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mejoramiento

 de  los  procesos  de  la  empresa  


H.  James  Harrington  -­‐  1992  

1  
 
 
¿como  realiza  usted  el  cambio?  
 
 
pasar  de  una  orientación  organizacional  a  una  orientación  de  
proceso  es  un  cambio  cultural  muy  di=cil,  esto  requiere  un  
replanteamiento  fundamental  en  el  manejo  de  la  organización.    
 

¿necesita  cambiar?  ¿Porqué?    se  ha  demostrado  que  ésta  es  la  
forma  correcta  de  hacer  las  cosas.    
 

el  cambio  no  es  un  proceso  simple,  requiere  una  gran  canFdad  de  
reflexión,  un  plan  bien  concebido,  un  enfoque  complejo  y  un  
liderazgo  constante.  

2  
 

normas  que  deben  emplearse  como  guía  en  su  proceso  de  cambio:  
 
 
 

1.  la  organización  debe  creer  que  el  cambio  es  importante  y  valioso  
para  su  futuro.  
2.  debe  exis7r  una  visión  que  describa  el  cuadro  del  estado  futuro  
deseado,  que  todas  las  personas  lo  vean  y  lo  comprendan.  
3.  deben  iden7ficarse  y  eliminarse  las  barreras  reales  y  
potenciales.  
4.  deben  establecerse  sistemas  de  evaluación  de  manera  de  
cuan7ficar  los  resultados.  
5.  la  organización  debe  suministrar  a  todos  una  retroalimentación  
con7nua.  
6.  debe  otorgar  entrenamiento  para  corregir  el  comportamiento  
no  deseado.  
7.  debe  establecerse  sistemas  de  reconocimiento  para  reforzar  el  
comportamiento  deseado.  
3  
proceso  de  cambio  y  la  forma  como  éste  ocurre  en  el  Fempo  

cambio  
P4  
P2  

a2  

a1  

P1  
P3  

,empo   4  
P1    condición  presente.  cuando  se  inicia  el  proceso  de  cambio,  la  
condición  existente  es  aquella  en  la  cual  el  rendimiento  promedio  
es  inferior  al  deseado  y  existe  una  gran  canFdad  de  variación.  
 

P2    condición  preferida.  esta  es  la  condición  que  usted  desea  


lograr  como  resultado  del  proceso  de  cambio.  normalmente,  ésta  
ofrece  a  sus  clientes  mejores  productos  a  costos  reducidos  y  con  
menor  variación.  
existe  un  lapso  de  Fempo  entre  los  puntos  de  la  condición  presente  
(P1)  y  la  preferida  (P2).    
cuanto  mayor  sea  la  magnitud  del  cambio  y  más  grande  sea  la  
organización,  mayor  será  el  Fempo  que  se  necesite  para  que  tenga  
lugar  el  cambio  deseado.  

5  
P3    dolor.  aun  en  la  condición  presente,  cuando  el  desempeño  
desciende  por  debajo  de  cierto  nivel,  la  organización  y/o  las  
personas  empiezan  a  senFr  dolor,  puede  considerarse  como  el  
límite  de  control  inferior.  
es  necesario  que  los  estándares  mínimos  de  desempeño  
aceptable  se  incrementen  para  demostrar  que  el  nivel  de  
comportamiento  aceptable  ha  cambiado.    
el  desempeño  que  en  el  pasado  era  aceptable,  se  convierte  en  
inaceptable.  
 

P4    placer.  la  línea  que  une  el  punto  de  desempeño  superior  entre  
las  condiciones  de  desempeño  presente  y  preferida,  es  el  punto  
en  el  cual  a  las  personas  se  les  reconoce  por  una  producción  
superior.    
a  medida  que  el  proceso  de  cambio  avanza,  la  gerencia  debe  fijar  
estándares.  
6  
a1  desempeño  promedio  para  un  ciclo  tradicional.  nótese  que  
durante  la  fase  inicial  del  ciclo  se  genera  un  mejoramiento  
importante  en  el  desempeño  promedio,  sin  embargo  ,  éste  
desciende  rápidamente  a  su  anFguo  nivel  de  desempeño  si  no  
hay  cambio  en  el  proceso  de  apoyo  gerencial.  
además  la  puesta  en  prácFca  de  nuevos  conceptos,  debe  contar  
con  el  respaldo  de  una  nueva  serie  de  requerimientos  de  
desempeño.  
 

a2    desempeño  promedio  cuando  los  niveles  de  dolor  y  placer  


cambian.  cuando  la  gerencia  ayuda  a  los  empleados  a  aplicar  
inmediatamente  su  nuevo  conocimiento  y  fija  nuevos  estándares  
de  desempeño  para  respaldar  el  cambio,  las  cosas  suceden  
realmente,  cambiar  los  niveles  de  dolor  y  placer  es  un  refuerzo  
importante  que  genera  resultados  posiFvos  significaFvos.  

