El entorno de la

empresa
agropecuaria.
Agro - PYME

Introducción a
la Producción
Agropecuaria

1
EL ENTORNO DE LA EMPRESA AGROPECUARIA
En las últimas décadas, las empresas se han visto fuertemente presionadas por
factores externos a ellas. Las empresas crecen y se desarrollan en un entorno o
ambiente conformado por todos aquellos elementos, que siendo ajenos a la
empresa influyen notablemente en su funcionamiento.

En ese ambiente existen elementos de acción directa y elementos de acción

indirecta.

Tal como lo manifiesta Guerra (2002), luego de 1987, hay un incremento en

la preocupación por las problemáticas que comienza a enfrentar el medio
ambiente, provocando que las variables ambientales y ecológicas cobraran gran
relevancia como parte del entorno empresarial. Algunos de estos problemas
observados consistieron, y aún consisten, en el deterioro observado en la capa de
ozono que cubre la tierra, los continuos desastres ecológicos y el incremento en
la contaminación. Estas problemáticas no solo comenzaron a influir en el
ambiente sino también en los alimentos diarios; responsabilidad recayó en el uso
indiscriminado de productos químicos.

Sin embargo, la problemática comenzó a crecer aún más principalmente por la

falta de responsabilidad llevada a cabo por los tratadistas tradicionales de la
administración. El gran error de éstos fue haber considerado al medio ambiente
como poseedor de recursos inagotables. Hoy por hoy, distintas investigaciones
han demostrado lo contrario. Es por tal motivo que los gerentes de hoy y los del
futuro deben estar atentos a los cambios que ocurren en todos y cada uno de los
condicionantes del entorno, no sólo del ámbito nacional o local, sino en el
internacional.

Para entender el entorno es necesario recurrir a algunos conceptos de la Teoría

de Sistemas. Es importante por ello tener en cuenta, tal como lo sostiene
Guerra (2002) que las organizaciones no son ni autosuficientes ni auto-
contenidas. Ellas intercambian recursos con el entorno externo, el cual
comprende, también, el ambiente natural que como se mencionó anteriormente
ha adquirido un marcado protagonismo en la última década.

Para ello, las empresas toman insumos (tierra, materias primas, dinero, mano
de obra, energía, entre otros.) del ambiente externo y, mediante procesos, los
transforman en productos que regresan una vez más al ambiente externo, pero
esta vez en forma de productos de consumo intermedio o final.

Ambiente natural
“El ambiente natural es el factor externo relacionado con la ecología y con los
recursos naturales, tanto renovables como no renovables” (Guerra, 2002; 73).

Según este autor (Guerra, 2003) en la actualidad muchas son las preocupaciones
que genera el ambiente, pero hay por lo menos tres que se presentan con mayor

2
relevancia: la contaminación, los cambios en el clima y el deterioro de la capa de
ozono.

Impacto del ambiente natural en la agricultura

Dado que a que la agricultura depende de la tierra, el agua y otros recursos
naturales, las condiciones de calidad del ambiente natural son de vital
importancia. Por lo tanto, a la hora de decidir, el Gerente debe considerar los
problemas originados en el medio ambiente. Estas decisiones se referirán a
(Guerra, 2002):

Producción: La calidad del suelo, el aire y el agua influyen sobre qué

Producción:
y cuándo. La calidad del suelo, el aire y el agua influyen sobre qué y
cuándo.
Métodos de producción: La necesidad de conservar el suelo y de evitar
Métodos
dañar deelproducción:
ambiente ha Lamotivado
necesidadlade conservar
búsqueda deelnuevos
suelo ymétodos
de evitarde
dañarproducción
el ambiente (Ej.:hasiembra
motivado la búsqueda
directa, de nuevos
fertilización métodos
balanceada, de
manejo
producción (Ej.: siembra directa,
integrado de plagas, entre otros.) fertilización balanceada, manejo
integrado de plagas, entre otros.)
Riesgos: La modernización de la agricultura ha reducido
Riesgos: La modernización
substancialmente de creación
los riesgos. La la agricultura ha riego
de distritos de reducido
y el uso
substancialmente
de ciertos paquetes tecnológicos que vienen acompañados dede
los riesgos. La creación de distritos de riego y el uso
ciertos paquetes
asistencia tecnológicos
técnica que vienen
han generado acompañados
un aumento de asistenciade
en el rendimiento
técnica han generado
numerosos cultivos. unNo aumento
obstante,enalgunas
el rendimiento de numerosos
de estas ganancias se han
cultivos. No obstante,
perdido por el daño algunas
que sede estas
le ha ganancias
causado se han perdido por el
al ambiente.
daño que se le ha causado al ambiente.
(Guerra, 2002: 74-75)
(Guerra, 2002: 74-75)

