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Introducción

Machinerie Banz, S.A. es una empresa que se dedica a la fabricación y comercialización de


hornos para el tratamiento térmico. Pulido, cromado y niquelado de los cubiertos de mesa y
cubiertos para los profesionales de la gastronomía, carnicería, etc. Y como otra línea: Equipos
de cocina para colectividades. Mesa de cocina, estanterías, neveras horizontales, campanas
para la extracción de humos, balanzas, tablas de cortar, etc.

La cifra de negocio hace dos años fue de 11.891.023.-€ y de estas ventas un 30% se realizaron
en mercados exteriores y de este 30% se realizaron tan sólo con 13 clientes europeos, entre
importadores, distribuidores y clientes directos.

Los productos de MB son muy buenos tecnológicamente hablando y están protegidos por
muchas patentes, registradas en Francia y en la mayor parte de países europeos.

Los locales de la empresa son muy modernos y avanzados a nivel tecnológico, presentando
unos medios de producción muy flexibles y automatizados.

MB tiene como norma general que las inversiones se autofinancian en un 60% y el 40%
restante se financia a través de créditos a medio plazo.

El personal es estable y con una buena formación que es actualizada constantemente, siendo
esta política algo que Denis Banz el dueño de la empresa siempre ha pensado que es necesario
para tener éxito en el negocio.

Pregunta 1

DIAGNÓSTICO

El sistema de distribución y comercialización en Europa puede mejorar. Indicar los factores


positivos y negativos de la comercialización actual de los productos MB.

MB ha sabido expandirse poco a poco hacia nuevos mercados enfrentándose a diferentes


retos que han sabido sobrellevar a través de los años en los cuales han conseguido implantar
sus productos en 7 diferentes países: Bélgica, Alemania, Gran Bretaña, España, Portugal,
Irlanda y Suiza, vendiendo de forma continuada desde hace más de tres años.

Sin embargo, podemos identificar muchas oportunidades de mejora en su proceso de


comercialización y distribución. Aquí mencionamos algunos factores negativos que se
encontraron.

Factores negativos

 Poco control sobre los distribuidores que MB tiene en Alemania, Inglaterra, Bélgica,
Italia.
 Poca relación con los distribuidores a nivel internacional.
 Falta de información acerca de los mercados a los cuales MB desea ingresar.
 Falta de conocimiento acerca del funcionamiento y características en cada país.
 Falta de un departamento de Marketing y Comercial, que le pueda brindar diferentes
estrategias de como ingresar a los mercados que MB necesita. Asimismo, para que
pueda manejar una línea gráfica más estandarizada en los diferentes tipos de
publicidad que realiza la marca.

Asimismo, mencionamos los factores positivos que encontramos de la empresa.

Factores positivos

 Gracias a la buena gestión de la empresa el departamento de exportación ha crecido y


ahora cuenta con: Un director, una Comercial- Export y un Administrativo-Export.
 Ha conseguido implantar sus productos en los principales países de la comunidad:
Bélgica, Alemania, Gran Bretaña, España, Portugal, Irlanda y Suiza, vendiendo de forma
continuada desde hace más de tres años.
 Continua ampliación de la cartera de clientes utilizando intermediarios diversos para
colocar los productos en los países mencionados.
 Ya que la empresa cuenta con una buena situación financiera la empresa puede
permitirse hacer una buena inversión en los próximos años.

Podemos decir que MB ha tenido una expansión importante en los últimos años pero que
puede mejorar mucho. Con la creación de un departamento especializado de marketing podría
conocer más a profundidad a su competencia, a sus clientes, a sus potenciales clientes e
implementar distintas estrategias que le permitan ingresar de forma más eficaz y rentable a
diferentes mercados. Asimismo, tener un mayor control sobre sus distribuidores y de esta
manera poder tener mucho más control sobre su marca y mejorar su posicionamiento.

Pregunta 2

EUROPA

Respecto a los 4 países mencionados: Bélgica, Alemania, Inglaterra y España, y centrándonos


en la estructura de distribución utilizada para cada uno de estos países, indicar:

 ¿Es correcta la estructura de distribución comercial en cada país?

