Introducción

La capacitación ha cobrado mayor importancia para el éxito de las organizaciones. La capacitación desempeña una función central en la alimentación y el refuerzo de estas capacidades, por lo cual se ha convertido en parte de la columna vertebral de la instrumentación de estrategias. Las tecnologías en rápido cambio requieren que los empleados afinen de manera continua su conocimiento, aptitudes y habilidades, a fin de manejar los nuevos procesos y sistemas. El término capacitación se utiliza con frecuencia de manera casual para referirse a la generalidad de los esfuerzos iniciados por una organización para impulsar el aprendizaje de sus miembros. Sin embargo, muchos expertos distinguen entre capacitación, que tiende a considerarse la manera más estrecha y ha orientarse hacia cuestiones de desempeño de corto plazo, y desarrollo, que se orienta más a la expansión de las habilidades de una persona en función de las responsabilidades futuras.

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Las competencias reconocidas y validadas por una empresa a sus trabajadores y personal en general sólo tienen un valor referencial para las demás empresas de la misma rama o sector económico. la organización y ejecución de la capacitación interna en función de aquellas capacidades que hacen a la empresa diferente a las demás. actitudes. y que a su vez representan los conocimientos. la empresa deberá diseñar y ejecutar sus contenidos en base a aquellas competencias o capacidades que ayudarían a la organización a ser más competitiva. aptitudes. Esto es así porque las competencias reconocidas sólo responden a las estrategias particulares de productividad de la empresa certificadora en cuestión. Este sistema de capacitación basado en sus propias normas de competencia laboral quedará conformado cuando la empresa logre integrar de manera eficiente los siguientes componentes: Determinación de competencias laborales Para la determinación de las competencias laborales se realizan seminarios /talleres con la participación de los supervisores y/o trabajadores expertos en cada área de la empresa.Sistema de capacitación en base a competencias Consideraciones generales. habilidades. 2 . A continuación se detalla el procedimiento a seguir para desarrollar un taller de determinación de competencias. principios y valores específicos y concretos que le demandan para diferenciarse y destacarse de sus competidores. para esos fines ha de definirse un sistema que facilite el diseño. En lo referente a la capacitación.

Explicar en términos generales a los expertos lo que se persigue con el taller. Lo cual significará identificación del Gerente. los Supervisores y los Trabajadores expertos que conformarán el Panel o Comité de Expertos del área a ser analizada en el taller. hora.Seminario taller: Guía para el facilitador Objetivos: La realización de las actividades del taller permitirán obtener:    El mapa de competencias claves del área funcional seleccionada. El currículum por competencias del área funcional trabajada Los módulos de enseñanza-aprendizaje según el mapa de competencias definido Actividades antes del taller    Determinar el área funcional de la empresa en la que se realizará el taller. Actividad del facilitador: El facilitador explicará la metodología a seguir y los objetivos del taller. lugar donde se llevará a cabo el taller. Planificar el día. Si la empresa es pequeña o mediana se puede hacer un taller para toda la empresa. 3 . Sesión 1 Tema: Inauguración del taller Dinámica: Exposición Objetivos: Dar apertura oficial al evento explicando la importancia del mismo y asegurar mejores resultados futuros en la aplicación de los productos que se obtengan en el taller.

Actividades del facilitador: Iniciar la sesión con una lluvia de ideas. que las demás no hacen o no tienen? ¿Cuáles son los elementos determinantes que hacen la empresa más competitiva? Sesión 3 Tema: Fase No. Objetivo: Determinar las capacidades o competencias clave del área seleccionada Actividades del facilitador: En términos generales. administración-supervisión?. preguntando a los expertos del panel: ¿Cuáles son los factores de éxito de la empresa en el logro de sus objetivos y estrategias? ¿Cuáles son las características principales que diferencian a la empresa de las demás del mismo ramo? ¿Qué actividad diferente hace la empresa. 1. Dinámica: Panel de expertos visualización con tarjetas Objetivos: Determinar cuáles son los factores de éxito o competencias clave que debe exhibir la empresa en el logro de sus objetivos y estrategias de negocios. mercadeo. Competencias de la empresa. 4 . Objetivos y estrategias en el mercado. se procederá de la misma manera que en la fase anterior. según sea el área que se esté analizando en el taller. Se inicia esta parte haciendo la pregunta siguiente a los expertos: ¿Cuáles son los objetivos específicos a perseguir por el área de: producción. 2 Objetivos/competencias Dinámica: Visualización con aplicación de cuestionadores clave.Sesión 2 Tema: Fase No. Lluvia de ideas con panel de expertos.