Cómo resolver los problemas del

ambiente natural

Dado el impacto del ambiente natural en la empresa, se han buscado distintos

modelos o marcos de referencia para ayudar a resolver los problemas que surgen
de la relación ambiente natural-empresa. Éstos son:

• Modelo del costo-beneficio: Según Guerra (2002) “Éste es el

enfoque tradicional y sostiene que un determinado reglamento
ambiental debe aplicarse siempre y cuando los posibles beneficios
sean superiores a los posibles costos. Sin embargo, no todos los
costos ni beneficios pueden cuantificarse fácilmente. Además, el
costo social, es decir, el precio que deben pagar los ciudadanos
por los efectos no deseados de la actividad económica presenta un
problema especial: no solo es difícil su cálculo, sino que surgen
cuestiones sobre “quien paga” el costo” (Guerra, 2002: 75).

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 • Modelo del desarrollo sostenible: Se trata de la manera más
moderna de abordar la temática ambiental. Establece que las
organizaciones deben realizar únicamente aquellas actividades
que puedan sostenerse a largo plazo o renovarse

de forma automática. Sin embargo, no es fácil que las empresas

particulares se apropien de este concepto; Habitualmente, los
directivos suponen que el problema de la sostenibilidad le
corresponde al Gobierno y que no hay razón para que la empresa
cargue con los costos del desarrollo sostenible. “Para cambiar esta
actitud, sería necesario echar a andar un proceso educativo que
abarcara todos los ámbitos sociales” (Guerra, 2002: 76).

• La posición legal: Según esta postura, las empresas deberían

cumplir, voluntariamente las leyes, los decretos y las normas
ambientales. (Guerra, 2002).

• La posición del mercado: las empresas pueden adoptar una

posición que responda a las preferencias ambientales de sus
clientes (Ej.: la industria de la pulpa y del papel ha sufrido un
cambio drástico con la creciente propensión a utilizar papel
reciclado (Guerra, 2002: 76).

• La posición de los grupos de interés: esta posición va más

allá de la posición de mercado. “En lo que a cuestiones
ambientales se refiere, la empresa debe responder a numerosos
grupos de interés (ambientalistas, ecologistas)” (Guerra, 2002:
76).

El microentorno. Sector

Para entender el microentorno, podemos definirlo como aquel formado por

todas aquellas variables sobre las que la organización puede influir o actuar de
algún modo. Por otra parte, al hablar del sector, nos referimos a la parte del
entorno más próximo a la actividad habitual de la empresa. Consta de una serie
de factores que afectan de forma específica a las empresas, sobre los cuales éstas
tienen cierta capacidad de control.

Al hacer referencia al sector se lo estudia desde la perspectiva de las fuerzas

competitivas que en él se conforman. El análisis del sector nos plantea como
primer problema establecer la frontera del mismo, ya que no coincide con una
clasificación sectorial convencionalmente realizada ni con un grupo de empresas
similares, sino que va mucho más allá. La frontera que delimita el microentorno
está relacionada con las misiones y fines de la empresa y con su capacidad de
negociación. No obstante, en la esencia del sector se sitúan una serie de fuerzas
(competidores, clientes, proveedores, productos sustitutivos y competidores

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potenciales) que de forma dinámica interactúan permanentemente con la
empresa y que constituyen el elemento fundamental a considerar para definir su
competitividad.

Elementos del microentorno

Encontramos elementos que ejercen acción directa sobre la empresa pueden ser
externos o internos.

Dentro de los elementos del microentorno externos a la empresa se

encuentran los siguientes (Guerra, 2002):

Consumidores. Los consumidores o clientes entregan sus recursos a cambio

de productos o servicios que les brinda la empresa, y constituyen su elemento
más importante. La empresa que no toma en cuenta a su clientela no puede
sobrevivir: se verá obligada a sacar su producto del mercado e incluso a cerrar
sus puertas.