7  
que  es  un  proceso?  
 
no  existe  producto  y/o  servicio  sin  un  proceso;  de  la  misma  
manera,  no  existe  proceso  sin  un  producto  o  servicio.  
 

proceso.  es  cualquier  acFvidad  o  grupo  de  acFvidades  que  emplee  


un  insumo,  le  agregue  valor  a  éste  y,  suministre  un  producto  a  un  
cliente  externo  o  interno.    
 

los  procesos  uFlizan  los  recursos  de  una  organización  para  


suministrar  resultados  definiFvos.  
 

proceso  de  producción:  fabricación  de  computadores,  preparación  


de  alimentos  para  el  consumo  masivo,  refinación  de  petróleo  ,  
transformación  de  hierro  en  acero,  procesos  de  embarque  y  
distribución.  

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proceso  de  la  empresa.  todos  los  procesos  de  servicios  y  los  
que  respaldan  a  los  de  producción  (por  ejemplo,  de  pedidos,  
de  cambio  en  ingeniería,  de  nómina,  diseño  de  manufactura).  
consisten  en  un  grupo  de  tareas  lógicamente  relacionadas  
que  emplean  recursos  de  la  organización  para  dar  resultados  
definidos  en  apoyo  de  los  objeFvos  de  la  organización.  
 

organización.  cualquier  grupo,  empresa,  corporación,  


división,  departamento,  planta,  oficina  de  ventas,  etc.  
 

función.  conjuntos  de  grupos  de  la  organización,  definidos  por  


sus  caracterísFcas  propias:  ventas  y  mercadeo,  contabilidad,  
ingeniería  de  desarrollo,  compras  y  garanWa  de  calidad.  
 

departamento.  definido  por  un  gerente  o  supervisor  y  todos  


los  empleados  que  le  presentan  informes.  
9  
mejoramiento  de  los  procesos  de  la  empresa  -­‐  MPE    

metodología  sistemáFca  que  se  ha  desarrollado  con  el  fin  de  
ayudar  a  una  organización  a  realizar  avances  significaFvos  en  la  
manera  de  dirigir  sus  procesos.  esta  metodología  se  centra  en  
eliminar  el  desperdicio  y  la  burocracia.    
el  principal  objeFvo  consiste  en  garanFzar  que  la  organización  
tenga  procesos  que:  
 

–  eliminen  los  errores    


–  minimicen  las  demoras    
–  maximicen  el  uso  de  los  acFvos  
–  sean  fáciles  de  emplear    
–  sean  amistosos  con  el  cliente    
–  sean  adaptables  a  las  necesidades  cambiantes  de  los  clientes    
–  proporcionen  a  la  organización  una  ventaja  compeFFva    
10  
fases  del  MPE  

organizarse  para  
mejorar  

comprender  el  
proceso  

modernizarse  

definir  
medidas  
condiciones  

mejorar  
conFnuamente  

11  
fase  I.  organización  para  el  mejoramiento  
 
objeFvo:  asegurar  el  éxito  mediante  el  establecimiento  de  
liderazgo,  comprensión  y  compromiso  
 

acFvidades:  
1.  establecer  el  equipo  ejecuFvo  de  mejoramiento,  EEM  
2.   nombrar  un  campeón  del  MPE      
3.   suministrar  entrenamiento  a  ejecuFvos  
4.  desarrollar  un  modelo  de  mejoramiento  
5.  comunicar  las  metas  a  los  empleados  
6.  revisar  la  estrategia  de  la  empresa  y  los  requerimientos  del  
cliente  
7.  seleccionar  los  procesos  críFcos  
8.  nombrar  responsables  del  proceso  
9.  seleccionar  a  los  miembros  del  MPE  
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fase  II.  comprensión  del  proceso  
 
