MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS – MBA

PENSAMIENTO ESTRATÉGICO Y GERENCIA GLOBAL (3CRED)

ESPECIALIZACIÓN - GRUPO 1 - CICLO 3 - VIRTUAL - 2021

FASE 3. FUNDAMENTOS Y CONCEPTO DE ESTRATEGIA

Presentado por:
Gabriel Jaime Galeano Botero

Paula Andrea Gómez Velazco

Yuri Alexandra Guzmán Garzón

Leidy Marcela Tabares Marroquín

Tutor:
Luz Marina Sánchez Ayala

Bogotá D.C., 22 de septiembre 2021

 Tabla de Contenido

INTRODUCCIÓN...............................................................................................................7

1 REDACTAR UN RESUMEN EJECUTIVO QUE LOGRE SINTETIZAR DE

MANERA SUFICIENTE E INTEGRAL CADA UNO DE LOS NUMERALES
TRABAJADOS DURANTE ESTA FASE, ES PRECISO TENER EN CUENTA QUE LA
CALIDAD DE ESTE ESCRITO RADICA EN LA REFERENCIA HECHA A CADA UNO
DE LOS ÍTEMS TRABAJADOS, POR LO TANTO, ES RECOMENDABLE
ELABORARLO AL FINALIZAR EL DESARROLLO COMPLETO DE ESTA TERCERA
FASE, YA QUE INDISCUTIBLEMENTE TODO ELLO ES EL INSUMO PARA EL
DESARROLLO DEL RESUMEN EJECUTIVO........................................................................8

2 A PARTIR DE FUENTES BIBLIOGRÁFICAS SÓLIDAS, ESTABLEZCAN

UN MODELO DE REFERENCIA, QUE LES PERMITA CONCEPTUALIZAR DE
MANERA INTEGRAL EL PROCESO DE EVALUACIÓN DE CONTROL
ESTRATÉGICO; LUEGO, EVIDENCIEN SU APLICACIÓN EN LA ORGANIZACIÓN
SELECCIONADA, INDAGANDO SOBRE LA MANERA EN QUE SE LLEVAN A CABO
ACTIVIDADES DE CONTROL EN CONTEXTO REAL, Y DETERMINANDO
SIMILITUDES Y DIFERENCIAS CON EL MODELO ESTABLECIDO POR EL GRUPO
DE TRABAJO. ES IMPORTANTE REFLEXIONAR EN EL CONTEXTO PRÁCTICO
CADA CONCEPTO APRENDIDO, PARA DICHA REFLEXIÓN QUE ENMARCARÁ EL
DESARROLLO Y FINALIZACIÓN DE ESTA UNIDAD ES IMPORTANTE
INVOLUCRAR EN LA MISMA, ASPECTOS COMO: ERRORES, MOTIVOS Y
DECISIONES QUE LIMITAN LA APLICACIÓN DE LA GERENCIA ESTRATÉGICA
EN LAS EMPRESAS, UN RECURSO DE UTILIDAD SERÁ EL OBJETO VIRTUAL
TITULADO: “REFLEXIONES SOBRE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA”.......................10

3 TENIENDO COMO REFERENCIA EL DIAGRAMA “EVALUACIÓN DE

UNA ESTRATEGIA IMPLEMENTADA” ALOJADO EN: WHEELEN, T. HUNGER, D
(2013) P. 357, SELECCIONEN ALGUNOS EJEMPLOS DE ESTRATEGIAS (MÍNIMO 3)

2
EN LA ORGANIZACIÓN ANALIZADA Y REFERENCIÁNDOLO CORRECTAMENTE,
REALICEN:..................................................................................................................................14

4 INVESTIGAR LOS CRITERIOS DE RUMELT PARA LA EVALUACIÓN DE

ESTRATEGIAS, DESARROLLANDO UN OBJETO QUE LE PERMITA
CARACTERIZAR CADA UNO DE ELLOS: CONGRUENCIA, CONSONANCIA,
VIABILIDAD, VENTAJA. LUEGO, SELECCIONAR UNA ESTRATEGIA EXITOSA DE
LA ORGANIZACIÓN ANALIZADA Y, A LA LUZ DE LOS CRITERIOS
INVESTIGADOS, EVALUARLE, DETERMINANDO CLARAMENTE SU GRADO DE
CUMPLIMIENTO.......................................................................................................................22

5 A PARTIR DEL CONOCIMIENTO ADQUIRIDO, O EN FUENTES

ESPECIALIZADAS, RELACIONADAS CON RESULTADOS ESTRATÉGICOS O “KEY
PERFORMANCE INDICATORS KPIS”, ESTABLEZCAN ELEMENTOS DE CONTROL
ESTRATÉGICO A PARTIR DE MEDIDAS FINANCIERAS TRADICIONALES. PARA
TAL FIN, ESTABLEZCA UNA LISTA DE POR LO MENOS 5 INDICADORES
FINANCIEROS CLAVE, DE ALCANCE GENERAL; EXPLIQUE SU CONSTRUCCIÓN,
SU METODOLOGÍA, Y A PARTIR DE DATOS REALES DE LA EMPRESA
SELECCIONADA DESCRIBAN SU COMPORTAMIENTO EN UN PERIODO DE
TIEMPO DE POR LO MENOS 4 AÑOS. ES IMPORTANTE ENTENDER QUE NO
CONSISTE SOLO EN SEÑALAR SUBIDAS O BAJADAS DEL INDICADOR, ES UN
ANÁLISIS INTEGRAL QUE BUSQUE RELACIONAR LO ESTRATÉGICO CON LOS
RESULTADOS FINANCIEROS................................................................................................24

6 MODELO BALANCED SCORE CARD ES UN REFERENTE IDÓNEO PARA

ESTA FASE DE CONTROL Y MEDICIÓN ESTRATÉGICA. SE HACE NECESARIO:.31

7 TENIENDO COMO INSUMO LOS NUMERALES ANTERIORES, POR

FAVOR REDACTEN UN PÁRRAFO ARGUMENTATIVO, CUYO ÉNFASIS CONSISTA
EN DESTACAR ASPECTOS POSITIVOS A APROVECHAR, Y MEDIDAS
CORRECTIVAS EN TÉRMINOS DE ESTRATEGIA, QUE DEBA IMPLEMENTAR LA
ORGANIZACIÓN........................................................................................................................34

3
 8 PROSPECTIVA Y GERENCIA EN CONTEXTO DEL SIGLO XXI...............35

9 SOSTENIBILIDAD, CONCEPTUALIZACIÓN, DIAGNÓSTICO Y PLANES

DE MEJORA CON COMPROMISO REAL Y MEDIBLE.....................................................37

10 DE ACUERDO CON LO CONSIGNADO EN EL OBJETO DE

APRENDIZAJE ESTRATEGIA Y SOCIEDAD Y LA CORRESPONDIENTE
DOCUMENTACIÓN BÁSICA DEL TEMA RESPONSABILIDAD SOCIAL
CORPORATIVA Y SOSTENIBILIDAD EMPRESARIAL. DESCRIBAN Y DEFINAN
BREVEMENTE 4 JUSTIFICACIONES PARA LA RESPONSABILIDAD SOCIAL
CORPORATIVA. PARA CADA UNA DE ELLAS, REDACTEN BREVEMENTE LA
IMPORTANCIA/UTILIDAD DE IMPLEMENTAR RSC EN LA EMPRESA REAL
SELECCIONADA........................................................................................................................45

11 CONCLUSIONES....................................................................................................47

12 REFERENCIAS.......................................................................................................48

4
 Lista de Ilustraciones

Ilustración 1: Proceso de Evaluación y Control..................................................................12

Ilustración 2: Evaluación de una estrategia implementada.................................................14

Ilustración 3: Diagrama de Evaluación de la Estrategia Creación de Área de Marketing..16

