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UNIVERSIDAD AUTÓNOMA CHAPINGO

“Enseñar la explotación de la tierra no la del hombre”

DIVISIÓN DE CIENCIAS ECONÓMICO-ADMINISTRATIVAS

LICENCIATURA EN COMERCIO INTERNACIONAL

Tema:
Establecimiento de un centro de maquinaria agrícola de servicio de
tractores a productores de cereales.

Materia:

Formulación y evaluación de proyectos


Profesor:

Dr. Braulio Morales Morales

Presenta:
 Barrera Paulino Roció.
 Reyes Bello María del Refugio.
 Santiago López Deysi Areli.

Fecha: 16 de diciembre de 2021


Índice

1. Resumen Ejecutivo..........................................................................................................4

2. Misión, Visión Objetivo General, Objetivos Específicos y metas..................................4

a) Misión..............................................................................................................................4

b) Visión..............................................................................................................................5

c) Objetivo General............................................................................................................5

d) Objetivos Específicos.....................................................................................................5

e) Metas...............................................................................................................................5

3. Diagnóstico: Análisis de situación actual y previsiones sin el Proyecto.........................5

a) Introducción:....................................................................................................................5

b) Formación del precio del proceso productivo o servicio.................................................6

4. Aspectos Organizativos...................................................................................................6

a) Antecedentes....................................................................................................................6

b) Tipo de constitución de la empresa.................................................................................7

c) Administración de la empresa.........................................................................................8

d) Perfil requerido y capacidades de los directivos y operadores........................................8

e) Relación de socios.........................................................................................................13

f) Inventario de activos fijos..............................................................................................14

g) Descripción de estrategias que se adoptaron para facilitar la integración a la cadena


productiva y comercial..........................................................................................................14

5. Análisis del mercado......................................................................................................16

a) Antecedentes..................................................................................................................16

b) Oferta y demanda del producto o servicio.....................................................................17

I. Nivel mundial................................................................................................................17

II. Nivel nacional................................................................................................................19

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III. Nivel local..................................................................................................................20

c) Descripción y análisis de materias primas, productos y subproductos..........................22

I. Productos y materia prima.............................................................................................22

d) Características de los mercados de los principales productos o insumos......................22

e) Canales de distribución y venta.....................................................................................23

f) Condiciones y mecanismos de abasto de insumos y materias primas...........................24

g) Plan y estrategia de comercialización............................................................................25

I. Estructura de precios de los productos y subproductos y políticas de venta.................25

II. Ventas............................................................................................................................27

6. análisis técnico o Ingeniería de proyectos.....................................................................27

a) Localización y descripción especifica del sitio del proyecto.........................................27

I. Macro localización.........................................................................................................27

II. Micro localización.........................................................................................................28

b) Infraestructura y equipo actual......................................................................................29

c) Descripción técnica del proyecto...................................................................................29

I. Componentes del proyecto............................................................................................29

II. Procesos y tecnologías a emplear..................................................................................31

III. Capacidad de procesos y programas de producción y mantenimiento......................31

IV. Escenarios con diferentes volúmenes de producción.................................................31

V. Programas de ejecución, administrativos, de capacitación y asistencia técnica............31

VI. Cumplimiento de normas sanitarias, fitosanitarias ambientales................................32

7. Análisis financiero.........................................................................................................33

a) Presupuesto y programas de inversiones y reinversiones, fuentes de financiamiento.. 33

b) Proyecto financiero actual.............................................................................................34

i. Programa de ventas (ingresos mensuales para primer año y anuales)...........................34

3
ii. Costos (mensuales para primer año y anuales...............................................................34

1. Resumen Ejecutivo
El objetivo del siguiente estudio es analizar la competitividad de una empresa que renta
maquinaria agrícola y luego determinar si las implementaciones recomendadas posibilitan
que la empresa funcione de manera rentable. El trabajo a realizar tiene como premisa
desarrollar la estructura organizacional y definir las funciones y actividades que el
personal tiene dentro de la empresa.
La Sociedad Anonimade Capital Variado ¨ Tractores y servicios adicionales DMR¨ es una
empresa ubicada en la ciudad de Culiacán de Rosales, Sinaloa, que desde junio del
2021(año de su fundación) tiene la concesión para la renta de maquinaria agrícola en la
región. En el trabajo se describe detalladamente el mercado de la maquinaria agrícola
actual.
Para el funcionamiento de la empresa se propone una estructura organizacional, que está
desarrollada de acuerdo a la actividad que realiza la empresa. De esta manera la empresa
cuenta con la renta de maquinaria esencial para poder ofertar el servicio de cereales de la
región.esto debido a que en esta es donde se requieremayor arrendamiento de maquinaria
porque Sinaloa es uno de los principales productores de maíz en el país, por lo que al
establecer esta asociación en esta zona lo hace mas estratégico
El estudio económico de este proyecto permite discernir si la empresa es rentable,mediante
un análisis que se detalla a través de diferentes cuadros y tablas que permitirá entender el
desglose mismo de los valores. Para realizar dicho estudio se desarrolla también un plan de
renta de servicio o arrendamiento ,asimismo se detalla el análisis de costos
ingresos ,egresos , inversión fija y diferida , entre otros.
De esta manera se puede determinar si la unidad de negocio es rentable , en que magnitud y
como afectan a la rentabilidad general de la empresa. El resultado del análisis determina
que solo la unidad de renta de Maquinaria es rentable (si se cumple el plan de renta
estipulado).

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2. Misión, Visión Objetivo General, Objetivos Específicos y metas

a) Misión
Prestar el servicio de alquiler de maquinaria agrícola brindando calidad y eficiencia a los
productores de cereales para contribuir así el desarrollo económico del sector de cereales.

b) Visión
Crear y posicionar a la empresa “Tractores y Servicios adicionales DMR “para en el año
2031 como una de las empresas líder en la prestación de servicios de alquiler de maquinaria
agrícola a nivel estatal.

c) Objetivo General
Realizar la evaluación técnica-financiera para el establecimiento de una empresa de
maquinaria agrícola de servicios de tractores para productores de cereales.

d) Objetivos Específicos
 Hacer un análisis de mercado que identifique la demanda potencial, modelo de la
oferta y costo del servicio que ofrecerá la empresa.
 Realizar el estudio financiero de la empresa estimando costos, beneficios y
viabilidad del proyecto.

e) Metas.
CORTO PLAZO:
 Adquirir un tractor agrícola con implementos de labranza de conservación. sembradora,
labranza de conservación, un remolque cosechador, un cargador de forraje y una
desgranadora de maíz, abonadora, cargadora, empacadora rectangular con amarre de
alambre, desbravadora, cortadora rotativa y un aspersor de aguilón.
MEDIANO PLAZO:
 Ampliar la cobertura de servicios en un 20% anualmente con productores
independientes.

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 Diversificar la producción al optimizar el uso del suelo para obtener dos cosechas al
año.
LARGO PLAZO:
 Con la recuperación del proyecto, incrementar el módulo de maquinaria para cubrir la
totalidad de la demanda, así como financiar proyectos productivos.

3. Diagnóstico: Análisis de situación actual y previsiones sin el Proyecto

a) Introducción:
El desarrollo de la actividad de mecanización en las unidades de producción de cereales
tiene una vital importancia para el incremento de la producción (FAO, 2017). A partir del
triunfo revolucionario en 1959 se generalizó la mecanización de cereales en México, que
antes se realizaba en lo fundamental con el uso de animales y labores manuales. Los
tractores utilizados en la actualidad en nuestra siembra de cereales, y por su estado técnico
y años de explotación acumulados requieren en estos momentos ser reacondicionados para
alargar su vida útil, a la vez que comenzar su reemplazo por equipos más modernos (Funes
y Vázquez, 2017). La disponibilidad de tractores, combinadas e implementos agrícolas se
ha visto afectada por la obsolescencia del parque producto de las limitaciones en moneda
convertible Sin embargo, como una base fundamental para trazar estrategias coherentes
para el uso adecuado de los recursos de maquinaria agrícola, infraestructura y personal
según Herrera et al. (2011), no se contaba con una base informativa actualizada y confiable
en cuanto a la existencia de tractores, máquinas e implementos en todos los sectores de la
economía y menos aún en cuanto a su edad, formas de propiedad y estado técnico.
Tampoco era satisfactoria la forma en que se realizaba la utilización de la maquinaria, pues
esta ha permanecido tradicionalmente distribuida en las unidades productivas: empresas,
cooperativas y otros poseedores, sin tener una estructura de uso realmente comunitario para
las necesidades de todos los productores de la zona.

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b) Formación del precio del proceso productivo o servicio

4. Aspectos Organizativos.

a) Antecedentes.
El fundamento de la Agricultura de Precisión se basa en poder manejar la variabilidad, la
cual, puede ser según algunos autores natural (topografía, génesis de suelo, etc.) e inducida
(manejo de la fertilidad, rotaciones, etc.) o la combinación de las dos variabilidades.
(Bragachini 2005).

En México, parece ser que la agricultura de precisión por definición será difícil de
implementarse, principalmente por la fragmentación extrema y pequeño tamaño de los
terrenos, por las escasas inversiones en el sector, los costos que son aun realmente elevados
para los equipos que reportan de manera instantánea la producción del cultivo, por la escasa
capacitación en el sector agrícola acerca de los aspectos que involucran el uso de tecnología
de la información y la electrónica, por la limitada disponibilidad del software específico
para la creación y desarrollo de las tarjetas electrónicas sobre los temas necesarios, en parte
porque este software generalmente no es compatible con los sistemas de registro de datos
ya disponibles y por las dificultades para interpretar los datos de producción y
transformación en un mapa de fertilización geo-referencial. Sin embargo, existen procesos
en la agricultura donde se puede alcanzar ciertos niveles de exactitud, dependiendo del
propósito de las tareas agrícolas, haciendo uso de la tecnología básica disponible (Ortiz
2002).

