UNIDAD II INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN INTERNACIONAL.

INTRODUCCIÓN

En la presente unidad se mostrara el campo de estudio de la administración internacional, las técnicas aplicadas y los
principales métodos de análisis.

ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE

Realiza la lectura del material que se presenta en esta unidad.

Elabora un resumen de las diferentes técnicas aplicadas en el estudio de la Administración Internacional.

Elabora un cuadro comparativo entre Administración Internacional y Administración global.

Objetivos particulares

Identificar el campo de estudio de la Administración Internacional, las técnicas aplicadas y los principales métodos de
análisis.

CONTENIDOS
2.1 Entorno Organizacional y ambiente de negocios.

2.1.1 Entorno nacional.

2.1.2 Entorno internacional,

2.2 Diferencia entre Administración Internacional y Administración global.

2.3 Administración Internacional comparada.

2.4 Matriz Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA)

2.5 Prácticas administrativas internacionales.

2.6 Modalidades de negocios internacionales.

 LA ETAPA NACIONAL

La Etapa Nacional abarcó el período desde la Segunda Guerra Mundial hasta los años setenta. La descolonización que
siguió a la Segunda Guerra Mundial y la Guerra Fría mentalizaron a los líderes de los Países Menos Desarrollados (PMD)
para que tomasen ventaja económica/financiera de las alternativas de adquirir capital en un mundo bipolarizado. Si a
esto se añade el crecimiento del nacionalismo, manifestado por Nasser en Egipto y, a un nivel menor, por Jacobo
Cáceres Arbens en Guatemala y Arévalo en El Salvador, tenemos un panorama bastante claro del clima comercial exis-
tente en esta época para una empresa occidental que tuviese negocios con el mundo no occidental.

Durante esta etapa, la autoridad organizativa se transfirió a los gerentes locales/nativos, quienes durante la Segunda
Guerra Mundial habían logrado obtener cierta experiencia, debido a que los gerentes occidentales estaban ocupados
atendiendo los menesteres de la guerra. También, la década de bonanza económica de los años sesenta casi exigía que
los gerentes occidentales se quedasen en casa. El coste de transferir estos gerentes a los países no-occidentales
resultaba sumamente oneroso.

Únicamente las grandes corporaciones occidentales podían tener negocios directos con los países no-occidentales.
Estas empresas llevaban a cabo estos negocios generalmente cuando el producto se encontraba en el período de su
ciclo de vida en el cual ya no era comercializable. También estas empresas estaban primordialmente interesadas en
producir para el consumo doméstico del país "ambiente", en vez de servir de proveedores para el país matriz como
había sido en las etapas anteriores.

Las empresas se dieron cuenta de que los contratos concesionarios eran ilusorios cuando la empresa no apoyaba los
intereses nacionales. Los líderes de estos países se apoyaron en autoridades legales occidentales para reforzar los
intereses de sus respectivas naciones. Por ejemplo, los intereses nacionales eran, en Irán y en México, la nacionalización
del petróleo; en Egipto, la nacionalización del Canal de Suez; en Latinoamérica, las reformas agrarias. Las empresas que
mejor se adaptaron a esta época fueron las nuevas compañías, puesto que no tenían resabios adquiridos en las etapas
anteriores. No obstante, algunos de los protagonistas de etapas anteriores, como United Brands, cambiaron sus formas
de operar y comenzaron a trazar el camino hacia la nueva etapa. .

5. La Etapa Internacional
La Etapa Internacional comenzó en la primera parte de los años setenta y duró hasta 1990. No obstante, si tuviésemos
que precisar una fecha, podríamos decir que el embargo de petróleo a los países occidentales por parte de la
Organización de Países Exportadores de Petróleo (OPEP) en 1973 sería la fecha que inicia este período. Al margen de
quién comenzó este conflicto en el mercado del petróleo, los países occidentales industrializados o la Organización de
Países Exportadores de Petróleo (OPEP), la interdependencia de ambos grupos de sectores de naciones comenzó a
verse de forma magnificada.

En cuanto a la hegemonía en el comercio exterior, los Estados Unidos comenzaron a perder preponderancia en favor
del Japón y de la entonces Alemania Occidental. A pesar de que la interdependencia global se veía muy claramente,
existía cierta desilusión con los acuerdos internacionales. Por tanto, el bilateralismo político y comercial fue el patrón a
seguir. La política de "detente" se inició por parte de los Estados Unidos y la Unión Soviética; sin embargo, las
relaciones comerciales se mantuvieron cíclicas en función de una mutua percepción del "aventurismo", como la
invasión de Afganistán por parte de la URSS. Debido a esta invasión se prohibieron las exportaciones de trigo y de
tecnología a la URSS. Sin embargo, Canadá y otros países occidentales se beneficiaron de esta prohibición al vender a
la URSS los productos que los Estados Unidos les habían negado. De nuevo, el bilateralismo era la nota predominante.
La URSS adquirió tecnología del Japón y de países miembros de la Comunidad Económica Europea (CEE).
Países menos desarrollados (PMD), como los Cuatro Tigres (Taiwan, Corea del Sur, Singapur, Hong Kong), emergieron
en la arena mundial. Estos llamados "países recientemente industrializados", combinando apropiadamente políticas de
sustitución de importaciones con altas dosis de promoción de las exportaciones, surgieron como fuertes competidores
en el comercio internacional que, en otra época, fue prácticamente un monopolio de los Países del Primer Mundo
(Naciones Industriales Desarrolladas).

Los esfuerzos para controlar la inflación galopante, que existía en el mundo industrial en los años setenta, trajo como
consecuencia altas tasas de interés y, consecuentemente, altas tasas de desempleo. Los Estados Unidos fueron uno de
los mayores protagonistas de estos sucesos, especialmente en su industria pesada, como en el acero y en la producción
de automóviles. Uno de cada cinco obreros fueron despedidos en este período.

El déficit comercial de los Estados Unidos causado por su letargo de exportaciones y sus crecientes importaciones,
además de la exigencia a las empresas de adquirir dinero rápidamente para combatir las agresivas estrategias de
fusiones, fueron los factores más importantes de la economía durante este período. Si a esto se le añade la gigantesca
y galopante deuda externa de muchos Países del Tercer Mundo y su impacto en la Comunidad Financiera de los Países
del Primer Mundo, se puede ver claramente, sin necesidad de escarbar mucho, cómo el "crack" de octubre de 1987 fue
el resultado de estos factores. Afortunadamente, las medidas de bienestar social de los años ochenta eran
considerablemente mejores que las de los años veinte, lo cual creó un clima que, si no positivo, por lo menos
minimizaba psicológicamente el pánico y consiguió que los inversionistas no perdiesen fe en el mercado. Estos temas
se discutirán más en otras secciones.