objeFvo:  comprender  todas  las  dimensiones  del  actual  proceso  
 

acFvidades:  
1.  definir  el  alcance  y  misión  del  proceso  
2.  definir  los  límites  del  proceso  
3.  proporcionar  entrenamiento  al  equipo  
4.  desarrollar  una  visión  general  del  proceso  
5.  definir  los  medios  de  evaluación  de  clientes  y  empresa,  y  las  
expectaFvas  del  proceso  
6.  elaborar  el  diagrama  de  flujo  del  proceso  
7.  reunir  los  datos  de  costo,  Fempo  y  valor  
8.  realizar  los  repasos  del  proceso  
9.  solucionar  diferencias  
10.   actualizar  la  documentación  del  proceso  
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fase  III.  modernización  
 
objeFvo:  mejorar  la  eficiencia,  efecFvidad  y  adaptabilidad  del  
proceso  de  la  empresa  
 

acFvidades:  
1.  proporcionar  entrenamiento  al  equipo  
2.  idenFficar  oportunidades  de  mejoramiento  
3.  eliminar  la  burocracia  
4.  eliminar  las  acFvidades  sin  valor  agregado  
5.  simplificar  el  proceso  
6.  reducir  el  Fempo  del  proceso  
7.  eliminar  los  errores  del  proceso  
8.  eficiencia  en  el  uso  de  los  equipos  
9.  estandarización  
10. documentar  el  proceso  
11. seleccionar  a  los  empleados  
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fase  IV  mediciones  y  controles  
 
objeFvo:  poner  en  prácFca  un  sistema  para  controlar  el  proceso  
para  un  mejoramiento  progresivo  
 

acFvidades:  
1.  desarrollar  mediciones  y  objeFvos  del  proceso  
2.  establecer  un  sistema  de  retroalimentación  
3.  realizar  periódicamente  la  auditoría  del  proceso  
4.  establecer  un  sistema  de  costos  de  mala  calidad  

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fase  V.  mejoramiento  con7nuo  
 
objeFvo:  poner  en  prácFca  un  proceso  de  mejoramiento  conFnuo  
 

acFvidades:  
1.  calificar  el  proceso  
2.  llevar  a  cabo  revisiones  periódicas  de  calificación  
3.  definir  y  eliminar  los  problemas  del  proceso  
4.  evaluar  el  impacto  del  cambio  sobre  la  empresa  y  los  clientes  
5.  benchmarking,  pruebas  patrón  del  proceso    
6.  suministrar  entrenamiento  avanzado  al  equipo  

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comprensión  de  la  jerarquía  del  proceso  
 
casi  todo  lo  que  hacemos  o  en  lo  que  nos  involucramos  
consFtuye  un  proceso,  existen  procesos  altamente  complejos  y  
procesos  muy  sencillos  que  sólo  requieren  segundos  de  su  
Fempo.  debido  a  estas  diferencias  tenemos  necesidad  de  
establecer  una  jerarquía  del  proceso.  
 

desde  un  punto  de  vista  macro,  los  procesos  son  las  ac7vidades  
claves  que  se  requieren  para  manejar  y/o  dirigir  una  
organización.  la  definición  de  un  nuevo  producto  es  un  buen  
ejemplo  de  un  macro-­‐proceso.    
 

con  frecuencia,  los  macro-­‐procesos  complejos  se  dividen  en  un  


determinado  número  de  subprocesos  con  el  fin  de  minimizar  el  
Fempo  que  se  requiere  para  mejorar  el  macro-­‐proceso  y/o  dar  
un  enfoque  parFcular  a  un  problema..  
17  
todo  macro-­‐proceso  o  subproceso  está  compuesto  por  un  
determinado  número  de  acFvidades.  
 

las  acFvidades  Fenen  lugar  dentro  de  todos  los  procesos.  como  
su  nombre  lo  indica,  son  las  acciones  que  se  requieren  para  
generar  un  determinado  resultado.  las  ac7vidades  cons7tuyen  
la  parte  más  importante  de  los  diagramas  de  flujo.  
 

