GERENCIA DEL TALENTO

HUMANO
Blanca Hayde Melo

EJE 1
Conceptualicemos
 Introducción
Metodología

Desarrollo temático
ÍNDICE
 En la actualidad se habla de recurso humano como utilización deliberada
de las personas para ayudar a ganar y mantener la ventaja autosostenida
de la organización frente a los competidores de mercado. La estrategia
constituye el plan general o enfoque global que la organización adopta para
asegurarse de que las personas puedan cumplir la misión organizacional
de manera adecuada.

por tal razón la pregunta en la que se estará enfocado el eje 1 es:

¿Qué aspectos fundamentales debe realizar un administrador para dar
respuesta al análisis de un contexto de la gestión del talento humano en
INTRODUCCIÓN

la organización?

El talento humano es un aspecto trascendental en la organización,

teniendo en cuenta que, el área de las ciencias administrativas es la llamada
a realizar la administración o gerencia de este activo tan importante para
las organizaciones. En este eje se abordarán temáticas que ayudan a la
construcción del conocimiento a través de aspectos teórico-conceptuales
y también prácticos que coadyuvan a ordenar y sistematizar las ideas.

Así las cosas se abordarán los temas de introducción a la moderna

gestión del talento humano, los conceptos relacionados, las personas como
socias de la organización, aspectos fundamentales de la gestión humana
de personas, el papel expansivo de la función de recursos humanos y la
estructura de esta área tan importante para las organizaciones.
 Desarrollo temático
Introducción a la moderna Gestión del
Talento Humano
Contexto de la Gestión del Talento
Humano
Las organizaciones están diseñadas bajo
principios básicos, con la ayuda del talen-
to humano, partiendo de ese fundamen-
to las empresas se verían afectadas enor-
memente si no hay colaboradores, es por
ellos que estas personas pasan gran parte
de su tiempo en las empresas, cuando el
personal es comprometido, con sentido
de pertenencia realizan sus labores de
forma acertada, permitiendo a la organi-
zación cumplir con sus objetivos y alcan-
zando las metas.
En pleno siglo XXI, se requiere efectividad
y lealtad por parte de los colaboradores
en las organizaciones, es por ello que la
mayor parte del tiempo lo comparten en
sus puestos de trabajo. A su vez el éxito es
alcanzado por las dos partes ya que los
colaboradores a través de la motivación y
el incentivo les permiten alcanzar el éxito
personal.
Cuando las empresas alcanzan el laurel,
es porque detrás de ellas existen personas
comprometidas que han logrado alcanzar
estrategias a nivel competitivo y se han
apropiado del horizonte empresarial, eso
genera excelentes índices de rentabilidad.
Competir con el mercado no es fácil, ya
que se requiere del uso del proceso admi-
nistrativo, que está basado por planea-
ción, organización, dirección y control,
con estas herramientas logramos generar
en nuestros colaboradores altos niveles
de competencia que permita a la empre-
sa posicionar su producto o servicio en el
mercado.
Cada vez que avanzamos la tecnología
se hace más fuerte, esto conlleva a la no
separación entre los colaboradores y las
organizaciones.
Hasta hace poco tiempo la relación en-
tre la persona y la organización se consi-
deraba antagónica y conflictiva, pues se
creía que los objetivos de las organiza-
ciones (por ejemplo, lucro, productividad,
eficacia, maximización de los recursos fí-
sicos y financieros, reducción de costos)
eran incompatibles con los objetivos, las
personas (por ejemplo, mejores salarios
y beneficios, comodidad en el trabajo,
tiempo libre, seguridad en el trabajo y en
el empleo, desarrollo y progreso personal)
la solución empleada era del tipo ganar-
perder: una parte toma todo, la otra que-
da sin nada en una situación de recursos
limitados y escasos si una parte gana
más, es a costa de la otra, lo cual es sin
duda una solución limitada, estrecha y de
poca visión. Se comprobó que si la orga-
nización quiere alcanzar sus objetivos de
la mejor manera posible, debe saber ca-
nalizar los esfuerzos de las personas para
que estas también alcancen sus objetivos
individuales y, de ese modo, se benefician
ambas partes, en la actualidad, en el jue-
go de intereses se prefiere la solución del
tipo gana-gana, la cual quiere negocia-
ción, participación y sinergia de esfuerzos.
En secuencia, el contexto en que se sitúa
la Gestión de Talento Humano está repre-
sentado por las organizaciones y las per-
Gerencia del talento humano - eje 1 conceptualicemos 4
sonas. En resumen las organizaciones están conformadas por personas y dependen de
ella para alcanzar sus objetivos y cumplir sus misiones. Para las personas las organiza-
ciones constituyen el medio por el cual pueden alcanzar varios objetivos personales en
un tiempo determinado y con el menor esfuerzo y conflicto. Muchas de los objetivos
individuales jamás podrían conseguirse mediante el esfuerzo personal aislado.