Durante la mayor parte de esta etapa, y a diferencia de lo ocurrido en otros períodos, los tipos de intercambio
fluctuaron según las órdenes del mercado; esto es, fluctuaron como cualquier otro producto en el mercado, sometido
únicamente a la ley de la oferta y la demanda. Hoy día, los tipos de intercambio han fluctuado de tal manera y en tales
cantidades que, en otras décadas, se hubieran considerado irreales. Entre 1985-86, el dólar de los Estados Unidos bajó
de un 30 % a un 40 % en relación con las monedas más importantes, como el marco alemán y el yen japonés. Esta baja
del dólar ayudó a que los Estados Unidos combatiesen la competencia de comercio exterior, ya que los Estados Unidos
eran capaces de producir sus productos y hacerlos más competitivos en los mercados extranjeros. Por consiguiente, las
empresas estadounidenses tuvieron que aumentar su producción. Cuando el dólar sube, las importaciones aumentan y
las exportaciones bajan causando una reducción en la producción.

Estos cambios erráticos en los tipos de intercambio comenzaron a ser un problema para los comerciantes y banqueros
dedicados a los negocios internacionales, hasta el punto de que los líderes de los países más industrializados
acordaron que una cooperación frecuente y constante entre los gobiernos de sus países iba a ser necesaria de ahora en
adelante para, así, mantener la estabilidad financiera mundial. Esta cooperación se manifestó en 1988 cuando el dólar
bajó rápidamente e incluso bajas mayores fueron frenadas por los bancos centrales de Alemania y del Japón, que
compraron dólares (EE.UU.) a precios del mercado "spot".

El Acuerdo General sobre Aranceles y Comercio (GATT) seguía viéndose como el promotor del libre comercio. Sin
embargo, a medida que más Países Menos Desarrollados ingresaron en esta organización, surgieron nuevos conflictos,
provocando que esta organización fuera menos operativa. De nuevo, el papel del GATT será discutido en las siguientes
partes del libro.
FUNCIONES ADMINISTRATIVAS EN LAS EMPRESAS INTERNACIONALES

Existe evidencia de que los principios administrativos fundamentales se pueden aplicar en diferentes países. Sin
embargo, la práctica de llevar a cabo las funciones administrativas de planeación, organización, integración de
personal, dirección y control difieren considerablemente entre las empresas nacionales e internacionales, tal como se
muestra en la tabla 4-2.

Planeación en la corporación multinacional

La planeación requiere fijar objetivos y después seleccionar estrategias, políticas, programas y procedimientos para
lograrlos. Una actividad de importancia crítica para la CMN es la evaluación de las oportunidades y las amenazas
presentes en el ambiente externo. Ésta-resulta una tarea compleja, incluso para una empresa nacional, pero es mucho
más intrincada cuando se deben examinar muchos mercados mundiales diferentes y en cambio continuos.

Las amenazas y oportunidades externas se deben comparar con los puntos fuertes y débiles de la empresa. Por
ejemplo, un sistema educacional deficiente dificulta la contratación de personal calificado. En forma similar, la
orientación cultural hacia el tiempo afectará la planeación. Las actitudes culturales que insisten en una perspectiva a
corto plazo no serán favorables para la planeación a largo plazo. Por último, la inestabilidad política y económica en un
país hace difícil la proyección y desalentará el compromiso de recursos a largo plazo.

Incluso a las grandes compañías multinacionales puede dificultárseles competir en el mercado mundial. Por
consiguiente forman sociedades globales estratégicas (SEG). General Motors realizó una coinversión con Toyota para
producir automóviles en la planta de Fremont en California. American Telephone and Telegraph Company comparte
tecnología con Olivetti y Philips, grandes corporaciones multinacionales en Europa. Kodak trabaja con una compañía
japonesa para producir algunas de sus cámaras. Es evidente que el éxito de las SEG dependerá del equilibrio que se
logre entre la cooperación y la competitividad entre las empresas que las forman.

TABLA 4.2 ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS NACIONALES E INTERNACIONALES

Funciones administrativas Empresa nacional Empresa internacional

(país industrializado)

Planeación:

Buscar amenazas y oportunidades en el Mercado nacional Mercado mundial

ambiente

Organización:

1. Estructura organizacional Estructura para operaciones Estructura global

nacionales
2. Punto de vista de la autoridad Diferente
Similar

Integración de personal:
 1. Fuentes de talento administrativo Mercado nacional de mano de obra Mercado mundial de mano de obra

2. Orientación del gerente Con frecuencia etnocéntrica Geocéntrica

Dirección:

1. Liderazgo y motivación Influidos por una cultura similar Influidos por muchas culturas
diferentes
2. Líneas de comunicación Relativamente cortas
Red con distancias largas

Control:

Sistema de presentación de informes Requisitos similares Muchos requisitos diferentes

Organización de la corporación multinacional

Se establecen estructuras organizacionales para lograr objetivos corporativos. Una compañía puede seleccionar de
entre una gran variedad de estructuras. Por ejemplo, en las oficinas centrales puede establecer un puesto de
vicepresidente responsable de la división internacional. Una alternativa es organizarse según las áreas geográficas. Por
ejemplo, se designarán administradores a cargo de regiones tales como América del Norte, América Latina, Europa,
África y el Lejano Oriente. Otra forma más de agrupar las actividades organizacionales es de acuerdo con las líneas de
productos. Por ejemplo, en las oficinas centrales se pueden instalar gerentes a cargo de una línea de productos que se
comercializa en todo el mundo. La verdadera empresa multinacional integrará los negocios nacionales e internacio-
nales en una estructura global que le dé importancia similar a las actividades de los negocios nacionales y extranjeros.

Como se estudia en el capítulo 10, cada estructura tiene ventajas y limitaciones. Es importante comprender que para la
gran corporación multinacional cualquiera puede resultar insuficiente. Por consiguiente, quizá sea necesario mezclar
diferentes diseños organizacionales, de acuerdo con las demandas ambientales y de la tarea.

Perspectiva internacional

Lo que GE aprendió en
Francia

Incluso el movimiento estratégico más brillante puede frustrarse debido a la cultura organizacional. GE aprendió esta
lección cuando adquirió la Cie. Generale de Radiologie (CGR), fabricante francés de equipos médicos, con el fin de
obtener una posición en este campo en Europa. Pronto resultó evidente el choque de las culturas organizacionales. La
cultura de GE está influida por su director general, John F. Welch, Jr., quien insiste en el trabajo intenso, la confianza en
uno mismo y la orientación hacia las utilidades. Esta filosofía contrasta con la cultura de la compañía francesa, antes
propiedad del gobierno, que se caracteriza por su pasividad. Es más, la afectó el hecho de que la mayor parte de los
puestos administrativos clave se otorgaron a estadounidenses.