cada  ac7vidad  consta  de  un  determinado  número  de  tareas,  


por  ejemplo,  algunas  de  las  que  forman  parte  de  la  revisión  del  
salón  de  conferencias  para  la  parFcipación  de  un  grupo  focal  
consisFría  en  cerciorarse  de:  
 

1.  verificar  la  disponibilidad  de  todos  los  medios  requeridos  


para  un  buen  funcionamiento  
2.  verificar  la  logísFca  disponible  adecuada  

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para  mejorar  los  procesos  de  la  empresa,  se  debe:    
 

•  obtener  apoyo  gerencial  


•  tener  un  compromiso  a  largo  plazo  
•  emplear  una  metodología  disciplinada  
•  asignar  responsables  del  proceso  
•  desarrollar  sistemas  de  evaluación  y  retroalimentación  
•  centrarse  en  el  proceso  
 

el  MPE  es  un  enfoque  orientado  a  la  prevención  para  manejar  la  
empresa.  la  solución  de  los  problemas  hace  que  las  cosas  
funcionen  mejor,  pero  no  genera  un  cambio  cultural  a  largo  
plazo.  para  lograrlo,  deben  cambiarse  los  procesos  que  permiten  
en  primera  instancia  evitar  la  ocurrencia  de  errores.  

19  
iden7ficación  de  los  procesos  crí7cos  de  la  empresa  
 
el  equipo  ejecuFvo  de  mejoramiento  (EEM)  Fene  la  
responsabilidad  de  idenFficar  los  principales  procesos  de  la  
empresa.  en  síntesis,  éste  debe  dar  respuesta  a  dos  preguntas  
"qué  es  lo  que  hacemos  como  empresa  y  "¿cómo  lo  hacemos?"  
 

por  lo  general,  dentro  de  una  organización  coexisten  dos  Fpos  de  
procesos  de  la  empresa.  uno  de  ellos  está  organizado  a  lo  largo  de  
las  líneas  funcionales,  estos  procesos  simples  normalmente  son  
subprocesos  de  procesos  de  la  empresa  mucho  más  complejos,  
denominados  procesos  inter-­‐funcionales  de  la  empresa.  
 

los  procesos  inter-­‐funcionales  fluyen  horizontalmente  a  través  de  


varias  funciones  o  departamentos.  

20  
la  alta  gerencia  debe  comenzar  por  enumerar  sólo  aquellos  
procesos  de  la  empresa  que  son  necesarios  para  dirigirla.  los  
procesos  de  una  organización  Wpica  deben  incluir:  
 
•  desarrollo  de  nuevos  productos  
•  divulgación  del  diseño  de  productos  
•  planeación  de  la  producción  
•  administración  de  materiales  
•  Contratación    
•  facturación  y  cobros    
•  servicio  de  posventa  
•  entrenamiento  de  los  recursos  humanos  
•  análisis  de  las  necesidades    del  cliente  

21  
selección  de  los  procesos  para  mejoramiento  
 
la  selección  de  un  proceso  para  trabajar  en  él,  es  un  paso  muy  
importante  en  todo  el  ciclo  del  MPE.  normalmente,  uno  o  más  de  
los  siguientes  síntomas  será  la  razón  para  seleccionar  un  proceso  
para  mejoramiento:  
 

•  problemas  y/o  quejas  de  los  clientes  externos    


•  problemas  y/o  quejas  de  los  clientes  internos      
•  procesos  de  alto  costo    
•  procesos  con  Fempos  del  ciclo  prolongados  
•  existe  una  mejor  forma  conocida    
•  existen  nuevas  tecnologías  
•  dirección  de  la  gerencia  con  base  en  el  interés  de  un  gerente  que  
desea  aplicar  la  metodología  o  involucrar  un  área  que,  de  lo  
contrario,  no  se  comprometería  
22  
veamos,  por  ejemplo,  una  acFvidad  familiar  como  preparar  una  
barbacoa  para  la  comida.  con  base  en  la  definición  del  proceso  ,  
existen  muchos  puntos  en  los  cuales  podría  comenzarse  .  algunos  
puntos  de  iniciación  serían  los  siguientes:  
 

•  tener  dinero  para  comprar  la  carne  


•  tomar  la  decisión  de  preparar  una  barbacoa  
•  ir  al  supermercado  para  comprar  los  ingredientes  necesarios  
•  sacar  la  carne  del  refrigerador  para  prepararla  
 

el  proceso  también  Fene  muchos  posibles  puntos  de  finalización.  