Proveedores. Pocas empresas u organizaciones son totalmente

autosuficientes y pueden disponer de todos los recursos que integran los
productos que elaboran así como de los servicios adicionales que precisan. En la
mayoría de los casos, la oferta de los productos que efectúa una empresa depende
del adecuado suministro de una multitud de proveedores y de la existencia de un
mercado de trabajo amplio y capacitado.

La calidad y el costo del producto (o servicio) final están determinados por lo que
la empresa tome del ambiente y por la tecnología que aplique. La relación con
los proveedores constituye uno de los puntos clave de la estrategia de la empresa.
Casi tan importante como la clientela consumidora es el conjunto de proveedores
de la empresa: de ellos depende la posibilidad de cumplir con los compromisos
asumidos en cuanto a tiempo de entrega forma y calidad del producto.

Gobierno. Las políticas macroeconómicas y sectoriales emitidas por el

Gobierno proporcionan las “reglas de juego” para que la empresa pueda operar
y obtener beneficios. Esas políticas no sólo afectan a las industrias o al sector
como un todo, sino también a las empresas individuales. Un buen ejemplo son
las políticas sobre retenciones a la exportación de productos de origen
agropecuario que generan distorsiones en los mercados y obligan a las empresas
a modificar sus planes productivos en pos de mantener su rentabilidad y
sustentabilidad.

Grupos de interés especial. Son grupos de personas (jurídicas o físicas) que

se organizan para buscar apoyo político, con el fin de defender su posición
respecto al ambiente, el consumidor o un gremio determinado. Al definir la
estrategia de la empresa, los gerentes deben tener en cuenta la existencia de estos
grupos de interés. En general, si no se pueden neutralizar o combatir con éxito,

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lo mejor es realizar alguna negociación que permita sacar el mayor provecho
para la empresa.

Medios de comunicación. En el mundo actual, los medios de

comunicación masiva resultan fundamentales para el éxito de una empresa.
La mayor parte de los gerentes saben que su trabajo se desenvuelve en una
especie de pecera, y que cada uno de sus actos está sujeto al escrutinio de los
medios. Son muchos los casos en que empresas han sido denunciadas por los
medios de comunicación, quienes han señalado, por ejemplo que el uso de
un determinado producto (Ej.: Uso del glifosato en sojas transgénicas) daña
el ambiente o afecta a la población. Aunque ciertamente los medios se
preocupan por el ambiente y el público, vale mencionar que muchas veces su
actuación responde a intereses menos altruistas, como por ejemplo, defender
a sus clientes o al grupo de interés que los sustenta.

Sindicatos y otras organizaciones de defensa de los trabajadores y

empleados. Los especialistas en personal suelen ser quienes negocian, a
nombre de los empresarios, con los sindicatos y otras organizaciones sobre los
problemas salariales, las condiciones de trabajo y otras situaciones que afectan
a los trabajadores.

Instituciones financieras. Las empresas dependen de una serie de

instituciones financieras (bancos, compañías de seguros, entre otros) que les
suministran recursos para iniciar, desarrollar y extender sus actividades. El
apoyo financiero, que es una función especializada y por lo demás compleja,
debe ser objeto de consideración especial por parte de la gerencia de la
empresa. El éxito en el manejo financiero y la liquidez son quizás los factores
más importantes y los que marcan el límite entre los beneficios de un buen
negocio y la pérdida que se pueda dar “a pesar de haber logrado un excelente
año” desde el punto de vista económico de la empresa.

Competidores. Dentro de los elementos externos a la empresa uno de los más

importantes lo constituyen los competidores: los gerentes deben seguir muy de
cerca su comportamiento. Para incrementar su participación en el mercado las
empresas tienen dos caminos: a) conseguir más clientes, ya sea abarcando un
mercado mayor o buscando nichos de mercado específicos y b) competir más
eficientemente ganándoles a sus competidores en la cobertura de los mercados
en expansión.

Proximidad de las infraestructuras: facilita las comunicaciones y el

transporte de materias primas y de productos elaborados.