Las organizaciones nacen para aprovechar la sinergia de los esfuerzos de las personas
que trabajan juntas. Sin organizaciones ni personas no habría Gestión de Talento Hu-
mano. Término como empleabilidad y fomento del espíritu empresarial al interior de la
organización o inter empresariado se emplean para mostrar por un lado, la capacidad
de las personas de conquistar y mantener sus empleos y por el otro la capacidad de
las personas de las empresas para desarrollar y utilizar las habilidades intelectuales y
competitivas de sus miembros.

Objetivos organizacionales Objetivos individuales

■■ Supervivencia. ■■ Mejores salarios.

■■ Crecimiento sostenido. ■■ Mejores beneficios.
■■ Rentabilidad. ■■ Estabilidad en el empleo.
■■ Productividad. ■■ Seguridad en el trabajo.
■■ Calidad de los productos y servicios. ■■ Calidad de vida en el trabajo.
■■ Reducción de costos. ■■ Satisfacción en el trabajo.
■■ Participación en el mercado. ■■ Consideración y respeto.
■■ Nuevos mercados. ■■ Oportunidad del crecimiento.
■■ Nuevos clientes. ■■ Libertad para trabajar (autonomía).
■■ Competitividad. ■■ Liderazgo participativo.
■■ Imagen en el mercado. ■■ Orgullo de la organización.

Tabla 1. Objetivos organizacionales e individuales

Fuente: propia

Se recomienda consultar la lectura sugerida:

El capital humano internacional como
fuente de ventaja competitiva.

Gerencia del talento humano - eje 1 conceptualicemos 5

Concepto de Gestión del Talento Humano

La Gestión del Talento Humano es un área muy sensible a la mentalidad que predo-
mina en las organizaciones. Es contingente y situacional, pues depende de aspectos
como la cultura de cada organización, la estructura organizacional adopta las carac-
terísticas del concepto ambiental, en negocio de la organización, la tecnología, utili-
zación de los procesos internos y otra infinidad de variables importantes.

Las personas como socias de la organización

Las organizaciones actuales, están renovando su horizonte empresarial, su táctica,

su nivel productivo, su forma de comercializar, su forma de posicionar el producto o
servicio, esto conlleva a que las personas cada día se capaciten, conozcan diversas
técnicas de procesar información.

Para que los ejercicios de las empresas sean completos, es fundamental que las ma-
terias primas o recursos sean de óptima calidad, esto permite agilizar los procesos de
un producto o servicio final.

Los socios están dispuestos a continuar invirtiendo sus recursos en la medida en que
obtienen retornos y resultados satisfactorios de sus inversiones. Gracias al emergente
sistémico o efecto cinegético de la organización, la empresa consigue integrar todos
los recursos ofrecidos por los diversos socios y aplacar sus resultados; gracias a los re-

¡Importante!

Teniendo en cuenta el desarrollo temático

a continuación se invita al estudiante a
desarrollar la actividad de repaso.

