemento importante en el cambio organizacional y es vital cuando la compañía deja
de depender de asesores externos y organiza sus propios equipos de aprendizadje, A
medida que adquieren experiencia en este campo de práctica, su creciente base de
conomientos se convierte en una ventaja competitiva estratégica para la compañía.

Se reúnen de 6 a 12 personas con un nivel de madurez en formación personal, por lo

que se reclutan en una combinación de líderes de intercomunicación (consultores
internos) y gerentes de línea los cuales se ven como reales debido a que se
encuentran en rendimiento comercial y pueden comprobar las ideas y métodos del
grupo aplicados a la práctica. Se necesita tiempo para reforzar sus destrezas y
acostumbrarse al entrenamiento recíproco: Retiros de dos días cada 6 u 8 semanas y
concentrarse durante los 6 a 9 primeros meses en las destrezas, técnicas y práctica de
la conversación productiva, se utilizan asuntos de negocios como tema de discusión,
practicar técnicas de conversación, hacer preguntas que pueden ser difíciles de hacer
en otra parte.

Los asistentes llevan a estas sesiones historias de sus esfuerzos de entrenamiento, de

suerte que se puedan explorar las intensiones y actitudes ocultas. Los entrenadores
tienen que hacerse cargo de distinciones a fin de llegar a un punto de equilibrio entre
demasiada intervención y muy poca, para que no se les vea como los que imponen el
cambio.

Para fines del primer año el grupo debe registrar un aumento de significativo en la
calidad de la conversación y la manera de pensar de los entrenadores. Las personas
deben sentir suficiente intimidad y confianza mutua para expresarse sin sentirse
amenazadas.

Han existido muchas rotaciones de participantes lo cual no importa porque debe de

existir un grupo central (pueden ser cuatro incluyendo al consultor externo) que asistan
a todas las sesiones y a veces los que se han retirado siguen dando su apoyo
compartiendo su experiencia en usar nuevas técnicas como el diálogo y el
pensamiento sistémico, así como técnicas de conversación.

Cada persona se toma de 10 a 20 minutos para reflexionar sobre razones personalses

para tomar parte en la iniciativa del cambio, explicar de la manera más clara posible,
posteriormente ampliar y aclarar la afirmación, posteriormente hacerlo entre el grupo
para analizar las cuestiones e ideas que surgieron.

Así se llega a las Palabras de Destello las cuales son todos los términos o frases que
pueden provocar reacción: calidad, aprendizaje, empowerment, capacitación, etc.,
Analizar el significado y su interpretación., y hacerse preguntas valorativas y sin límites
fijos primero en parejas y después a nivel grupal.
4.- SALIRSE DEL BARRO ( ¿Cómo pueden los Equipos Reflexivos Ayudar a Librarse
de los Impases Recurrentes que Uno Mismo Provoca?)

Se puede ser analogía con la Escala de la Indiferencia, la cual es un dispositivo

conceptual que muestra cómo distintas personas pueden interpretar una misma
situación de manera diferente. Se tiene la imagen de una escalera donde se va a
comenzar a subir, el peldaño inferior tiene información que se puede verificar. Las
personas tienden a subir mentalmente a niveles más abstractos y no verificables,
hasta llegar a conclusiones y creencias que están más retiradas de la “realidad”
original de la conversación. Por lo tanto el “barro” es más espeso al tope de la
escalera. Algunas reglas para salir del barro:

Compilar Datos sobre las Cosas que se Dicen y se Hacen: La principal diferencia entre
el éxito y el fracaso de los grupos de estudio es el uso de una grabadora, debido a que
a que la gente tiene tanta habilidad para actuar que es mucho más probable que
recuerde lo que estaba tratando de hacer que lo que hizo.
Explicar qué Ocurrió:Una vez que se hayan recopilado datos directos, cada uno
reflexiona entre los hechos que ocurrieron y por qué ocurrieron de esa forma, algunas
preguntas pueden ser: ¿qué resultados obtuve?, ¿qué hice o dije para ayudar a
producir esos resultados?, ¿cómo vi la situación y los demás, además de cómo afectó
mis acciones?,¿qué aspectos de la situación se encontraron problemáticos?
Reflexionar con los demás sobre sus Versiones: Ayuda a ver las cosas que cada uno
individualmente se había perdido.
Aprovechar el Conflicto: El reto es transformar los conflictos repetitivos en conflictos
que requieran que cada persona crezca.
Aceptar la Inconsecuencia: Por más competente que uno se vuelva, siempre habrá
diferencia entre el comportamiento que preconiza y el que observa en la práctica de la
vida real, esto se debe a que el conocimiento que necesita para actuar eficazmente es
mucho más complejo y exigente que el que se necesita para hablar sobre la acción
efectiva.
Ser Humilde en el Esfuerzo y Compasivo hacia las Indecisiones, inclusive en las
Propias
Invertir en ayuda de Fuera: Ver en la asesoría una inversión en excelencia.