(Guerra, 2002: 77-79)

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Elementos del microentorno internos a la empresa

Dentro del microentorno, Guerra (2002), también encuentra elementos

fundamentales para comprender. Ellos son:

Empleados. La composición de la población trabajadora está cambiando

debido a diversos factores (demográficos, capacitación, entre otros.). En algunas
zonas el “éxodo rural” (migración del campo a la ciudad) sumado al mayor
requerimiento de habilidades, puede generar escases de mano de obra. Este
factor de producción debe ser objeto de atención cuidadosa por parte de la
gerencia: no sólo es aconsejable formar personal, sino conservarlo, de lo
contrario pasará en engrosar las filas de la competencia con todo el conocimiento
que haya adquirido. “El conocimiento que posee cada persona es único como
también lo es su actitud frente a la empresa. Por consiguiente la conservación de
personal capacitado y leal se ha transformado en uno de los principales desvelos
del gerente y de la misma empresa” (Guerra, 2002: 79)

Accionistas y consejos de dirección. Tradicionalmente los accionistas

sólo se interesaban en el rendimiento de sus acciones, en particular cuando se
trataba de empresas que no eran “familiares” o formadas por personas que
habían compartido una idea y le habían dedicado su vida. Normalmente, el
control de la empresa lo ejercen estos accionistas por medio del voto, previsto en
la estructura organizacional de la empresa. No obstante, en años recientes y por
diversas razones, los trabajadores están ganando un mayor acceso a las acciones
de la empresa, situación que los lleva a formar parte de los consejos de dirección.
Aunque en Latinoamérica es un proceso lento, puede llegar a producir cambios
radicales en la estructura y en la administración de las empresas, en especial en
los sectores agrario y agroindustrial. “Al respecto es importante recordar que una
de las principales preocupaciones de la gerencia es lograr conciliar los beneficios
para la empresa (en términos de mayores utilidades), con los posibles beneficios
para mantener estable la fuerza de trabajo; es decir, se deben tener como
objetivos el bienestar social de las personas que conforman la empresa y el de
sus propietarios” (Guerra, 2002: 80)

La administración de las relaciones entre los múltiples

elementos del sector. Los dueños y los empleados tienen, cada unos, sus
propios intereses, pero la gerencia también tiene los suyos: es su responsabilidad
mantener el equilibrio entre la multiplicidad de intereses de los diversos
elementos que interactúan en la empresa. Por ejemplo: los accionistas quieren
un mayor rendimiento y los clientes un mejor producto, entonces es necesario
innovar, pero esto implica destinar más recursos para la investigación. También
ocurre que los trabajadores quieren un mejor salario, los grupos ambientalistas
eliminar los plaguicidas que contaminan el ambiente o dañan al hombre, las
comunidades (familiares de empleados y otros) servicios de salud, normas y
elementos de seguridad en el trabajo, parques de recreación, guarderías, entre
otros. “Las peticiones pueden ser muchas, pero la gerencia debe garantizar la
supervivencia de la empresa. Su principal desafío es, entonces, mantener el
equilibrio entre los elementos claves del sector: si llegara a confundir la ruta para

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conciliar los intereses, es seguro que la empresa como tal, dejaría de existir o en
el mejor de los casos su gerente perdería el empleo” (Guerra, 2002: 80)

Macroentorno
Está compuesto por todas aquellas variables que influyen en la organización y
que ésta no puede controlar, aunque, suelen ser muy poderosas y tienen un
efecto decisivo sobre la organización. A diferencia de los factores que forman el
microentorno, los factores del macroentorno, teóricamente, no guardan una
relación causa-efecto con la actividad empresarial. Son genéricos y existen con
independencia de la compañía en el mercado. Se refiere al medio externo que
rodea a la organización desde una perspectiva genérica, es decir, a todo lo que
rodea a la organización derivado del sistema socioeconómico en el que desarrolla
su actividad.

Reúne a todos los demás niveles. Cada vez tiene una dimensión más amplia e
intensa, debido en gran medida a la creciente internacionalización de la
actividad económica.

Es importante comprender como es probable que afecten los cambios del

macroentorno a las organizaciones individuales, para poder generar estrategias
que permitan aprovechar las oportunidades y defenderse de las amenazas.

Elementos del macroentorno

Factores ecológicos. “Se refieren al conjunto de leyes y condiciones que rigen

la interacción entre los seres vivos y su entorno. La ecología estudia el medio en
el que se desenvuelven los seres vivos (ecosistemas). (…) Los sistemas
productivos rurales incluyen tanto componentes vivos como otras sustancias en
constante interacción; tal intercambio influye en el ecosistema y le da sus rasgos
distintivos. (…) La gerencia, debe estar atenta a los ecosistemas y a las reglas
socioculturales, científicas, legales y económicas que hacen de la agricultura una
actividad sostenible. Es importante considerar los costos que surgen
relacionados al acatamiento de estas leyes” (Guerra, 2002: 81).