estos  podrían  ser:  
 

•  cuando  la  carne  esté  cocinada  


•  cuando  se  haya  servido  la  carne  
•  cuando  se  haya  consumido  la  carne  
•  cuando  se  hayan  recogido  los  sobrantes  y  se  haya  limpiado  el  siFo  de  la  
comida  

23  
preparar  una  barbacoa  
análisis  y  resolución  de  caso  

24  
como  se  puede  ver,  existen  muchas  combinaciones  potenciales  
de  los  límites  de  iniciación  y  finalización.  por  otra  parte,  
además  de  estos  límites,  deben  establecerse,  los  límites  
superior  e  inferior  para  determinar  la  complejidad  del  proceso  y  
definir  claramente  los  supuestos  básicos.    
 

la  adición  de  límites  superior  e  inferior  a  los  límites  de  iniciación  


y  finalización  literalmente  enmarca  el  proceso.  
 

en  el  ejemplo  de  la  barbacoa,  los  límites  superior  e  inferior  


pueden  significar  que  no  incluimos  el  proceso  de  preparar  la  
parrilla,  alistar  los  platos  para  la  comida,  llamar  a  los  invitados  
y  preparar  la  ensalada  de  papa.  todo  esto  se  consideraría  como  
input  al  proceso  por  ser  acFvidades  externas  al  ámbito  del  
proceso  central.    

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tanto  los  límites  de  iniciación  superior,  permiten  que  los  inputs  
entren  al  proceso.  todos  los  inputs  de  la  primera  acFvidad  de  un  
proceso  ingresan  a  través  del  límite  de  iniciación.    
 

el  superior  permite  que  los  inputs  hagan  parte  de  cualquiera  otra  
acFvidad  dentro  del  proceso.    
 

el  inferior  permite  que  el  output  del  proceso  llegue  a  los  clientes  
secundarios  en  cualquier  punto  del  proceso,  mientras  que  el  output  
del  límite  de  finalización  es  el  output  primario  del  proceso  y  llega  
hasta  el  cliente  final  del  proceso.    
 

la  selección  de  estos  límites  determina  quiénes  se  involucrarán  en  el  
proceso  y  qué  acFvidades  se  desarrollan  dentro  de  éste.    

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actualización  de  los  supuestos  operacionales  
 
el  responsable  del  proceso  necesita  actualizar  y  ampliar  los  
supuestos  operacionales  iniciales  desarrollados  por  el  EEM.  estos  
supuestos  incluyen  la  frecuencia  con  que  se  reunirá  el  equipo  y  la  
duración  de  la  reunión,  así  como  muchos  otros  detalles  
operacionales.  estos  supuestos  operacionales,  más  el  diagrama  
de  bloque  del  proceso  documentan  cómo  y  hacia  dónde  dirigirá  
el  EMP  sus  ac7vidades.  los  siguientes  son  algunos  puntos  
caracterísFcos:  
 

•  recursos  requeridos  de  los  empleados    


•  fecha  de  finalización  del  proyecto  
•  limitación  del  equipo  principal    
•  cambios  realizados  en  los  inputs  del  proceso    
•  cambios  anFcipados  a  las  expectaFvas  del  cliente  
•  áreas  del  proceso  que  no  sufrirían  cambio  
27  
los  diagramas  de  flujo  
 
los  diagramas  de  flujo  representan  gráficamente  las  ac7vidades  
que  conforman  un  proceso.  
 

analicemos  un  diagrama  de  flujo  para  el  proceso  de  contratar  un  
nuevo  empleado  en  la  empresa.  el  proceso  comienza  con  el  
reconocimiento  de  la  necesidad  de  contratar  a  alguien  y  termina  
con  la  incorporación  del  nuevo  empleado  a  su  trabajo.    
 

la  construcción  de  los  diagramas  de  flujo  nos  sirve  para  


disciplinar  nuestro  modo  de  pensar.  la  comparación  del  
diagrama  de  flujo  con  las  acFvidades  del  proceso  real  hará  
resaltar  aquellas  áreas  en  las  cuales  las  normas  o  políFcas  no  son  
claras  o  se  están  violando.  así  surgirán  las  diferencias  entre  la  
forma  como  debe  conducirse  una  acFvidad  y  la  manera  como  
realmente  se  dirige.  
28  
visión  general  del  diagrama  de  flujo  
 
elaborar  un  diagrama  de  flujo  para  la  totalidad  del  proceso  hasta  
llegar  al  nivel  de  tareas,  es  la  base  para  analizar  y  mejorar  el  
proceso.    
 