5.- PRECEPTOS PARA MENTORES y para los que reciben Asesoría

Al establecer una cultura de autodirección y trabajo en equipo se aprende el valor de

que todos se asesoren entre sí. Una relación fructífera requiere confianza y respeto
mutuos. Dos personas resuelven ayudarse la una a la otra con base en su afinidad de
intereses y sentimientos. Nadie debe sentirse presionado para someterse a asesoría.
Existirá una demora, tal vez de varios meses, entre el tiempo que recibe el consejo y el
momento en que lo pone en obra.
Con frecuencia una persona de más edad tiene más experiencia conceptual y ha
pensado más en la dinámica de la situación, pero la más joven está más cerca de ésta
y tiene toda la información. Si la una aporta la teoría y la otra aporta los ejemplos
detallados, entre las dos pueden concebir una solución que resuelva la dificultad.

Cuando se asesora o entrena a otras personas, se les aconseja acerca de su futuro.

Para ver si realmente son mentores se puede observar cómo reacciona o se comporta
la gente bajo sus órdenes, si esta persona habla de su gente de cómo afrontaron un
reto difícil, lo dominaron y de paso cambió su modo de proceder, entonces están en el
camino correcto.
Por lo contrario no se debe realizar conexiones políticas a su favor.

Un mentor en pocas palabras, debe de ayudar a otros a realizarse.

6.- UNA ESTRATEGIA PARA CREAR COMPETENCIA

Se sugiere que la adquisición de destrezas reflejan un nivel distinto de competencia y

son:

Novicios: Los nuevos aprendices tienen un comienzo de conciencia sobre la materia y

aplican sus nacientes destrezas siguiendo reglas.
Principiantes Avanzados: Tienen más conciencia de la amplitud del tema y reconocen
su propia falta de conocimientos sobre la disciplina como un todo.
Aprendices Competentes: Ellos han tenido contacto intelectual con todos los
conocimientos de la materia, pueden ir más allá que sólo aplicar reglas y
procedimientos, pueden adaptar sus destrezas a las circunstancias porque han
empezado a interiorizarlas.
Aprendices Diestros: La experiencia directa de una práctica continua en diversas
situaciones ha dado a éstos una destreza ya arraigada
Expertos: Rompen las reglas y sobrepasan las metas, además siguen aprendiendo por
el trato con otros expertos, en relaciones de mentores y aprendices.

Las implicaciones para una organización que quiere desarrollar pericia se basan en
que pueden llegar por sí mismas a una mayor competencia, por medio de un enfoque
estratégico para crearla, Al principio la organización llama expertos de fuera e invierte
en entrenamiento a nivel de ingreso, esto pone a los empleados en el camino del
desarrollo creando primero un grupo de novicios y luego, de las filas de los novicios,
un grupo de principiantes avanzados. La organización además necesita desplazar su
énfasis a desarrollar un pequeño cuadro de personal interno en la etapa de
competentes, que podrán a su vez entrenar a otros para ser novicios y principiantes
avanzados y quizá llegar al nivel de competencia.
Para desarrollar las capacidades hasta el nivel de expertos, la organización tiene que
invertir en alguna forma de programa de mentores. Puede matricular a personas
claves en programas universitarios de maestría o doctorado o en matricularlas en un
programa de desarrollo profesional a largo plazo. Después éstas personas pueden
aplicar sus conocimientos para mejorar los resultados y para ayudar a desarrollar las
capacidades de otros.

7.- TIPOS DE PENSAMIENTO SISTEMICO

SISTEMA: Es cualquier cosa que derive su integridad y forma de la interacción

contínua de sus partes. Compañías, naciones, familias, cuerpos, etc. Los sistemas se
definen por el hecho de que sus elementos tienen un propósito común y se comportan
en formas comunes, precisamente porque están relacionados entre sí para ese
propósito.

Sistemas Abiertos:
Buscando insumos, el grupo entendió que los clientes constituían un todo, una gran
fuerza que une a los de arriba (ejecutivos,etc) con los de abajo (vendedores), a los
clientes les molestaba tener que entenderse con una gran variedad de representantes
de ventas. Querían un solo precio, un solo sistema, una sola persona a quién llamar. Y
todo esfuerzo hacia la reunión tenía que empezar por encontrar la manera de
satisfacer las necesidades de la clientela.