Los establecimientos que han surgido de esta índole, son empresas privadas que ofrecen
servicio de maquinaria agrícola a los productores. Asimismo, parte del servicio que ofrecen
es asistencia técnica de acuerdo a las necesidades que tiene cada productor puesto que
dependiendo del cereal que esto producen enfrentan diferentes dificultades técnicas.
También dentro de los servicios que ofrece este tipo de empresas es la venta de refacciones
para tractores o maquinaría agrícola.

Entre las empresas que podemos encontrar establecidas que ofrecen su servicio a
productores cerealeros en el estado de Sinaloa que es donde se tiene planteado se llevará a
cabo el proyecto, podemos encontrar a Bravo Motors, maquinaria agrícola del pacífico,

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Dassa new holland, Dimanor y Agrícola Paredes. Los orígenes de estas organizaciones
principalmente provienen de la integración de empresas del sector privado fundadas cada
una por una visionaria familia agrícola sinaloense cuya dedicación a esta actividad nace
desde los años 80’s, tarea que a base de mucho esfuerzo y trabajo constante les permitió
convertirse en expertos en la materia.

b) Tipo de constitución de la empresa.


Es recomendable que para la constitución de este tipo de establecimiento se emplee una
Sociedad Anónima de Capital Variable.

Se constituye la empresa S.A de C.V ¨ Tractores y servicios adicionales DMR¨ dedicada a


la prestación de servicio de tractores para el sector agrícola que se conformó el día 11 de
noviembre del año 2021 ¨, con firma realizada por los socios en el Despacho Jurídico
Corporativo Demeritus, ubicado en la ciudad de Culiacán de Rosales, Sinaloa siendo las
10:30 horas.

c) Administración de la empresa.
En cuanto al área administrativa de la empresa se refiere, para tener mayor seguridad del
funcionamiento de la misma se puede emplear la estructura que se manifiesta a través del
siguiente organigrama que se muestra en la figura 1.

Figura 1. ¨Organigrama DMR¨. Fuente: Elaboración propia.

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El buen funcionamiento de la empresa depende de cada uno de los integrantes de la misma,
sin embargo, cabe recalcar que los personales claves son quienes encabezan jefatura de
departamento, estos deben cubrir perfectamente el perfil que se requiere en el mismo. Al
ser una empresa de nueva creación, se va a apostar por contar solo con el personal esencial
y estratégico. Los operarios son también una pieza clave y deben estar bien capacitados
pues son quienes de manera directa van a realizar el servicio con cada uno de los
productores.

Es importante recalcar que el gerente general es fundamental para el buen manejo de dicha
empresa, por lo cual debe cumplir con cada uno de los puntos que se considera en el perfil
que se requiere, pues de éste dependerá que todo funcione de la mejor manera posible y que
la empresa sea o no exitosa.

d) Perfil requerido y capacidades de los directivos y operadores.


Dirección (gerente general):

 Visión estratégica.

 Compromiso con su gente.

 Credibilidad.

 Proactividad

 Inteligencia emocional.

 Reconocer a sus colaboradores.

 Creatividad en el trabajo en equipo.

 Muy buena comunicación.

 Pensamiento analítico y ser coach.

 Toma de decisiones.

 Capacidad de liderazgo.

Los conocimientos que requiere el cargo son los siguientes:

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 Idioma: inglés.

 Estudios superiores: Universitarios.

 Títulos: Ingeniero Comercial, Ingeniero en Administración de Empresas.

 Estudios complementarios: Computación, administración, finanzas, contabilidad,


comercialización y ventas.

 Experiencia: Que tenga 5 años de experiencia como mínimo en cargos similares.

Departamento de contabilidad.

 Saber interpretar la información contable para el planeamiento, el control y la toma


de decisiones.

 Administrar e identificar los riesgos financieros en la organización.

 Saber administrar y supervisar los estados contables históricos y proyectados,


presupuestos y sistemas de costos de la empresa.

Los conocimientos que requiere el cargo son los siguientes:

 Estudios superiores: Universitarios.

 Títulos: Licenciatura en Contabilidad.

 Estudios complementarios: Computación, finanzas.

 Experiencia: Que tenga 3 años de experiencia como mínimo en cargos similares.

Departamento de calidad.

 Conocimiento de las herramientas de Internet y aplicaciones de red.

 Manejo de Word y Excel.

 Conocer y aplicar las demás que le señalen las Leyes que aplique a su puesto.

 Manejo de personal

 Capacidad analítica

 Capacidad organizativa

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 Liderazgo

 Manejo de conflictos

Los conocimientos que requiere el cargo son los siguientes:

 Estudios superiores: Universitarios.

 Títulos: Licenciatura en Administración de empresas o carrera a fin al área.

 Estudios complementarios: Conocimiento esencial sobre buen funcionamiento de


maquinaria agrícola.

 Experiencia: Que tenga 5 años de experiencia como mínimo en cargos similares.

Departamento de producción.

 Tener habilidades para las matemáticas.

 Tener conocimientos sobre las Tecnologías de Información y Comunicación, TIC.

 Ser capaz de establecer una comunicación asertiva.

 Tener empatía con sus supervisados.

 Poseer conocimientos sobre la operación de maquinaria agrícola.

 Ser capaz de trabajar en equipo, ser colaborador, respetuoso y solidario.

 Conocer los procedimientos de despacho y distribución de producción.

 Poseer capacidades para la gestión de logística.

Los conocimientos que requiere el cargo son los siguientes:

 Estudios superiores: Universitarios.

 Títulos: Ingeniero en mecánica agrícola o carrera similar.

 Experiencia: Que tenga 5 años de experiencia como mínimo en cargos similares.

Departamento de Recursos Humanos.

 Orientación a resultados

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 Trabajo en equipo

 Compromiso

 Análisis de datos e

 información

 Liderazgo

 Visión estratégica

 Nociones generales de la administración pública

Los conocimientos que requiere el cargo son los siguientes:

Estudios superiores: Universitarios.

Títulos: Ciencias Económicas Administrativas, Ciencias Sociales

Experiencia: Que tenga 5 años de experiencia como mínimo en cargos similares. Tener
conocimiento de la normatividad interna y externa (Ley del ISSSTESON; Ley de
Responsabilidades de los Servidores Públicos, etc.)

Departamento Comercial.

 Establecer objetivos de ventas (de servicio).

 Gestión de las cuotas individuales y de equipo.

 Crear un plan de ventas y experimentar proactivamente para mejorar


procedimientos.

 Monitoreo del progreso en tiempo real y análisis de datos.

 Supervisar la formación en ventas de la organización.

 Mantener una vigilancia activa de las cuentas clave (y la participación en ellas).

 Asesorar a los representantes de ventas individuales y administrar los programas de


comisiones.

 Reclutamiento, contratación y despido de comerciales de ventas.

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Los conocimientos que requiere el cargo son los siguientes:

 Estudios superiores: Universitarios.

 Títulos: Licenciado en Mercadotecnia

 Estudios complementarios: Computación, conocimiento de tractores agrícolas.

 Experiencia: Que tenga 3 años de experiencia como mínimo en cargos similares.

Ingeniero agrónomo.

 Establecer objetivos de ventas (de servicio).

 Crear un plan de ventas y experimentar proactivamente para mejorar


procedimientos.

 Monitoreo del progreso en tiempo real y análisis de datos.

 Mantener una vigilancia activa de las cuentas clave (y la participación en ellas).

Los conocimientos que requiere el cargo son los siguientes:

 Estudios superiores: Universitarios.

 Títulos: Ingeniero agrónomo.

 Estudios complementarios: Computación, conocimiento de tractores agrícolas.

 Experiencia: Que tenga 2 años de experiencia como mínimo en cargos similares.

Operadores.

 Conducir y manejar maquinaria especial tirado por tractor o autopropulsada, para


arar la tierra y sembrar, fertilizar, cultivar y cosechar cultivos.

 Preparar y posicionar plantas para su operación.

 Ajustar la velocidad, altura y profundidad de los instrumentos.

 Manejar y realizar el mantenimiento de equipos de preparación del suelo, de


siembra y plantación, de aplicación de fertilizantes y productos fitosanitarios, de
recolección, carga, descarga y transporte de productos agrarios.

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 Realizar el mantenimiento de la maquinaria y detectar fallos.

Los conocimientos que requiere el cargo son los siguientes:

 Experiencia: Que tenga 5 años de experiencia como mínimo en operaciones


similares.

e) Relación de socios.
Específicamente, una S. A. de C. V. es un tipo de sociedad mercantil, cuyos dueños se
vuelven socios por su participación en el capital social, a través de acciones, para este
proyecto tenemos la siguiente relación:
- Barrera Paulino Roció.
- Reyes Bello María del Refugio
- Santiago López Deysi Areli.
Algunas de las características que definen a las sociedades anónimas de capital variable
y de las cuales esta empresa hace uso son:
- Existe bajo una denominación.

- Tiene fines de lucro, sin importar el giro.

- Es una empresa de capital social dividido en acciones.

- Las acciones de las sociedades anónimas son títulos de crédito creados por la ley
para que puedan circular libremente.