 ¿Qué adaptaciones o cambios se podrían hacer para mejorar la distribución de MB


en estos países?

Revisando la información acerca de la estructura de distribución en cada uno de los países


podemos ver que se pueden implementar diferentes acciones de mejora para reforzar o
cambiar la estrategia en cada uno de los países. Aquí algunos puntos importantes sobre cada
uno de ellos.

Bélgica

 En este país se trabaja a través de un distribuidor exclusivo el cual se hace cargo de la


distribución en exclusiva de los productos MB, él ha conseguido una buena
implantación de los productos en la zona flamenca, pero no ha sido lo mismo en la
zona valona del sur del país.
 Las ventas en la zona flamenca han superado las expectativas de venta que se
realizaron para todo el territorio.
 En la zona valona hay dos buenos clientes potenciales con los cuales no se ha tenido
contacto, por lo que el director de exportación tendría que revisar el contrato con el
actual distribuidor.
 MB no está descontento con el trabajo del distribuidor, pero a pesar de la presión
impuesta para que mejore sus resultados en la zona valona, los resultados han sido en
vano.

Para el caso de Bélgica podemos considerar que la distribución comercial puede ser mejorada
retirando la exclusividad al Sr. Van Der Hulst.

Los cambios que podríamos considerar serían mantener la distribución con el Sr. Van Der Hulst,
pero conseguir a otro distribuidor para la zona valona del sur del país, la cual cuenta con dos
buenos clientes potenciales que no han sido contactados y en donde se está perdiendo una
oportunidad muy grande de crecimiento. En este caso la opción principal sería proponer a un
distribuidor más en Bélgica que conozca el mercado, más que re evaluar el contrato de Van Der
Hulst, ya que, a pesar de la presión impuesta por la empresa, no se nota un interés por cubrir
esta zona. Asimismo, se puede aplicar un estudio de mercado en Bruselas para los productos de
cocina y así poder conocer a mayor profundidad las necesidades de los clientes y si existe la
demanda suficiente para trabajar en esta zona con este tipo de productos.

Alemania

Para Alemania consideraremos los siguientes puntos importantes.

 En este caso es un mayorista el cual compra únicamente equipos de cocina para


colectividades y vende diversas marcas competencia directa de MB.
 Franz Gmbh el mayorista – importador, pedía a MB que se mejorara el servicio de
piezas de recambio para que sean más eficaces y rápidos en la entrega ya que es un
valor añadido al producto y un argumento de venta importante.
 MB le había concedido la exclusiva para operar en dos estados importantes, sin pedir
exclusiva de producto a cambio.
 Para las máquinas de tratamiento térmico de cubiertos, se trabaja con dos agentes
comerciales multicartera por cuenta de MB. Uno está situado en Munich y el otro en
Colonia. A los dos agentes comerciales les gustaría que MB participé regularmente de
las diferentes ferias especializadas que existen en Colonia y Hannover.
 El área comercial-export de MB no dispone del tiempo necesario para atender este
mercado. Por este motivo, no puede apoyar el trabajo de los dos agentes multicartera
de forma eficaz.
 Después de tres años de pocos incrementos en las ventas, éstas se han estancado y la
competencia de empresas alemanas e italianas se hacen notar.
 El contrato de representación del agente multicartera de Colonia finaliza el próximo
año al parecer sin intención de renovarlo.

Para el caso de Alemania no se está utilizando una estructura de distribución adecuada, ya que
primeramente el mayorista importador de los productos de MB no tiene un contrato exclusivo
para que solo pueda vender productos MB, sino que a su vez vende productos de la
competencia directa. En segundo lugar, MB le ha dado la exclusiva a Franz Gmbh para operar
en el Estado de Baviera (Munich) y el de Badem Württemberg (Stuttgart), sin pedir lo mismo
para sus productos. Para este territorio se piensa que este mayorista no cubre más del 50%, lo
cual significa que se podría dejar la exclusividad con este proveedor y buscar a uno más para
que pueda cubrir una gran parte del territorio que este mayorista no puede cubrir. Asimismo,
se sugiere no trabajar con agentes para las máquinas de tratamiento térmico de cubiertos ya
que se cuenta con un control menor sobre este y el grado por lo general de compromiso de los
agentes es bajo.