Ilustración 4: Diagrama de Evaluación de la Estrategia Ampliación de Redes en Popayán y

Purace..................................................................................................................................17

Ilustración 5: Diagrama de Evaluación de la Estrategia Aumento de Caudal....................18

Ilustración 6: Ilustración 5 Diagrama de Evaluación de la Estrategia Promoción de

Tarifas.................................................................................................................................19

Ilustración 7: Criterios de Rumelt para la Evaluación de Estrategias.................................22

Ilustración 8: Estrategia Exitosa..........................................................................................23

Ilustración 9: Cinco Ideas Claves En Prospectiva...............................................................36

Ilustración 10: Estándares Internacionales de Sostenibilidad GRI.....................................38

Ilustración 11: Indicadores de Sostenibilidad.....................................................................39

Ilustración 12: Principios y Valores EMEESA...................................................................40

Lista de Tablas

Tabla 1: Razón Corriente....................................................................................................25

Tabla 2: Capital Neto de Trabajo........................................................................................25

Tabla 3: Prueba Acida.........................................................................................................26

Tabla 4: Margen Bruto........................................................................................................27

Tabla 5: Margen Operacional..............................................................................................27

Tabla 6: Margen Neto Utilidad %.......................................................................................28

Tabla 7: Relación Deuda / Activos Totales.........................................................................29

5
Tabla 8: Rentabilidad Patrimonial......................................................................................29

Tabla 9: Liquidez................................................................................................................30

Tabla 10: Modelo BSC de EMEESA ESP..........................................................................32

Tabla 11: Similitudes entre Prospectiva y Estrategia..........................................................35

6
 Introducción

Con la realización de la presente guía buscamos abordar de manera integral los conceptos
y metodologías útiles a las empresas como soporte a sus procesos de revisión, evaluación y
control de estrategias.

Buscamos de igual manera integrar al conocimiento adquirido el modelo Balance Score

Card, como complemento de las demás herramientas, estrategias y modelos trabajados y así
configurar una propuesta de pensamiento estratégico y gerencia global completa para la Empresa
Municipal de Energía Eléctrica SA ESP.

Cabe resaltar que, las temáticas relacionadas con prospectiva, sostenibilidad,

responsabilidad social y gobierno corporativo son determinantes en la toma de decisiones
organizacionales en la actualidad competitiva y globalizada.

7
1 Redactar un resumen ejecutivo que logre sintetizar de manera suficiente e integral cada
uno de los numerales trabajados durante esta fase, es preciso tener en cuenta que la
calidad de este escrito radica en la referencia hecha a cada uno de los ítems trabajados,
por lo tanto, es recomendable elaborarlo al finalizar el desarrollo completo de esta
tercera fase, ya que indiscutiblemente todo ello es el insumo para el desarrollo del
resumen ejecutivo.

El presente documento es de tipo administrativo y tiene como objetivo principal presentar

los fundamentos, conceptos y reflexiones de la planeación estratégica, dentro de una manera
integral y sistemática teniendo en cuenta las variables internas y externas de una organización
específica.

Para esto, se abordan las generalidades de la administración estratégica, con enfoque

global desde una perspectiva teórica y práctica que implica el uso de indicadores de gestión,
conceptos de control, sistemas de evaluación integral, herramientas de medición del rendimiento,
y conceptos de alcances, limitaciones y medidas correctivas; identificando las variables asociadas
para establecer criterios, qué evalúen cualitativa y cuantitativamente los procesos favoreciendo
así el análisis estratégico de la empresa.

El desarrollo del informe se llevó a cabo para la Empresa Municipal de Energía Eléctrica
SA ESP (EMEESA), una organización del sector de servicios públicos dedicada a la generación,
distribución y comercialización de energía eléctrica; específicamente la empresa se encuentra
ubicada en el departamento del Cauca, con sus oficinas administrativas en la ciudad de Popayán y
la pequeña central hidroeléctrica en el municipio de Coconuco Purace.

A través de un análisis de las generalidades de la empresa se logra generar un modelo de

planificación y dirección Balance Score Card qué permite una integración de la información
recopilada en otras matrices para realizar una formulación y ejecución estratégica de los objetivos
y metas de la empresa generando así un contexto de pensamiento estratégico y gerencia global.

Tomamos como insumos las matrices previamente diseñadas como EFE, EFI, MPC,
DOFA e IE, que permiten visualizar un panorama de la situación actual en la que se encuentra
EMEESA en la actualidad.

8
 En el estudio se resalta la importancia de velar por el bien social y ambiental de modo que
la empresa impacte positivamente en su entorno externo y lograr ser reconocida por sus buenas
prácticas sociales y cuidado del medio ambiente.

9
 2 A partir de fuentes bibliográficas sólidas, establezcan un modelo de referencia, que les
permita conceptualizar de manera integral el proceso de evaluación de control
estratégico; luego, evidencien su aplicación en la organización seleccionada, indagando
sobre la manera en que se llevan a cabo actividades de control en contexto real, y
determinando similitudes y diferencias con el modelo establecido por el grupo de
trabajo. Es importante reflexionar en el contexto práctico cada concepto aprendido,
para dicha reflexión que enmarcará el desarrollo y finalización de esta unidad es
importante involucrar en la misma, aspectos como: errores, motivos y decisiones que
limitan la aplicación de la gerencia estratégica en las empresas, un recurso de utilidad
será el objeto virtual titulado: “Reflexiones sobre planeación estratégica”.

También se podría decir que el control estratégico es un proceso de evaluación que hace
toda empresa para poder controlar y valorar todas las actividades y procesos que se desarrollan
dentro de ella. Tratando así, de verificar si los planes previamente establecidos se están
cumpliendo.

Sobre todo, podríamos decir que el control estratégico es la parte final del proceso del
sistema de dirección estratégica que implementa una empresa, con el fin de lograr asegurar que la
empresa esté funcionando bien.

Para que sirve

 Verificar el logro de los objetivos propuestos por la empresa, según los plazos y tiempos
establecidos.
 Tratar de alcanzar el logro de los objetivos al menor costo posible, de manera que los recursos se
utilicen de manera eficaz y eficiente.
 Incentivar y motivar a los recursos humanos de la empresa, para que asuman el compromiso de
cooperar para la consecución de los objetivos propuestos en el plan.
 Esta es esencial para asegurar que los objetivos establecidos se alcancen

10
Etapas
1. Determinar lo que se medirá: los administradores de alto nivel y los administradores
operativos necesitan especificar los procesos y resultados de implementación que se
deben supervisar y evaluar. Los procesos y resultados se deben medir de manera
razonablemente objetiva y congruente. El enfoque se debe centrar en los elementos
más importantes de un proceso, es decir, en los que justifican la mayor proporción del
gasto o el mayor número de problemas. Se deben encontrar medidas para todas las
áreas importantes, sin importar la dificultad.
2. Establecer estándares de rendimiento: los estándares que se usan para medir el
rendimiento son expresiones detalladas de objetivos estratégicos. Son medidas de
resultados de rendimiento aceptables. Cada estándar incluye generalmente un margen
de tolerancia que define las desviaciones aceptables. Los estándares se establecen no
sólo para el resultado final, sino también para las etapas intermedias del resultado de
producción.
3. Medir el rendimiento real: las mediciones se deben realizar en momentos
predeterminados.
4. Comparar el rendimiento real con el estándar: si los resultados del rendimiento real se
encuentran dentro del margen de tolerancia deseado, el proceso de medición se
detiene.
5. Tomar medidas correctivas: si los resultados reales quedan fuera del margen de
tolerancia desea do, se deben tomar medidas para corregir la desviación y responder
las siguientes preguntas:

a. ¿Es la desviación sólo una fluctuación ocasional?

b. ¿Se están llevando a cabo los procesos en forma incorrecta?
c. ¿Son los procesos adecuados para el logro de los estándares deseados? Se
deben tomar medidas que no sólo corrijan la desviación, sino que también
eviten que suceda de nuevo.
d. ¿Quién es la mejor persona para tomar las medidas correctivas

11
 Ilustración 1: Proceso de Evaluación y Control

Fuente: Wheelen, T., Hunger, J. (2007) Figura 11 1

Por una parte, si se diera el caso que en una empresa no se esté logrando alcanzar los
objetivos, se deberá conocer que es lo que se está realizando de forma incorrecta o de forma
inadecuada, con el propósito de corregir los errores cometidos.