Un punto clave a tener presente es que las:  Competencias operacionales: son aquéllas que conllevan la realización de alguna tarea. competencias técnicas. etc. operación específica. 4. 5 . las de la empresa. fijar. qué le enseñaría primero y qué después? Sesión 5 Tema: Fase No. pintar. limar. Estructuración de las competencias por familias Dinámica: Visualización Objetivos: Agrupar las competencias por familias tomando como referencia los criterios de competencias operacionales. ensamblar. Actividades del facilitador: La sesión se inicia expresando que el personal deberá mostrar las competencias (capacidades) necesarias para el logro de los objetivos del área y por consecuencia. competencias actitudinales y competencias de gestión administrativa. tales como: cortar.Sesión 4 Tema: Fase No. pulir. El facilitador preguntará a los expertos: ¿Cuáles son los aspectos críticos que deberán mostrar las personas que laboran en el área? ¿Cuáles son los aspectos críticos que han de enseñarse a futuros empleados del área? ¿A una persona nueva. 3: Aspectos críticos a dominar y/o enseñar al personal del área Dinámica: Lluvias de ideas/visualización Objetivo: Determinar las competencias claves o aspectos críticos (capacidades) que ha de presentar el personal del área analizada.

actitudes positivas. coordinar con otros. evaluar. etc. reportar. Ejemplos: registrar. la comunicación efectiva. responsabilizarse para hacer el trabajo. Competencias de comportamiento o actitudinales: son aquellas que implican mostrar alguna actitud o disposición como son: trabajar en equipo. visión general del negocio o la empresa. 6 . Competencias de gestión administrativa: son aquéllas que tienen que ver con la administración del trabajo. leer e interpretar planos. elaborar programas de trabajo. etc. Induce a que los expertos descubran las competencias que tienen que ver con el trabajo en equipo. 5 Ordenamiento de competencias según grado de complejidad/dificultad Dinámica: Visualización Objetivo: Agrupar las competencias por familia según el grado de dificultad/complejidad en su aprendizaje o realización para obtener los módulos de aprendizaje o itinerario. aseguramiento de la calidad del producto. presupuestos. cooperar. la seguridad e higiene. responsabilidad. decidir. resolver problemas. etc. respetar a los demás (disciplina. El facilitador debe orientar al panel de acuerdo a una visión actualizada del trabajo. sentido de pertenencia). Sesión 6 Tema: Fase No.   Competencias técnicas: son aquéllas que implican la utilización de algún conocimiento o técnica concreta para su realización como son: calcular. participar. medir.

A los gerentes de cada área se les añaden las funciones de gerente del sistema de capacitación por competencias. Esta estructura tendrá como autoridad máxima al responsable del puesto de mayor jerarquía en la empresa (Director. que estará en función del tamaño y complejidad de la empresa.Evaluación diagnóstica: Una vez que la empresa ha definido su mapa y curriculum de competencias. En cada área se selecciona un Coordinador de Evaluadores. hasta que se tenga la suficiente experiencia en el manejo de esta metodología. Esto implica que la sistematización del proceso de capacitación por competencias no descansa exclusivamente en el área de Recursos Humanos. presidente). más bien esta área se encarga del apoyo logístico general del proceso en sí. como parte del proceso de la gestión de la empresa. dos o más Evaluadores y un Secretario. Establecer la estructura organizacional: Una vez seleccionados los responsables se procede a definir una estructura organizacional. Se recomienda iniciar el proceso de capacitación por competencias por un área específica. sin generalizar. Organizar la capacitación por competencias: Para organizar la capacitación por competencias la empresa procederá a: Definir responsables: Estos son seleccionados del equipo interno gerencial. 7 . procede a realizar una Evaluación-Diagnóstica. gerente. como generalmente se podría interpretar. mediante la cual obtiene el conjunto de capacidades dominadas y no dominadas por el personal. Esto favorecerá el establecimiento y sistematización de la capacitación por competencias.