Un incidente de poca importancia creó problemas serios. En una sesión de capacitación se pidió a los gerentes
franceses y de otros países de Europa que usaran camisas GE de colores intensos con la frase "Go for One" (Ir por uno).
Los participantes franceses sintieron que esta exigencia resultaba humillante. Es más, les molestó que el lema de la
compañía se presentara en idioma inglés. En otra situación, administradores de GE apoyados en el lema "tenemos los
mejores métodos" quisieron instalar un nuevo sistema de informes financieros. De nuevo encontraron resistencia. La
reducción del número de empleados para mejorar la competitividad de la empresa ocasionó problemas adicionales. La
lección que surge de esta operación es que la adquisición de compañías con diferentes culturas organizacionales
requiere de una planeación cuidadosa y de una implantación aún más cuidadosa.

Integración de personal en la corporación multinacional

Los puestos que se identifican en la estructura organizacional se deben cubrir con personas calificadas. Esto implica la
integración de personal.

Fuentes de talento administrativo. Los administradores de la CMN se pueden clasificar según tres puntos de vista.
Primero, pueden ser ciudadanos seleccionados del país en el que se ubican las oficinas centrales. Se escoge a estas
personas (con nacionalidad del país de origen) para representar y administrar la empresa en el extranjero. Debido a su
experiencia, por lo general, están familiarizados con las políticas y operaciones de la compañía matriz.

Segundo, una empresa puede seleccionar administradores nacidos en el país anfitrión. Estos ejecutivos conocen el
ambiente del país, su sistema educacional, su cultura, sus procesos legales y políticos y su ambiente económico. Por lo
general también conocen a los clientes locales, proveedores, funcionarios del gobiemo, así como las características de
la conducta de los empleados y del público en general.

El tercer grupo de personal administrativo está formado por personas nacidas en un tercer país. Tienen una
nacionalidad diferente a la del país de la compañía matriz y del país anfitrión. Quizá hayan obtenido experiencia
trabajando en las oficinas centrales de la compañía o en diferentes países. Por consiguiente, han desarrollado una
flexibilidad de conducta que facilita su adaptación a culturas diferentes. Estos administradores suelen ser
verdaderamente transculturales.

Factores que afectan la tendencia en la integración de personal a las compañías multinacionales. Cada una de las
tres fuentes de administradores tiene ventajas y desventajas, y por lo cual la empresa puede realizar diversas
combinaciones. Vale la pena observar algunos factores que influyen sobre la tendencia en la integración del personal
en las CMN. Primero, el costo de enviar ejecutivos estadounidenses al extranjero ha aumentado, en parte debido a la
disminución del valor del dólar estadounidense en la década de 1970 y en 1986. Segundo, los habitantes de los países
anfitriones ahora están mejor preparados para asumir puestos administrativos de responsabilidad. Mientras llevaba a
cabo programas de desarrollo en Singapur, Hong Kong y Taipei, uno de los autores descubrió que la calidad de los
ejecutivos de nivel medio era igual a la de sus contrapartes en Estados Unidos. Por último, emplear personas nacidas en
el país anfitrión puede mejorar las relaciones con ese país. Por lo tanto, en lo que se refiere a las empresas
estadounidenses, se tiende a emplear más nativos del país anfitrión que administradores de la compañía matriz.

Dirección en la corporación multinacional

La dirección incluye motivación y comunicación. Requiere ejercer liderazgo al inducir a los empleados a contribuir a los
objetivos de la empresa.

La motivación y la dirección exigen comprender a los empleados y a su ambiente cultural. Por ejemplo, la
administración participativa puede funcionar bien en un país pero quizá ocasione confusión entre los empleados en
otro con una tradición autocrática.
Con frecuencia, la comunicación resulta un problema en las empresas multinacionales con subsidiarias y afiliadas en
países que hablan otro idioma. Incluso una empresa con operaciones en un país donde el inglés es el idioma principal
puede encontrar problemas de comunicación debido a la distancia entre las oficinas centrales y las subsidiarias. Las
nuevas tecnologías de las comunicaciones han mejorado mucho la transmisión de información. A pesar de ello, una
llamada telefónica no es exactamente lo mismo que una visita y una plática cara a cara entre dos personas.

Subtema: 2.3

ADMINISTRACION COMPARATIVA

La administración comparativa se define como el estudio y el análisis de la administración en diferentes ambientes y

de las razones por las cuales las empresas obtienen resultados diferentes en diversos países. La administración es un ele-
mento importante para el crecimiento económico y el mejoramiento de la productividad.

La administración como un elemento crítico para el crecimiento económico

Ante la creciente preocupación por el crecimiento económico es natural que los científicos sociales busquen sus causas
fundamentales. ¿Por qué un país tiene un ingreso nacional per cápita más alto que otro? ¿O por qué los aumentos de
productividad difieren en diversos países?

Preocupación por la productividad y por el crecimiento económico. Debido a la desigualdad de los ingresos
nacionales y a los problemas que en gran parte del mundo originan los ingresos que no permiten una subsistencia
adecuada y mucho menos elevar los estándares culturales, es natural que los esfuerzos de los dirigentes mundiales y
de los economistas del desarrollo se haya dirigido hacia la necesidad de aumentar la productividad.

Se pensó que entre los requisitos indispensables para el desarrollo económico estaban la transferencia de tecnología, la
educación y el capital. Pero a pesar de su importancia ahora se reconoce que los conocimientos administrativos
prácticos avanzados son esenciales y que, con frecuencia, se pasan por alto como un elemento responsable del
crecimiento y de una mayor productividad.

Aunque se tiene que reconocer que el conocimiento técnico puro es necesario para el crecimiento económico, es
bastante fácil de transferir entre países y ninguna nación puede conservar el monopolio del mismo durante mucho
tiempo. Incluso un acontecimiento técnico tan complejo como la bomba atómica, cuyo secreto protegió con gran celo
Estados Unidos, en menos de dos décadas se conoció en Rusia, Francia, China y en todas partes. La mayor parte de los
descubrimientos tecnológicos no son ni tan complejos ni tan protegidos y, por lo tanto, no es probable que su traspaso
sea difícil, en especial cuando se comprende que, en cualquier país, sólo es necesario que unas pocas personas los
conozcan para permitir su uso.