Factores económicos. Constituyen la coyuntura económica que permite el

desarrollo económico o facilita la recesión económica. Estas variables
condicionan en gran medida el papel que juegan las organizaciones y la
orientación que asumen. Igualmente determina su vinculación con los
lineamientos político-económicos que fija la sociedad en el mediano y en el largo
plazo. Sobre este particular, el autor cita a Vargas, quien señala que existen por
lo menos cuatro aspectos fundamentales:

Estabilidad macroeconómica de largo plazo. Según Guerra (2002)

Implica el rompimiento del ciclo político y una mayor credibilidad de los
agentes económicos en las políticas y acciones del gobierno.

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 El desarrollo de una cultura empresarial emprendedora que
permita fortalecer internamente a la empresa, como por ejemplo,
favorecer los procesos de planificación de corto, mediano y largo plazo y
que, al mismo tiempo, garanticen resultados económicos óptimos.

Una estrategia educativa, humanista y técnica, para enfrentar

la globalización. El mejor activo para favorecer la competitividad es un
recurso humano capaz de enfrentar los retos tecnológicos y los cambios a
que están siendo sometidos las empresas. Tanto la gerencia como los
empleados, los dueños, los clientes y los proveedores deben estar
preparados para enfrentar la nueva situación.

Infraestructura física y tecnología estratégica. Ningún país

puede aspirar a lograr una buena posición internacional si no cuenta con
la infraestructura tecnológica, los sistemas de transporte y
telecomunicaciones y la energía apropiados para desenvolverse en un
mundo más competitivo.

(Guerra, 2002: 82)

Algunos factores económicos son: El nivel de desarrollo, disponibilidad de

materia primas, disponibilidad de mano de obra adecuada, el tipo de mercado,
el nivel de impuestos.

Factores demográficos. Según Guerra (2002) éstos son los factores que
determinan las características de los distintos mercados propios de una empresa.
Entre los factores más importantes se encuentran la tasa de crecimiento, la
estructura por edades, la etnia, la religión, la distribución geográfica (por sexo y
edad), la migración, niveles de salud, cultura, gustos, preferencias.

Factores tecnológicos. Según Guerra (200) los adelantos tecnológicos que se

introducen en una empresa influyen también en las demás, especialmente
cuando se trata de innovaciones que favorecen una mayor competencia. La
tecnología es una actividad dinámica y su futuro no se puede prever en el largo
plazo. Sin embargo, en el mediano y corto plazo es bastante previsible. La
gerencia, sin permitir que el adelanto tecnológico se convierta en un fin en sí
mismo, debe estar atenta a todo cambio tecnológico que pueda beneficiar el
desempeño de la empresa. Al ponderar estos cambios, es preciso tomar en
cuenta, no solo los costos, sino el financiamiento y la capacitación, la calidad del
producto y la satisfacción del cliente. Hay que recordar que las innovaciones
muchas veces crean nuevas dependencias de los proveedores, situación que debe
ser cuidadosamente analizada para que la empresa no se vea estratégicamente
afectada.

El mismo autor (Guerra, 2002) sostiene que esta consideración, es de particular

importancia en el sector agrario-agroindustrial, por la amplia gama de
posibilidades que encierra la genética y la biotecnología para colocar a las
empresas en una posición mucho más competitiva. De igual manera, la

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microelectrónica y la informática a las que puede acceder el sector representan
un reto que la empresa debe conocer para no perder competitividad.

Factores socio-culturales. Según este factor Guerra (2002) recalca que la

cultura de un pueblo penetra en la empresa por medio de las expectativas de sus
integrantes y de los consumidores. Esta característica es de gran importancia
para la gerencia ya que le es indispensable conocer la estructura y la dinámica
social de una determinada cultura, es decir, la educación, los valores, la actitud
y el comportamiento que caracterizan los grupos de interés que giran en torno a
la empresa (Ej.: frente al trabajo, frente a los gastos, ahorro.)

Asimismo, Guerra (2002) sostiene que resulta interesante conocer la actitud

hacia el tiempo y el espacio de los grupos, así como el papel que juegan en una
determinada comunidad la religión, el género, el idioma y el grupo étnico al que
se pertenece.