 Si se obtiene un rendimiento no deseado porque los procesos de administración

estratégica se usaron inadecuadamente, los administradores operativos deben estar al tanto
de esta deficiencia para poder corregir la actividad de los empleados. La administración
de alto nivel no necesita estar involucrada
 Si se obtiene un rendimiento indeseado debido a los procesos mismos, tanto los altos
directivos como los administradores operativos deben saberlo para que desarrollen nuevos
programas o procedimientos de implementación. Uno de los obstáculos para el control
eficaz es la dificultad para desarrollar medidas adecuadas de actividades y resultados
importantes.

12
¿Por qué es Importante del Control?
 Existe el cambio
 El medio ambiente
 Complejidad de la empresa
 Errores (el SCG se anticipa a ellos)
 La delegación de autoridad
 Es oportuno
¿Cuánto Control?:
 Excesivo o ninguno: perjudica a la
organización
 Equilibrio entre el control organizacional
y la libertad individual, ajustado a la
empresa.

Energía Eléctrica SA ESP es una empresa de muchos años de trayectoria pero se puede definir
como una empresa pequeña; a pesar de esto lleva a cabo actividades de control como son:

 Cuenta con un continuo monitoreo y procesos de auditorías basadas en objetivos, planes de

acción y presupuesto

 Cada unidad tiene procesos establecidos para hacer el seguimiento y control ante la puesta en
marcha de las estrategias, al igual que el modelo propuesto buscan la materialización de los
planes de acción, monitorean el comportamiento de las medidas estratégicas a nivel de cada
objetivo.

 El seguimiento focalizado se hace por medio de Indicadores de Gestión, exploración de

actualidad, revisando el avance de los planes, las fortalezas y oportunidades y ante todo
identificando el grado de desempeño en cuanto a los objetivos y metas propuestas.

Según la revisión del proceso actual llevado por la empresa es necesario aumentar su proceso de
evaluación de estrategias y para es de gran importancia abundar en las 3 actividades básicas como
son:

1. Examinar las bases de la estrategia

2. Comparar los resultados esperados contra los reales
3. Aplicar medidas correctivas que garanticen que el desempeño cumpla con lo planeado

13
3 Teniendo como referencia el diagrama “Evaluación de una estrategia implementada”
alojado en: Wheelen, T. Hunger, D (2013) p. 357, seleccionen algunos ejemplos de
estrategias (mínimo 3) en la organización analizada y referenciándolo correctamente,
realicen:

El diagrama “Evaluación de una estrategia implementada” les ofrece a los administradores

estratégicos una serie de preguntas para poder evaluar las estrategias implementadas. Por lo
general, está evaluación se realiza porque los objetivos financieros y los resultados esperados no
son congruentes. Luego de haber respondido preguntas, los administradores obtienen una idea de
en donde se encuentra el inconveniente y de lo que deben hacer para corregir la situación.
(Wheelen et.al, 2013).

Ilustración 2: Evaluación de una estrategia implementada

Fuente: Wheelen, T., Hunger, J. (2007) Figura 11 2 pag 302

14
 Para analizar la Empresa Municipal de Energía Eléctrica SA ESP, se tendrán en cuenta las
siguientes estrategias:

· Creación de un área comercial con un plan de marketing especificado para la consecución

de nuevos clientes grandes consumidores, como los usuarios No Regulados y Regulados
de alto consumo.
· Ejecución de proyectos de ampliación de redes en la ciudad de Popayán para para poder
ofrecer cobertura a más usuarios que lo solicitan y así utilizar la energía excedente que se
genera.
· Ejecución de proyectos de aumento de caudal para generar más cantidad de energía y
poder llegar a más usuarios de alto consumo.
· Publicitar, promocionar y dar a conocer que la empresa cuenta con una de las tarifas más
bajas del país.

3.1 El recorrido propuesto por el diagrama de flujo, explicando los caminos que cada
estrategia siguió y describiendo de qué manera se fueron presentado, ajustando o
evolucionando, y en que nodo se encontraría actualmente. Es necesario indicar al
principio la redacción de cada estrategia.

Como mencionamos anteriormente la evaluación de las estrategias implementadas por la

Empresa Municipal de Energía Eléctrica SA ESP se realizará por medio del diagrama propuesto
por Wheelen, T., Hunger (2007).

· Creación de un área comercial con un plan de marketing especificado para la

consecución de nuevos clientes grandes consumidores, como los usuarios No Regulados
y Regulados de alto consumo.

15
 Ilustración 3: Diagrama de Evaluación de la Estrategia Creación de Área de
Marketing

Fuente: Elaboración Propia

La estrategia de creación del área de Marketing, fue una estrategia fallida debido a que se
identificó la necesidad de la creación de una dependencia dedicada exclusivamente a la búsqueda
de nuevos clientes y usuarios, pero debido a que la empresa tiene una estabilidad financiera
constante, se postergó la creación del área y primó el economizar el pago de sueldos de personal
que habría de contratarse al crear esta dependencia; pensando que los nuevos clientes llegan por
el “voz a voz”.

· Ejecución de proyectos de ampliación de redes en la ciudad de Popayán y en el municipio

de Puracé y veredas para para poder ofrecer cobertura a más usuarios que lo solicitan y así
utilizar la energía excedente que se genera.

16
 Ilustración 4: Diagrama de Evaluación de la Estrategia Ampliación de Redes en
Popayán y Purace

Fuente: Elaboración Propia

La estrategia de ampliación de redes de distribución ha sido completamente exitosa ya que

cada tramo nuevo, hace que exista más capacidad para nuevos usuarios y poder vender más
energía, aprovechando los excedentes que actualmente tiene la empresa y que lo está vendiendo
actualmente a la bolsa perdiendo de vender a tarifa plena.

Realmente las inversiones en los proyectos de expansión de redes, dan la posibilidad de

aumento de ingresos y de rentabilidad mientras sigan existiendo excedentes de energía está
siempre será la mejor opción para poder alcanzar clientes en nuevas zonas de influencia.

Las redes permiten llegar a todo tipo de usuario desde residenciales hasta industriales
buscando zonas donde exista la mayor posibilidad de conseguir nuevos usuarios como
construcciones nuevas de entidades, industrias y unidades residenciales.

· Ejecución de proyectos de aumento de caudal para generar más cantidad de energía y

poder llegar a más usuarios de alto consumo.

17
 Ilustración 5: Diagrama de Evaluación de la Estrategia Aumento de Caudal

Fuente: Elaboración Propia

La estrategia de aumento de caudal, se identificó y planeó como una estrategia de éxito

para EMEESA, pero se dificultó en su ejecución debido a que la zona por donde pasa el rio a
utilizar para el aumento de caudal es una zona indígena y por lo tanto se necesitaba la
autorización del reguardo para desarrollar la construcción en un tramo determinado, autorización
que se esperaba como positiva y fue lo contrario, por lo tanto esta obra quedó inconclusa;
quedando esta estrategia como sin éxito aunque se tenga el presupuesto, el proyecto diseñado y el
cronograma iniciado; como no se contó dentro de la planeación de la estrategia que aunque la
zona se beneficia con la llegada de más energía para alcanzar a más usuarios la comunidad podría
decir que no por el impacto ambiental de la obra.

· Publicitar, promocionar y dar a conocer que la empresa cuenta con una de las tarifas más
bajas del país.