Los cambios que se podrían sugerir según la información analizada, serían que aparte de
retirarle la exclusividad al mayorista actual, se pueda mejorar el servicio de piezas de re cambio
ya que puede ocasionar una muy mala imagen para la empresa y una baja en las ventas. A su
vez se podría participar más en las ferias que los dos agentes comerciales de las máquinas de
tratamiento térmico de cubiertos sugieren. Anteriormente hemos visto que esta estrategia
comercial funciona muy bien y es una manera más directa de acercarnos a nuestros clientes.
Asimismo, se podría mejorar la cantidad de personal que existe en el área de comercial-export
de MB para que puedan cubrir las necesidades de estos dos agentes comerciales y así poder
aumentar las ventas en estos territorios. También podríamos evaluar el performance del
agente en Colonia y revisar si es que vale la pena renovar el contrato y si es que las ventas no
van tan bien por el agente o porque MB no está cumpliendo con las exigencias justificadas del
agente.

Gran Bretaña

Para el caso de Gran Bretaña señalaremos los siguientes puntos importantes.

 Los productos para colectividades son vendidos a través de un distribuidor exclusivo


que vende a través de una red de vendedores multicartera.
 El distribuidor con sede en Manchester, se hace cargo de la publicidad y promoción de
los productos, el servicio postventa y participa en ferias especializadas cada año.
 Los hornos de tratamiento térmico, los maneja un agente multicartera de Londres el
Sr. Danhall, cual cuenta con tres asistentes. Es el encargado de la comercialización a
todo el país.
 MB está colocando su publicidad en revistas especializadas las cuales le han permitido
contar con notoriedad en Canadá y los países del Sudeste Asiático. MB ha recibido por
parte de empresas de estas zonas muchas peticiones de información de sus productos
que el Sr. Danhall ha contestado rápidamente.

La estructura de distribución comercial para el caso de Gran Bretaña vendría a ser una
distribución adecuada ya que cuenta con un distribuidor exclusivo, el cual vende a través de
una red de vendedores multicartera que se encuentran bien posicionados, esto vendría a ser
para los productos para colectividades. En el caso de los hornos de tratamiento térmico, un
agente multicartera de Londres, el Sr. Danhall, es el encargado de la comercialización a todo el
país, el cual cuenta con un pequeño stock de piezas de recambio, que permite un servicio de
entrega rápida a los clientes, lo cual no se tiene por ejemplo en el caso de Alemania.

Finalmente, si hablamos de que cambios se podrían considerar, sería aumentar la publicidad en


revistas y ferias ya que se ha demostrado que son medios muy eficientes para captar la
atención de nuevos clientes, y el agente demuestra mucho compromiso al momento de
ejecutar estas acciones.

España

Para el caso de España se consideraron los siguientes puntos para analizar el caso

 Se cuenta con un distribuidor en Barcelona, exclusivo para toda la región noreste de


España, que se ocupa de la venta de los productos de cocina desde hace más de 20
años.
 Las ventas han ido muy bien y aumentado regularmente en Cataluña.
 Los hornos de tratamiento térmico son comercializados por un importador-mayorista,
situado en el País Vasco. Desde hace diez años ha realizado una prospección eficaz.
 Últimamente está presionando mucho a nivel de precios a MB, ya que otras marcas,
que lleva en su cartera de productos, están asumiendo una política decidida de bajada
de precios.
 Un agente multicartera ha vendido tres máquinas en la zona de Cataluña y Valencia en
los dos últimos años, con el problema de las piezas de recambio que han debido ser
enviadas desde Lyon por paquete express.
 Para el mercado español MB ha publicado un catálogo el cual ha permitido a muchos
clientes reparar por si mismos pequeñas averías en la maquinaria.