Esto garantizará que la capacitación interna sea un medio para el logro de la misión o propósito de la empresa. El coordinador de evaluadores se encargará de "organizar el proceso de capacitación por competencia laboral. se procederá a determinar las funciones principales que han de cumplirse para asegurar la sistematización del proceso de capacitación por competencias laborales en la empresa. El (los) Gerente (s). Por ejemplo:    El Director tiene como función principal "Procurar la articulación del proceso de capacitación por competencia laboral con la estrategia de negocio de la empresa". 8 . Tal y como se señaló al inicio del tema estas estructuras no constituyen creaciones de puestos diferentes a los existentes en la empresa. coordinando la ejecución de las actividades de evaluación dentro de su área de trabajo.El siguiente estamento en esta estructura está ocupado por los gerentes de la empresa. siempre con el apoyo del área de Recursos Humanos. Definir funciones de los responsables: Luego de designar los responsables y definir una estructura mínima. Las estructuras jerárquicas siguientes las constituyen los coordinadores. evaluadores y verificadores internos. deberá (n) "articular el proceso de capacitación por competencia laboral con la gestión de los recursos humanos haciendo que este proceso funcione eficientemente dentro de la cotidianeidad del trabajo en su (s) respectiva (s) área (s). más bien son funciones que se agregan a los puestos. quienes serán los responsables de operativizar el sistema en sus respectivas áreas.

así como desarrollar instrumentos de evaluación. En este procedimiento se debe especificar el rol de los conductores y beneficiarios (Directores. Elaborar procedimiento general de capacitación por competencias: Para formalizar la instalación del sistema de capacitación por competencias. planificando y documentando el proceso en sí. por medio de una comunicación. así como retroalimentando a los actores de la evaluación. la empresa deberá elaborar un procedimiento general con el que informará a todo el personal sobre el proceso o metodología a seguir en la capacitación interna. el INFOTEP participa como una entidad facilitadora-verificadora del mismo y la empresa como la responsable principal.así como los diferentes formatos y procedimientos específicos a utilizar. vía la capacitación y el desarrollo de los recursos humanos. Coordinador de Evaluadores. ya que se trata de sus normas de competencias. Registro de competencias en el INFOTEP: Una vez que la empresa emite los certificados de las competencias de su personal. Evaluadores. las cuales responden a sus propios intereses y características. los remite. En este proceso. Certificación de competencias: En términos generales. El evaluador tiene como función principal "evaluar las competencias de los candidatos. al Departamento de Registro del INFOTEP en la Oficina Regional que le corresponda para que este proceda a registrarlos en un 9 . Gerentes. y otros). la certificación de competencias a nivel de empresas se constituye en una de sus estrategias de mejoramiento de la productividad. Verificadores Internos.  El verificador interno es responsable de "auditar el proceso de evaluación.

libro que para esos fines tiene organizado. de Gestión de Recursos Humanos y Desarrollo del Currículo en base a las propias Normas de Competencias Laborales. cada una de las actividades se podrá llevar a cabo de manera independiente en cada uno de los cuatro aspectos señalados. de Gestión de procesos. aunque es indudable que conforman un todo integrado. es decir: Indicadores Económico-Financieros. así como las propuestas de solución de estos problemas. Esto implica poner en práctica cada uno de los procedimientos explicados anteriormente en cada una de las cuatro grandes actividades que conforman la metodología. se requiere que la Gerencia de la empresa la adopte como una estrategia de gestión del negocio. En esta reunión se deben analizar los problemas que afectan el mejoramiento de los indicadores. El INFOTEP regresa a la empresa por la misma vía los certificados ya registrados para que sean entregados a sus destinatarios. Recomendaciones finales Para obtener mejores resultados en la aplicación de esta metodología de medición y mejoramiento de la productividad. La clave para sistematizar los logros de la explicación de la metodología está en celebrar una reunión mensual de seguimiento con los diferentes equipos de trabajo encargados de ejecutar las actividades de la metodología en cuestión. Como se puede ver. 10 .