Factores político-legales. Las condiciones políticas son el resultado de

acuerdos, también políticos, adoptados en los ámbitos nacional, provincial y
municipal. Para Guerra (2002) tales condiciones influyen en el modo de actuar
de una empresa, en la forma en que asumirá la consecución de sus objetivos. Por
este motivo, es importante que la empresa participe en los grupos de interés,
como por ejemplo en organizaciones legalmente reconocidas que atienden las
cuestiones de la industria del ramo de la empresa.

“Las cuestiones legales, por su parte, están conformadas por la legislación

vigente, la cual afecta directa o indirectamente a las empresas, bien sea
incentivando o restringiendo sus operaciones. En el caso agropecuario-
agroindustrial son las leyes agrarias, comerciales, laborales, ambientales,
fiscales, entre otros, las cuales constituyen el elemento normativo de una
empresa. Asimismo, es preciso tomar en cuenta todo tipo de normas y
reglamentaciones civiles.” (Guerra; 2002: 83)

10
Figura 1:

Fuente: El ambiente de acción directa e indirecta de la empresa (Guerra,

2002; 84).

El complejo agrario-industrial
Para hacer frente a los dominios de la globalización es necesario que toda
empresa (para mantenerse competitiva) busque nuevas formas de
producción y comercialización. Ante la gran cantidad de cambios generados
(entre otros los conceptos tradicionales de empresa) los producto y
tecnología nacionales están siendo modificados constantemente siendo el
sector agropecuario uno de los más afectados. Esto se debe principalmente a
que su estructura, el tipo de empresas que lo conforman, su organización y
las políticas operativas y reguladoras que lo orientan, están siendo objeto de
revisión.

Lejos de ser la agricultura un sector primario que se asociaba a la producción de

cultivos y crianzas, Guerra (2002) recalca que hoy en día se la considera como
parte de un complejo agropecuario-industrial en el que intervienen numerosas
actividades económicas: estas se inician con la producción agrícola primaria (y
el abastecimiento de bienes y servicios que esto demanda), continúan con
labores de acopio, transporte, empaque, manejo post cosecha, almacenamiento,
transformación industrial y distribución (al por mayor y al detalle), hasta llegar
al consumidor final.

11
De este modo, la agricultura se concibe como un ciclo de negocios en el que
la producción llevada a cabo en el campo constituye tan solo una etapa,
mientras que la competitividad se convierte en un atributo sistémico de ese
complejo agropecuario-agroindustrial comercial y de servicios

La idea es “des-agriculturizar” el concepto de sector agrícola y sustituir la visión

tradicional que lo limitaba a ser solo un proveedor de materias primas por una
más amplia que retome los encadenamientos que se forman “hacia atrás” y
“hacia delante”, según sean sus vinculaciones con las industrias de insumos,
maquinarias y equipo agrícolas, o sus relaciones con la agroindustria. (Guerra,
2002).

Figura 2:

Fuente: El complejo agrario-agroindustrial (Guerra, 2002: 85).

La competitividad de la PyME agropecuaria

El tratamiento de la competitividad en las pequeñas y medianas empresas mueve
a reflexionar o analizar en primera instancia los aspectos que se vinculan
directamente con el concepto de competitividad en la empresa. En principio, la
competitividad empresarial no está ligada a una sola variable a contemplar, sino
que se trata de diversas variables y en distintas dimensiones (Antonione, 2009).

El análisis de la competitividad empresarial tiene dos grandes dimensiones en

cuestión, una es la interna y otra la externa o contexto en el cual la empresa está
inmersa.

En el análisis interno, la competitividad es producto del comportamiento que

logra la empresa con su dirección estratégica, con el conocimiento de sus
recursos humanos, con su tecnología y con su propia organización. Fruto de su

12
dinámica, logra colocar productos y/o servicios en un mercado, y es aquí donde
comparándose con otros concurrentes al mercado podrá ser más o menos
competitiva con su oferta. Es por ello que aparece el segundo marco de análisis,
el externo, que más allá de los momentos que presentan tanto la oferta como la
demanda, actúa como condicionante para la empresa en función de medidas que
favorezcan o no la demanda o la oferta, las cuales normalmente responden a
determinadas políticas y circunstancias económicas.