- El monto mínimo para constituir una SA de CV es el que se establezca en el


contrato social, según consta en el artículo 89 de la Ley General de Sociedades
Mercantiles.

- Hay más de un solo dueño de las acciones.

- Estos accionistas pueden ser personas físicas o morales y están obligados al pago de
las acciones.

- El órgano de mayor peso es la Asamblea de Accionistas.

- Las reuniones o Asambleas se dividen en ordinarias y extraordinarias, según el tema


a tratar.

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- La vigilancia de la sociedad está a cargo de uno o dos comisarios.

- Los accionistas poseen derechos económicos (ganancias) y corporativos (voto).

f) Inventario de activos fijos


Al considerarse un proyecto nuevo, no se cuenta con activos fijos.

g) Descripción de estrategias que se adoptaron para facilitar la integración a la cadena


productiva y comercial
Localización y competitividad. Las empresas tienden a establecerse en lugares donde
exista logística de apoyo suficiente para poder desarrollar sus estrategias, o donde exista el
tipo de consumidores para sus productos. De acuerdo con estos patrones, las firmas van
concentrándose geográficamente en agrupamientos de empresas que participan en forma
directa de las cadenas productivas o indirectamente a través de las industrias relacionadas,
en la producción de bienes finales.

La empresa se establecerá en el estado de Sinaloa en la ciudad de Culiacán, siendo este


estado uno de los estados productores más importantes a nivel nacional, la demanda del
servicio de tractores agrícolas es alta.

Es muy importante definir la estrategia de marketing de la empresa, pues es la forma de


alcanzar los objetivos. Si la rentabilidad que se obtiene gracias a la estrategia es superior
que la de sus competidores es un indicador de que la empresa está teniendo éxito con dicha
estrategia.
Según Michael Porter existen tres estrategias genéricas que se pueden aplicar
individualmente o en conjunto:
1. Liderazgo en costes: la empresa busca reducir costes para ofrecer sus productos a precios
más bajos.
2. Diferenciación: la empresa ofrece productos diferentes a los de la competencia, esto
normalmente supone mayores costes para la empresa. Con esta estrategia se pretende atraer
clientes que estén dispuestos a pagar más por características diferenciadoras.
3. Segmentación: busca alcanzar alguna de las estrategias anteriores (liderazgo en costes o
diferenciación), pero se centra en un segmento concreto, el cual tiene unas características y
necesidades similares.

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En este caso nos enfocaremos en una estrategia de segmentación puesto que a los
productores que se pretende llegar es a los que se dedican a producir cereales, a través de
los siguientes objetivos estratégicos:
- Ganar una buena imagen de marca dentro del sector agrario.
- Alcanzar altos niveles de satisfacción por parte de los partícipes de la empresa
(cliente, proveedores, empleados, dirección, etc.). En el caso de los clientes, ganarse
la confianza para conseguir su fidelización, y en el caso de los trabajadores,
motivarlos e involucrarlos.
- Lograr que las campañas publicitarias y promocionales obtengan resultados
satisfactorios y rentables.
- Aumentar anualmente la rentabilidad de la empresa, reduciendo gastos.
- Saber adaptarse a los cambios del sector.
- Mejorar y adecuar las infraestructuras según lo vayan requiriendo las necesidades.
- Recuperar el capital aportado inicialmente.
Se dirige a todo el sector agrario en general, debido a su gran variedad de productos y
marcas, es decir, esta empresa engloba a todos los profesionales de dicho sector. Sus
clientes potenciales son desde los que se dedican a realizar tareas de siembra de cereales
hasta los que se dedican a tareas de cosecha.

5. Análisis del mercado

a) Antecedentes
El proceso de mecanización agrícola ha sido un componente tecnológico básico que ha
acompañado el proceso de modernidad instrumental, desarrollado en el agro por distintos
gobiernos nacionales. Como parte de esto, la mecanización agrícola ha formado parte de la
instrumentación de políticas de desarrollo rural, mismas que han desencadenado cambios
importantes en la agricultura de las regiones integradas a los circuitos comerciales del país.

El uso de maquinaria agrícola, que sustituyó el desempeño manual, amparado en el manejo


de herramientas de trabajo simples o en animales de labor, se acompañó de una nueva
división social del trabajo. Esto último no sólo fue un producto de la creación de nuevos
puestos de trabajo, sino también debido a la desaparición o simplificación de ciertas tareas.
En ese escenario la tendencia a tractorizar estuvo acompañada de la definición de políticas
y de orientaciones económicas, de extensión agrícola y de divulgación en aspectos de
carácter tecnológico.

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La revolución verde dio paso a regiones de alto desarrollo, con rendimientos agrícolas tan
altos, durante los años que se instrumentó el modelo de mecanización agrícola intensiva
(1940-1970), los rendimientos obtenidos en el maíz se duplicaron, "pasando de 565 a 1 194
kg ha-1, los de trigo casi se triplicaron", al obtenerse de 772 a 2 817 kg ha -1. En esa etapa de
desarrollo la tractorización de los campos agrícolas se acompañó de los demás
componentes tecnológicos y se integró como base tecnológica al mercado de consumo.

En la década de los sesenta la oferta de tractores tendió a desplazarse hacia las regiones
temporalearas, lo que originó un incremento sostenido de 8.7% anual de tractores
trabajando bajo el régimen de temporal. Esto se debió en gran medida a la reorientación de
las políticas agrícolas en estas las zonas, dando continuidad a un proceso de
reestructuración productiva que las insertó dentro del ámbito del mercado nacional.

El ingreso del neoliberalismo en la agricultura nacional inició una nueva etapa del sector,
en el cual el papel que desempeñan las transnacionales, modifica las funciones
"tradicionales" que desempeñaba la agricultura para convertirla en una actividad con
propósitos múltiples, que se aprovechan para que esta actividad pueda lograr una mayor
flexibilidad, que le permita adaptarse a las necesidades de un mercado altamente
segmentado entre la producción masiva y la de nicho o lujo.

En México, pese al incremento sustancial en el uso del tractor que se ha dado los últimos
veinte años en diferentes regiones agrícolas del país, la mayor intensidad de uso alrededor
de 70%, se da en determinadas regiones del país. Tal es el caso de las zonas Norte,
Noroeste, Pacífico Norte y en el Centro Occidente. De hecho, los estados que utilizan
porcentajes elevados de tracción mecánica por unidades productivas son: Chihuahua, Baja
California Norte, Tamaulipas, Sonora, Sinaloa y Zacatecas.

b) Oferta y demanda del producto o servicio

I. Nivel mundial
En los últimos 10 años, el crecimiento de la producción de cereales sobrepasó el
crecimiento de la demanda, lo cual generó abundantes reservas y precios más bajos. Se
prevé que durante el periodo de las Perspectivas de 2020 a 2029 los precios bajarán aún
más en términos reales, en tanto que en términos nominales se recuperarán ligeramente. La

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mayor producción y la reducción de reservas continuarán ejerciendo una presión a la baja
sobre los precios de los cereales, pese a la creciente demanda. Sin embargo, los precios
anticipados más bajos podrían afectar las decisiones relacionadas con la plantación y
reducir la oferta futura.

Se prevé que la producción mundial de cereales se incrementará 375 millones de toneladas


(Mt), para llegar a 3 054 Mt en 2029, impulsada principalmente por el mayor rendimiento.
Se prevé que la producción de maíz será la que más aumente (+193 Mt), seguida por la de
trigo (+86 Mt), la de arroz (+67 Mt), y la de otros cereales secundarios (+29 Mt).

El crecimiento de la demanda general de cereales podría ser más moderado que en el


decenio anterior, ya que se espera que el crecimiento de la demanda de forraje se mantenga
lento en China. Es probable que el aumento en el uso industrial de los cereales, en especial
del almidón y los biocombustibles, sea más modesto que en el pasado decenio. Por el lado
de la demanda de alimentos, el consumo per cápita de la mayoría de los cereales alcanzó
niveles de saturación en muchos países del mundo. No obstante, se anticipa que la demanda
de alimentos general seguirá en aumento, impulsada por el rápido crecimiento demográfico
en África y Asia, donde los cereales se mantienen como un componente muy importante de
la dieta. 

La oferta mundial de cereales está dominada por unos cuantos actores importantes. En la
figura 1. se muestran las participaciones proyectadas de los cinco principales productores,
consumidores y comerciantes, en cifras totales mundiales para 2029. La producción, el
consumo y las exportaciones se concentran en estos países o regiones, en tanto que las
importaciones por lo general se distribuyen más ampliamente, excepto las de trigo. Las
exportaciones se concentran en particular en los cuatro productos básicos y los cinco
principales exportadores representan entre 72% y 89%. Sin embargo, con el paso de los
años, la concentración de los mercados de cereales disminuyó notoriamente, en lo que
respecta a la producción y aún más, en lo referente a las exportaciones. En relación con
otros productos básicos, como la soya, el mercado de cereales es menos concentrado.

La oferta futura de cereales dependerá en gran medida de la capacidad de aumentar los


rendimientos. Esto a su vez dependerá de las inversiones en prácticas de cultivo mejoradas,
el mejoramiento de semillas, los avances en biotecnología, los cambios estructurales hacia

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granjas más grandes, mejores prácticas de cultivo, y la capacidad de adaptar las tecnologías
y aumentar la transferencia de conocimientos entre todas las regiones. El crecimiento de las
superficies cosechadas tendrá menos que ver en el caso de los cereales, ya que la
competitividad de este producto en relación con cultivos alternativos no mejora.

