Fases de Gestion de Proyecto

INGENIERIA CIVIL UANCV - PUNO
UNIVERSIDAD ANDINA NESTOR

CACERES VELASQUEZ
FACULTAD DE INGENIERIA Y
CIENCIAS PURAS
ESCUELA ACADEMICA PROFESIONAL DE

INGENIERIA CIVIL
TRABAJO ENCARGADO:
FASES DE LA GESTION DE PROYECTO
GRUPO NRO 9
CURSO : GESTION DEL CICLO DE PROYECTOS
DOCENTE : ING. ALEJO SAIRITUPAC POLICARPIO
PAULINO
ALUMNOS : -ALVARO FLORES NESTOR

- ARCE FLORES MILAGROS
- CALLATA CRUZ FLOR DE VIOLETA
- CRUZ HUMPIRI RIKSYA LEYDI
- PARICAHUA PARILLO FREDY ALBERTO
SEMESTRE : ”IX” PUNO- PERU-2021
GESTION DE PROYECTO Pá gina 1

1.-INTRODUCCION
La gestión de proyectos es una disciplina de gestión que se está implantando de

forma generalizada en el entorno empresarial y consiste en la aplicación de
conocimientos, metodologías, técnicas y herramientas para la definición,
planificación y realización de actividades con el objeto de transformar objetivos o
ideas en realidades.
De forma general, se puede considerar a la gestión de proyectos como una

aproximación sistemática y estructurada a como las organizaciones gestionan sus
actividades no recurrentes.
Aunque es una disciplina que no se puede datar con exactitud (se realizan
proyectos desde el inicio de la humanidad) es a partir de 1950 cuando las
organizaciones empiezan a utilizar sistemáticamente técnicas y herramientas de
dirección de proyectos en proyectos complejos de ingeniería. No cabe duda que
el director de proyecto no sólo debe conocer las herramientas más técnicas de la
dirección de proyectos, sino que debe utilizar sus habilidades humanas para
alinear los intereses del equipo de trabajo con los objetivos del proyecto.
A lo largo de este documento se abordarán los conceptos principales de la

disciplina de dirección de proyectos.

2.-RESUMEN
El ciclo de vida de todo proyecto se estructura en torno a cinco fases: inicio,

planificación, ejecución, monitoreo y cierre. En este informe queremos explicar en
qué consiste cada una, cuál es su objetivo, de qué actividades se componen y
cuáles son los documentos esenciales que se prepararán en cada momento."
INICIO
La fase de inicio es crucial en el ciclo de vida del proyecto, ya que es el momento

de definir el alcance y proceder a la selección del equipo. Sólo con un ámbito
claramente definido y un equipo especializado, se puede garantizar el éxito. Es,
además, el momento de compartirla visión con los stakeholders y buscar su
compromiso y apoyo.
PLANIFICACIÓN
Ésta es a menudo la fase más difícil para un director de proyecto, ya que tiene
que hacer un importante esfuerzo de abstracción para calcular las necesidades
de personal, recursos y equipo que habrán de preverse para lograr la
consecución a tiempo y dentro de los parámetros previstos. Asimismo, también
es necesario planificar comunicaciones, contratos y actividades de adquisición.
Se trata, en definitiva, de crear un conjunto completo de planes de proyecto que
establezcan una clara hoja de ruta.
EJECUCIÓN
En base a la planificación, habrá que completar las actividades programadas, con

sus tareas, y proceder a la entrega de los productos intermedios. Es importante
velar por una buena comunicación en esta fase para garantizar un mayor control
sobre el progreso y los plazos. Asimismo, es indispensable monitorizar la
evolución del consumo de recursos, presupuesto y tiempo, para lo que suele
resultar necesario apoyarse en alguna herramienta de gestión de proyectos. En
esta etapa se deben gestionar: el riesgo, el cambio, los eventos, los gastos, los
recursos, el tiempo y las actualizaciones y modificaciones.