En este contexto, Antonione (2009) sostiene que la competitividad normalmente

aparece definida como la capacidad que tiene una empresa para competir en su
mercado actual o futuro, la cual es el resultado de sus atributos internos y de las
condiciones del contexto en que opera. Algunos investigadores llevan la
competitividad exclusivamente al plano internacional, pero no se puede negar
que el concepto en determinados segmentos de productos y servicios se puede
aplicar al mercado local, regional o nacional, según se defina el marco de análisis.

Antonione (2009) deja en pie la pregunta por la competitividad exclusiva de las

grandes empresas. Ante una respuesta negativa, cualquier empresa, más allá de
su dimensión, puede generar las ventajas competitivas que le agreguen valor a
su producción y que sean realmente apreciadas por el mercado.

En este sentido, lo que le dará a la empresa ventajas para competir será esta
generación de valor agregado para el cliente. Es decir que, arribar a ese estado
competitivo implica el logro de mayores niveles de diseño, calidad, confiabilidad,
prestaciones, servicios, entre otros, según sean los atributos más relevantes para
el mercado al cual se dirige la empresa.

La mejor vía para lograr esos mejores niveles de atributos del producto/servicio,
es que la empresa se encuentre muy bien informada sobre las necesidades de los
clientes, los cambios tecnológicos de su sector y la capacitación de sus recursos
humanos. Asimismo, deberá estar al tanto de las distintas investigaciones que le
permitan ser aplicadas en sus procesos productivos, y mantener una capacidad
de innovación permanente.

En el caso de las pequeñas y medianas empresas, Antonione (2009) sostiene que

muchos servicios técnicos y profesionales especializados les resultan costosos y
es ahí cuando variables de contexto pueden intervenir a favor de ellas, como las
políticas que les generan un mejor acceso a servicios de información, de
formación, entre otros.

En el caso particular de las empresas agropecuarias, existen diversas

instituciones (gubernamentales y privadas) que generan tecnología y
conocimiento para dar respuesta a problemas productivos. Asociado a la
generación de información se han creado sistemas de extensión (transferencia)
que por medio de distintos programas permiten el flujo de información entre los
organismos generadores y los productores.

Una de las instituciones que mayor contribución realiza en pos de la

competitividad de las empresas agropecuarias es el Instituto Nacional de
Tecnología Agropecuaria (INTA).

13
En síntesis, lo que la empresa incorpora es conocimientos como factor clave para
la generación de ventajas competitivas.

Siguiendo a Antonione (2009), otro aspecto clave en la interpretación de la

competitividad es que una empresa puede competir en algún segmento del
proceso de producción de bienes y servicios y no en todos. En otras palabras, hay
empresas que han acumulado un gran conocimiento en la producción de
artículos, o en algunas fases de la producción, pero que no son tan competitivas
en la faz comercial, o en la logística, o incluso en el aprovisionamiento adecuado
de sus insumos, con lo cual aparece el concepto de trabajo en cadena o en red, a
través de alianzas estratégicas, para poder ser más competitivo en un
determinado mercado.

Notoriamente, las grandes empresas, pueden disponer de más recursos para

investigar y disponer de servicios especializados a fin de fomentar actividades de
investigación y desarrollo. Esos costos pueden ser asumidos internamente
gracias a sus economías de escala mayor.

Sin embargo, las PYMES también existen precisamente porque las grandes
empresas abordan grandes mercados por razones de economía de escala y es por
esas circunstancias que se generan nichos de mercado que no son interesantes
para ellas, ya sea por sus costos o por la selectividad propia de los mercados, los
cuales a la vez se constituyen en oportunidades para las Pymes. Otro tema de
contexto vinculado a la competitividad de las Pymes es el aspecto territorial,
entendiendo por ello la ubicación física de la empresa. La localización puede
potenciar las condiciones para que una pequeña o mediana empresa sea más
competitiva. En efecto, en aquellas regiones que por ejemplo a nivel industrial
se han desarrollado en algún sector un conjunto de empresas, disponen de más
recursos humanos capacitados, hay más conocimiento en general en el sector
industrial, la información se difunde más rápidamente entre los proveedores
industriales y se genera un entramado que en su conjunto es más competitivo.

Por este motivo, muchos gobiernos locales impulsan políticas para favorecer el
desarrollo de clústeres y lograr una mejor competitividad global favoreciendo a
las pequeñas y medianas empresas, y con ello la generación de riquezas y de
empleo.