Por otra parte, factores culturales tales como el nivel educativo y, en particular, el conocimiento de habilidades tienen
una repercusión importante sobre el progreso económico. También son importantes las variables culturales tales como
el deseo por los productos y servicios. Un gran número de factores políticos, tales como la política fiscal, las
regulaciones laborales, las restricciones de los negocios y las políticas extranjeras implican restricciones similares para
el progreso económico. Pero, a pesar de éstos y de otros escollos que pueden limitar la excelencia administrativa, los
administradores calificados pueden hacer mucho por llevar el progreso económico a una sociedad identificando las
restricciones y diseñando un enfoque o técnica administrativa que las tome en cuenta.
 Perspectiva internacional

Ventaja competitiva de las

naciones, de Porter

Michael Porter, profesor de la Harvard Business School, pone en duda la teoría económica de la ventaja comparativa.
Él sugiere cuatro grupos de factores que contribuyen al bienestar de una nación. El primero de ellos se refiere a
factores tales como los recursos de una nación, costos del trabajo y las habilidades y la educación de la población. El
segundo grupo consiste en las condiciones de la demanda en una nación, como puede ser el tamaño del mercado, la
forma en que se pueden anunciar los productos y el grado de satisfacción del consumidor. El tercer grupo de factores
en el modelo de Porter se relaciona con los proveedores. Una empresa prospera cuando las compañías que la apoyan
se ubican en la misma área. El cuarto grupo de factores comprende la estrategia y la estructura de la empresa, así
como la rivalidad entre competidores.

La combinación de los cuatro grupos de factores conduce a la ventaja competitiva. Por lo general, cuando sólo son
favorables dos de ellos, dicha ventaja no se puede mantener. Por otra parte, la disponibilidad de recursos no siempre
es necesaria. Por ejemplo, Japón carece de recursos naturales y, a pesar de ello, el país prospera. Los problemas
económicos pueden estimular la actividad económica y el éxito, como lo demostraron Japón y Alemania después de
la Segunda Guerra Mundial. Sin embargo, estos dos países tienen consumidores que exigen productos complejos y
de alta calidad. En forma similar, las compañías japonesas y alemanas tienen buenas relaciones con sus proveedores.
También se benefician de buenos sistemas educativos y de una fuerza de trabajo capacitada. A pesar de la
cooperación entre las compañías japonesas a ciertos niveles, también son fieramente competitivas.

Porter ofrece varias sugerencias para que Estados Unidos logre mayor competitividad. Entre éstas se incluyen
medidas tales como permitir a los bancos poseer capital en empresas (como sucede en Alemania), prohibir las
alianzas y funciones entre los principales competidores, conceder créditos fiscales selectivos a la inversión para
estimular la innovación, hacer más difícil la presentación de demandas legales injustificadas y fomentar la rivalidad
entre los competidores.

La necesidad de la teoría y la práctica de la administración. Generalmente se ha reconocido a Estados Unidos como

uno de los primeros líderes en el desarrollo de los conocimientos prácticos de administración. El valor del título de
maestría en administración de empresas se reconoce cada vez más en todo el mundo. Muchas escuelas
estadounidenses ofrecen estos títulos en el extranjero. Por ejemplo, la universidad de San Francisco ofrece un
programa de maestría en administración de empresas en Hong Kong para administradores de la República Popular
China.

A pesar de que los administradores estadounidenses se fijan cada vez más en Japón para mejorar la productividad, los
japoneses siguen enviando a muchos de sus ejecutivos a escuelas de administración de empresas de Estados Unidos.
La mayoría de los estudiosos consideran que la administración comparativa debe implicar la transferencia de los
conocimientos y la práctica administrativa estadounidense, y quizá la japonesa, a países desarrollados y en vías de
desarrollo. Es interesante observar que, en el pasado, los administradores europeos no se fijaban en Japón para
estudiar el liderazgo administrativo; en lugar de ello, adoptaban las prácticas estadounidenses tradicionales como la
planeación estratégica, la descentralización de la toma de decisiones y los sistemas de incentivos. Sin embargo, en
fechas más recientes, las compañías alemanas y estadounidenses fabricantes de automóviles han comenzado ha utilizar
el modelo administrativo japonés al establecer sus plantas en la antigua Alemania Oriental. Lo que se necesita para el
progreso económico y para una mayor productividad es una forma de coordinar los recursos humanos para el logro de
la misión de la empresa. Esto requiere de una teoría y. una práctica administrativas sólidas, con independencia de su
país de origen.

¿Una nueva frontera de la administración?

En el pasado, muchos países volvían sus ojos hacia Estados Unidos en busca de respuestas para su desarrollo
económico y administrativo. Ahora, cada vez son más los países asiáticos que dirigen su atención hacia el modelo
japonés. El escritor francés Jaen-Jacques Servan-Schreiber, que en una época elogiaba mucho los enfoques
administrativos estadounidenses, ahora piensa que algunas de las naciones asiáticas, mediante el uso de la
microtecnología, desempeñarán un papel cada vez más importante en los negocios. Si bien persiste la búsqueda de
soluciones económicas para el desarrollo, resulta evidente la necesidad de conocimientos administrativos prácticos. Los
rápidos desarrollos económicos de lugares como Hong Kong, Singapur, Corea del Sur y Taiwán deben ser
acompañados por enfoques administrativos más sistemáticos. Aunque en la actualidad existe relativamente poca
investigación empírica sobre administración en estos países, el gran número de asistentes a las conferencias sobre
negocios y administración de los países de la Cuenca del Pacífico quizá sea una indicación de cómo se desarrollará ésta
en el futuro.

El modelo modificado de la administración comparativa de Koontz

Al comparar la administración en diversos países, los profesores Richard N. Farmer y Barry M. Richman, dos pioneros en
la administración comparativa, insistieron en que los ambientes externos a la empresa afectan las prácticas
administrativas. Estos autores fueron los primeros en identificar los elementos críticos del proceso administrativo y en
evaluar su operación en empresas que actúan en diferentes culturas. También describieron los factores ambientales
que consideraron tenían una repercusión importante sobre el proceso administrativo y la excelencia administrativa.
Estos factores, que se tomaron como restricciones, se clasifican como 1) variables educacionales, 2) variables
socioculturales y éticas, 3) variables legales y políticas y 4) variables económicas. * En la tabla 4-3 se muestra, mediante
flechas, cómo estos factores ambientales (abreviados como "Ed", "Sc", "Lp" y "Ec" en la tabla 4-3) pueden afectar las
funciones administrativas (PI, Or, Ip, Di, Co) y las funciones de la empresa (In, Pr, Me, Fi).