MONITOREO (CONTROL)
Esta fase comprende los procesos necesarios para realizar el seguimiento,

revisión y monitorización del progreso de proyecto. Se concibe como el medio de
detectar desviaciones con la máxima premura posible, para poder identificar las
áreas en las que puede ser requerido un cambio en la planificación. La etapa de
seguimiento y control se encuentra naturalmente asociada a la de ejecución, de la
que no puede concebirse de forma separada, aunque por su importancia y valor
crítico.
CIERRE
Esta fase comprende todos procesos orientados a completar formalmente el

proyecto y las obligaciones contractuales inherentes. Una vez terminado este
estadio, se establece formalmente que el proyecto ha concluido.

3.- ÍNDICE
Pagina
1.- INTRODUCCION………………………………………………………….2
2.- RESUMEN…………………………………………………………………3
3.-INDICE……………………………………………………………………..5
4.- MARCO TEORICO………………………………………………………6
FASES DE LA GESTION DE PROYECTO…………………………….8
A.- INICIO DE PROYECTO…………………………………………8
B.- PLANIFICACION DE PROYECTO……………………………..16
C.- EJECUCION DE PROYECTO………………………………….17
D.- MONITOREO, EVALUACION Y CONTROL………………….18
E.- CIERRE DE PROYECTO………………………………………30
5.- CONCLUSIONES………………………………………………………..34
6.- BIBLIOGRAFIA………………………………………………………….35

4.-MARCO TEÓRICO
GESTIÓN DE PROYECTOS
La gestión de proyectos es una disciplina de la administración de empresas, cuyo

objeto de estudio abarca la planificación, organización, motivación y el control de
los recursos necesarios para alcanzar un fin determinado de antemano, o sea,
cumplir con un objetivo
En este sentido, se define “proyecto” como un emprendimiento dotado de

principio y fin determinados, cuyo objetivo es producir un
único producto, servicio o resultado, es decir, dotado de objetivos únicos y que, al
cumplirse, agregará valor a la cadena productiva o logrará algún tipo de cambio
positivo.
Así, la gestión de proyectos puede entenderse como un conjunto de acciones

determinadas que garantizan el cumplimiento de un objetivo dentro de unos
plazos de tiempo específicos, durante los cuales se da uso a recursos,
herramientas y talentos. Este tipo de estudios permiten evaluar, gestionar y
controlar procesos de muy diversa naturaleza, aplicando para
ello metodologías, razonamientos y conceptos.
En el mundo empresarial de hoy es sumamente frecuente el enfoque desde la

gestión de proyectos, sin importar las dimensiones o los objetivos de
una organización, ya que prácticamente todas sus operaciones pueden ser
comprendidas como proyectos: desde la elaboración de un producto o de un
servicio importantes, o el cumplimiento de objetivos secundarios, hasta el
mejoramiento de los procesos internos de la misma organización productiva.

METODOLOGÍAS PARA LA GESTIÓN DE PROYECTOS
Existen tres metodologías principales de gestión de proyectos, que emplean

diversas herramientas materiales y conceptuales, y que son:
El diagrama de Gantt. Esta metodología se ha empleado desde hace casi 70

años y es, probablemente, la más y mejor conocida de todas las de la gestión de
proyectos, debido a su relativa simplicidad. Se trata de un diagrama de dos ejes,
en los cuales se detallan las tareas y actividades de cada proyecto, asociándolas
a un cronograma que detalla su inicio, duración y cierre. Allí mismo se deberán
incluir las distintas fases del proyecto, organizándolo en el tiempo de modo
secuencial, para obtener así una suerte de “guion” o de procedimiento al cual
ceñirse durante la ejecución del proyecto.
Pert/CPM. Se trata de dos enfoques complementarios, a menudo aplicados de

