HARVARD | BUSINESS | SCHOOL

9-899-023
REV: 17 DE NOVIEMBRE DE 2004

JOHN A. DAVIS

Hoja de planeamiento de la sucesión

El propósito de esta hoja de trabajo es ayudarlo a evaluar el grado al cual se ha planeado la

sucesión en su negocio. De manera más específica, esta centrará su atención sobre una
serie de temas puntuales que necesitan tratarse en el corto plazo si se va a llevar a cabo una
sucesión de manera ordenada. Asimismo, le ayudará en la determinación del mejor
candidato a sucesor, y la capacitación y experiencia que esa persona necesita con el fin de
ser exitosa.

1. Haga una lista de los nombres de las personas dentro de la empresa a quienes considere
posibles candidatos para un alto puesto de liderazgo. Al lado del nombre de cada
candidato indique la medida en que considera que están listos para asumir el alto puesto
en la actualidad (H = bien preparado, M = medianamente preparado, L = poco
preparado).

Nombre del candidato Grado de preparación

1.
2.
3.

--------------------------------------------------------------------------------------------------------------

El conferencista senior John A. Davis preparó esta hoja de trabajo

Derechos de autor © 2004 Presidente y compañeros del Harvard College. Para solicitar
copias o permiso para reproducir el material, llame al 1-800-545-7685, escriba a Harvard
Business School Publishing, Boston, MA 02163 o visite la página http://www.hbsp.edu.
Ninguna parte de la presente publicación puede ser reproducirá, almacenada en un sistema
de recuperación, utilizada en una hoja de cálculo o transmitida por cualquier forma o medio
–electrónico, mecánico, fotocopiado, grabación o de otro tipo– sin el consentimiento de la
Escuela de Negocios para Graduados de Harvard.

--------------------------------------------------------------------------------------------------------------
2. En la primera columna de la siguiente tabla, coloque un check () al lado de cada área
de destreza o comprensión que considere esencial que un sucesor comprenda y domine
antes que él o ella se vuelva un líder de la empresa.

3. En las columnas de la derecha (identificadas #1, #2 y #3) indique que tan eficazmente
cada candidato a sucesor, que usted haya identificado, es capaz de realizar las destrezas
y áreas de comprensión a continuación (H = mucha eficacia, M = mediana eficacia, L =
poca eficacia).

 Destreza o comprensión #1 #2 #3
1. Comprensión de los productos de la empresa
2. Comprensión de los clientes
3. Comprensión de la competencia y la industria
4. Comprensión de la cultura de la empresa
5. Comprensión de las prácticas contables de la
empresa
6. Comprensión de las prácticas de mercadeo de la
empresa
7. Comprensión de las prácticas de ventas de la
empresa
8. Comprensión de las políticas y prácticas
financieras de la empresa
9. Comprensión de las prácticas de servicio al cliente
10. Comprensión de las prácticas de producción/
operaciones de la empresa
11. Comprensión de la tecnología de la información
de la empresa
12. Destrezas generales de gerencia:
a) planeamiento estratégico
b) gestión de recursos humanos
c) gestión financiera
d) contabilidad
e) supervisión del trabajo legal
f) diseño de los sistemas de información de la
gerencia
g) economía
h) otro:
 Áreas de destreza #1 #2 #3
13. Destrezas generales de liderazgo
a) la capacidad para definir una visión de los
objetivos futuros y específicos que se van a lograr
b) la capacidad para motivar a los demás a perseguir
las metas de la empresa
c) destrezas de resolución de conflictos
d) la capacidad de tomar decisiones
e) hablar en público
f) creación de equipos
g) otro:
14. Otras destrezas de negocios
a) comprensión de los bienes inmuebles
b) conocimientos de informática en general
c) capacidad para trabajar con los bancos
d) destrezas de negociación
e) otro:
f) otro:

4. Para cada candidato a sucesor, incluya una lista de sus áreas de destrezas débiles (todas
ellas marcadas con una “L” en la tabla anterior). Identifique las formas de fortalecer las
debilidades de cada candidato.

Candidato #1:
Áreas de destrezas débiles:

Estrategias para fortalecer las áreas de debilidad:

Candidato #2:
Áreas de destrezas débiles:

Estrategias para fortalecer las áreas de debilidad:

Candidato #3:
Áreas de destrezas débiles:

Estrategias para fortalecer las áreas de debilidad:

5. Indique si cuenta con información confiable sobre las capacidades y competencias de

cada candidato a sucesor.

Candidato #1 Sí____ No____

Candidato #2 Sí____ No____
Candidato #3 Sí____ No____

6. Si su respuesta es “No”, considere las siguientes formas de reunir información e indique

los/las candidatos(as) que se beneficiarían más de cada estrategia.

Estrategia Candidatos
A) Pase al candidato a un puesto con metas de desempeño claramente
definidas por el cual él o ella deberían rendir cuentas en un año.
B) Asigne a un gerente confiable que no sea un familiar para que sea
mentor del candidato y de una evaluación realista del posible
desempeño de él o ella.
C) Coloque al candidato a cargo de un “proyecto especial” de corto
plazo para el cual desean ver resultados medibles.
D) Desarrolle un programa de evaluación del desempeño de corto
plazo con un número específico de “obstáculos” diseñados para
darle una lectura precisa del talento y destrezas del candidato.
E) Realice una evaluación del desempeño que incluya (a) la propia
evaluación del candidato y (b) evaluaciones anónimas del
candidato por parte de sus subordinados, pares y superiores.
F) Recopile una historia escrita de desempeño sobre la eficacia del
candidato en los distintos puestos que él o ella haya ocupado desde
que ingresó a la empresa.
G) Otras estrategias:
7. Confeccione una lista de puestos en la empresa que el actual líder de negocios y los
candidatos a sucesores probablemente ocuparán en los siguientes tres a cinco años.
Indique cuándo un candidato a sucesor será el líder de negocios y cuándo el actual líder
de negocios se retirará de la gerencia operativa activa.

Persona Año: Año: Año:

Puesto #1 Puesto #2 Puesto #3
Actual líder de
negocios
Candidato #1
Candidato #2
Candidato #3

8. Indique en qué medida considera que los grupos incluidos en la lista a continuación
ahora confían en la capacidad de cada uno de los candidatos a sucesores para servir
como el futuro líder de negocios. (H = mucha confianza, M = mediana confianza, L =
poca confianza).

Candidato a Directorio Miembros Propietarios Altos Clientes Empleados Bancos

sucesor de la familia no familiares gerentes no claves de la
familiares empresa
#1
#2
#3

9. Para cada candidato, desarrolle una estrategia para fortalecer sus relaciones con esos
grupos claves que estaban actualmente clasificados en un bajo nivel de confianza.

Candidato a sucesor Grupo(s) clave Estrategias para fortalecer

la relación
#1

#2

#3