Habilitar las Cadenas de

Suministro para afrontar

el COVID-19 y otras
disrupciones del negocio
Índice
1. Contexto

2. Recomendaciones a corto plazo

para el Covid 19

3. Recomendaciones a medio plazo para

nuevas disrupciones en los negocios
1. Contexto

El efecto disruptivo Retos

globales
Impacto en la Cadena
de Suministro

del COVID-19 conlleva retos Mantener la continuidad del negocio durante la crisis. Reducción del flujo de contenedores con bienes
en puertos, causando escasez de productos.

en la Cadena de Suministro Optimizar los recursos operativos (personal, activos

fijos, etc…). American Association of Port Authorities espera
una reducción de 20% en recepción de contenedores

de las organizaciones, los cuales

Limitar los impactos económicos. respecto al Q1 de 2019.

Minimizar los impactos en el nivel de servicio y garantizar Incremento de costes y tiempos de transporte,
la disponibilidad de productos. afectando niveles de servicio.

requieren acción oportuna Aumento del suministro desde proveedores cercanos en

detrimento de modelos de suministro global.
Reducción importante de transporte aéreo y dificultad
de operar el transporte terrestre.

Efectos por el comercio Impacto en

con China el consumo

Reducción en la importación de materias primas Cambio de condiciones del mercado

para producción Disrupción de las premisas macroeconómicas y
Caída en las exportaciones chinas. necesidad de definir nuevos supuestos del mercado.

Reducción en exportación Efecto látigo por consumo masivo de ciertos bienes

Caída de las importaciones desde China. Incremento masivo en la demanda de algunos productos
y requerimientos excesivos de abastecimiento en Punto
de Venta (PdV).
 1.Contexto

La Cadena de Suministro Global …provocando que las industrias tengan que responder ágilmente
está siendo impactada por el a los retos actuales que presentan los factores externos e internos
de la Cadena de Suministro
COVID-19, afectando a un gran
número de empresas y la economía Negociación &
Abastecimiento
Desarrollo &
Producción
en varios países… Incremento de los precios de insumos y materias Sobre-exceso de líneas de manufactura para
primas poder responder en corto plazo

Dependencia con proveedores únicos en regiones Pérdidas en productos perecederos y alto riesgo
de alto contagio en la gestión de la merma

A nivel mundial, cada vez más países e industrias se están viendo

Redefinición de contratos y penalizaciones entre Cierre de líneas y fábricas debido al impedimento
afectadas por la expansión del COVID-19… proveedor-cliente para la exportación de productos

Ajustes en la planificación de insumos y cantidad Disminución de plantillas y mano de obra para

de lotes a solicitar sostener la rentabilidad
Retail Bebidas y Consumo
Ecommerce crece un 60% Agua crece un 5-8%. De ventas
Los principales servicios de consumo y entrega en la 1ª fase del virus para
lograron apuntar a crecimientos exponenciales en responder al inventario de
algunos artículos. emergencia del consumidor. Almacenamiento & Última Milla &
Distribuidores Tecnología y Electrónica Distribución Punto de Venta
Reducción del 15-18% en la disponibilidad de Empresas como GE, Siemens,
camiones y +50% de los transportistas no están Honeywell y 3M sufren por Sobre-exceso de líneas de manufactura para Complejidad de respuesta al servic io por
en operación. el desabastecimiento de poder responder en corto plazo incremento de ordenes por e-commerce
semiconductores, chips y
Cuidado y Limpieza autopartes. Pérdidas en productos perecederos y alto riesgo Cambios dinámicos y atípicos en la demanda y
Desabasto de 19%. En principales productos en la gestión de la merma oferta de productos
como Jabón Líquido, Cloro, Mascarillas y gel anti-
bacterial.

Cierre de líneas y fábricas debido al impedimento Redefinición de estrategias comerciales y

para la exportación de productos desarrollo de servicios

Disminución de plantillas y mano de obra para Inhabilitación temporal de tiendas y punto de

sostener la rentabilidad venta por segmentación de la demanda

Alta demanda Baja demanda

 1.Contexto

La estrategia de negocio que debe

seguirse en cada país depende
de su posicionamiento en el ciclo
de vida del COVID-19

Ciclo de vida del COVID-19 Principales impactos en la CS por cada etapa

1. 2.
Etapa para la preparación de los cambios dinámicos en la La Cadena Global comienza a estresarse y crear efectos
demanda: látigo:

Cancelación de pedidos a largo plazo y lead times Incremento de precios de hasta 36% en productos

1. 2.
Confirmación & Reacción & para importación. de consumo básico y de higiene.

Medidas Preventivas Primera Ola

Incremento de 5% de en compras de emergencia Reducción de la demanda en un 35% de productos
en segmento de limpieza y comida procesada de moda y lujo.