Importancia de los factores no administrativos. El conocimiento administrativo de ninguna manera abarca todo el
conocimiento que se utiliza en una empresa. El conocimiento especializado o la ciencia en áreas tan básicas como la
ingeniería, la producción, la mercadotecnia y las finanzas resultan esenciales para la operación de la empresa. Muchas
organizaciones han tenido éxito, a pesar de una administración deficiente, debido a una excelente mercadotecnia, una
fuerte ingeniería, instalaciones de producción bien diseñados y adecuada operación o un financiamiento inteligente. En
definitiva, la excelencia en la administración será la diferencia entre el éxito continuado y la declinación. A pesar de ello,
sigue siendo cierto que las empresas puedan alcanzar el éxito, al menos durante cierto tiempo, debido por completo a
factores no administrativos. .

Un nuevo enfoque de la administración comparativa. Las actividades de la empresa caen dentro de dos amplias
categorías: administrativas y no administrativas. Cualquiera de ellas, o ambas, pueden convertirse en factores causales,
al menos hasta cierto grado, de la excelencia de la empresa. También las actividades no administrativas recibirán la
influencia de la ciencia o el conocimiento fundamental pertinente, en la misma forma en que la ciencia administrativa

*Se podrían añadir factores tecnológicos pero es relativamente fácil transferir tecnología. Por consiguiente, con frecuencia ésta es muy similar en los países desarrollados y los
menos desarrollados, por lo cual debe considerarse la repercusión de la tecnología sobre las funciones administrativas y de la empresa.
fundamental afectará las actividades administrativas. La disponibilidad de recursos humanos y materiales y las
restricciones e influencias del ambiente externo, tanto educacionales, políticos y legales, económicos, tecnológicos o
socioculturales y éticos influirán en ambos tipos de actividades. .

Si los factores que afectan la excelencia de la empresa y el papel de la ciencia administrativa fundamental deben
exponerse con más claridad que como se ha hecho hasta ahora, se necesita un modelo del tipo que se muestra en la
figura 4-2.

Este modelo es mucho más complejo que los que utilizaron investigadores anteriores en el campo de la administración
comparativa. También se cree que es mucho más exacto y realista. Si el propósito de los investigadores es estudiar la
administración comparativa, se debe contar con un modelo semejante para comprender y observar los elementos de la
universalidad en la administración.

TABLA 4-3 REPERCUSIÓN DE LOS FACTORES EXTERNOS SOBRE FUNCIONES Y ACTIVIDADES ADMINISTRATIVAS Y DE LA
EMPRESA

Factores ambientales

Funciones y actividades Educacionales Socioculturales- Legales-políticos Económicos

éticos
(Ed) (Lp) (Ec)
(Sc)

Funciones administrativas

Planeación (Pl) Ed  Pl Japón: Consultas para Francia: Planeación dentro Ec  Pl

tomar decisiones: flujo de las pautas fijadas por el
(Objetivos, estrategias, ascendente de gobierno
políticas, programas, decisiones
procedimientos, toma de
decisiones)

Organización (Or) Ed  Or Japón: La autoridad con Alemania: Codeterminación; Ec  Or

frecuencia se basa en la representación de los
(estructura, roles, agrupación antigüedad; respeto por trabajadores en la junta
de actividades, autoridad y la edad supervisora y el comité
responsabilidad, ejecutivo
coordinación)

Integración de personal Japón: La Japón: Empleo vitalicio Alemania: En las empresas Ec  Ip

(Ip) educación importantes los trabajadores
determina la participan en las principales
(requisitos de la fuerza carrera; las buenas decisiones de integración de
laboral, selección, escuelas son personal
evaluación, remuneración, esenciales para el
capacitación) éxito

Dirección (Di) Ed  Di Japón: Lealtad a la Lp  Di Ec  Di

(Motivación, liderazgo, empresa
comunicación)
Alemania: Las leyes exigen
que las compañías coloquen
Alemania: Dirección representantes de los
benevolente-autoritaria trabajadores en la junta
resupervisión y el comité
ejecutivo

Control (Co) Ed  Co Japón: Participación en Lp  Co Ec  Co

círculos de control de
(Estandares, medición, calidad
corrección)

Funciones de la empresa

Ingeniería, investigación y Ed  In Sc  In Lp  In Ec  In
desarrollo (In)

Producción (Pr) Ed  Pr Japón: Información de Lp  Pr Japón y

grupo en los círculos de Alemania:
calidad Hincapié en la
productividad

Mercadotecnia (Me) Ed  Me Sc  Me Lp  Me Ec  Me

Finanzas (Fi) Ed  Fi Sc  Fi Lp  Fi Japón: Los

bancos facilitan
el financiamiento
de la deuda
 MODELO MODIFICADO DE KOONTZPARA ANALIZAR LA ADMINISTRACIÓN CORPORATIVA

Adaptado de “A Model for Analyzing the Universality and transferability of Management”, de Harold Koontz, en Academy of Management Journal
(diciembre de 1969), pp. 415-429.

En lugar de contemplar los factores ambientales simplemente como limitaciones, término que tiene una connotación
negativa, es preferible considerarlos como "factores" ambientales, susceptibles de convertirse en limitaciones u
oportunidades. Por ejemplo, en la categoría económica de dotación de factores, a un país puede faltarle capital pero
ser rico en recursos naturales. En forma similar, algunas leyes pueden restringir la realización de negocios, pero otras
quizá resulten favorables. Por consiguiente, en ciertas situaciones las restricciones del ambiente pueden convertirse en
oportunidades.

Cada vez más, los administradores necesitan adoptar una perspectiva global para dirigir sus empresas. Esto requiere
comprender las prácticas administrativas de diversos países. El modelo propuesto de administración comparativa ayuda
a identificar los factores que contribuyen a la excelencia administrativa y organizacional.