cada  situación  y/o  proceso  presentará  problemas  únicos  de  


diagramación.  el  equipo  deberá  enfrentarlos  a  medida  que  se  
vayan  presentando.  por  ejemplo,  la  documentación  existente  
rara  vez  es  suficiente  para  elaborar  el  diagrama  de  flujo  de  cada  
tarea  y  acFvidad  sin  comunicarse  con  las  personas  que  ejecutan  
estas  tareas.    
 

tenga  la  precaución  de  dis7nguir  entre  lo  que  la  documentación  
dice  que  debería  hacerse  y  lo  que  realmente  se  hace.  

29  
los  diagramas  de  bloque    
 
para  ayudar  a  idenFficar  los  departamentos  claves  en  el  proceso,  
el  responsable  debe  elaborar  un  diagrama  de  bloque  del  proceso  e  
idenFficar  quién  realiza  las  operaciones  claves  
 

este  paso  es  muy  importante  en  el  proceso,  puesto  que  obliga  al  
responsable  a  revisar  la  totalidad  de  éste.  se  recomienda  que  esta  
persona  realice  algún  trabajo  de  invesFgación  antes  de  empezar  a  
construir  el  diagrama  de  bloque.    
 

el  deberá  leer  los  procedimientos  perFnentes  y  hablar  con  las  


personas  que  parFcipan  en  el  proceso.  el  responsable  del  proceso  
debe  tener  una  buena  perspecFva  de  la  totalidad  de  éste  antes  de  
colocar  el  lápiz  sobre  el  papel.    

30  
diagrama  de  flujo  estándar  de  la  ANSI  
 
el  diagrama  de  flujo  estándar  de  la  ANSI  proporciona  una  
comprensión  detallada  de  un  proceso  que  excede,  en  gran  parte,  
el  diagrama  de  bloque.  en  efecto,  el  diagrama  de  bloque  
consFtuye  frecuentemente  el  punto  de  parFda.    
 

el  diagrama  de  flujo  estándar  se  uFliza  para  ampliar  las  


acFvidades  dentro  de  cada  bloque  al  nivel  de  detalle  deseado.    
 

cada  tarea  del  proceso  en  estudio  puede  detallarse  hasta  el  punto  
en  el  cual  el  diagrama  de  flujo  estándar  puede  emplearse  como  
parte  del  manual  de  entrenamiento  para  un  nuevo  colaborador.    
 

la  diagramación  de  flujo  detallada  sólo  se  hace  cuando  el  proceso  
se  acerca  a  la  calidad  de  categoría  mundial,  para  tener  la  
seguridad  de  que  los  mejoramientos  no  se  pierdan  con  el  Fempo.  
31  
diagrama  de  flujo  funcional  
 
el  diagrama  de  flujo  funcional  muestra  el  movimiento  entre  
diferentes  unidades  de  trabajo,  una  dimensión  adicional  que  
resulta  ser  especialmente  valiosa  cuando  el  Fempo  total  del  ciclo  
consFtuye  un  problema.  
 

un  diagrama  de  flujo  funcional  idenFfica  cómo  los  departamentos  


funcionales,  verFcalmente  orientados,  afectan  un  proceso  que  
fluye  horizontalmente  a  través  de  una  organización.    
 

en  la  mayor  parte  de  las  empresas,  la  organización  funcional  o  


verFcal  es  una  forma  de  vida,  por  cuanto  proporciona  un  centro  
de  competencia  altamente  entrenado,  que  no  puede  compararse  
cuando  se  emplea  una  organización  de  proceso  o  de  producto.  