Sistemas Sociales:
Se debe tener capacidad de operar en primer lugar para obtener la participación de los
de arriba para aclarar su propósito común, luego, reuniones regulares entre los de
abjao podrían llevar a una mejor coordinación.

Dinámica de Sistemas:
La capacidad de operar podría provenir de lograr que todos, incluso los clientes, vieran
que estaban trabajando unos contra otros, o tal vez aumentando la posible clientela
mediante una ampliación de la variedad de productos.

Sistemas Vivos
¿A dónde quiere ir el sistema? Estaba claro que la organización no debe dividirse por
líneas de productos, tal vez debería organizarse por líneas regionales. El personal
interno y los clientes debían tener la oportunidad de vivir con el nuevo sistema,
encontrar en él su camino y acomodarse. Se tiene que continuar aumentando la
conciencia. ¿cómo responden los clientes? ¿cómo están midiendo los resultados y
qué significan esas medidas?

8.- AIKIDO PARA LOS LIDERES DE CAMBIO

Una fuente de aprendizaje físico es el AIKIDO, el arte marcial de la paz. El aikido

fomenta movimientos deliberados, lentos, atentos. Con el tiempo y la experiencia se
desarrolla una actitud relajada, balanceada, dentro del propio organismo, que ni se
excita para chocar con una resistencia ni tampoco cede. Las personas desarrollan una
gentil manera de comportarse que les permite comprometer la confianza de los demás
en tiempo de crisis
Para Centrarse y Apoyarse cuando se presenta un Problema: Concentrarse en la
respiración, proceder de forma natural, que la conciencia siga la inspiración hasta lo
hondo del organismo e imaginarse que el aliento está disolviendo cualquier
constricción en el abdomen, al espirar permita que salga también del cuerpo la
constricción que se disolvió, continua aflojando y dejando caer los hombros.
Gradualmente percibir cómo el cuerpo está entrando estado de relajación y equilibrio
alrededor de su centro. Después de corto tiempo uno sale de esa práctica con un
renovada conciencia de balance y ligereza. Se puede notar claras oportunidades de
acción que no habría visto si se hubiera precipitado a generar una solución.
Cuando sus Pensamientos lo Arrastran: En cualquier proceso de centrarse, apoyarse
o reflexionar, al mantener la conciencia enfocada en la respiración observará que
surgen en la mente pensamientos, deseos, penas y aprehensiones,. Tomar nota de
ellos y dejar que se vayan, mientras se permanece atento a la respiración.
9.- MUSICA, ESCUCHA Y LIBERTAD

Los negocios quieren que las personas sean creativas, pero la creatividad es la
capacidad de aproximarse al mundo con interés y curiosidad. La calidad es perceptible
en los detalles, Una vez afinado el oído para percibir calidad en la música, esa misma
conciencia se puede aplicar a cualquier otro artículo.

Los sentimientos son emociones que se han interiorizado: ansiedad, confianza,

etc.funcionan dentro de uno mismo en el momento adecuado. La percepción con
inteligencia sensorial es una cosa nueva, no definida aún por la conciencia de la
persona. Se percibe por el corazón en el momento de tomar conciencia. Un liderazgo
eficaz depende de la capacidad del líder para resistir las sensaciones y aprender de
ellas, en lugar de reaccionar con sentimientos inmediatos, para aprender esto se
enseña a la gente a aguantar los procesos.

Cuando se le puede dar a otra persona la oportunidad de entender lo que realmente

quiere decir, se puede alcanzar mucho más en mucho menos tiempo. Se debe
aprender a escuchar palabra a palabra. Antes de una reunión se debe de crea un
espacio de escucha.

La confianza sólo puede haber entre personas que tienen un intenso interés unas en
otras. Tienen que estar en capacidad de distinguir sus respectivas calidades, saber
qué aspectos de cada una son esenciales y dignos de confianza., para lograrla se
necesita crear una sensibilidad ilimitada. Si realmente se interesa en alguien o en algo,
no busca sólo los aspectos bonitos o agradables de esa entidad sino que busca todo
lo que pueda ver hasta que dicha persona o cosa pase a ser parte de su propia vida,
necesaria para su constitución

Sólo se puede ayudar a los individuos uno por uno, cada uno a su manera, se
sensibiliza aunque sea a una sola persona, la composición de toda la organización
cambia exactamente lo mismo cuando se echa una gota de rojo en un bote de pintura
amarilla.