Gerencia del talento humano - eje 1 conceptualicemos 6

sultados, la organización puede proporcionar un retorno mayor que las contribuciones
efectuadas y mantener la continuidad del negocio. En general, las organizaciones bus-
can privilegiar a los socios más importantes. Hasta hace poco tiempo los accionistas e
inversionistas eran los más privilegiados en la distribución y apropiación de los resulta-
dos organizacionales. Esta asimetría está constituyéndose por una visión sistemática e
integral de todos los socios del negocio, ya que todos son indispensables para el éxito
de la empresa. El socio más íntimo de la organización es el empleado: está dentro de
ella y le da vida y dinamismo.

Socios de la organización Contribuye con Esperan retornos de

Accionistas e Capital de riesgo. Ganancia y dividendos de valor

inversionistas agregado.

Empleados Trabajo, esfuerzo, conoci- Salarios, beneficios retribuyen-

mientos y habilidades. tes y satisfacciones.

Proveedores Materias primas, servicios, Ganancias y nuevos negocios.

insumos básicos, tecnología.

Clientes y consumidores Compras y adquisición de Calidad, precio, satisfacción.

bienes y servicios. Valor agregado.

Tabla 2. Socios de la organización

Fuente: propia

Personas: recursos o socios de la organización.

Hoy por hoy se considera que los colaboradores que trabajan en las organizaciones
son activos y no gastos, este principio permite que los colaboradores sean efectivos.
A su vez los socios de las organizaciones deben mantener un clima organizacional
agradable y saludable dentro de la empresa, eso hace posible que los procesos sean
efectivos.

Las personas pueden ser vistas como socias de las organizaciones, como tales, son
proveedoras de conocimientos, habilidades, capacidades y sobre todo, del más impor-
tante aporte, proveedoras de conocimientos, habilidades, capacidades: la inteligencia,
que permite tomar decisiones racionales e imprime significado y rumbo a los objetivos
generales. En consecuencias las personas constituyen el capital intelectual de la orga-
nización. Las organizaciones exitosas descubrieron esto y tratan a sus miembros como
socios del negocio y no como simples empleados.

Gerencia del talento humano - eje 1 conceptualicemos 7

 Seres humanos: son personas con características
diferentes, pero con competencias, habilidades,
destrezas, que lo hacen diferente a los demás.

Aspectos
Activadores inteligentes de los recursos
fundamentales de organizacionales: se pueden agrupar por
la gestión humana inteligencia, talento que generar cambios e
innovación.
de personas

Socios de la organización: talento brillante que

genera estrategias en compañía de los
colaboradores de la empresa.

Figura 1. Aspectos de la gestión humana de personas

Fuente: propia

Gerencia del talento humano - eje 1 conceptualicemos 8

 Personas como recursos
■■ Empleados aislados en los cargos.
■■ Horario establecido con rigidez.
■■ Preocupación por las normas y re-
glas.
■■ Subordinación al jefe.
■■ Fidelidad a la organización.
■■ Dependencia de la jefatura.
■■ Alineación a relación con la orga-
nización.
■■ Énfasis en la especialización.
■■ Ejecutoras de las tareas.
■■ Énfasis en las destrezas manuales.
■■ Mano de obra.
Personas como socias
■■ Colaboradores agrupados en equipos.
■■ Metas negociadas y compartidas.
■■ Preocupación por los resultados.
■■ Atención y satisfacción del cliente.
■■ Vinculación a la misión y a la visión.
■■ Independencia entre los colegas y
equipo.
■■ Participación y compromiso.
■■ Énfasis en la ética y la responsabilidad.
■■ Proveedores de actividades.
■■ Énfasis en el conocimiento.
■■ Inteligencia y talento.

Tabla 3. Personas como recursos vs. Personas como socias

Fuente: propia
De estas inversiones: salarios, incentivos financieros, crecimiento profesional, carre-
ra, etc. Cualquier inversión solo se justifica cuando trae un retorno razonable. En la
medida en que el entorno sea gratificante y sostenido, la tendencia será mantener o
aumentar la inversión. De ahí la reciprocidad de la interacción de personas y organi-
zaciones, así como la autonomía de las personas, que no son pasivas ni inertes. Las
personas son socias activas de la organización y no meros sujetos pasivos.