Depende del desarrollo del virus, ciertos países ya se Desbalance de inventarios e incremento de mermas
ven afectados en su macroeconomía. en productos perecederos.

3. Aislamiento
& Crisis 4. Estabilización &
Fin de Pandemia
3. 4.
Se alcanza el punto crítico de respuesta ante la situación China está comenzando a redefinir las nuevas
del país: estrategias de recuperación económica:

Disminución de la distribución en 25% en industrias La producción industrial seguirá detenida, esperando

tecnológicas. acciones para mejorar la economía.

Desabasto de productos de cuidado y personal, Reconstrucción de las plantillas de trabajo en China

en tiendas de autoservicio y e-commerce. para atender a las necesidades de otros países.

Reducción de líneas de producción en un 56% Depende de la situación mundial COVID-19,

para industria de autos y eléctricas. se recuperará con 51.000 empresas que cuentan
con proveedor en China.
2. Recomendaciones a corto plazo
para el Covid-19
Implementar acciones
para afrontar la crisis en la
cadena de suministro y reducir
los impactos negativos
Objetivos
Mantener la continuidad del
negocio durante la crisis.
Optimizar los recursos operativos
(personal, activos fijos, etc…).
Limitar los impactos económicos.
Minimizar los impactos en el
nivel de servicio y garantizar la
disponibilidad de productos.
Fase A
Estabilizar cadena
Fase B, C, D
Estrategia de comunicación
B
de suministro / información*
• Identificar la demanda de crisis • Mantener flujo de
comunicaciones con diseño de
• Habilitación de visibilidad de
programas
cadena de suministro
• Garantizar la información en
• Definición de estrategias de
la CS
inventario/producto
• Uso de herramientas de
• Proyección financiera y plan de
colaboración
ajuste operativo
• Implementación de ajustes
C Establecer centro de
operativos
emergencias de SC *
• Uso de recursos externos para
garantizar la operación
• Uso herramientas de
trazabilidad para asegurar
visión en tiempo real
D Garantizar condiciones
“sanas” de trabajo*
• Definición de normas
sanitarias para que la
operación trabaje con
normalidad
• Limitación de impactos en
productividad
*Etapas que facilitan la estabilización de la CS.
 2. Recomendaciones a corto plazo para el Covid 19

¿Cómo estabilizar la cadena

de suministro en tiempo
de “crisis”?
Enfoque de éxito

1. Identificación
de la demanda 2. Habilitación
de la visibilidad 3. Definición
de estrategias 4. Proyección
financiera 5. Implementación
de ajustes
Beneficios
en crisis de la cadena de inventario y plan de ajuste operativos

Fase A Fase B, C, D • Mejorar la predicción de la demanda

en tiempo de crisis
Identificación de la Habilitación de la Definición de estrategias Proyección financiera Implementación de
demanda en crisis visibilidad de la cadena de inventario y plan de ajuste ajustes operativos • Adaptar la gestión de la cadena de
suministro a la nueva demanda
• Definir modelos • Identificación de los • Niveles de stock • Generación y • Plan de comunicación
predictivos de niveles de stock As-Is por CEDIS simulación de de los nuevos cambios • Limitar los impactos económicos y
la demanda con y futuros a 3 meses • Por categoría escenarios con operativos foco en productos prioritarios
históricos y analíticos • Capacidad de ayuda de analíticos
• Por cliente • Parametrización en los
• Identificación de respuesta de los • Cálculo del nuevo planes de producción y
• Nuevos esquemas
caídas o picos de proveedores P&L distribución
de precio
productos con • Análisis de costes • Ajustes requeridos
• Uso de analítica
modelos predictivos a los planes de
para distribución de
producción y
almacenamiento
compras
 2. Recomendaciones a corto plazo para el Covid 19

La estabilización de la cadena
de suministro se puede
realizar en 2 semanas Semana S1 S2 S3
Días 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

1. Identificación de la demanda “en crisis”

A
Recopilación de históricos y datos de demanda

Desarrollo de los modelos analíticos de demanda Proyección de la demanda a 3 meses e impactos