Subtema: 2.4

PARTE 2 CONCLUSIONES

Planeación global

Estas conclusiones se centran en la dimensión global de la planeación. En primer lugar se estudian las prácticas
administrativas en Japón, Estados Unidos, la República Popular China, México, España y Colombia. Luego se identifican
las oportunidades, amenazas y batallas competitivas en la nueva Europa. Por último, el caso práctico sobre la industria
automotriz internacional se refiere a la compañía alemana Daimler-Benz.
PRÁCTICAS DE PLANEACIÓN EN JAPÓN, ESTADOS UNIDOS, LA REPÚBLICA POPULAR CHINA, MÉXICO, ESPAÑA
Y COLOMBIA

El nivel de productividad es una gran preocupación de todas las naciones. En años recientes muchas empresas
estadounidenses han vuelto sus ojos hacia Japón para encontrar la respuesta a la crisis de productividad de su país. Por
otra parte, muchos estudiantes japoneses asisten a universidades de Estados Unidos para estudiar administración. Con
frecuencia, el enorme éxito del aumento de la productividad de Japón se atribuye a su enfoque administrativo. Hay
abundante literatura tanto sobre la administración estadounidense como sobre la japonesa. Uno de esos libros incluso
llegó a estar en la lista de los más vendidos, pero también se publicaron otras obras y muchos artículos más. Sin
embargo, la literatura relativa a la administración china es muy escasa. Puesto que Japón y China, a la que en adelante
se le llamará simplemente China, además de la inclusión de las prácticas administrativas en México, España y Estados
Unidos presentan enfoques administrativos opuestos, es probable que los administradores chinos adopten aspectos de
cualquiera de ellos para que sus empresas sean más eficaces y más eficientes. El propósito de este estudio es comparar
y contrastar los modelos administrativos japoneses y estadounidenses y evaluarlos frente a las prácticas utilizadas en
las grandes empresas estatales en la República Popular Colombia*.

En esta parte, la atención se centra en la planeación, como se aprecia en el resumen de la tabla que se incluye. En las
partes 3, 4, 5 y 6 de este libro se estudian la organización, la integración, la dirección y el control. Al comenzar, es
necesario hacer una advertencia: resulta obvio que no todas las empresas estadounidenses se administran en la misma
forma que se estudia en este texto. Lo mismo es cierto para las otras prácticas administrativas que aquí se analizan.

Planeación en Japón

En Japón la planeación recibe un gran impulso debido a la cooperación existe entre el gobierno y los negocios.
Después de la Segunda Guerra Mundial, Japón desarrolló políticas para el crecimiento y la fortaleza económicos así
como para la competitividad internacional. Estas políticas armonizaron las políticas monetarias y fiscales con la
estructura industrial. En esta especie de posibilidad predictiva relativamente económica, la planeación del ambiente es
menos riesgosa. La planeación consiste en seleccionar el propósito y los objetivos de la organización como un conjunto
o como una parte, así como los medios para lograr esos fines; se requiere tomar decisiones. En general, los japoneses
tienen una orientación a más largo plazo en la planeación que los administradores estadounidenses. Hay varias razones
para ello. Por ejemplo, en Japón los bancos son los principales proveedores de capital y su interés se centra en la
solidez a largo plazo de las empresas.

Planeación en Estados Unidos

En contraste, los administradores estadounidenses se encuentran con frecuencia bajo la presión de los accionistas para
mostrar relaciones financieras favorables cada vez que presentan sus informes. Desafortunadamente esto quizá no
estimule inversiones cuyo rendimiento se apreciará en un futuro más distante. Además, por lo general, los estadou-
nidenses permanecen en sus puestos administrativos durante un periodo relativamente corto y, por lo tanto, son pocas
las veces que se puede determinar quién tomó una decisión deficiente, pues en ese lapso el gerente fue ascendido o
incluso cambió de compañía. Por lo común, los administradores japoneses tienen una orientación más a largo plazo en
sus esfuerzos de planeación estratégica que sus colegas de Estados Unidos.

Planeación en China

* N. del E.: Sólo en esta edición en español.

En China, la situación es bastante diferente. La mayor parte de las empresas son propiedad del Estado y sólo en fechas
recientes han comenzado a operar algunas empresas privadas. Sin embargo, en nuestra comparación sólo se centrará
la atención en las primeras. En estas empresas se preparan planes tanto a largo como a corto plazos. El plan a 5 años se
prepara en el nivel de dirección más alto (la Comisión de Planeación del Estado), mientras que en niveles inferiores se
elaboran los planes más detallados. La orientación es cumplir con los objetivos y lograr el plan asignado más que tener
éxito en el mercado. Aunque la formulación de estrategias no se practica ampliamente de un modo formal, la
planeación estratégica en términos militares forma parte de la cultura china. El libro Bing-fa es uno de los más
completos sobre estrategia militar. Por lo tanto, los administradores pueden aplicar ciertos principios del mismo al
tratar con las empresas occidentales. Por ejemplo, se considera que la mejor estrategia es la de ganar sin una guerra. La
mejor alternativa siguiente es ganar mediante alianzas. También existe dificultad para integrar las metas
organizacionales y personales, debido a que el logro de los objetivos organizacionales tiene poca repercusión sobre los
beneficios individuales.

COMPARACIONES DE LAS FORMAS DE PLANEACIÓN JAPONESA, ESTADOUNIDENSE Y CHINA

Administración japonesa Administración estadounidense Administración china

1. Orientación a largo plazo 1. Principalmente orientación a corto 1. Orientación a largo y corto plazos
plazo (plan a 5 años y plan anual)

2. Toma colectiva de decisiones (fingí) 2. Toma individual de decisiones 2. Toma de decisiones por comités;
mediante consenso en el nivel más alto, con frecuencia
es individual

3. Participación de muchas personas en la 3. Participación de pocas personas en la 3. De arriba hacia abajo; participación
preparación y toma de la decisión toma de decisiones, la cual se "vende" a de los niveles inferiores
las personas con valores diferentes

4. Flujo de las decisiones criticas de la cima 4. La decisión se inicia en la cima y fluye 4. De arriba hacia abajo se inicia en el
hacia abajo; con frecuencia las decisiones no hacia abajo nivel más alto
criticas fluyen de abajo hacia la cima. (En
cualquier caso se insiste en el consenso.)

5. Toma lenta de decisiones: rápida 5. Toma de decisión rápida; 5. Lentitud para tomar decisiones;
implantación de la decisión implantación lenta que requiere de puesta en práctica lenta (en la
compromisos, lo que con frecuencia actualidad se están produciendo
provoca decisiones subóptimas cambios en este aspecto)

Planeación en México

El estilo de administración en México actualmente se halla en una etapa de transición profunda, pues cambia de un
estilo tradicional autocrático a un estilo participativo respetando los arraigados valores culturales. Las siguientes
comparaciones reflejan ambos planteamientos. Sin embargo, se debe considerar que el estilo tradicional autocrático
aún es predominante en México. .

El estilo de administración tradicional refleja una planeación a corto plazo, enfocada normalmente para 6 años (lo que
dura un periodo presidencial). Los cambios en cada nuevo periodo son por lo regular dramáticos e impredecibles, lo
que dificulta la planeación administrativa. Estos planes consisten por lo general en metas deseables, pero que a
menudo no representan los planes y compromisos específicos.