32  
diagrama  de  flujo  funcional  de  la  línea  de  7empo  
 
un  diagrama  de  flujo  funcional  de  la  línea  de  Fempo  adiciona  el  
Fempo  de  procesamiento  y  del  ciclo  al  diagrama  de  flujo  
funcional  estándar.  este  diagrama  de  flujo  le  ofrece  algunas  
percepciones  valiosas  cuando  usted  realiza  un  análisis  del  costo  
de  la  mala  calidad.    
 

agregar  un  valor  de  Fempo  a  las  funciones  ya  definidas  que  
interactúan  dentro  del  proceso  hace  fácil  idenFficar  las  áreas  de  
desperdicio  y  demora.  
 

el  Fempo  se  monitorea  de  dos  maneras.  en  primer  lugar,  el  
Fempo  que  se  requiere  para  realizar  la  acFvidad,  y  el  que  
corresponde  al  Fempo  del  ciclo.  esta  diferencia  obedece  al  
Fempo  de  espera  y  transporte.  

33  
diagrama  de  flujo  geográfico  
 
un  diagrama  de  flujo  del  plano  geográfico  o  =sico  analiza  
el  flujo  =sico  de  las  acFvidades.    
 

este  ayuda  a  minimizar  el  desperdicio  de  Fempo  mientras  


la  producción  resultante  del  trabajo  y/o  recursos  se  
desplazan  entre  las  acFvidades.    
 

un  diagrama  de  flujo  geográfico  referente  a  la  forma  cómo  


un  nuevo  colaborador  ocupa  su  primer  día  en  la  empresa,  
aparece  trazado  sobre  el  plano  geográfico  uFlizando  líneas  
punteadas  

34  
adoptar  una  visión  sobre  el  procesamiento  de  información  
 
además  de  los  cuatro  diagramas  de  flujo  básicos:  diagramas  de  
bloque,  diagramas  de  flujo  estándar  de  la  ANSI,  diagramas  
funcionales  y  diagramas  geográficos,  existen  diagramas  de  
información,  que  con  frecuencia  poseen  su  propia  serie  de  
símbolos.    
 

como  norma,  éstos  Fenen  mayor  interés  para  los  programadores  


de  computadores  y  para  los  analistas  de  sistemas  automaFzados,  
que  para  los  jefes  y  empleados  que  diagraman  las  acFvidades  de  
la  empresa.  

35  
costo  
 
el  costo  es  otro  aspecto  importante  del  proceso.  en  su  mayor  
parte,  las  organizaciones  dividen  su  información  financiera  por  
departamentos,  porque  esa  ha  sido  la  tradición.  sin  embargo,  
como  lo  observamos  anteriormente,  el  trabajo  fluye  a  través  de  
las  divisiones.  en  consecuencia,  a  menudo  resulta  imposible  
determinar  el  costo  de  la  totalidad  del  proceso.  
 

debe  idenFficarse  los  principales  subprocesos  o  acFvidades,  


uFlizando  el  diagrama  de  flujo.    
y  calcular  el  Fempo  del  ciclo  para  cada  subproceso  o  acFvidad,  
esFmando  el  costo  de  cada  acFvidad.    

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comprender  claramente  las  caracterís7cas  de  los  procesos:  
 
1.  flujo,  los  métodos  para  transformar  el  input  en  output.    
2.  efecFvidad,  cuán  bien  se  saFsfacen  las  expectaFvas  del  
cliente.  
3.  eficiencia,  cuán  acertadamente  se  uFlizan  los  recursos  
para  generar  un  output.  
4.  Fempo  del  ciclo,  el  lapso  necesario  para  transformar  el  
input  en  output.  
5.  costo,  los  gastos  correspondientes  a  la  totalidad  del  
proceso.  

37  
comprender  las  caracterís7cas  es  esencial  por  tres  razones.    
 
1.  en  primer  lugar,  esta  comprensión  ayuda  a  iden7ficar  las  
áreas  problemas  que  son  claves  dentro  del  proceso.  esta  
información  proporcionará  la  base  para  modernizar  el  
proceso.    
2.  en  segundo  lugar,  ésta  nos  suministra  la  base  de  datos  
indispensable  para  que  podamos  tomar  decisiones  con  
información  acerca  de  los  mejoramientos.  necesitamos  ver  
el  impacto  que  los  cambios  generan,  no  sólo  en  las  
acFvidades  individuales,  sino  también  en  el  proceso  como  
un  todo  y  en  los  departamentos  involucrados.    
3.  en  tercer  lugar,  ésta  es  el  fundamento  para  fijar  obje7vos  
de  mejoramiento  y  evaluar  los  resultados.  
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