Figura 2. Actores mundiales en los mercados de cereales en 2029

Nota: Los números presentados se refieren a las participaciones en los totales mundiales de
la variable respectiva.

Fuente: OCDE/FAO (2020), “OCDE-FAO Perspectivas Agrícolas”, Estadísticas de la OCDE sobre


agricultura (base de datos), http://dx.doi.org/10.1787/agr-outl-data-en.

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II. Nivel nacional
México produce una gran variedad de cereales de la más alta calidad, actualmente ocupa el
tercer lugar en producción de alimentos en Latinoamérica y el décimo segundo en el
mundo.

Los principales cereales que México produce son: trigo, maíz, avena, arroz, amaranto, soya
y centeno. Hasta 2014, México destinaba aproximadamente 10 millones de hectáreas para
el cultivo de cereales.

Según la FAO, México produce cerca de 900 cultivos, de los cuales 12 son considerados
estratégicos, entre los que se encuentran los granos básicos de nuestras alimentación y
cultura.

Figura 3. Consumo anual per cápita de algunos granos y cereales en México en 2019, por
tipo (en kilogramos)

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Fuente: Statista, 2021. México: consumo anual por persona de granos y cereales 2019, por tipo.
https://es.statista.com/estadisticas/592154/consumo-aparente-de-los-principales-cultivos-basicos-en-mexico/.
Consultado el 12 de noviembre de 2021

En 2019, el maíz fue por mucho el cereal más consumido en México de entre una selección
de granos y cereales, con un consumo anual per cápita de aproximadamente 336 kilogramos
(Statista, 2021).

III. Nivel local


Durante los últimos años, Sinaloa ha conservado su jerarquía dentro de las entidades
federativas que mejor productividad agrícola presentan a nivel nacional, partiendo de su
amplia tradición para cultivar la tierra y las nuevas implementaciones tecnológicas que lo
sitúan como una entidad líder y a la vanguardia en la producción de alimentos.

El estado de Sinaloa ha sido una de las regiones de México que ha transformado su


dinámica agrícola, lo que ha generado un nuevo entorno para este sector. En términos
generales, Sinaloa ha tenido un incremento en la productividad del sector agrícola; sin
embargo, durante el periodo 1995 a 2012

En relación a la superficie sembrada, se encontró una evolución creciente en cereales y


frutales, con diferencia estadística a lo largo del tiempo (p < 0,05); mientras que para los
cultivos industriales se observó una disminución del primer al segundo sexenio,
manteniéndose hasta el tercero (p < 0,05). Los cultivos de forrajes, legumbres secas y
oleaginosas se mantuvieron estables, no detectándose diferencia estadística (p > 0,05) entre
sexenios

La superficie cosechada de cereales, forrajes, legumbres secas y oleaginosas, se mantuvo


constante a lo largo del periodo, ya que no presenta ron diferencia estadística (p > 0,05).
Los cultivos frutales, sin embargo, tuvieron un aumento (p > 0,05), durante los tres
sexenios

En lo que respecta al volumen de la producción, sólo los cereales y tubérculos tuvieron un


crecimiento durante el primer sexenio con respecto al segundo (p < 0,05), mientras que el
resto de los cultivos se mantuvieron estables (p < 0,05) a lo largo de los 18 años de
referencia.

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Tabla 1. Análisis comparativo entre sexenios de superficie sembrada, cosechada y
volumen de producción, asociada a los principales grupos de cultivos. Estado de Sinaloa,
México.

Fuente: FAO. Elaboración propia, 2015.

c) Descripción y análisis de materias primas, productos y subproductos

I. Productos y materia prima


Se puede entender por materia prima como todo bien que es trasformado durante un
proceso de producción hasta convertirse en un bien de consumo. En este caso el proyecto
trata de ofrecerle un servicio al consumidor, no existe como tal, una materia prima directa,
que sea transformada para el consumo del cliente.

d) Características de los mercados de los principales productos o insumos


Los tractores son lo más valioso para los agricultores. Un tractor es una máquina multitarea
que proporciona un trabajo eficaz en el campo, desempeña un papel fundamental para los
productores.

Para adquirir los tractores con los que la empresa desea trabajar, recurre a las empresas más
reconocidas, por los grandes estándares de calidad que estos ofrecen. Entre las cuales
podemos encontrar:

 John Deere: John Deere Tractor Company USA es la reconocida empresa de


tractores. Deere sigue su legado y suministra tractores altamente eficientes a sus
clientes. El precio del tractor John Deere coincide con las masas y las

22
especificaciones del tractor lo hacen perfecto y el tractor más favorecido entre los
agricultores. 

Los principios de John Deere son integridad, calidad, compromiso e innovación. Siempre


trabajan para el mejoramiento de los agricultores. John Deere suministra productos según
los requisitos de sus clientes y tratan de satisfacer sus necesidades proporcionándoles
productos de calidad avanzada.

 Massey Ferguson: es el mayor fabricante de tractores y produce tractores potentes


para sus clientes. Es una empresa estadounidense productora de equipos agrícolas
establecida en 1953. El tractor Massey Ferguson tiene una gran demanda en todo el
mundo por su versatilidad. Fabrican productos avanzados y de calidad y los
suministran a sus clientes a un precio razonable.  

Massey Ferguson produce tractores que vienen con un conjunto de especificaciones y un


aspecto único. Los agricultores tienen una confianza insustituible en los tractores de
Massey Ferguson. A continuación, mostramos la línea de productos.

 Grupo Escorts: Escorts Group es un fabricante de tractores que ofrece tractores


fiables en 62 países de todo el mundo. Brindan los mejores servicios a sus clientes y
tractores de la mejor calidad. Su principal objetivo es empoderar a los agricultores y
satisfacerlos verdaderamente con sus productos. Desde hace 60 años, Escorts se
ganó la confianza de los agricultores proporcionándoles productos fiables y de la
mejor calidad a un precio asequible. Escort es la primera empresa de tractores de la
India que fabrica en países extranjeros.  

Escorts Group proporciona continuamente tractores de calidad en todo el mundo de acuerdo


con la idoneidad y el presupuesto de los agricultores. Se ganaron la confianza insustituible
de los agricultores al satisfacerlos con sus productos. A continuación, le mostramos
algunos modelos populares de tractores Escorts Farmtrac Series. 

 Mahindra: Mahindra Tractor Brand es la marca número uno en ventas de tractores


en el mundo. Es un fabricante de la India que produce tractores de características de
calidad de acuerdo con las necesidades de los agricultores. Mahindra siempre

23
trabaja para el mejoramiento de los agricultores. Suministran tractores según el
requisito y el área en todo el mundo.

Los tractores e implementos potentes y duraderos de Mahindra ayudan a aumentar la


productividad en las granjas de todo el mundo. Mahindra ganó el Premio Deming y la
Medalla de Calidad de Japón. Junto con esto, Mahindra es el mayor fabricante de tractores
del mundo.

e) Canales de distribución y venta

Los canales de distribución son el conjunto de medios que la empresa utiliza para hacer
llegar el servicio a su cliente. En este caso, se usará un canal propio que estará a cargo de la
empresa. A primera instancia se les brindara información a los clientes directamente en la
empresa, mediante volantes y tarjetas.

Para posicionarlo en el mercado haremos uso de:

Las redes sociales: Se usará como medio para promocionar los servicios que ofrece la
empresa, así como algunas promociones en fechas o eventos especiales.

Foro Global Agroalimentario: Durante los días que se lleva a cabo el Foro, la empresa
estará presente para promocionar sus servicios, de esta manera podrá proporcionarle
información a los posibles clientes que estén interesados en el servicio de tractores a
productores de cereales.

f) Condiciones y mecanismos de abasto de insumos y materias primas


Con base al estudio de mercado se busca la forma de cómo nuestro proyecto tenga éxito en
el mercado. Se buscará ofertar la producción de cereales

Por medio del estudio de mercado se busca conocer la oferta y la demanda de nuestro
producto y con estos datos nosotros podemos determinar la demanda insatisfecha buscando
nuevas estrategias de mercados, buscar que tipo de promoción se usará para dar a conocer
nuestros servicios, así como también en base al estudio de mercado se determinará a qué
tipo de personas van dirigidas nuestros servicios.

24
La maquinaria con la que se pretende trabajar los terrenos son:

 Tractor agrícola marca MASSEY FERGUSON, modelo 285 CTRA 4WD, doble
tracción, unidad básica, equipada con motor de 4 cilindros con 80 HP. Al motor y
70 HP. A la TDF, tanque de combustible con capacidad de 100 litros, dirección
hidrostática, transmisión de 8 velocidades de avance y 2 de reversa, sistema
hidráulico con capacidad de levante 2,500 KGF, categoría II, dos cajas de válvulas,
toma de fuerza continua con una velocidad de 540 RPM, versión STD2 rodado
trasero 15.5-38 y rodado delantero 12.4-24, juego de 8 contrapesos delanteros y 4
contrapesos traseros, marco de protección contra volcaduras y toldo metálico,
versión GT.