Dentro de la compañía, el dueño establece la planeación aunque rara vez por escrito, y a menudo cambia las
prioridades. La planeación es reactiva más que preactiva, por eso crea una situación administrativa de "crisis" y de
"apagar fuegos". La planeación se considera confidencial (sólo el dueño la conoce); el grupo administrativo rara vez
tiene idea de los planes futuros de la compañía.

En compañías donde la administración tiene un enfoque participativo, la planeación se detalla a largo plazo. Los
compromisos son específicos y se manejan de un modo flexible para asimilar los cambios gubernamentales. La
planeación está a cargo de la alta dirección. Los planes se presentan por escrito y son remitidos a todos los niveles,
según su área de interés. Los planes a corto plazo se basan en los planes a largo plazo e involucran la participación de
las personas correspondientes de cada área o función. En la planeación se hace hincapié en la coordinación y
participación horizontales.

Planeación en España

En España, la planeación esta orientada más al corto que al largo plazo. En la mayoría de las empresas se trata más de
"apagar fuegos" que de intentar prevenirlos; se reacciona ante los efectos, en vez de detectar las causas. Es una postura
planificadora defensiva, derivada de ver al entorno más como una fuente de amenazas que de oportunidades. Una
influencia decisiva en este tipo de actuación radica en el bajo nivel medio educativo que presenta todavía el
administrador español.

El sector público ha sido reducido considerablemente desde la llegada al poder, hace una década, del partido socialista.
No obstante, aún conserva un peso relativamente importante en la economía nacional, en general, y en algunas
economías regionales, en particular. En este apartado, hay que mencionar la implantación de una metodología
sistemática de planeación estratégica en las empresas públicas desde hace pocos años.

Planeación en Colombia

Existen oficinas de planeación formalmente establecidas en casi todas las grandes empresas y en algunas medianas. No
obstante, en muchos casos la planeación es un formalismo y aún no se ha convertido en una verdadera herramienta de
gestión, capaz de comunicarle a las acciones una vocación de futuro y de administrar sistemáticamente los recursos de
la organización.

La planeación estratégica se ha introducido muy recientemente y no es una práctica generalizada. Predomina un

limitado horizonte de planeación y los planes se encuentran desconectados de una imagen institucional a largo plazo.

La participación de los trabajadores e incluso de los ejecutivos de línea es muy restringida. Como la responsabilidad
por la formulación del plan generalmente recae en la oficina de planeación, los jefes se encuentran un tanto
marginados de ese proceso. Su intervención puede limitarse a dar seguimiento a formularios para proporcionar
información sobre su área a la oficina de planeación. Es poco usual que se debata ampliamente el plan.
La retroalimentación sobre los logros alcanzados frente a las metas planeadas es poco rigurosa. La planeación no se
concibe como parte de un sistema de aprendizaje institucional.

Toma de decisiones en Japón

Uno de los aspectos más interesantes de la administración japonesa es la forma en que se toman las decisiones. En una
organización típica son varios los niveles que participan en este proceso. En realidad, la parte más importante del
mismo es la comprensión y el análisis del problema y el desarrollo de varias soluciones alternativas. Las decisiones
críticas pueden fluir de la alta dirección hacia los niveles inferiores y de regreso a la cima. Las decisiones de menor
jerarquía se pueden originar en el nivel inferior y ser entregadas a la alta dirección. La autoridad definitiva para tomar
una decisión sigue residiendo en la alta dirección. Sin embargo, antes de que una propuesta llegue al escritorio del
ejecutivo, el problema y las posibles soluciones se examinan en diversos niveles de la jerarquía organizacional. La alta
dirección conserva la opción de aceptar o rechazar una decisión, pero lo más probable es que se devuelva ésta a los
subordinados para un estudio adicional en lugar de rechazarla directamente.

Una propuesta se confirma mediante el proceso ringi. El ringi-sho es un documento de la propuesta que prepara un
miembro "staff'. Este documento circula entre diversos administradores antes de llegar a la alta dirección para su
aprobación formal. El documento, que normalmente incluye las iniciales de aquellos que participaron en la decisión o
que resultan afectados por la misma, produce la cooperación y participación de muchas personas. A su vez esto
asegura que el problema o la decisión se examinen desde perspectivas diferentes. Es obvio que este proceso de tomar
decisiones requiere tiempo, pero después de que se llega a un consenso, la implantación del mismo es bastante rápida
debido a la comprensión del plan, la clarificación del problema, la evaluación de las diferentes alternativas y la
participación de aquellas personas que pondrán en práctica la decisión. No obstante, compartir el poder de decisión y
la responsabilidad también puede provocar problemas pues nadie se siente individualmente responsable por la
decisión.

[…]

La necesidad de formular una estrategia

Daimler comprende la necesidad de un análisis sistemático de sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas
como la base para formular una estrategia. Tras analizar el ambiente externo se identificaron estos factores:

Amenazas externas. Daimler se enfrenta a diversas amenazas. La disminución de las tensiones entre el Este y el Oeste
reduce la necesidad de equipos militares. Por consiguiente, la unidad de defensa de Daimler quizá se encuentre en
momentos difíciles en la década de 1990. Sin embargo, el centro de atención se mantendrá en el sector automotriz.

En Europa y desde luego en todo el mundo, el principal competidor de Daimler es la empresa alemana BMW. Aunque
en el pasado la fuerza de BMW residía en automóviles más pequeños, los de las series 5 y 7 compiten directamente con
los automóviles de lujo de clase media y superior de Mercedes. El reciente convenio de cooperación entre los
fabricantes de automóviles Renault, de Francia, y Volvo, de Suecia, reduce sus costos de desarrollo y hace que sus
automóviles compitan mejor con Mercedes en el mercado europeo. Es más, Volvo tiene planes para un proyecto
conjunto con Mitsubishi para fabricar automóviles en una planta a 70 millas de Amsterdam, Holanda. Los fabricantes
estadounidenses tienen una estrategia propia. Con el fin de obtener acceso al mercado de lujo dominado por
Mercedes y BMW, Ford adquirió la compañía inglesa Jaguar. En forma similar, General Motors creó una alianza
estratégica con Saab-Scania, de Suecia.
Amenazas aún mayores para Mercedes son los recién introducidos automóviles de lujo japoneses Lexus e Infiniti, de
Toyota y Nissan, respectivamente. Las comparaciones han mostrado que los automóviles japoneses se encuentran a la
par con los de BMW y Mercedes. Por supuesto que el rival tradicional es BMW. Esa compañía es una amenaza para
Mercedes no sólo en el mercado europeo sino también en Japón, donde ha aumentado la demanda de automóviles
europeos de lujo. Mercedes celebró un convenio de cooperación con la compañía japonesa Mitsubishi. Los vínculos
entre estas dos compañías van más allá del interés en los automóviles: se extienden a la electrónica y la industria
aeroespacial. Por ejemplo, el propósito es producir, en forma conjunta, un avión de 75 asientos. Sin embargo, la
colaboración en el sector de la defensa ha sido descartada. La combinación de estas dos compañías gigantescas hace
estremecer a la competencia.