Para el caso de España podríamos decir que cuenta con una distribución comercial aceptable,
ya que el distribuidor exclusivo para toda la región noreste del país ha aumentado las ventas
regularmente en Cataluña y ha conseguido una implementación muy buena de la marca en una
zona con un potencial muy grande. Por lo que podríamos decir que es una decisión acertada el
haber escogido implementar esta estrategia con este distribuidor exclusivo.

Los hornos de tratamiento térmico son comercializados por un importador mayorista como es
el caso de Alemania, pero en este caso en el País Vasco y ha realizado un muy buen trabajo en
la prospección de clientes y en la cantidad de productos vendidos, por lo que se podría sugerir
alguna clase de incentivo para el importador mayorista y así pueda seguir logrando los
resultados esperados.

En términos de mejora podríamos considerar en corregir el problema de las piezas de re cambio


ya que sigue siendo un tema complicado no solo para España, ya que como sabemos se envían
desde Francia, sino también para los otros mercados que hemos podido observar.

De igual forma se podría realizar un estudio para conocer la demanda en el sur del país y saber
si es que sería rentable ingresar a esa parte del mercado que no se ha explorado aún.
Pregunta 3

OFERTA ITALIANA.

El acuerdo de distribución mutuo podría incluso trascender al mercado italiano y español.


¿Qué factores intervienen en la negociación para llegar a un acuerdo con el Sr. Sordi para la
distribución mutua de los productos?

Para poder llegar a tomar una decisión acertada acerca de si trabajar o no con el Sr. Sordi
tendremos en cuenta los siguientes elementos

 Para la representación del Sr. Sordi de los hornos para el tratamiento térmico de MB
 Qué porcentaje de comisión se trabajaría para que el Sr. Sordi sea el representante de
los hornos.
 Como sería la distribución que propone el Sr. Sordi para los hornos de MB.
 Ya que el Sr. Sordi cuenta con productos agresivos en cuanto al precio, ¿Le pediría a
MB tener un precio un poco más bajo para sus hornos? Esto debe de considerarse ya
que los precios del Sr. Sordi son muy competitivos a comparación de los de MB.
 Para el tema del contrato se debe de agregar una cláusula que el Sr. Sordi solo podría
ser el representante si es que no distribuye ningún producto que sea parecido o igual
al de MB.

Sabemos que el trabajar con el Sr. Sordi podríamos obtener diferentes ventajas tales como;
Costes reducido, acceso acelerado al mercado italiano y eliminación de operaciones
(administrativas y logísticas), así como beneficiarnos de la experiencia y los conocimientos del
Sr. Sordi en el mercado. De esta forma, el proceso de ingreso al mercado italiano se realizaría
de manera rápida y eficaz sin la necesidad de realizar un gran desembolso en la creación de
redes comerciales internacionales. Pero para poder tomar una decisión acertada se deben de
tomar en cuenta muchos factores como los antes mencionados.

Para que MB sea el representante del Sr. Sordi en Francia

 Qué porcentaje de ganancias tendría MB por ser el representante en Francia.


 De que gama de productos se encargaría ya que puede competir con las de MB.
 Que lista de precios se manejaría ya que como se comentó anteriormente los precios
de MB son más elevados que los del Sr. Sordi y esto puede generar una mala imagen
en el mercado.
 Se debe de exigir y colocar en el contrato que los productos del Sr. Sordi sean de
calidad, que se mantengan al mismo nivel durante todo el periodo de colaboración
entre ambas compañías y que se produzca una continuidad en el suministro de
productos, así como una buena fluidez en los pedidos de piezas de recambio.
 Como se manejaría el sistema de distribución en cuanto a costos de fletes y
operaciones.
Para tomar una decisión acertada en cuanto a si MB debe de ser representante del Sr. Sordi en
Francia, se debe de analizar primeramente que productos estarían en la representación de MB
para que no haya una competencia o canibalización ya que sabemos que el Sr. Sordi tiene una
muy buena presencia en el mercado europeo y cuenta con productos con un buen precio y
calidad. Asimismo, se debe de tomar en cuenta si es que esta decisión sería más beneficiosa
para el Sr. Sordi, que desea ingresar al mercado francés mediante el know – how de MB, o si es
que MB tendría un retorno beneficioso por encargarse de vender los productos italianos.

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