 Sembradora para labranza de conservación de precisión mecánica, modelo SL-


40+MSF de 4 unidades, con depósito de fertilizante de 70 lts. y semilla de 35 lts., en
acero inoxidable.
 Arado hidráulico de 3 discos de 28” x ¼”, modelo ADH-300. Potencia de 65 HP,
marca FAMAQ.
 Rastra de levante Massey Ferguson con 20 discos de 24” x 5/32” con limpiadores.
 Cuchilla Terracera- Cultivadora niveladora pesada BISON de 2.70 mts de ancho,
con aditamento al enganche del tercer punto.

g) Plan y estrategia de comercialización

I. Estructura de precios de los productos y subproductos y políticas de venta


Con base al estudio de mercado se busca la forma de cómo nuestro proyecto tenga éxito en
el mercado. Se buscará ofertar nuestros servicios.

Producto a ofertar:

Contando con el equipo el servicio a ofertar será la cosecha de cereales en condiciones de


temporal y sistema de riego; además de otros ingresos que se puedan obtener en caso de
rentar la maquinaria agrícola.

25
Debido a la creciente de las necesidades en la producción los productores no tienen la
energía para realizar de forma manual el incremento a las labores del campo, por lo que
existe la necesidad de contratar el servicio del tractor.

Con la maquinaria, se obtendrán además del beneficio de tecnificar sus tierras, la de reducir
los costos de producción ya que estos suelen ser significativamente altos durante la
producción.

OFERTA:

Existen empresas en particular que oferta su servicio en el centro del municipio, existen
grandes necesidades en las localidades que aún no son cubiertas, por lo tanto, los tractores
serán de gran ayuda para la sociedad.

DEMANDA:

En Sinaloa el cereal es el cultivo de mayor importancia por la superficie de siembra, por su


valor económico y cultural. El grano es la base de la alimentación humana especialmente
de la población de bajos ingresos.

PRECIOS

Los precios en el mercado por superficie (abarcada por una unidad)

Renta Ha $ 1,960.00 MXP

Renta aproximada por día $ 12,330.00 MXP

Renta aproximada mensual $ 125,480.00 MXP

(Se aplicarán cargos por horas o superficie adicionales no contempladas)

Combustible: Todas las máquinas salen con el tanque lleno de combustible y deben


devolverse con el tanque lleno o se le cobrará al cliente por llenar el tanque a la tarifa
vigente.

Cargos de limpieza: Todas las máquinas deben volver a las condiciones en las que se
dejaron. Si la máquina está sucia, habrá un cargo de limpieza. Todas las unidades necesitan
lavado a presión. Las tarifas de limpieza varían. Cargo mínimo $ 750.00 MXN

26
Daño a la unidad: Si la unidad está dañada, es responsabilidad del cliente pagar todos los
daños. Se cobrará el costo de reemplazo más la mano de obra.

COMERCIALIZACIÓN

La comercialización de nuestro servicio será de acuerdo a la demanda que se tenga, de la


misma manera también se tomará en cuenta los precios a ofrecer a los clientes que serán de
mucha importancia para la llamar la atención y atraer a nuestros clientes.

Para este proyecto se tiene contemplado ayudar a los productores en la producción de


cereales bajo condiciones de temporal y de riego, mediante la renta de la maquinaria
necesaria que se necesita para la siembra en la región, ante la gran demanda de maquinaria
en esta zona.

SERVICIO

El fin de realizar este proyecto, es que pretende ayudar a los productores en sus cosechas,
también les facilitará y ahorrará mucho tiempo ya que con este tipo de equipo se avanza
bastante en trabajo del campo y ya no tendrán que trabajar sus tierras con bueyes, además
de que les cuesta más en trabajo como en dinero las tierras no están igual de preparadas que
con una maquina como lo es el tractor.

II. Ventas

6. análisis técnico o Ingeniería de proyectos

a) Localización y descripción especifica del sitio del proyecto

I. Macro localización
La empresa se localizará en México en el Estado de Sinaloa. Fisiográficamente el Estado de
Sinaloa se ubica dentro de la planicie costera noroccidental, la cual a su vez colinda
directamente con la Sierra Madre Occidental.

Geográficamente se localiza al Noroeste de la República Mexicana, colindando al Norte


con los estados de Sonora y Chihuahua, al Este con Durango, al Sur con Nayarit y al Oeste

27
con el Océano Pacífico y Golfo de California, limitado por las coordenadas extremas
22o31' y 26°56' de latitud Norte y los 105o24' y 109°27' de longitud Oeste del meridiano de
Greenwich.

Políticamente se divide en 18 municipios, los cuales son:

Ahome, Angostura, Badiraguato, Concordia, Cosalá, Culiacán, Choix, El Fuerte, Elota,


Escuinapa, Guasave, Mazatlán, Mocorito, Navolato, Rosario, Salvador Alvarado, San
Ignacio y Sinaloa.

El estado tiene una extensión territorial de 58,092 kilómetros cuadrados, equivalentes al


2.9% del total del país. Ocupa el decimoséptimo lugar a nivel nacional en términos de
superficie y se extiende entre las estribaciones de la Sierra Madre Occidental y el litoral del
Océano Pacífico, con una ubicación privilegiada en la cuenca del pacífico, posee además
once ríos que surten agua a sus presas, mismas que generan la energía eléctrica y
conforman la infraestructura básica de riego, gracias a la cual se ha desarrollado la
agricultura más altamente tecnificada de México.

Mapa 1. Ubicación del estado de Sinaloa

Fuente: INAFED, 2021. México,


http://www.inafed.gob.mx/work/enciclopedia/EMM25sinaloa/mediofisico.html. Sinaloa. Consultado el 12 de
noviembre de 2021

28
II. Micro localización
La empresa se establecerá en el estado de Sinaloa en el municipio de Culiacán.

El municipio de Culiacán se encuentra en el centro del estado de Sinaloa. Colinda con otros
lugares, el que se encuentra al norte es el municipio de Badiraguato, en la zona sur con el
Golfo de California, al este con Cosalá y el estado de Durango, al oriente con el municipio
de Navolato, en la parte noroeste nuevamente con el estado de Durango, en la parte
noroeste nuevamente con Navolato y con Mocorito, al suroeste con Elota y Cosalá y
finalmente en la parte suroeste colinda con los municipios de Navolato y con el Golfo de
California.

Geográficamente se localiza entre las coordenadas 24° 02’ 10” y 25° 14’ 56” latitud norte y
entre 106° 56’ 50” y 107° 50’ 15” longitud oeste. En otros datos importantes, el municipio
de Culiacán está constituido por una extensión territorial de 4,758 kilómetros cuadrados. Se
encuentra a una altitud promedio de unos 2,100 metros sobre el nivel del mar en la costa. El
Instituto Nacional de Estadística y Geografía, mejor conocido por sus iniciales como el
"INEGI" informó que los resultados del tercer conteo de población que llevó a cabo en el
2010 en el municipio de Culiacán fue que tiene una población total de 858,631.

Mapa 2. Ubicación del municipio de Culiacán en el estado de Sinaloa

Fuente: INEGI, 2021. México, Sinaloa.

http://cuentame.inegi.org.mx/mapas/pdf/entidades/div_municipal/sinaloampioscolor.pdf. Consultado el 12 de
noviembre de 2021

29
b) Infraestructura y equipo actual
Por ser un proyecto nuevo, no se cuenta con una infraestructura ni equipo.

c) Descripción técnica del proyecto.


Servicio
El servicio que se brindara es el de renta de maquinaria de tractores, para obras de cosecha
o siembra de cultivos (Cereales). El servicio que se va a ofrecer será dado en donde el
cliente lo solicite, es decir los grupos de nuestros trabajadores irán al lugar donde se los
requiera, es por eso que lo que se necesita tener es una oficina donde funcionara el área
administrativa que estará ubicada en Sinaloa. El proceso para brindar este tipo de servicio
esta expresado por el siguiente diagrama de flujo

I. Componentes del proyecto

Cuadro N° 1. Programa de inversiones

Inversión Fija y diferida


Conceptos Unidad Costo Número Importe $
Unitario $ unidades
Inversión Fija 243,135
Obra Civil e
Infraestructura
Renta de bodega industrial m2 53.00 4050 214, 650
Pintura de aceite pieza 1899 15 28,485
Instalación Eléctrica 460,318
Tendido eléctrico Lote 24,618 1 24,618
Tableros Lote 85,000 1 85,000
Luminarias Lote 20,000 1 20,000
Subestación eléctrica Pieza 150,000 1 150,000
112.5 KVA
Alimentaciones y cableado Lote 180,700 1 180,700
general
Equipamiento 6’001,240.00
Tractor agrícola Piezas 964,000 2 1’928,000
Sembradora para labranza Pieza 939,200 1 939,200
Arado Hidráulico de 3 Pieza 710,000 2 1’420,000

30
discos
Rastra de levante Pieza 892,240 1 892,240
Arado de discos Pieza 821,800 1 821,800
Subtotal 6’704,693.00
IVA 1’072,750.88
Total 7’777,443.88

II. Procesos y tecnologías a emplear

Servicio segun la
Pago y ejecución Mantenimiento
Agenda de citas necesidad del
del servicio del equipo
cliente

III. Capacidad de procesos y programas de producción y mantenimiento.


La capacidad de un proceso de fabricación se suele interpretar como su aptitud para
producir artículos de acuerdo con las especificaciones. También se suele interpretar como
la aptitud del proceso o de una sola máquina para cumplir los límites de tolerancia. En este
tema se introducen algunas medidas de la capacidad de un proceso.

IV. Escenarios con diferentes volúmenes de producción.


Lo que se ofrece en esta empresa es un servicio, por lo tanto, no se puede hacer una
estimación de producción en diferentes volúmenes.