18
 Ilustración 6: Ilustración 5 Diagrama de Evaluación de la Estrategia Promoción
de Tarifas

Fuente: Elaboración Propia

La estrategia de creación de promoción de las bajas tarifas, fue una estrategia fallida
porque los líderes de la empresa no la aprobaron, aun sabiendo que se podía aprovechar el uso de
la publicidad y marketing para promocionar una de las ventajas competitivas de EMEESA a nivel
nacional, siendo que cuenta con una de las tarifas más bajas; los líderes tienen la creencia antigua
que la empresa solo necesita el voz a voz así el crecimiento sea lento pero firme, como EMEESA
tiene una estabilidad financiera constante, se anuló la idea de publicitar y mostrar en medios de
comunicación como redes sociales esta ventaja competitiva, de esta manera que se ahorra el
presupuesto destinado a la ejecución de esta estrategia.

19
3.2 Seleccionen una estrategia que haya logrado el estado de “estrategia y resultados
exitosos”, señalen de manera amplia y directa: cuáles fueron los factores clave para
que dicha estrategia lograra dicho fin, y cómo estos pueden ser aprovechados para
impulsar estrategias en la organización.

La Empresa Municipal de Energía Eléctrica SA ESP ha logrado ejecutar una estrategia

exitosa que es la de expansión de redes con la cual está logrando cubrir cada vez más zonas de
Popayán y Purace; haciéndose más competitiva en el mercado de la energía eléctrica para el
Cauca. Aunque es una PCH Pequeña Central Hidroeléctrica y que no representa mayor
competencia con otras compañías. Su máximo reto es competir con ella misma alcanzando la
máxima producción de sus generadores y a su vez vendiendo a usuario final toda la energía
producida sin venderla en bolsa porque representa pequeñas ganancias en relación a la venta con
tarifa plena calculada.

Entre los factores que intervinieron para que esta estrategia fuera exitosa están:

 Planeación adecuada: se diseñó un plan de expansión adecuado al presupuesto de la

empresa y a las necesidades de los usuarios.
· Coordinación con el área de comercialización de energía: se identificó la cantidad de
energía en excedentes que se está vendiendo en bolsa y que estaría disponible para nuevos
clientes.
· Diseño de red en las zonas de principal afluencia de usuarios: se localizaron las zonas en
Popayán y Purace donde hay más crecimiento poblacional y que tiene posibilidad de
expansión de las redes ya instaladas para seguir creciendo.

Podemos ver que una estrategia es exitosa si se tienen en cuenta todos los actores que
intervienen en el desarrollo de la misma.

20
3.3 Seleccionen una estrategia que no haya logrado el estado de “estrategia y resultados
exitosos”, señalen de manera amplia y directa: ¿Cuáles son las condiciones que han
limitado su alcance? ¿Qué planes de mejoramiento pueden ser implementados para
lograr avanzar hacia el estado deseado? ¿Qué lecciones aprendidas deja este proceso?

Dentro de las estrategias analizadas anteriormente vemos que EMEESA no tuvo éxito en
la creación de un área comercial y de marketing; tampoco en impulsar las tarifas como ventaja
competitiva.

En estas dos estrategias, las condiciones que limitaron el desarrollo de las mismas fue el
no mostrarle al gerente las ventajas de poner en marcha este tipo de planes y los beneficios que
trae a la empresa invertir en ellos, mostrándole la relación costo beneficios y en detalle el
cronograma con objetivos específicos de cómo lograr un aumento significativo de clientes en un
corto plazo.

Otra estrategia que no logro llegar a feliz término fue la ampliación del caudal del rio para
aumentar la generación de energía; podemos darnos cuenta que el gran error fue no tener en
cuenta todos los actores que intervienen en el desarrollo del proyecto y que lo que se piensa como
desarrollo y beneficio para el otro no lo es; por ello se perdió el dinero invertido en la iniciación
del proyecto del aumento de caudal, porque quedó frenado indefinidamente debido a que la
comunidad se opuso a la continuación de este proyecto argumentando daños al ecosistema.

EMEESA no socializó adecuadamente con la comunidad y no mostró correctamente los

beneficios que traería para la región, el aumento de generación con la cual se podría llegar a más
usuarios, minimizando el número de ciudadano sin fluido eléctrico en sus hogares, no se mostró
en detalle como la empresa cuida el medio ambiente y las políticas ambientales que se tiene cada
vez que se realiza un proyecto como este.

21
4 Investigar los criterios de Rumelt para la evaluación de estrategias, desarrollando un
objeto que le permita caracterizar cada uno de ellos: congruencia, consonancia,
viabilidad, ventaja. Luego, seleccionar una estrategia exitosa de la organización
analizada y, a la luz de los criterios investigados, evaluarle, determinando claramente
su grado de cumplimiento.

Para realizar los distintos métodos para elegir cual es la mejor de decisión estratégica a
tomar, tenemos que comenzar a partir de las valoraciones que los distintos integrantes hagan de
las diferentes alternativas que se presentan. Luego de calificar las estrategias retenidas por
atractivo es conveniente hacer una evaluación final en la etapa de decisión con los cuatro criterios
propuestos por Rumelt, y luego usarlos en la revisión estratégica.
Ilustración 7: Criterios de Rumelt para la Evaluación de Estrategias

Fuente: Elaboración propia

Lineamientos para la Congruencia

 Si los problemas gerenciales subsisten a pesar de los cambios en el personal y si tienden a
basarse en asuntos y no personas, entonces las estrategias quizá sean incongruentes.
 Si el éxito de un departamento de la organización significa, o se interpreta, como el
fracaso de otro departamento, es posible que las estrategias sean incongruentes.
 Si los altos directivos siguen resolviendo los problemas y asuntos referentes a las
políticas, quizá las estrategias sean incongruentes.

22
Lineamientos para la Viabilidad
Responde a las siguientes preguntas ¿se puede intentar la estrategia con los recursos
físicos, humanos y financieros de la empresa? Los recursos financieros de un negocio son los más
fáciles de cuantificar y suelen ser la primera limitante contra la que ha de evaluarse una
estrategia. Sin embargo, a veces se olvida la existencia de métodos innovadores para el
financiamiento. Mecanismos como las filiales cautivas, los convenios de compra y alquiler al
vendedor y la vinculación de las hipotecas de las plantas a contratos a largo plazo, se han
utilizado con eficacia para ganar posiciones

Lineamientos para la Ventaja

Debe propiciar que se cree y conserve una ventaja competitiva en un área seleccionada de
actividad. Las ventajas competitivas por lo general son resultado de la superioridad en una las
siguientes áreas: 1) recursos, 2) habilidades o 3) posición.

La ventaja de la posición tiende a ser autosustentable siempre y cuando los factores

internos y ambientales clave en los que está basada permanezcan estables. Esto explica por qué es
casi imposible derrocar a las empresas bien consolidadas, a pesar de que sus niveles de habilidad
no sean los más altos.

La estrategia exitosa de Energía Eléctrica SA ESP es la relacionada con la expansión de

redes para cubrir cada vez más zonas de Popayán y Purace, haciéndose más competitiva en el
mercado de energía eléctrica para el cauca.
Ilustración 8: Estrategia Exitosa

Fuente: Elaboración propia

23
5 A partir del conocimiento adquirido, o en fuentes especializadas, relacionadas con
resultados estratégicos o “Key Performance Indicators KPIs”, establezcan elementos de
control estratégico a partir de medidas financieras tradicionales. Para tal fin,
establezca una lista de por lo menos 5 indicadores financieros clave, de alcance general;
explique su construcción, su metodología, y a partir de datos reales de la empresa
seleccionada describan su comportamiento en un periodo de tiempo de por lo menos 4
años. Es importante entender que no consiste solo en señalar subidas o bajadas del
indicador, es un análisis integral que busque relacionar lo estratégico con los resultados
financieros.