en función de las necesidades de la empresa. El cambio influye sobre lo que cada persona debe saber. Dados los cambios continuos en la actividad de las organizaciones. respondiendo a sus necesidades. y lo que sabe realmente. Estas diferencias suelen ser descubiertas al hacer evaluaciones de desempeño. La necesidad de capacitación surge cuando hay diferencia entre lo que una persona debería saber para desempeñar una tarea. o descripciones de perfil de puesto. . la capacitación: . habilidades o conductas de su personal. y también sobre la forma de llevar a cabo las tareas.QUE SIGNIFICA LA CAPACITACION Capacitación. conocimiento. . prácticamente ya no existen puestos de trabajo estáticos. Cada persona debe estar preparado para ocupar las funciones que requiera la empresa. Concretamente. o desarrollo de personal.en un proceso estructurado con metas bien definidas. es toda actividad realizada en una organización. que busca mejorar la actitud.busca perfeccionar al colaborador en su puesto de trabajo. 11 .

Un número cada vez mayor de empresas elabora sistemas de referencia de competencias. ¿Cómo nos damos cuenta de que existen?   Porque son observables. intereses y rasgos de personalidad. Son un conjunto de conductas tipo y procedimientos (razonamientos) que se pueden poner en práctica sin nuevo aprendizaje. Representan un trazo de unión entre las características individuales y las cualidades requeridas para llevar a cabo misiones profesionales precisas. cada vez con mayor frecuencia. las personas ponen en práctica en forma integrada. las exigencias de un puesto a cubrir vienen definidas por los superiores en términos de competencias. La intención de este artículo es introducir a las personas interesadas en el tema. e igualmente en situaciones test. En la realidad cotidiana del trabajo. para representar parámetros según los cuales los individuos difieren unos de otros. 2. 1. al concepto de competencia mediante la respuesta a 10 preguntas sencillas. lo que las hace eficaces en una situación determinada. 12 . aptitudes.QUE ES LA COMPETENCIA El concepto de competencia se ha impuesto en la literatura sobre gestión empresarial de los últimos diez años. rasgos de personalidad y conocimientos adquiridos. Hablamos corrientemente de aptitudes. Pero. ¿Que son las competencias? Son repertorios de comportamientos que algunas personas dominan mejor que otras.

¿Cuáles han sido los parámetros tradicionales de evaluación de las diferencias de comportamientos entre las personas?  Los parámetros tradicionales de evaluación han sido: aptitudes (verbal o numérica) y rasgos de personalidad (extroversión). 5. Constituyen una categoría específica de características individuales que también se relacionan con los valores. pero no pueden desarrollarse si las aptitudes requeridas no están presentes.3. 13 . También tienen un carácter “local”. dependen del marco de la empresa en el que son elaboradas y desarrolladas. 6. Permiten caracterizar a los individuos y explicar la variación de sus comportamientos en la ejecución de las tareas específicas. Entonces ¿las competencias son aptitudes?  No. es decir. ¿En que se relacionan con las aptitudes. no se reducen a una aptitud. 4. los rasgos de personalidad. rasgos de personalidad y también conocimientos adquiridos para cumplir bien una misión. ¿Y son conocimientos?  Los conocimientos que pueden aplicarse a una tarea también se diferencian de las competencias porque estas últimas implican una experiencia y un dominio real de la tarea. los conocimientos y los valores?   Las competencias se relacionan con la puesta en práctica integrada de aptitudes.