Concepto de RH o Gestión del Talento Humano

La administración de recursos humano (ARH) es el conjunto de políticas y prácticas

necesarias para dirigir los aspectos de los cargos gerenciales relacionados con las per-
sonas o recursos humanos, incluidos reclutamiento selección, capacitación, recom-
pensas y evaluación de desempeño.

La ARH es una función administrativa dedicada a la adquisición, entrenamiento, eva-

luación y remuneración de los empleados en cierto sentido, todos los gerentes son
gerentes de personas por que están involucrados en actividades como reclutamiento,
entrevistas, selección y entrenamiento.

La ARH es un conjunto de decisiones integradas sobre las relaciones de empleo que

influyen en la eficacia de los empleados y las organizaciones.

La ARM es una función de la organización relacionada con la provisión, el entrena-

miento, el desarrollo, la motivación y el mantenimiento de los empleados.

Gerencia del talento humano - eje 1 conceptualicemos 9

El papel expansivo de la función del RH

Durante muchos años existió la creencia generalizada de que el obstáculo para el de-
sarrollo de la industria era el capital. Sin embargo, la capacidad de la empresa para
reclutar y mantener una buena fuerza laboral es el principal obstáculo para la produc-
ción. No existe ningún proyecto basado en buenas ideas, puesto en marcha con vigor
y entusiasmo, que haya sido interrumpido por falta de efectivo o recursos financieros.
Existen empresas cuyo crecimiento se frenó parcialmente, o se dificultó porque no pu-
dieron mantener fuerza laboral eficiente y motivada. Este será el panorama del futuro.

Figura 2. Objetivos de la gestión del talento humano

Fuente: propia

Se recomienda consultar la lectura

sugerida: Estilos de liderazgo y sus en-
foques gerenciales. Una aproximación
teórica-metodológica para el análisis
de la dirección organizacional.

Gerencia del talento humano - eje 1 conceptualicemos 10

 Figura 3. Procesos de la gestión de talento humano
Fuente: propia

¡Importante!

Teniendo en cuenta el desarrollo temático

a continuación se invita al estudiante a
desarrollar la actividad evaluativa eje
1.

La moderna gestión del talento humano implica varias actividades, como descripción
y análisis de cargo, planeación RH, reclutamiento, selección, orientación y motivación
de las personas, evaluación de desempeño, remuneración, entrenamiento, y desarro-
llo, relaciones sindicales, seguridad y salud y bienestar.

Gerencia del talento humano - eje 1 conceptualicemos 11

 Personal corporativo
Mantener el papel estratégico y global con la responsabilidad de definir los principios de
RH de IBM, cuidar las comunicaciones externas y la imagen de la compañía
Unidad de negocio de RH Soluciones de la fuerza laboral
■■ Desarrollar políticas de calidad. ■■ Fomentar la investigación y consultoría.
■■ Elaborar un programa de RH. ■■ Diseñar y desarrollar programas.
■■ Proporcionar asesoría y consul- ■■ Recolectar y analizar datos, y recomen-
toría a la gerencia de línea. dar acciones apropiadas.
■■ Mantener programas coheren- ■■ Mantener las perspectivas corporativa e
tes con las prácticas geográficas internacional.
y de mercado. ■■ Implementar y coordinar programas y
■■ Administrar contratos de servi- servicios para garantizar la satisfacción
cios con los proveedores de RH. del cliente.