Con el fin de analizar y conocer la: rentabilidad, estabilidad, viabilidad y solvencia

financiera de la Empresa Municipal de Energía Eléctrica SA ESP, fue necesario realizar un
proceso de evaluación financiera que permitió identificar las capacidades de la organización.

La base de información para este estudio fueron los estados financieros proporcionados
por EMEESA, para los años 2017, 2018, 2019 y 2020 con los cuales se procedió a realizar el
diseño de elementos financieros que generan un análisis de la situación actual de la empresa.

Se calcularon y analizaron diferentes indicadores financieros que a continuación se

detallan.

La razón corriente: nos indica qué proporción de deudas de corto plazo son cubiertas
por el activo, cuya conversión en dinero corresponde aproximadamente al vencimiento de las
deudas.

La calculamos dividiendo el activo corriente entre el pasivo corriente. El activo corriente

incluye las cuentas de caja, bancos, valores de fácil negociación, cuentas y letras por cobrar e
inventarios.

Razón Corriente = activo corriente / pasivo corriente = veces

24
 Tabla 1: Razón Corriente

Fuente: Elaboración propia

Con el cálculo de la razón corriente para la Empresa Municipal de Energía Eléctrica SA
ESP, podemos observar cómo ha ido creciendo en los últimos cuatro años porque los activos
corrientes han incrementado y los pasivos han disminuido mostrándonos que la organización
cuenta con una viabilidad financiera para cubrir sus deudas de corto plazo y con las políticas de
expansión de redes y proyectos seguirá en aumento.

Capital de trabajo: Es una relación entre los Activos Corrientes y los Pasivos
Corrientes; no es una razón definida en términos de un conjunto de cuentas dividido por otro. El
Capital de Trabajo, es lo que le queda a la empresa después de saldar sus deudas inmediatas, es la
diferencia entre los Activos Corrientes menos Pasivos Corrientes; el dinero del que dispone la
empresa para poder operar diariamente. Capital de trabajo = Activo corriente - Pasivo corriente
Tabla 2: Capital Neto de Trabajo

Fuente: Elaboración propia

Como podemos observar el cálculo del capital neto de trabajo, ha aumentado para
EMEESA con relación a los últimos 4 años; esto quiere decir que existe una muy buena solidez
financiera y que después de pagar las deudas en su totalidad, la empresa quedaría con un gran
capital para seguir operando, con un 82.9% para el año 2020.

25
 La prueba ácida: Es un indicador en el que se descartan del total del activo corriente las
cuentas que no son realizables de manera fácil. Proporciona una medida de la capacidad de pago
a corto plazo de una empresa.

Se calcula restando del activo corriente el inventario y dividiendo estas diferencias entre
el pasivo corriente.

Prueba ácida = Activo corriente – inventarios / pasivo corriente = veces

Tabla 3: Prueba Acida

Fuente: Elaboración propia

La capacidad de pago a corto plazo para EMEESA ha incrementado sustancialmente, se

puede evidenciar que los planes y proyectos para expandir redes y búsqueda de nuevos usuarios
han sido efectivos, porque de un valor de 1.652 en 2017 pasó significativamente a 4.907 en 2020.
Haciendo que la organización tenga una buena capacidad de pago a corto plazo.

Margen de utilidad bruta: Esta fórmula indica la relación entre los ingresos por ventas
netas y el costo de los bienes vendidos. La relación refleja las decisiones de precios y los costos
del producto. La fórmula para calcular el margen de beneficio bruto es:

Beneficio o utilidad bruta

Ventas totales

26
 Tabla 4: Margen Bruto

Fuente: Elaboración propia

EMEESA, cuenta con una trayectoria de 94 años en el mercado de la energía eléctrica en
el departamento del Cauca, convirtiéndose en pioneros en la región además tiene una de las
tarifas más bajas en el país y en su región de impacto representa la menor tarifa, por estos
aspectos el margen de utilidad bruto es muy alto, representando para el año 2020 un 29.41% con
una ventaja competitiva, en cuanto a calidad y precio.

Margen de utilidad operativa: El margen de utilidad de operación se calcula dividiendo

el ingreso operativo (utilidad bruta menos gastos operativos) por las ventas totales.

La fórmula para calcular el margen de beneficio operativo es:

Utilidad operativa
Ventas totales
Tabla 5: Margen Operacional

Fuente: Elaboración propia

El margen operacional calculado para EMEESA es muy bueno, proyecta crecimiento
constante, demostrando que las políticas internas de incremento de ventas han sido buenas y que
los líderes de la organización cada año deben seguir proyectándose metas para que este margen
llegue a pasar del 20% y de ahí se mantenga en el tiempo.

27
 Margen de utilidad neta: Este indicador mide la capacidad de una empresa para traducir
las ventas en ganancias para los accionistas.

Esta relación se calcula dividiendo el ingreso neto, o el resultado final de una empresa, por
las ventas netas.

La fórmula para calcular el margen de beneficio neto es:

Ingreso Neto o resultado final

Ventas totales

Tabla 6: Margen Neto Utilidad %

Fuente: Elaboración propia

Analizando los estados financieros de la empresa durante los últimos 4 años podemos
concluir que la organización tiene una buena capacidad de traducir las ventas en ganancias con un
13.97% para el año 2020 y que este porcentaje se incrementó en 6.46% durante este periodo de
tiempo, demostrando su rentabilidad, competitividad y estabilidad en el sector energético.

Relación de deuda a activos: es el índice de solvencia más básico, que mide el porcentaje
de los activos totales de una empresa que se financia con deuda. La relación se calcula dividiendo
los pasivos totales por activos totales.

La fórmula para calcular la relación de deuda de activos es: Pasivo total /Activo total

28
 Tabla 7: Relación Deuda / Activos Totales

Fuente: Elaboración propia

El apalancamiento financiero para EMEESA ha disminuido durante los últimos 4 años

quedando por debajo de 1% para el año 2020, demostrando que el riesgo financiero de la empresa
es muy bajo y que su estabilidad es muy alta.

Las obligaciones financieras han disminuido drásticamente, con un crédito de menos de

40 millones de pesos que para el año 2021 quedará saldado en su totalidad.

Rentabilidad sobre el patrimonio: Este indicador resulta tan importante ya que permite
determinar la capacidad que tiene una empresa para remunerar y devolver beneficios a sus
inversionistas.
Tabla 8: Rentabilidad Patrimonial

Fuente: Elaboración propia

La rentabilidad patrimonial calculada para EMEESA durante los últimos 4 años demuestra
que la organización va encaminada a posicionarse, con un aumento constante y significativo, que
fue de un 9.98% entre el 2017 y 2020; siendo una PCH (pequeña central hidroeléctrica) ubicada
en una región con poca población, muestra que el sector energético es muy rentable.

Liquidez: este término hace referencia a la posibilidad de tener dinero en efectivo de

manera rápida, es decir, la posibilidad que tienen ciertos activos para ser convertidos en efectivo
de forma inmediata con el objetivo de cubrir nuestras obligaciones.

29
 Tabla 9: Liquidez

Fuente: Elaboración propia

Al calcular este indicador para EMEESA podemos observar que siempre ha ido en
aumento quedando en el año 2020 en 5.86, lo que significa que la empresa es capaz de cubrir las
obligaciones con los activos que cuenta sin ningún riesgo de quedar ilíquida.

En conclusión, después de analizar todos los indicadores financieros calculados para la

Empresa Municipal de Energía Eléctrica SA ESP, se destaca la estabilidad y rentabilidad
económica que tiene; que proyecta seguir teniendo en el corto, mediano y largo plazo,
cumpliendo con los planes de expansión de redes, aumento de caudal para incrementar la
generación y búsqueda de clientes de alto consumo tanto industriales como comerciales.