31
V. Programas de ejecución, administrativos, de capacitación y asistencia técnica.
Un esquema en donde se establecen: la secuencia de actividades específicas que habrán de
realizarse para alcanzar los objetivos y el tiempo requerido para efectuar cada una de sus
partes y todos aquellos eventos involucrados en su consecución.

Programa de ejecución.

Figura 2. ¨Proceso de programa de ejecución¨. Fuente: Elaboración propia.

VI. Cumplimiento de normas sanitarias, fitosanitarias ambientales.

Se debe dar seguimiento a la NOM-007-STPS-2000, ACTIVIDADES AGRICOLAS-


INSTALACIONES, MAQUINARIA, EQUIPO Y HERRAMIENTAS- CONDICIONES
DE SEGURIDAD.

La presente Norma rige en todo el territorio nacional y aplica en todos los centros de
trabajo en donde se realicen actividades agrícolas.

Para la correcta interpretación de la presente Norma, deben consultarse las siguientes


Normas Oficiales Mexicanas vigentes:

NOM-001-STPS-1999, Edificios, locales, instalaciones y áreas de los centros de trabajo


Condiciones de seguridad e higiene.

32
NOM-002-STPS-2000, Condiciones de seguridad - Prevención, protección y combate de
incendios en los centros de trabajo.

NOM-004-STPS-1999, Sistemas de protección y dispositivos de seguridad en la


maquinaria y equipo que se utilice en los centros de trabajo.

NOM-017-STPS-1993, Relativa al equipo de protección personal para los trabajadores en


los centros de trabajo.

NOM-019-STPS-1993, Constitución y funcionamiento de las comisiones de seguridad e


higiene en los centros de trabajo.

NOM-021-STPS-1993, Relativa a los requerimientos y características de los informes de


los riesgos de trabajo que ocurran, para integrar las estadísticas.

NOM-022-STPS-1999, Electricidad estática en los centros de trabajo-Condiciones de


seguridad e higiene.

NOM-026-STPS-1998, Colores y señales de seguridad e higiene, e identificación de riesgos


por fluidos conducidos en tuberías.

NOM-027-STPS-2000, Soldadura y corte - Condiciones de seguridad e higiene.

NOM-122-STPS-1996, Relativa a las condiciones de seguridad e higiene para el


funcionamiento de los recipientes sujetos a presión y generadores de vapor o calderas que
operen en los centros de trabajo.

7. Análisis financiero

a) Presupuesto y programas de inversiones y reinversiones, fuentes de financiamiento.


Cuadro N° 2. Cuadro de depreciaciones
Conceptos Costo Unitario más Costo total $ Vida Depreciación
IVA en $ Útil/Años
Obra Civil:       19,032

Renta de bodega 33 x m 133,650 10 13,365


industrial

33
Pintura de aceite 1899 28,335 5 5,667

Instalación       43,031.80
Eléctrica

Tendido eléctrico 24618 24,618.00 10 2,461.80

Tableros 85,000.00 85,000.00 10 8,500.00

Luminarias 20,000.00 20,000.00 5 4,000.00

Subestación 150,000.00 150,000.00 15 10,000.00


Alimentaciones y 180,700.00 180,700.00 10 18,070.00
cableado
Equipos       510,856.00

Tractor agrícola 964,000 1,928,000.00 12 160,666.67

Sembradora para 939,200 939,200.00 10 93,920.00


labranza
Arado Hidráulico 710,000 1,420,000.00 10 142,000.00
de 3 discos

Rastra de levante 892,240 892,240.00 15 59,482.67

Arado de discos 821,800 821,800.00 15 54,786.67

TOTAL       572,919.80
DEPRECIACIÓN

Fuente: Elaboración propia

b) Proyecto financiero actual

i. Programa de ventas (ingresos mensuales para primer año y anuales)


  Cu                              
adr
o

6.
Ing
res
os
Co Pre Canti M                          

34
nce cio/ dad( es
pto ha Ha)* es
s
        1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Total
Ing                                
res
os
                                 
Ren 196 1250   24 24 24 24 24 24 24 24 24 24 24 24 2940
ta 0 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 0000
por 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00
Ha 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Tot       24 24 24 24 24 24 24 24 24 24 24 24
al 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 $29,4
Ing 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00,00
res 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0.00
os

Fuente: Elaboracion propia

Cuadro N° 7. Ingresos
Con Años
cept
os
  1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Ingr                    
esos
                     
Vent
a del $15,72 $29,40 $29,40 $29,40 $29,40 $29,40 $29,40 $29,40 $29,40 $29,40
prod 3,062.2 0,000.0 0,000.0 0,000.0 0,000.0 0,000.0 0,000.0 0,000.0 0,000.0 0,000.0
ucto 8 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Fuente: Elaboración propia

ii. Costos (mensuales para primer año y anuales)


Cuadro N°5. Presupuesto de Egresos
SUELDOS Y SALARIOS EN PESOS
Conceptos Cantidad Sueldo Sueldo mensual Período de Sueldo Costo total
diario trabajo total anual
mensual
Sueldo de
Personal
Gerente general. 1 1200 24,000 20 24,000 288,000
Jefes de 5 1000 25,000 25 125,000 1,500,000
departamento
Ingeniero 2 850 21,250 25 42,500 510,000
agrónomo(Asesor
técnico)
Obreros 10 500 12,500 25 125,000 1,500,000

35
Subtotal 18 316,500 3,798,000

Cantidad Costo
anual/mes mensual/anual
Costos Fijos:
Depreciaciones 572,919.80
Subtotal
Otros costos fijos
Mantenimiento de 7 1,500 18,000
instalaciones,
equipos y de
transporte .
Combustibles y 350,000
lubricantes
Subtotal 368,000
Gastos de
administración
Luz 15 Kwh 2500 12 30,000
Agua 100 12 1200
Teléfono e internet 600 12 7,200
Gastos 25,000 12 300,000
administrativos
Impuestos y 1,000 12 12,000
derechos diversos
Subtotal 350,400
Costos variables
Refacciones de 840,000
maquinaria.

Subtotal 840,000
Total 5,356,400
Fuente: Elaboración propia

36
iii. Flujo de efectivo mensual y determinación de capital de trabajo
Cuadro N° 11. Determinación del Capital de Trabajo
Conceptos Meses Año 1
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Total
A.   
INGRESO
S
RENTA DE
1 2450000 2450000 2450000 2450000 9800000
PRODUCTO

TOTAL
DE
INGRESO
S
49000
B.   
EGRES
2
OS
Sueldos y
2848500
salarios 316500 316500 316500 316500 316500 316500 316500 316500 316500
Gastos de
administrac 29200 29200 29200 29200 29200 29200 29200 29200 29200 29200 29200 29200 350400
ión
Otros
Costos 368000
Fijos

Costos
1840000
Variables
Total
29200 29200 78200 345700 345700 2795700 345700 2795700 345700 2795700 345700 2795700 15206900
Egresos
Flujo de
29200 29200 78200 345700 345700 2795700 345700 2795700 345700 279700 345700 2795700 10531900
Efectivo
Flujo de
Efectivo 29200 58400 136600 482300 828000 3623700 3969400 6765100 7110800 7390500 7736200 10531900
Acumulado

Fuente: Elaboracion propia

iv. Pagos de crédito y otros compromisos (capital e intereses)


Tabla N° 6 Pagos de crédito

Monto o Capital a Amortizar 5444210.7


2

Periodos(Anos) 6

Tasa de Interes 18%

Ano Saldo Inicial intereses Pago Anual Pago Total Saldo


Final

37
0         5444210.7
2

1 5444210.72 381094.75 907368.45 1288463.2 4536842.2


7

2 4536842.27 816631.608 907368.45 1724000.06 3629473.8


2

3 3629473.82 653305.287 907368.45 1560673.74 2722105.3


7

4 2722105.37 489978.966 907368.45 1397347.42 1814736.9


2

5 1814736.92 326652.645 907368.45 1234021.09 907368.46


6

6 907368.466 163326.324 907368.45 1070694.77 0

Tota   2830989.58 5444210.7 8275200.28  


l

Fuente: Elaboración propia


La tabla de amortización lo podemos interpretar como un estado de cuenta de un crédito que
contempla una sola disposición y el comportamiento de este durante su vigencia, es decir, se
establecen en ella el monto del préstamo y las disminuciones de este conforme ocurren los pagos
fijos u extemporáneos.

v. Capacidad de pago

Tabla N° 7. Capacidad de pago

CAPACIDAD DE PAGO
Ingreso Mensual $125,480.00 Capacidad de Pago
Gasto Mensual $100,000 $20,000
Ahorro Mensual $25,000
Fuente: Elaboración propia
La capacidad de pago nos está midiendo hasta cuánto nos podemos endeudar un banco. Se calcula
restando los gastos totales (GT) de los ingresos habituales (IH), y lo que sobre, es la capacidad de
pago (CP) mes a mes.