manera conjunta. CPM se conoce como el Camino a la Ruta Crítica, y se trata del
diseño de una trayectoria óptima que, de seguirse al pie de la letra, permitiría la
ejecución sin tropiezos de las actividades que componen un proyecto. Para
hallarla se debe simplificar el proyecto lo más posible y hacer un recuento de
prioridades y dependencias, así como distribución de cargas de trabajo. Sin
embargo, como este método no contempla la incertidumbre, suele combinarse
con Pert, una metodología que aplica una función probabilística para calcular el
tiempo total de la ejecución del proyecto, en base a las actividades que lo
componen. Con sus resultados se compone una red de nodos que permite
analizar la ruta crítica y prever su desviación estándar. Para ello se emplean
usualmente programas de computación.
Método de la cadena crítica. La más reciente de las tres metodologías, pero una
de las más celebradas por los especialistas, es muy conveniente para proyectos
complejos que requieren de una perspectiva simplificadora. Consiste en hallar,

entre todas las actividades que componen el proyecto, cuáles son las “críticas”, o
sea, las que determinan su duración máxima, para luego reducir el tiempo
estimado para cada una mediante la incorporación de “amortiguadores de tiempo”
en lugares clave. Dichos amortiguadores diversifican las labores, permitiendo
ganar tiempo y efectividad sobre la tarea determinada.
FASES DE LA GESTION DE PROYECTO
Las fases de gestión de proyecto son:
A.- INICIO
B.- PLANEACION
C.- EJECUCION
D.- MONITOREO
E.- CIERR
A.- INICIO DEL PROYECTO
El inicio es la primera fase del ciclo de vida del proyecto. Aquí es donde se mide
el valor y la viabilidad del plan. Los gerentes de proyecto suelen utilizar dos
herramientas de evaluación para decidir si desean llevar a cabo el trabajo o no:
Documento de caso de negocio: este documento justifica la necesidad del

proyecto e incluye un estimado de los beneficios financieros potenciales.
Estudio de factibilidad: esta es una evaluación de las metas del proyecto,

cronograma y costos para determinar si el plan debe ser ejecutado. Equilibra los
requisitos del proyecto con los recursos disponibles para ver si la continuación del
trabajo tiene sentido
Los equipos abandonan los proyectos propuestos que son etiquetados como no
rentables o inviables. Sin embargo, los proyectos que pasan estas dos pruebas
pueden ser asignados a un equipo de trabajo o a una oficina de proyectos.

Esta primera fase tiene como objetivo decidir si es conveniente llevar a cabo el
nuevo proyecto; dicho de otra forma: si la nueva propuesta a va a aportar más
beneficios que esfuerzos y si el resultado final merecerá la pena. En este punto
será necesario analizar el alcance del nuevo proyecto y los riesgos que lleva
aparejado, así como definir su coste económico y los plazos que requerir
ESTABLECIMIENTO ESTRUCTURAL
La estructura de gestión de proyectos es fundamental para el éxito de cualquier

equipo de proyectos; una organización o equipo de proyecto estructurado le da
respaldo al trabajo que se está realizando.
Los equipos u organizaciones de gestión desalineados crean un impacto

negativo en el resultado de un proyecto
Las estructuras organizacionales son uno de los elementos que se deben tener

en cuenta a la hora de gestionar un proyecto, ya que es un factor que puede
afectar de forma muy significativa a la disponibilidad de recursos e influir de forma
determinante en el modo de dirigir los proyectos.
Aunque en la práctica cada empresa se organiza de una forma completamente
distinta, se suelen distinguir tres tipos de estructuras organizacionales:
La estructura funcional
La estructura orientada a proyectos
La estructura matricial
la estructura funcional
La estructura funcional es una estructura jerárquica clásica donde cada empleado

tiene un superior definido. En el nivel superior la empresa se organiza por las
funciones desempeñadas (contabilidad, ingeniería o producción, por ejemplo).
Los miembros de la plantilla responden únicamente al superior de su
departamento

la estructura orientada a proyectos
En el caso de la estructura orientada a proyectos, la organización cuenta con

un equipo dedicado a tiempo completo y un director de proyecto que se sitúa al
máximo nivel dentro de la organización
la estructura matricial
La estructura matricial es muy habitual en algunas empresas de servicios y en

organizaciones que crecen con rapidez. Mezcla característica de organizaciones
funcionales y orientadas a proyectos.
ANALISIS DE OPORTUNIDADES
El análisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la