Aun sabiendo que, dentro de las organizaciones de este tipo en Colombia, EMEESA está
catalogada como pequeña y que no representa mayor competencia en la región por su capacidad
energética y el tamaño de sus redes, este estudio demuestra lo rentable que es la venta de energía
y que con una buena administración es ganancia asegurada.

30
6 Modelo Balanced Score Card es un referente idóneo para esta fase de control y
medición estratégica. Se hace necesario:

6.1 Realizar una apropiada documentación en fuentes bibliográficas sobre el modelo

Balanced Score Card, determinar y definir las 4 perspectivas que componen el BSC.

El modelo Balanced (BSC) o mejor llamado como cuadro de mando integral es una
herramienta utilizada para estructurar y evaluar las estrategias de una empresa, esta herramienta
combina objetivos estratégicos y uno de sus propósitos consiste en comunicar una estrategia,
medir la estrategia aplicada y hacer seguimiento de la misma. (David, F. 2017). En esta forma, la
herramienta de planeación y dirección (BSC), permite la formulación y ejecución de estrategias
teniendo en cuenta los objetivos y metas a partir de evaluar, controlar y hacer seguimiento a las
estrategias.

El principal objetivo del modelo es “encontrar el equilibrio entre objetivos de los

accionistas y los objetivos operacionales” (David, F.2017); por tanto, no solamente se establecen
objetivos y criterios de evaluación financieros, sino también otros criterios que permitan evaluar
el buen funcionamiento de la empresa como el servicio al cliente.

Las 4 perspectivas para evaluar estrategias.

 Desempeño financiero
 Conocimiento de los clientes
 Procesos internos del negocio
 Aprendizaje y Crecimiento.

6.2 Indicar la redacción de misión y visión estratégica de la organización seleccionada.

6.2.1 Misión EMEESA ESP

Somos una empresa comprometida con la generación, distribución y comercialización de

energía eléctrica en el departamento del Cauca, garantizando la satisfacción de nuestros clientes,
accionistas y de la comunidad en general, contando con personal competente, comprometidos con
la empresa, con la sociedad y con el País.

31
 Para este caso se evidencia que la empresa tiene como Misión generar, distribuir y
comercializar energía eléctrica para satisfacer a los clientes y accionistas, como también
contribuir en el desarrollo de la región y el País.
6.2.2 Visión EMEESA ESP

En el año 2018, ser reconocida como una empresa líder en el sector, como generadores y
distribuidores de energía eléctrica, competitiva en el mercado industrial, comercial y de entidades
públicas, en beneficio de las comunidades rurales de bajo desarrollo.

La visión de esta empresa está encaminada al reconocimiento y liderazgo en el sector,

pero se puede evidenciar en investigaciones anteriores que no se han aplicado las estrategias
necesarias que le permitan cumplir esta visión, se encontró que su participación frente a la
competencia es menor. Es de anotar que se recomienda expandir la redes y a su vez una oficina
comercial o de marketing que permita hacer los estudios pertinentes para captación de usuarios.

6.3 Aplicando el modelo BSC en la organización seleccionada, para cada perspectiva,

coherentemente, establezcan por lo menos 2 objetivos correctamente redactados. A
cada objetivo es necesario indicarle:

Tabla 10: Modelo BSC de EMEESA ESP

AREA DE EXPECTATIVA DE RESPONSABILIDAD

MEDICIÓN O META
OBJETIVOS TIEMPO PRINCIPAL

Financiera Capacidad de recaudo de 3 meses Departamento de facturación

cartera y captación de
usuarios

Usuarios Publicidad para mejorar en 5 meses Departamento de Publicidad

los procesos de suscripción y marketing
de usuarios

Procesos expandir las redes 1 año Departamento Operativo.

internos

Fuente: Elaboración Propia

32
6.4 A partir de una redacción argumentativa, presenten un escrito cuyo objetivo sea
concluir sobre el proceso de control estratégico aplicado a la organización a partir del
modelo BSC.

En EMEESA ESP se vienen aplicando varios procesos de mejora con diferentes

estrategias, como son las financieras, publicitarias, de talento humano, de tal modo que se diseña
el modelo BSC, en principio es complicado, pues cada empresa debe crear su propio modelo con
gran compromiso de los líderes del proceso. El modelo BSC aplicado a EMEESA ESP, trae
ventajas como lo son las mejoras en la comunicación interna alienando las áreas para dar
cumplimiento a la visión y misión planteadas en la organización.

Es de anotar que cada organización tiene su propia misión y visión, por tanto necesitará su
propio plan estratégico de negocios que en el plantee sus objetivos, indicadores de desempeño e
iniciativas estratégicas, es ahí donde el modelo BSC se ajusta a cada empresa. Para este caso la
empresa EMEESA, empresa dedicada a la generación, distribución y comercialización de energía
eléctrica.

33
7 Teniendo como insumo los numerales anteriores, por favor redacten un párrafo
argumentativo, cuyo énfasis consista en destacar aspectos positivos a aprovechar, y
medidas correctivas en términos de estrategia, que deba implementar la organización.

El primer aspecto para destacar corresponde a la intencionalidad planeada y participativa

de tener una propuesta estratégica para la empresa, en la que se da relevancia a la satisfacción al
cliente como elemento fundamental para este tipo de empresas de servicios públicos, el
mejoramiento del servicio, la sostenibilidad económica y la ampliación de la cobertura. Se debe
aprovechar la visión compartida que tiene la organización sobre su actuar, para lograr sentido de
identidad y compromiso por parte del recurso humano de la organización. Como aspecto a
mejorar se debe enfatizar más en los procesos de monitoreo y control para detectar con prontitud
las desviaciones en la ejecución de las acciones y sus resultados para poder establecer las
oportunidades de mejoramiento.

34
8 Prospectiva y gerencia en contexto del siglo XXI.

8.1 Teniendo hasta el momento un concepto construido de “estrategia”, basándose en

fuente bibliográficas confiables, determinen diferencias y similitudes con lo definido
como “prospectiva”.

Prospectiva es una expresión frecuentemente utilizada en los procesos de planeación y de

estrategia en las organizaciones públicas y privadas; sobre su origen etimológico la Real
Academia Española señala “Del lat. tardío prospectīvus, der. del lat. prospicĕre 'mirar adelante',
'prever'.”, por su parte Alonso Concheiro, citado por Osorno, D. & Benítez, A. (2015) expresa
sobre su etimología “prospectare deriva del latín pro, adelante, y spectare, mirar. Precisamente de
la lectura de Osorno, D. & Benítez, A. (2015) en el documento “Retrospectiva del concepto
prospectiva” que corresponde a una revisión bibliográfica sobre las menciones, aplicaciones y
evolución de ese concepto durante el periodo 1955 a 2015 se concluye que la prospectiva está
ligada a los conceptos de planeación y estrategia, siendo la primera una acción de mirar al futuro,
de anticiparse para adaptarse, para aprovecharlo, para ajustarlo e incluso para cambiarlo, si
resultare necesario. Las similitudes y diferencias entre estos conceptos son:
Tabla 11: Similitudes entre Prospectiva y Estrategia

SIMILITUDES ENTRE PROSPECTIVA Y ESTRATEGIA

Ambos hacen parte de la fase de planeación
Son mutuamente incluyentes o como anota Godet, M. (2007), son indisociables
Son cognitivas, en tanto ambas exigen conocimiento

DIFERENCIAS
PROSPECTIVA
Responde a la pregunta: ¿A dónde llegar?
Es un ejerció colectivo y participativo
Es una mirada holística del futuro
Es previa y fundamento de la estrategia
Es preactiva y proactiva
Utiliza más métodos de análisis
Su alcance es el futuro deseado
Según Godet, M. (2007) le corresponde
atender el ¿Qué puede ocurrir?, ¿Qué puedo
hacer?
ESTRATEGIA
Responde a la pregunta: ¿Cómo llegar?
Es una decisión de los directivos
Es una decisión con enfoque en la organización
Es posterior y se soporta en la prospectiva
Es activa, es acción sobre el entorno
Utiliza más procedimientos de síntesis
Su alcance es la realidad y su acción sobre ella
Según Godet, M. (2007) le corresponde
responder a ¿Qué voy a hacer?, ¿Cómo voy a
hacerlo?