38
vi. Flujos de efectivo
Tabla N° 11. Flujos de Efectivo
Cuadro N° 11. Determinación del Capital de Trabajo
Conceptos Meses Año 1
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Total
A.   
INGRESO
S
RENTA DE
1 2450000 2450000 2450000 2450000 9800000
PRODUCTO

TOTAL
DE
INGRESO
S
49000
B.   
EGRES
2
OS
Sueldos y
2848500
salarios 316500 316500 316500 316500 316500 316500 316500 316500 316500
Gastos de
administrac 29200 29200 29200 29200 29200 29200 29200 29200 29200 29200 29200 29200 350400
ión
Otros
Costos 368000
Fijos

Costos
1840000
Variables
Total
29200 29200 78200 345700 345700 2795700 345700 2795700 345700 2795700 345700 2795700 15206900
Egresos
Flujo de
29200 29200 78200 345700 345700 2795700 345700 2795700 345700 279700 345700 2795700 10531900
Efectivo
Flujo de
Efectivo 29200 58400 136600 482300 828000 3623700 3969400 6765100 7110800 7390500 7736200 10531900
Acumulado

Fuente: Elaboración propia


Para la interpretación del flujo de efectivo, atreves de los meses que van trascurriendo en un año se
va generando un aumento.

vii. Punto de equilibrio


Tabla N°9. Punto de Equilibrio
Presupuesto de Ingresos y Costos para determinar el punto de Equilibrio sobre el valor de las ventas
(pesos)
Conceptos Etapas de Operación del Proyecto
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
A. Ingreso 52800 79200 79200 79200 79200 79200 79200 79200 79200 79200
s 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00
Totales
(IT)

B. Costos 70000 10500 10500 10500 10500 10500 10500 10500 10500 10500
variabl 0 00 00 00 00 00 00 00 00 00
es
totales
(CVT)
Costos 70000 10500 10500 10500 10500 10500 10500 10500 10500 10500

39
variables de 0 00 00 00 00 00 00 00 00 00
operación

C. Costos 24385 22123 20443 18523 16209 16209 16209 16209 16209 16209
Fijos 63 84 84 84 07 07 07 07 07 07
Totales
(CFT)
Costos fijos 10757 10757 10757 10757 10757 10757 10757 10757 10757 10757
de operación 45 45 45 45 45 45 45 45 45 45
Costos
Financieros
Intereses del 82179 - - - - - - - - -
crédito a CP
Intereses del 73547 59147 42347 23147 - - - - - -
crédito a LP 7 7 7 7
Depreciació 53516 53516 53516 53516 53516 53516 53516 53516 53516 53516
n anual de 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
activos fijos
Amortizació 10000 10000 10000 10000 10000 10000 10000 10000 10000 10000
n anual de
activos
diferidos
D. Costos 31385 32623 30943 29023 26709 26709 26709 26709 26709 26709
Totales 63 84 84 84 07 07 07 07 07 07
de
Produc
ción
Punto de 28113 25505 23569 21355 18686 18686 18686 18686 18686 18686
Equilibrio 47 92 10 59 96 96 96 96 96 96
en el Valor
en Ventas
PEVV =
CFT / (1 –
(CVT/ IT)
Fuente: Elabo0ración propia
El punto de equilibrio muestra el punto exacto donde los ingresos de la empresa son iguales a los
gastos. La empresa gana la misma cantidad de dinero que necesita para operar. En este análisis del
punto de equilibrio nos está indicando cual es la cantidad de ingresos que necesita para cubrir los
gastos antes de que pueda lograr una ganancia.

viii. Apalancamiento
Tabla N° 10. Apalancamiento

APALANCAMIENTO OPERATIVO
  Situation Situation Variación
Actual Nueva
Ventas 29,400,000.0 $32,300,000. $0.00
0 00
Costos variables de Operación $0.00 $840,000 $0.00
Costos fijos de Operación $0.00 $572,919.80 $0.00

40
Utilidad antes de intereses e impuestos $0.00 $30,887,080. $0.00
20
Pago de Intereses $0.00 $4,600.00 $0.00
Utilidad ante impuestos $0.00 $30,882,480. $0.00
20
Impuesto $0.00 $5,168,000.0 $0.00
0
Dividendos preferentes $0.00 $0.00 $0.00
Utilidad Neta $0.00 $5,168,000.0 $0.00
0
Fuente: Elaboración propia
El apalancamiento operativo busca aumentar la rentabilidad modificando el equilibrio entre los
costos variables y los costos fijos. Así, a mayor grado de apalancamiento operativo, mayor es el
riesgo, pues se requiere de una contribución marginal mayor para cubrir los costos fijos.

ix. Balance General actual y proforma

Tabla N° 11. Proforma

Ingresos por ventas (estimadas) 12330

Menos ( -) Costo de venta 3082.5


=Utilidad Bruta  3082.5
Menos ( - ) Gastos de operaciones 1541.25

Utilidad operativa 1541.25

Menos ( -) Gastos por interés 1233


Utilidad antes del impuesto 308.25

Menos(-) Impuestos  (X25%) 77.0625


Utilidad Neta 231.1875

Fuente: Elaboración propia


Los datos que se muestran son los datos proyectados por semana es obtenido con base al
presupuesto maestro es muy completo, en él que vemos todas las proyecciones iniciando con el
pronóstico de ventas y a partir de este se realizan las demás proyecciones.

i. Valor Actual Neto


Tabla 13. Valor Actual Neto

  Tasa 18%
Años    
0 -13167478.7  
1 5356400  
2 5356400  

41
3 5356400  
4 5356400  
5 5356400  
6 5356400  
7 5356400  
8 5356400  
9 5356400  
VAN $9,881,227.42  
Fuente: Elaboración propia

De acuerdo a los criterios de evaluación de proyectos de inversión, el valor actual neto


(VAN) obtenido para el proyecto del servicio de maquinaria para productores de cereales
del Estado de Sinaloa, el proyecto es viable, pues el valor obtenido es positivo
ii. Tasa Interna de Retorno

Tabla 14. Tasa Interna de Retorno

  Tasa VNA
  2% $30,552,725.99
  4% $26,659,131.54
  6% $23,265,105.80
  8% $20,293,351.71
  10% $17,680,156.47
  12% $15,372,758.48
  14% $13,327,267.41
  16% $11,507,012.91
  18% $9,881,227.42
  20% $8,423,990.27
  22% $7,113,377.66
  24% $5,930,775.14
  26% $4,860,319.32
  28% $3,888,442.54
  30% $3,003,500.12
  32% $2,195,463.90
  34% $1,455,669.43
  36% $776,606.70
  38% $151,746.11
  40% -$424,606.56
  42% -$957,431.49
  44% -$1,451,096.74
  46% -$1,909,444.00
TIR   39%
Fuente: elaboración propia

42
La Tasa Interna de Retorno es la tasa de interés o de rentabilidad que ofrece una inversión.
Es decir, de acuerdo con el porcentaje presentado en la tabla anterior se obtienen beneficios
en la inversión solo hasta una tasa menos del 39%, porque después, los valores mayores nos
dan cifras negativas, que nos dice que solo se obtendrán pérdidas.
iii. Relación Beneficio / Costo
Tabla 15. Relación Beneficio/Costo

Inversión 13167478.7

Tasa de descuento 18%


Flujo de caja
Periodo Inversiòn Ingresos Egresos
0 13167478.7 0 0
1   35863128.7 6561319.8
2   29909459 6561319.8
3   29909459 6561319.8
4   29909459 6561319.8
5   29909459 6561319.8
6   29909459 6561319.8
7   29909459 6561319.8
8   29909459 6561319.8
9   29909459 6561319.8
10   29909459 6561319.8
VNA Ingresos $139,461,172.58
VNA Egresos $29,487,137.39
VNA Egresos +
Inversión $29,487,137.57
Costo Beneficio 13167483.43

Grafica1. Relación Beneficio/Costo

43
VNA
$35,000,000.00

$30,000,000.00

$25,000,000.00

$20,000,000.00

$15,000,000.00

$10,000,000.00

$5,000,000.00

$0.00
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50%
($5,000,000.00)

Fuente: Elaboración propia


En la relación Beneficio/costo nos dice que nuestro proyecto es viable, con base a los valores
mostrados en la tabla anterior.

iv. Análisis de Sensibilidad


i. Incremento o decremento de las utilidades anuales con costos constantes
ii. Incremento y decremento de los costos de producción.

Con el siguiente análisis de sensibilidad e puede observar que, a pesar de considerar un


precio menor por cobrar al prestar el servicio, por hectárea o por hora, a pesar de ello el
establecimiento seguiría funcionando sin detalles.
Tabla 16. Análisis de sensibilidad

$9,881,227.42 1250 1150 1050 950 850 750


1960 9881227.42 9881227.42 9881227.42 9881227.42 9881227.42 9881227.42
1860 9881227.42 9881227.42 9881227.42 9881227.42 9881227.42 9881227.42
1760 9881227.42 9881227.42 9881227.42 9881227.42 9881227.42 9881227.42
1660 9881227.42 9881227.42 9881227.42 9881227.42 9881227.42 9881227.42
1560 9881227.42 9881227.42 9881227.42 9881227.42 9881227.42 9881227.42
1460 9881227.42 9881227.42 9881227.42 9881227.42 9881227.42 9881227.42
Fuente: Elaboración propia

44
8. Descripción Y Análisis De Los Impactos
a. Incremento en los volúmenes de producción.

Si se incrementa la prestación del servicio(producción), se incrementa a su vez los costos, pero


asimismo el nivel de ingreso para este establecimiento.
En este proyecto en particular el incrementar volumen en el servicio que se ofrece, surgiría a partir
de la intensidad del trabajo, esto es un aumento de la producción a partir de incrementar el tiempo
efectivo de trabajo (disminuyendo los tiempos ociosos y/o aumentando la jornada laboral). También
puede ser que se logre este objetivo a partir de incrementar la maquinaria, pues a través de ello se
puede llevar a cabo más servicios al mismo tiempo, sin embargo, al ser esta una empresa de nueva
creación lo que puede resultar con mayor beneficio es que se opte por intensificar las horas de
trabajo.

b. Empleos generados (directos e indirectos).