En este sentido, se torna relevante la acción gubernamental, sea a nivel nacional,

provincial, regional o municipal, en la aplicación de políticas que den lugar a
programas específicos de apoyo a las Pymes favoreciendo su competitividad,
sean estas industriales, comerciales, agrícolas o de servicios.

14
Sobre el INTA
Dentro de los organismos públicos del sector agropecuario, el INTA ha sido el
emblema histórico del avance tecnológico en el sector agropecuario.

Esta entidad fue creada en 1956 con el propósito de colaborar con el crecimiento
de los sectores agroindustrial y agroalimentario en particular. Por tal motivo, las
cadenas de valor constituyen uno de sus ámbitos de intervención,
conjuntamente con los agroecosistemas y los territorios. Según este organismo
“Los distintos eslabones, desde la provisión de insumos, hasta los sistemas de
producción, comercialización, transformación y distribución, incluyendo al
consumidor final, ofrecen el marco de referencia desde donde se derivan las
demandas tecnológicas que deben ser satisfechas para impulsar la
competitividad del sector.” (Bocchetto, 2011; s/d).

Asimismo, es importante recalcar que el INTA es un organismo dependiente de

la Secretaría de Agricultura, Ganadería, Pesca y Alimentos de la Nación
(SAGPyA), con autarquía operativa y financiera. Lo caracteriza un modelo de
gestión flexible, descentralizado, con participación social, orientado por
objetivos y la búsqueda de impactos.

Esta institución está integrada por 12 Centros Regionales de los cuales dependen
47 Estaciones Experimentales Agropecuarias y 240 Unidades de Extensión, que
desarrollan actividades de investigación aplicada, experimentación adaptativa,
transferencia de tecnología y extensión. (Bocchetto, 2011)

MISIÓN Y EJES DE INNOVACIÓN

"El INTA realizará y promoverá acciones dirigidas a la innovación en el sector
agropecuario, agroalimentario y agroindustrial mediante la investigación,
desarrollo tecnológico y extensión para contribuir a la competitividad
sustentable de las cadenas agroindustriales, a la salud ambiental y sostenibilidad
de los sistemas productivos y a la equidad social y el desarrollo territorial". (Plan
estratégico INTA, citado por Bocchetto, 2011; s/d).

Bocchetto (2011), quien se desempeña como director del Instituto, señala que
esta misión enmarca tres grandes objetivos institucionales: competitividad;
sustentabilidad ambiental e inclusión social. Estos objetivos, son
complementados por ejes de innovación que permiten orientar, en el mediano
plazo, con mayor precisión los grandes proyectos, que deben asegurar los
impactos económicos, ambientales y sociales.

15
Los principales ejes de innovación que orientan las actividades de investigación
y extensión son los siguientes (Bocchetto, 2011):

- Expandir la frontera del conocimiento generando nuevos procesos,

productos y servicios para acceder a los mercados más dinámicos.

- Disminuir las brechas tecnológicas existentes entre los conocimientos

disponibles e incorporados por los sistemas productivos para preservar
el acceso e inserción en los mercados.

- Mejorar la eficiencia productiva y la adaptación a los estándares de

inocuidad y calidad, resolviendo, a su vez, los requerimientos
ambientales de los mercados y de la bioseguridad.

- Promover nuevas formas de coordinación económica y tecnológica para

responder a los marcos regulatorios y al aseguramiento de trazabilidad y
preservación de origen.

- Diseñar pautas de ordenamiento territorial, tecnologías ambientales

críticas y sistemas de gestión ambiental a nivel predial y de eco-región.

- Adaptar tecnologías a condiciones específicas para insertar en las

cadenas agroalimentarias y agro negocios a la pequeña producción

- Desarrollar tecnologías organizacionales, institucionales y comerciales

que permitan impulsar proyectos innovativos y a su vez fortalecer las
bases sociales del desarrollo territorial y local.

- Mantener acceso continuo a las fuentes de conocimientos que posibiliten

fortalecer la acción prospectiva, la gestión tecnológica y la organización
institucional.

(Bocchetto, 2011: s/d)

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Referencias
Antonione, O. (2009). La competitividad de las pymes. Buenos Aires: Revista CAME.
Nº53.

Guerra, G. (2002). El agronegocio y la empresa agropecuaria frente al siglo XXI.

IICA.

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