Tabla 4. Personal corporativo

Fuente: propia

Figura 4. Seis pasos de gestión del talento humano

Fuente: propia

Gerencia del talento humano - eje 1 conceptualicemos 12

El ARH está relacionado con estas funcio-
nes del administrador pues se refiere a las
políticas necesarias para administrar el
trabajo de las personas.
1. Análisis y descripción de cargos.
2. Diseño de cargos.
3. Reclutamiento y selección del personal.
4. Contratación de candidatos selecciona-
dos.
5. Orientación e integración inducción de
nuevos funcionarios.
6. Administración de cargos y salarios.
7. Incentivos salariales y beneficios sociales.
8. Evaluación y desempeño de los emplea-
dos.
9. Comunicación con los empleados.
10. Capacitación y desarrollo de personal.
11. Desarrollo y organizacional.
12. Higiene, seguridad y calidad de vida en
el trabajo.
13. Relaciones con empleados y relaciones
sindicales.
Estructura del órgano de gestión del
talento humano
La estructura funcional privilegia la espe-
cialización de cada órgano y la coopera-
ción intradepartamental, pero produce
consecuencias indeseables con el predo-
minio de objetos parciales.
Con el enfoque sistémico, la tradición,
cartesiana de dividir, segmentar y sepa-
rar fue sustituida por una vieja manera de
organizar la empresa.
Como se puede observar en este eje de
observa una intencionalidad epistemo-
lógica que lleva al estudiante a entender
claramente los conceptos relacionados
con el capital más valioso de la organi-
zación, como lo es el de talento humano.
El estudiante tendrá en cuenta que este
es el inicio de su eje número uno, como es
el de tener en cuenta y de manera clara
los conceptos relacionados con el talento
humano. Luego tendrá en cuenta que en
esta fase debe establecer los criterios pro-
pios para la gerencia del talento humano.
De otra parte, se recomienda que el obje-
tivo de esta fase sea lograr una estructu-
ra de pensamiento que le lleve a que sea
coherente con el nivel de administrador
de empresas y además tener en cuenta
que en esta fase se diseña el referente
conceptual, importante para el desarrollo
general del curso. Por tanto el estudian-
te tendrá en cuenta organizar sus con-
ceptos, según la estructura planteada, y
precisará el haber dado respuesta a los
conceptos iniciales relacionados con el
activo más importante que poseen las
empresas, cual es el talento humano. De
esta manera podrá realizar las activida-
des propuestas para el presente eje.
¡Importante!
Teniendo en cuenta el desarrollo temático
a continuación se invita al estudiante a
desarrollar la prueba objetiva.
Gerencia del talento humano - eje 1 conceptualicemos 13
 Amaya, M. (2003). Administración de salarios e incentivos. Teoría y práctica.
Bogotá, Colombia: Editorial Escuela Colombiana de Ingeniería.

Chiavenato, I. (2002). Gestión del talento humano. Bogotá, Colombia: Ed. Mc

Graw Hill.

Chiavenato, I. (1999). Administración de personal y recursos humanos. (5ta.

Ed.). Bogotá, Colombia: Ed. Mc Graw Hill.

Dessler, G. (2004). Administración de recursos humanos. (11ª. Ed.) México:

Prentice Hall.
BIBLIOGRAFÍA

Fitz-enz, J. (1999). Cómo medir la gestión de los recursos humanos. Bilbao,

España: Deusto.

Gan, F. y Triginé, J. (2006). Manual de instrumentos de gestión y desarrollo

de las personas en las organizaciones. Madrid, España: Ediciones Díaz de
Santos.

García, J. y Sabater, R. (2004). Fundamentos de dirección y gestión de recursos

humanos. Madrid, España: Thomson Editores.

Gubman, E. (2001). El talento como solución. Bogotá, Colombia: Mc Graw

Hill.

Hitt, M., Ireland, D. y Hoskisson, R. (1999). Administración estratégica. (3ra.

Ed.) México: Thomson Editores.

Puchol, L. (2007). Dirección y gestión de recursos humanos. (7ma. Ed.).

Madrid, España: Ediciones Díaz de Santos.

Sastre, M. y Aguilar, E. (2003). Dirección de recursos humanos un enfoque

estratégico. Madrid, España: Mc Graw Hill.

Sherman, A., Bohlander, G. y Snell, S. (2001). Administración de recursos

humanos. (12ª.Ed). México: Thomson Editores.

Werther, W. y Davis, K. (2000). Administración de personal y recursos humanos.

(5ta. Ed.). México: Mc Graw Hill.