Fuente: Elaboración propia.

35
8.2 En términos de Godet, definan las 5 ideas clave de la prospectiva y la planificación
estratégica por escenarios. Para tal efecto, diseñen un objeto (tabla, mapa conceptual,
cuadro sinóptico) que ilustre dichas ideas.

Para Godet, M. (2007) el futuro no es un destino inmutable, no es predecible, por el

contrario, es maleable, “es el fruto de la voluntad en el presente”. En tal sentido el siguiente mapa
esboza lo que el autor denomina como las cinco ideas claves de la prospectiva:
Ilustración 9: Cinco Ideas Claves En Prospectiva

Fuente: Elaboración Propia

8.3 Basándose en los numerales anteriores y utilizando una presentación con audio o
video que evidencie la participación de cada uno de los integrantes, realicen un debate
grupal, en el cual cada participante exponga su posición frente a la implementación,
potencialidades, limitaciones y precauciones de la implementación de la prospectiva
en la gestión organizacional en el contexto vigente. Se hace necesario que diseñen
previamente un cuestionario o estructura de discusión, que oriente la interacción.

Se anexa archivo de audio

36
9 Sostenibilidad, conceptualización, diagnóstico y planes de mejora con compromiso real
y medible.

9.1 Exploren de manera libre, en fuentes apropiadas, los estándares internacionales de

sostenibilidad más importantes seleccionen el más apropiado que les permita realizar
un análisis tipo diagnóstico para la organización seleccionada. Para dicho estándar,
realicen un mapa conceptual que describa de manera integral sus componentes y
características. Finalizando con una justificación bien argumentada de su elección.

Por parte de los integrantes del grupo se ha considerado como el estándar internacional de
sostenibilidad más apropiado la metodología Global Reporting Initiative (GRI) G4, considerando
que después de haber efectuado una referenciación bibliográfica de este tipo de estándares se
concluyó que esta metodología de valoración de sostenibilidad de la organizaciones públicas y
privadas es la que mayor ventajas posee por las siguientes razones: i) Mayor aceptación a nivel
internacional ii) De acuerdo con un informe de la firma KPMG citado por Rodríguez, L. & Ríos,
L. (2016) GRI “facilita un marco para la elaboración de memorias de sostenibilidad basado en la
credibilidad, la consistencia y la comparabilidad convirtiéndose en un estándar mundial.” iii) Se
compone de tres categorías (Económica, ambiental y Social) con un amplio espectro de
subcategorías y aspectos que dan cuenta de su extensión y profundidad, además que están
interrelacionadas, lo que facilita su especificidad según sean los grupos de interés. iv) Beneficios
para las organizaciones en cuanto genera insumos para adoptar mejores prácticas, facilita los
análisis comparativos de la misma empresa en diferentes momentos y con otras del sector,
presenta informes para la sociedad sobre la sostenibilidad de la empresa y su aporte a la sociedad.

En el siguiente mapa conceptual se indican los componentes y características del GRI,

para lo cual se tomaron referencias de la página web de GRI y de Rodríguez, L. & Ríos, L.
(2016)

37
 Ilustración 10: Estándares Internacionales de Sostenibilidad GRI

Fuente: Elaboración Propia

38
 Ilustración 11: Indicadores de Sostenibilidad

Fuente: Elaboración Propia

9.2 A la luz del estándar seleccionado, por favor realicen un diagnóstico general para la
organización analizada.

Se retoma la información de la empresa EMESA E.S.P., empresa de servicios públicos en

el sector de generación, trasmisión, distribución y comercialización de energía eléctrica.

Si bien la empresa actualmente no está aplicando ninguno de los estándares

internacionales de sostenibilidad, sí presenta evidencias que permiten inferir su interés en la
sostenibilidad; valga decir lo primero que dentro de su planeación estratégica incorpora un
conjunto de principios y valores que prepondera la responsabilidad ambiental y social, así como

39
el respeto por su recurso humano tal como se muestra a continuación de un aparte informativo
que se encuentra en su portal web:
Ilustración 12: Principios y Valores EMEESA

Fuente: Página web de EMEESA E.S.P. https://www.emeesaesp.com/planeacion-

estrategica

En consonancia con lo anterior, la empresa tanto por las regulaciones del sector como por
su propia vocación de atención a la Responsabilidad Social Empresarial presta una especial
atención a la protección de los recursos ambientales en los que interviene, evitando daños
ambientales y mitigando o compensando aquellos que resulten afectados por la operación de su
actividad económica, particularmente en los que tiene que ver con la generación de energía.

Siguiendo las directrices de las instancias gubernamentales reguladoras la empresa

reconoce la importancia de realizar una adecuada gestión del agua y como uno de los usuarios del
agua implementa acciones en sus operaciones para realizar un adecuado uso de esta e invierte
recursos en la protección de cuencas abastecedoras, cumpliendo con la normativa ambiental y
aplicando estándares de calidad.

Así mismo la empresa reconoce la importancia de una adecuada gestión de la

biodiversidad frente al ejercicio productivo realizado como parte del sector minero energético, en
el que se asegure un desarrollo económico evitando alterar los sistemas naturales y el bienestar de
las comunidades donde presenta sus actividades.

40
 En el mismo sentido la empresa se inserta en el compromiso del sector energético en
cuanto al cambio climático, en el entendido que éste es atribuido directa o indirectamente a la
actividad humana que altera la composición de la atmósfera mundial y que se suma a la
variabilidad natural del clima observada durante períodos de tiempo comparables.

Con relación a la categoría Prácticas laborales y trabajo digno se da un riguroso

cumplimiento a la normatividad laboral colombiana en cuanto al concepto de trabajo decente, con
un régimen salarial y prestacional respetuoso de la legislación laboral y consecuente con el
esfuerzo laboral de los trabajadores en equilibrio con la capacidad financiera de la empresa, así
como el reconocimiento de todos los alcances legales en cuanto a la sistema de seguridad social
integral, aunado a los planes de salud ocupacional, bienestar y capacitación.

9.3 Teniendo como marco conceptual los dos numerales anteriores, diseñen 4 preguntas
básicas que le formularán a un directivo de la organización seleccionada, dichas
preguntas deben tener como objetivo documentar o sistematizar la percepción de la
organización frente a la sostenibilidad.

¿Cuál es la importancia que las organizaciones asuman un papel relevante en

sostenibilidad?

¿Cuáles son las implicaciones para una empresa que no asuma un compromiso con la
sostenibilidad?

¿Cómo empresa del sector energético cual considera que deben estar dirigidos los mayores
esfuerzos en cuanto a sostenibilidad?

¿Qué tan perceptiva y receptiva es la comunidad frente a las acciones que la empresa
despliega en materia de sostenibilidad?

9.4 Apliquen el cuestionario del numeral anterior, seleccionando una persona al interior
de la organización analizada, que consideren pertinente con el fin de este numeral. La
sistematización de esta aplicación puede ser de manera verbal, video o escrito. Es
necesario presentar las evidencias respectivas.

Se entrevistó al profesional de planeación, siendo sus respuestas las siguientes:

41
 ¿Cuál es la importancia que las organizaciones asuman un papel relevante en
sostenibilidad? En primer el compromiso de las empresas con la sociedad y con el planeta, pues
no es posible que el rol de una organización se únicamente la generación y distribución de
riqueza en términos exclusivamente monetarios, sino que las empresas del siglo XXI deben
trascender a esferas de tipo humanístico en donde el centro del esfuerzo empresaria sean las
personas, su dignidad y su bienestar, lo que lleva implícito un extremo respeto y cuidado por los
ecosistemas del cual las personas hacemos parte. En segundo lugar los gobiernos a través de las
instancias reguladoras y de control están pendientes del accionar de las empresas en tal sentido, a
lo que se agrega que cada día crece el número de colectivos y grupos de interés que propenden
para que las empresas sean sostenibles y contribuyan a la sostenibilidad en sus entornos
ambientales y sociales.