¿Cómo se desarrollan?   Son consecuencia de la experiencia y constituyen saberes articulados. explicar las razones que generaron las iniciativas de cambio y preparar a los empleados (y managers) para el efecto que habrán de tener sobre ellos. ¿Cuáles son los pasos necesarios para crear un modelo de competencias?    Rumbo estratégico: es necesario definir qué capacidades deben crecer o reducirse. 10. existe una diferencia entre competencias duras y blandas. o si el entorno laboral es especialmente dinámico. Esto ayuda a identificar las competencias que necesitan los empleados. integrados entre ellos y de alguna manera automatizados. 9. pero se le pondrá en aprietos si se le pide que lo verbalice. 14 . psicotécnicos. lo recomendable es optar por un modelo orientado hacia el futuro.7. Assessment Center. o a cuáles proteger. El individuo competente puede demostrar su competencia. 8. ¿Son todas igualmente desarrollables?  No. Comunicación: la comunicación debe fortalecer la visión. Si el objetivo clave es el cambio organizacional. ¿Cómo se evalúan?   Existen varias modalidades de evaluación: entrevista por competencias.

Pretende aportar ideas que contribuyan a que los trabajadores/as y los/las microemprendedores/as se sensibilicen con los nuevos conceptos que requiere el administrar los recursos (materiales. la innovación y la incertidumbre. 2. Habilidad para controlar. informaciones.MANUAL SOBRE LAS COMPETENCIAS Este Manual está destinado a orientar a docentes y alumnos/as en las capacidades de administración de recursos e información en el marco del cambio. se ha incluido en la publicación un soporte digital para que el/la docente pueda imprimir el material que considere necesario y distribuirlo entre los/las alumnos/as de acuerdo a sus necesidades de ejercitación o reflexión sobre el tema. Capacidad de planificar. 3. Habilidad de administrar recursos disponibles en su área de trabajo. conocimientos. tratando de abordar en primer término las competencias que en materia de gestión cada trabajador/a debe tener y cuáles son los comportamientos asociados a esa competencia. Presenta una lógica que va desde lo general a lo particular. comerciales o sociales. Comprensión de las organizaciones como sistemas. 15 . Para multiplicar la utilidad del Manual. Capacidad de asegurar procesos de mejora continúa. Habilidad para gestionar. esperados en el marco de una organización como requisitos básicos para desarrollar su labor. 4. 5. económicos. tecnología) que se ponen en juego en los procesos de trabajo y en las organizaciones productivas. El autor ha elaborado propuestas de fortalecimiento y desarrollo de las siguientes competencias de gestión: 1. 6. calificaciones.

Capacidad de trabajar en equipo. El manual incluye dos recursos didácticos destinados a la ejercitación de las competencias en gestión. un desarrollo más extenso y detallado por entenderse que incluye etapas metodológicas fundamentales para definir el rol del administrador. gestionar y controlar. mereció en función de su importancia. El proceso administrativo. Primeramente se analiza la descripción minuciosa de un caso de administración de un emprendimiento terciarizado y luego incluye instrucciones y preguntas que orientan al alumno o alumna en el análisis de su propia gestión en el marco de un proceso de trabajo determinado. 16 . 8. Se basan en la técnica conocida como estudio de caso. planificar. Habilidad de prever. para cuya implementación se ha incorporado una guía de preguntas orientadoras.7.

La capacitación solía ser un tema rígido y de rutina en la mayoría de las empresas. por tanto. La capacitación sirve hoy para un propósito mucho más amplio de lo que ha sido en el pasado. 17 .CONCLUSION La razón fundamental de capacitar a los nuevos empleados es darles los conocimientos. más empresas están aprovechando el hecho de que la capacitación puede mejorar el compromiso del empleado. Algunas cosas ejemplifican el compromiso de una empresa hacia su personal más que proporcionar las oportunidades continuas para mejorar uno mismo. En la actualidad. El objetivo era por lo general impartir las aptitudes técnicas necesarias para realizar el trabajo. aptitudes y habilidades que requieren para lograr un desempeño satisfactorio. las oportunidades de capacitación pueden ayudar a moldear el compromiso del empleado.

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