Estabilización 2. Habilitación de Visibilidad de la CS

de la Cadena Recopilación de políticas inventarios y lead times

de Suministro Análisis de la situación actual frente a demanda

3. Definición de estrategias inventario Sesión de validación de estrategias definidas

Sesiones de estrategia

Analítico para optimización de stock Modelo de Stock y Abastecimiento

4. Proyección Financiera y ajustes Simulación de escenarios en P&L

5. Implementación de Ajustes Operativos Se definirán los ajustes a realizar

Establecer centros de emergencia de SC

B C D Estrategia de comunicación / información

Garantizar condiciones “sanas” de trabajo

3. Recomendaciones a medio plazo
para nuevas disrupciones en los negocios

A medio plazo, las empresas En la capa estratégica del DDSC,

comprendieron la necesidad
de implementar la filosofía Demand
Driven Supply Chain (DDSC)
para estar preparados para las
próximas disrupciones de la demanda
DDCS consiste en dos conceptos principales
Planificación integrada 360º
• Integración horizontal
Extremo a extremo (desde MP hasta
la entrega a cliente)
• Integración vertical
Desde el largo plazo (presupuesto)
la Supply Chain debe cumplir
con cada segmento de clientes,
con una infraestructura ágil e
integrar a la empresa extendida
Segmentación
de la Supply Chain
• Construcción de modelos de SC
adaptados a cada segmento
Aplicando la filosofía Demand Driven de clientes mediante la
integración de comercial,
• Segmentación del servicio por cliente marketing, aprovisionamiento,
fabricación y logística
• Infraestructura flexible para una
respuesta ágil
DDSC • Integración de la “empresa extendida”
(proveedores y clientes clave)
Diseño de la
Infraestructura
• Diseño de un footprint que
permite un lead time ágil
y una rápida reacción a la
demanda
• Grado de automatismo
adecuado en el footprint
logístico para acelerar el time
•
to market
Integración de la empresa
extendida
• Asegurar la integración
con proveedores estratégicos,
3PLs y clientes clave para una
reacción rápida a la demanda
y una visibilidad E2E del
status de la Supply Chain
y los pedidos

Manufacturing ágil y flexible

al corto (diario) que complementa a las líneas
• Monitorización de la demanda (demand de alta capacidad
• Simulaciones de resultados ante
sensing)
variaciones de la demanda
• Visibilidad end-to-end de la cadena en
tiempo real

• Retroalimentación de las alarmas de la

demanda y ejecución a la planificación para
dar una respuesta óptima
3. Recomendaciones a medio plazo para nuevas
disrupciones en los negocios

En la capa táctica del DDSC se incluye …porque al final es toda la SC la que

la planificación 360º planning, debe reaccionar al unísono frente a la
que consta de 6 macro-procesos demanda con el objetivo de maximizar
para reaccionar a la demanda el valor aportado al cliente y los
de manera coordinada… resultados globales de la compañía

Planificación 360º DDSC

Modelo de procesos principales

Demanda Materia Prima Producción Filiales Distribución Finanzas

¿Por qué la Digitalización
potencia el modelo? Frecuencia

• Integración 360º: extremo + Anual 1 Presupuesto anual

a extremo y top down Planificación
Semestral 2 Revisión de la política de stocks
• Simulaciones What-if de estratégica
distintos escenarios de Trimestral 3 Planificación de ventas y táctica
demanda
y operaciones mensual 360º
• Stock-to-service optimizado
Mensual 4 Planificación operacional E2E semanal Planificación
• Algoritmos machine operativa
learning para perfilar el Semanal 5 Programación semanal
comportamiento de la Programación
demanda ante eventos - Diaria 6 Programación diaria
comerciales y correlación
con variables externas

• Colaboración E2E para

alineación de TODA la SC
en la respuesta a la demanda

• Algoritmos analíticos para la

programación de producción
En la capa de ejecución
se monitoriza la evolución
de la demanda y de la situación
de la cadena para dar una
respuesta óptima a los cambios
Ejecución 360º DDSC
Demand Supply Response
Sensing Control
Tower
Integración de la información de
Uso de datos de ventas (forecast,
Demand Sensing y/o Supply
series corto plazo, preventa
Visibilidad en tiempo real de Control Tower, para evaluar los
on-line, pedidos…) y datos de
todos los eslabones de la cadena riesgos de servicio y coste en la
eventos en tiempo real (clima,
de forma centralizada. Supply Chain
catástrofes, redes sociales…).
Identificación de alarmas en la Evaluación de escenarios en base
Detección de cambios en
ejecución en la cadena: retrasos a KPIs de servicio y coste para dar
la demanda y desviaciones
en las rutas de reparto a clientes, respuesta a los riesgos, mediante
significativas contra el forecast.
out-of-stocks en almacenes y PdVs, la ejecución de algoritmos
paradas en producción, retrasos en avanzados para reprogramar la
Generación de una nueva
los aprovisionamientos… cadena según la situación:
Demanda con variables
causales mediante la ejecución de
Hub para compartir planes de • Un único eslabón
algoritmos de Machine Learning.
acción entre los diferentes perfiles (re-Scheduling, ruteo dinámico
online…)
Puede aplicarse al nivel de
Ejecución o al de Planificación en
• E2E
horizontes cortos (Programación).
Integración de la respuesta
(reprogramación) en la
planificación
Mark Making
the way forward

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