situación actual del objeto de estudio (persona, empresa u organización, etc)
permitiendo de esta manera obtener un diagnóstico preciso que permite, en
función de ello, tomar decisiones acordes con los objetivos y políticas formulados
El análisis DAFO es una herramienta de análisis que suele usarse en gestión

empresarial para analizar nuevos negocios o iniciativas en relación al entorno y
las características de la propia empresa. Esto se consigue analizando cuatro
aspectos, dos internos y dos externos, los cuales dan nombre a la matriz:
 Debilidades: Son aquellas características internas a la empresa que dificultan

poder llevar a cabo aquello que estamos analizando. Por ejemplo, si para
realizar algo necesitamos un determinado conocimiento que no tenemos, esto
es una debilidad en nuestro equipo en relación a ejecutar esta tarea.
 Amenazas: Son aspectos del entorno que pueden dificultar o evitar llevar a
cabo aquello que estamos analizando. Por ejemplo, la entrada de un

competidor más fuerte, un cambio de legislación que nos afecte

negativamente, etc.
 Fortalezas: Son aquellas características que tenemos y que nos facilitan
poder conseguir el objetivo analizado. Por ejemplo, disponer de expertos en
el tema o tener costos más bajos que los competidores son fortalezas que
pueden ayudarnos.
 Oportunidades: Son aspectos del entorno que podrían facilitar la consecución
de los objetivos. Por ejemplo, poder reaprovechar un trabajo ya ejecutado,
compartir costes, etc.
ANALISIS DE RIESGO
El análisis de riesgos es el proceso que determina la probabilidad de que surja

un riesgo en un proyecto. Estudia la incertidumbre y cómo impactaría
el proyecto en términos de cronograma, calidad y costos si de hecho se
presentara
Antes de poder analizar el riesgo en su proyecto, debe reconocer que el riesgo va

a suceder en su proyecto. Al planificar los riesgos, comienza el proceso de saber
cómo identificar, monitorear y cerrar los riesgos cuando aparecen en su proyecto.
Parte de ese proceso es el análisis de riesgos. Es una técnica que te ayuda a

mitigar el riesgo. También hay herramientas que pueden ayudar. Como mínimo,
debe tener una herramienta de seguimiento de riesgos o utilizar una plantilla de
seguimiento de riesgos para identificarlos y enumerarlos.
definición de riesgo
Esperemos que esté familiarizado con los conceptos básicos de la gestión de

riesgos del proyecto. (si no, más en un momento). Los riesgos son cualquier cosa
que potencialmente pueda interrumpir su proyecto o su equipo. Dado que cada
proyecto es único, es probable que no haya dos proyectos que tengan los
mismos riesgos.
Depende de los gerentes y sus equipos identificar riesgos, priorizar su impacto y

crear planes de mitigación cuando sea apropiado en caso de que esos riesgos se
conviertan en problemas reales. Pero es importante que también tenga que

comprender lo que significa la palabra analizar en referencia a la gestión de
riesgos del proyecto.
análisis de riesgos versus identificación de riesgos versus gestión de

riesgos
Las personas con frecuencia confunden el análisis de riesgos con la identificación

de riesgos y la gestión de riesgos.
Aclaremos eso antes de continuar
¿Qué es el análisis de riesgos?
El análisis de riesgos es el proceso que determina la probabilidad de que surja un

riesgo en un proyecto. Estudia la incertidumbre y cómo impactaría el proyecto en
términos de cronograma, calidad y costos si de hecho se presentara. Dos formas
de analizar el riesgo son cuantitativas y cualitativas. Pero es importante saber que
el análisis de riesgos no es una ciencia exacta, es más como un arte.
¿Qué es la identificación de riesgos?
La identificación de riesgos también es un proceso, pero en este caso enumera

todos los riesgos potenciales del proyecto y cuáles serían sus características. Si
esto suena como un registro de riesgos, es porque sus hallazgos se recopilan allí.
Esta información se utilizará para su análisis de riesgos. Aunque este proceso
comienza al comienzo del proyecto, es un proceso iterativo y continúa durante
todo el ciclo de vida del proyecto.
¿Qué es la gestión de riesgos?
Finalmente, la gestión de riesgos es el proceso general que los gerentes de

proyecto utilizan para minimizar y administrar riesgo. Incluye identificación de
riesgos, evaluación de riesgos, desarrollo de respuesta a riesgos y control de
respuesta a riesgos.