Otra amenaza para Mercedes son las leyes y regulaciones que rigen las emisiones de gases de los motores de
combustión interna. Los motores de diésel, el punto fuerte tradicional de Mercedes, han sido objeto de los ataques de
los proteccionistas del ambiente. Además, las preferencias de los compradores de automóviles se han desplazado
desde los lentos vehículos impulsados por diésel hacia los motores de gasolina.

Oportunidades externas. Las fuertes economías de los países de la cuenca del Pacífico han aumentado la demanda de
automóviles de lujo. Es más, países europeos como España, que se beneficiarán mucho con el programa de la CE 1992,
proporcionan buenas oportunidades para Mercedes. Aunque sigue existiendo una gran demanda de automóviles en
Europa Oriental, es probable que la demanda inicial sea de automóviles de precio bajo debido a la escasez de moneda
dura. Sin embargo, en el futuro, a medida que mejore la economía, es probable que aumente la demanda de
automóviles de lujo.

En Europa Oriental, en particular en la antigua Alemania Oriental, hay oportunidades para adquirir compañías
proveedoras. Dairnler, con su sólida posición financiera, tiene buenas oportunidades para hacerlo. Sin embargo, la
preocupación es que la compañía pueda dañar su imagen de calidad al fabricar automóviles en la sección oriental de
Alemania, que en el pasado produjo los Wartburg y Trabant, automóviles de muy poca calidad.

Cada vez se usan más componentes electrónicos en los automóviles para la inyección del combustible, los frenos y
otras diversas aplicaciones. En el futuro, los desarrollos en las tecnologías de la electrónica y la información serán aún
más importantes para los automóviles.

Debilidades internas. Una de las debilidades de Mercedes es la estructura de costos altos. En Alemania, el salario por
hora en las fábricas es de 21 dólares, mientras que en Japón es de 17.50 y de 16.90 en Estados Unidos. Los alemanes
trabajan 38 horas semanales; los japoneses 42 y los estadounidenses 40 horas. Además, los alemanes también tienen
muchos más días de fiesta que los trabajadores en cualquier otro país industrializado, con excepción de Italia. Alemania
tiene 30 días feriados; Japón, 11 y Estados Unidos, 12. Aunque estas cifras son para los países y no para la industria
automotriz, dan una idea importante de por qué los costos de producción de automóviles son tan altos para Mercedes.

El tamaño de Daimler y su estructura burocrática son debilidades posibles, así como su entrada a negocios no
relacionados con la industria automotriz. Los éxitos pasados de DaimIer quizá la conviertan en una organización
conformista. El largo tiempo que necesita para desarrollar un nuevo modelo puede ser una señal de ello.

Fortalezas internas. Con una disponibilidad de 12 000 millones de dólares y el fuerte respaldo del Deutsche Bank, el
mayor banco de Alemania, Daimler-Benz se encuentra en una posición financiera sólida. Más aún, el automóvil
deportivo SL, de alto precio, tiene una lista de espera de pedidos de varios años. Crítico para la línea de producción es
el nuevo modelo clase S, que se espera se venderá en más de 70 000 dólares en Estados Unidos; algunos modelos
incluso llegan hasta 100 000 dólares o más. Otra ventaja de Mercedes es su ubicación cercana a sus proveedores. La
proximidad geográfica facilita la cooperación estrecha y disminuye el tiempo necesario para transportar las piezas.
Mercedes también se beneficiará de las fuerzas en alta tecnología de las compañías que ha adquirido debido a que los
nuevos modelos de automóviles usan la electrónica para muchas funciones, como es el caso de los frenos que no se
traban y de los controles para el combustible y el encendido.
GUÍA DE AUTOEVALUACIÓN

Contesta brevemente lo que se te pide a continuación.

Definir que es una organización

Indica cuál es la diferencia de un ambiente de negocios nacional y el internacional

Menciona las modalidades de negocios internacionales

¿Qué es una práctica Administrativa internacional?

¿En que consiste la Administración Internacional?

Señale si la oración es falsa o verdadera

La etapa del entorno Nacional abarcó el periodo desde la Segunda Guerra Mundial.

Verdadero b) Falso

La etapa Internacional comenzó a finales de 1990.

Verdadero b) Falso

La Administración comparada es una modalidad de los negocios internacionales

Verdadero b) Falso

Subraye la respuesta correcta

La Administración internacional se enfoca

a) factores nacionales

b) factores internacionales

c) ninguna de anteriores
La Administración comparativa es un

a) estudio y análisis de la adm. en diversos países

b) organización que se ha diseñado para el logro de objetivos
c) proceso que se caracteriza por una estructura global

La Administración global se caracteriza por

a) por traspasar las fronteras nacionales

b) el estudio y el análisis del mercado

c) el conocimiento práctico que se utiliza para aplicar los conocimientos

BIBLIOGRAFÍA COMPLEMENTARIA

WEIHRICH, Heinz.

ADMINISTRACIÓN UNA PERSPECTIVA

GLOBAL.
10° ed. McGraw-Hill, México 1995.

F. HIDALGO, Carlos.

INTRODUCCIÓN A LOS NEGOCIOS

INTERNACIONALES.
Limusa, México 1995.

2. A. HIDALGO, F. Carlos

INTRODUCCIÓN A LOS NEGOCIOS

INTERNACIONALES
Edit. Limusa, México 1995 Págs.243-246

2. B. WEIHRICH, Heinz

ADMINISTRACIÓN. UNA PERSPECTIVA

GLOBAL

Décima edición, Mc Graw-Hill, México 1994

Págs.94-97, 97-103, 226-229, 236-237

2. A. HIDALGO, F. Carlos

INTRODUCCIÓN A LOS NEGOCIOS

INTERNACIONALES
Edit. Limusa, México 1995 Págs.243-246

2.B. WEIHRICH, Heinz

ADMINISTRACIÓN. UNA PERSPECTIVA

GLOBAL

Décima edición, Mc Graw-Hill, México 1994

Págs.94-97, 97-103, 226-229, 236-237