¿Cuáles son las implicaciones para una empresa que no asuma un compromiso con la
sostenibilidad?

No hay un argumento válido para ser omisiva en sostenibilidad, todas las personas y las
organizaciones que creamos tenemos hoy un imperativo ético de respetar y proteger nuestro
planeta, pues es nuestro hogar común, la gran casa en la que habitamos todos los seres vivos que
dependemos de los recursos abióticos para subsistir, de manera que, si no la cuidamos y
corregimos los desbalances en el ecosistema, pereceremos no solamente como individuos sino
también como.

De otra parte, una empresa que no atiendan las exigencias en materia de sostenibilidad
está expuesta al riesgo reputacional, en el entendido que los grupos de interés cada día son más
variados y generados de impacto en la opinión pública, llegando claramente a presentarse
situaciones que, por omisiones en los mandatos de sostenibilidad, se pueda generar hechos que
lleguen a ser factores de que una organización no pueda seguir existiendo.

¿Cómo empresa del sector energético cual considera que deben estar dirigidos los mayores
esfuerzos en cuanto a sostenibilidad?

La energía es absolutamente necesaria para avanzar en la satisfacción de las crecientes

necesidades sociales, pero es costosa en términos monetarios, como también en términos
ambientales, de forma que un esfuerzo mayor tiene que ver con la mitigación de los impactos que
generamos en empresas como la nuestra que depende de los recursos hídricos para la generación

42
de energía, al tiempo que se buscan alternativas para captar en forma parcial y definitiva en el
largo plazo energía de fuentes que impacten en menor medida el medio ambiente, como es el
caso de la energía solar, pues otras como la eólica y la geotérmica no son posibles en el sector en
donde se ubica nuestra empresa.

¿Qué tan perceptiva y receptiva es la comunidad frente a las acciones que la empresa
despliega en materia de sostenibilidad?

Afortunadamente nuestras comunidades cada día son más perceptivas y receptivas frente a
nuestros esfuerzos en materia de sostenibilidad, contribuyendo a las campañas que se hacen y
generándose una opinión pública positiva frente a esos esfuerzos.

9.5 Teniendo como insumo la información trabajada, analicen y concluyan respecto al

concepto de sostenibilidad en la organización, resaltando: razones para implementar
la gestión sostenible, factores clave de éxito, elementos positivos, aspectos por
mejorar, posibilidades de avance y en dado caso, acciones para el mejoramiento en
este sentido.

Del análisis de la temáticas y su aplicación en una organización en particular se puede

expresar que hay tres razones para su implementación, las dos primeras relacionadas con la ética
y la vida, como son que las organizaciones deben propender por el respeto por la persona en
cuanto a su dignidad y la satisfacción a sus necesidades de ingresos y seguridad social, la segunda
corresponde a que las empresas deben garantizar la menor afectación al medio ambiente y en los
eventos que se generen impactos negativos deben establecer mecanismos de mitigación y
compensación en el entendido que el equilibrio medioambiental es un requisito sine qua no para
la vida misma y la tercera razón, más de orden pragmático, se relaciona con que si una empresa
incumple con su obligaciones en materia de sostenibilidad se expone a la sanción pública y a la
acción de los grupos de interés y de presión que pueden poner en riesgo la existencia misma de la
organización.

Los factores claves de éxito es la planeación de la ruta de la sostenibilidad, dependiendo

del sector, los recursos, regulaciones y opiniones de los grupos de interés, luego debe someterse a
un constante monitoreo y control para levantar los planes de mejoramiento a que haya lugar
aprendiendo de los errores y dinamizando los aciertos. Para el caso particular de la empresa con
la que se hizo la practica académica se debe mejorar precisamente este último aspecto para que
43
quede documentado los avances y, especialmente, los aspectos que han tenido retrasos en su
ejecución o que definitivamente no hayan podido emprenderse, ya sea por falta de recursos o
porque su complejidad desborda su capacidad administrativa y operativa.

44
10 De acuerdo con lo consignado en el objeto de aprendizaje Estrategia y sociedad y la
correspondiente documentación básica del tema Responsabilidad Social Corporativa y
sostenibilidad empresarial. Describan y definan brevemente 4 justificaciones para la
Responsabilidad Social Corporativa. Para cada una de ellas, redacten brevemente la
importancia/utilidad de implementar RSC en la empresa real seleccionada.

Responsabilidad social ambiental, entendida como el compromiso de la organización con

la protección, conservación y menor impacto sobre el medio ambiente.

Se justifica porque además de reducir costos, es clave en su aporte a la conservación del

medio ambiente, evitando riesgos sancionatorios y conflictos por daños al medio ambiente y a
terceros.

Responsabilidad social en inversión social comunitaria, corresponde a la aplicación de

recursos monetarios para mejorar las condiciones sociales de los colectivos más vulnerables en el
área geográfica en donde opera o actúa la organización, aunque ocasionalmente tal aplicación
puede trascender esos espacios geográficos.

Se justifica en tanto los trabajadores perciben a su organización como un instrumento de

aporte al mejoramiento de las condiciones de vida de sus comunidades, generando orgullo e
identidad corporativa, lo que claramente se traduce en voluntad para mejorar los niveles de
productividad.

Responsabilidad social en relaciones laborales y lugar de trabajo, comprende las acciones

de la organización, más allá del mero cumplimiento normativo, que tiendan a generar un plus en
el relacionamiento entre la empresa y los trabajadores, a partir de beneficios monetarios
adicionales, servicios y el denominado salario emocional.

Se justifica porque logra elevar los niveles de productividad y aporta bastante en la

retención de los trabajadores, evitando la excesiva rotación en un sector en donde la experticia de
los trabajadores juega un papel preponderante para la productividad.

Responsabilidad social en gobierno corporativo, su alcance corresponde a la capacidad de

gobernanza de la organización en tanto pueda generar confianza entre las partes interesadas, por

45
su apego a criterios éticos en los procedimientos que utiliza para el logro de sus objetivos.

Se justifica porque disminuye los riesgos reputacionales y disminuye las posibilidades de

estar sujetos a procesos de investigación y de sanción por hechos dolosos y de corrupción.

46
 11 Conclusiones

Al realizar un análisis intenso de la estrategia con la que cuenta la Empresa Municipal

de Energía Eléctrica SA ESP – EMEESA, pudimos evidenciar su solidez y estabilidad
financiera aun siendo una compañía pequeña, pero con una visión muy grande, con planes y
proyecciones para incrementar su rentabilidad.

Podemos concluir que el sector energético ofrece amplias ganancias para empresas bien
organizadas y administradas por líderes con enfoque competitivo y audaz.

EMEESA ha demostrado después de 94 años que es sostenible y que puede convertirse

en un referente de disciplina y constancia, que además si sigue planeando correctamente sus
estrategias de expansión puede convertirse en una gran empresa de energía competente en el
país.

47
 12 Referencias

https://blog.corponet.com.mx/estas-son-formulas-financieras-para-analizar-tu-negocio-y-
saber-si-va-en-la-direcci%C3%B3n-correcta-parte-iii

https://economipedia.com/definiciones/margen-bruto.html

https://www.altosempresarios.com/noticias/indicador-de-eficacia

https://www.bbva.mx/educacion-financiera/banca-digital/indice-de-liquidez-.html

https://www.fundingcircle.com/es/diccionario-financiero/ratio-liquidez

https://www.muchosingresospasivos.com/rentabilidad-patrimonio-neto/

48