Los empleos generados directos corresponden a un total de 18, contemplando a las personas que se
requiere forzosamente cubrir de acuerdo al organigrama planteado en el presente proyecto. Entre los
cuales se encuentran los puestos para: 1 Gerente general, 5 jefes de departamento, 2 ingenieros
agrónomos y 10 obreros.
De manera indirecta también se van a generar empleos, dirigido a las actividades de cambio de
refacciones de maquinaria, así como para la limpieza de los espacios, para esto se estima que se
pueden generar 4 empleos más.
Posiblemente, después de unos años cuando la empresa ya tenga años de haberse establecido, se
requiera mayor personal para operar nueva maquinaria o en el área administrativa y con ello se
generaría más empleo, sin embargo, eso no sería de manera inmediata, pues se está hablando de una
sociedad nueva.

c. Comparativo del valor de producción generada con y sin proyecto

Aquí no se puede realizar un comparativo de valor puesto que en el proyecto está contemplado que
es de nueva creación. Sin embargo, de acuerdo a los datos obtenidos de esta evaluación de proyecto,
se puede decir que al llevarse a cabo el presente proyecto puede ser rentable y traer consigo
utilidades a los socios de esta empresa.

9. Conclusiones Y Recomendaciones
El proyecto está diseñado para establecer una empresa que pueda brindarle servicios de maquinaria
agrícola, principalmente a productores de cereales en el estado de Sinaloa, el lugar en donde será
ubicado fue analizado estratégicamente. La demanda de este servicio en el estado de Sinaloa es
altamente demandado. De acuerdo a los resultados obtenidos en las diferentes tablas proyectadas en
el presente proyecto, podremos decir que, es totalmente rentable, y que los beneficios obtenidos
desde el primer año, son positivos.
Se espera que en años próximos, las ganancias sean mayores y poder adquirir equipo de mayor
calidad y de gran variedad, para poder ofrecerle más servicios de calidad a los productores de la

45
región, donde algunos cuenta, con extensiones muy grande así también a aquellos pequeños
agricultores.

El resultado final concluye que la empresa es rentable, ya que los métodos cuantitativos arrojan
valores positivos para el proyecto. La Tasa Interna de Retorno (TIR) tiene un valor de 39%, muy
superior
Finalmente, se puede concluir que el proyecto, a pesar de ser rentable, es muy riesgoso. Si el plan
de renta estipulado no se concreta las pérdidas pueden ser muy grandes.
Recomendaciones:

 Después de un tiempo se podría construir un establecimiento de la empresa para asi


disminuir costos de la renta de bodega
 Se a adquirir mas equipo para cubrir las necesidades de los productores
 Expandir sus mercados a estados vecinos como Durango y Sonora que también destacan
como productores de cereales
 Expandir los servicios no solo a los productores de cereales

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11. Anexos
Cuadro 1. Presupuesto de egresos

SUELDOS Y SALARIOS EN PESOS


Sueldo Sueldo Período de Sueldo total Costo total
Conceptos Cantidad
diario mensual trabajo mensual anual
Sueldo de
           
Personal
Gerente general. 1 1200 24,000 20 24,000 288,000
Jefes de
5 1000 25,000 25 125,000 1,500,000
departamento
Ingeniero
agrónomo(Aseso 2 850 21,250 25 42,500 510,000
r técnico)
Obreros 10 500 12,500 25 125,000 1,500,000
Subtotal 18       316,500 3,798,000
 

Cantidad Costo
         
anual/mes mensual/anual

Costos Fijos:            
Depreciaciones           572,919.80

48
Subtotal           572,919.80
Otros costos
           
fijos

Mantenimiento
de instalaciones,
7   1,500     18,000
equipos y de
transporte .

Combustibles y
          350,000
lubricantes
Subtotal           368,000
Gastos de
           
administración
Luz   15 Kwh   2500   30,000
Agua     100 12   1200
Teléfono e
    600 12   7,200
internet
Gastos
    25,000 12   300,000
administrativos

Impuestos y
    1,000 12   12,000
derechos diversos

Subtotal           350,400

Costos variables            

Refacciones de
          1,840,000
maquinaria.

             
Subtotal           840,000
Total           5,356,400
Fuente: Elaboración propia

Cuadro N° 3. Programa de Inversiones


Costos de Operación/Capital de trabajo (Pesos)
Con recursos del crédito              

Con recursos del productor              

Capital de trabajo             509,4


59
               
Subtotal             509,4
59

49
Total del Proyecto             13,67
6,938

Cuadro N° 4. Programa de Inversiones


Inversión Fija y diferida
Conceptos Uni   Cost   Nú   Impo
dad o mer rte $
Unit o
ario unid
$ ades
Inversión Fija             243,1
35
Obra Civil e Infraestructura             243,1
35

Renta de bodega industrial m2   53   405   214,6


0 50

Pintura de aceite Piez   189   15   28,48


a 9 5
Instalación Eléctrica             460,3
18
Tendido eléctrico Lote   24,6   1   24,61
18 8
Tableros Lote   85,0   1   85,00
00 0
Luminarias Lote   20,0   1   20,00
00 0
Subestación eléctrica 112.5 KVA Piez   150,   1   150,0
a 000 00

Alimentaciones y cableado general Lote   180,   1   180,7


700 00

Equipamiento             2653
240
Tractor agrícola Piez   964,   2   1’928
as 000 ,000
Sembradora para labranza Piez   939,   1   939,2
a 200 00
Arado Hidráulico de 3 discos Piez   710,   2   1’420
a 000 ,000

Rastra de levante Piez   892,   1   892,2


a 240 40

50
Arado de discos Piez   821,   1   821,8
a 800 00
Subtotal             3,356
,693
IVA             537,0
71
Total             3,893
,764
Elaboracion propia

Cu
ad
ro

5.
De
pr
eci
aci
on
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Co Co Co Vid De
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nt 60 50 50 50 50 50 50 50 50 4 50 4 4 4 40
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Ing 00 00 00 00 00 00 00 5 00 5 5 5 9,4
res 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 00,
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Cuadro N° 7. Ingresos
Co Años
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  1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Ing                    
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54
                     
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nt $1 $2 $2 $2 $2 $2 $2 $2 $2 $2
a 5,7 9,4 9,4 9,4 9,4 9,4 9,4 9,4 9,4 9,4
del 23, 00, 00, 00, 00, 00, 00, 00, 00, 00,
pr 06 00 00 00 00 00 00 00 00 00
od 2.2 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
uct 8 0 0 0 0 0 0 0 0 0
o

Elaboracion propia

Cuadro N° 13. Determinación del Flujo de Caja (Pesos)


Concep Años
tos
  1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Ingreso                    
s en
Efectiv
o
                     
Ingreso 29400 29400 29400 29400 29400 29400 29400 29400 29400 29400
sx 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000
ventas
Aporta 509,4 509,4 509,4 509,4 509,4 509,4 509,4 509,4 509,4 509,4
ción 59 59 59 59 59 59 59 59 59 59
del
Produc
tor
Présta 509,4 0 0 0 0 0 0 0 0 0
mo de 59
avío
(CP)
Présta 54442 0 0 0 0 0 0 0 0 0
mo 10.72
refacci
onario
(LP)
A.     35863 29909 29909 29909 29909 29909 29909 29909 29909 29909
Ingreso 128.7 459 459 459 459 459 459 459 459 459
s
Totales
                     
Egreso                    
s en
Efectiv
o

55
Inversi 50945 50945 50945 50945 50945 50945 50945 50945 50945 50945
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Mob y
equipo
Avíos 50945 0 0 0 0 0 0 0 0 0
9
Refacci 84000 84000 84000 84000 0 0 0 0 0 0
onario 0 0 0 0
Costos 65613 65613 65613 65613 65613 65613 65613 65613 65613 65613
de 19.8 19.8 19.8 19.8 19.8 19.8 19.8 19.8 19.8 19.8
Operac
ión
B.     65613 65613 65613 65613 65613 65613 65613 65613 65613 65613
Total 19.8 19.8 19.8 19.8 19.8 19.8 19.8 19.8 19.8 19.8
egreso
s en
Efectiv
o
C.     29301 23348 23348 23348 23348 23348 23348 23348 23348 23348
Saldo 808.9 139.2 139.2 139.2 139.2 139.2 139.2 139.2 139.2 139.2
(A – B)
                     
Pago                    
de
Interes
es
Présta 82179 0 0 0 0 0 0 0 0 0
mo de
avío
13.375
%
Présta 73547 59147 42347 23147 0 0 0 0 0 0
mo de 7 7 7 7
Refacci
onario
16%
D.     81765 59147 42347 23147 0 0 0 0 0 0
Total 6 7 7 7
pago
de
interes
es
                     
E.     28484 22756 22924 23116 23348 23348 23348 23348 23348 23348
Saldo 152.9 662.2 662.2 662.2 139.2 139.2 139.2 139.2 139.2 139.2
antes
de

56
impues
tos (C-
D)
ISR                    
F.                         
Total
Impues
tos
G.     28484 22756 22924 23116 23348 23348 23348 23348 23348 23348
Saldo 152.9 662.2 662.2 662.2 139.2 139.2 139.2 139.2 139.2 139.2
                     
                     
H.     28484 51240 74165 97282 12063 14397 16732 19067 21402 23737
Saldo 152.9 815.1 477.3 139.5 0279 8418 6557 4696 2836 0975
Final
Acumu
lado(G
– F)
Elaboracion propia

57

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