Beneficios del análisis de riesgos
Para comprender el análisis de riesgos, tenga en cuenta la importancia de

examinar el riesgo en detalle metódico. ¿Por qué? Hay varias razones.
 Evite posibles litigios

 Aborde los problemas regulatorios
 Cumpla con la nueva legislación
 Reduzca la exposición
 Minimice el impacto
Los gerentes de proyectos que tienen cierta experiencia con la gestión de riesgos
en proyectos son un Gran recurso. Obtuvimos algunos consejos de ellos, tales
como:
 No hay falta de información sobre el riesgo

 Mucha de esa información es compleja
 La mayoría de las industrias tienen mejores prácticas
 Muchas compañías tienen un marco
 El análisis de riesgos es hecho en extremos
Cómo evaluar el riesgo del proyecto
El proceso de evaluación del riesgo del proyecto comienza en las etapas de

planificación, pero debe continuar a través de cada etapa del proyecto. Pero para
profundizar, debe realizar análisis de riesgos tanto cualitativos como cuantitativos.
Análisis cualitativo de riesgos
El análisis cualitativo de riesgos es el proceso de priorizar riesgos para un análisis

o acción posterior. Para ello, determina la probabilidad o probabilidad de que
ocurra cada riesgo, y califica su impacto en el proyecto.
La escala utilizada se clasifica comúnmente de cero a uno. Es decir, si la

probabilidad de que ocurra el riesgo en su proyecto es de .5, existe una
probabilidad del 50 por ciento de que ocurra. También hay una escala de
impacto, que se mide de uno a fino, siendo cinco el mayor impacto en el proyecto.
El riesgo se clasificará como basado en la fuente o en el efecto.
El análisis cualitativo del riesgo es beneficioso porque no solo reduce la

incertidumbre en el proyecto, sino que también se enfoca principalmente en los
riesgos de alto impacto, para los cuales puede planificar fuera respuestas de
mitigación apropiadas. Comience con el análisis de riesgos cualitativos con
nuestra plantilla gratuita de evaluación de riesgos.
Análisis de riesgos cuantitativos
En contraste, el análisis de riesgos cuantitativos es un análisis estadístico del

efecto de esos riesgos identificados en el proyecto en general. Esto ayuda a los
líderes de equipo a tomar decisiones con una incertidumbre reducida y respalda
el proceso de control de riesgos.
El riesgo cuantitativo cuenta los posibles resultados para el proyecto y calcula la

probabilidad de cumplir los objetivos del proyecto. Esto ayuda con la toma de
decisiones, especialmente cuando hay incertidumbre, y crea objetivos de costo,
cronograma o alcance que son realistas.
determinación del impacto
Mediante el análisis de riesgos cualitativo y cuantitativo, puede definir los riesgos

potenciales determinando los impactos para los siguientes aspectos de su
proyecto:
DIFINICION Y ALCANSE
La gestión del alcance incluye todos los procesos necesarios para

asegurarnos que nuestro proyecto contenga todas las labores requeridas y tan
solo esté para completar el trabajo satisfactoriamente. Su objetivo principal será
definir y controlar qué se incluye y qué no en el proyecto.
La importancia de la definición del alcance de proyecto

La definición del alcance de proyecto es quizás la parte más importante del

proceso inicial. Para poder elaborarla es necesario contar con información
objetiva y de calidad acerca de los siguientes aspectos:
 Entregables y sus condiciones.

 Límites del proyecto.
 Recursos disponibles.
El propósito de definir el alcance de proyecto es describir y obtener un acuerdo

sobre las fronteras lógicas que lo determinan, que permiten distinguir con claridad
lo que se incluye en el ámbito de proyecto y todo lo que queda fuera de él. En
este trabajo puede resultar de gran utilidad contar con datos sobre:
 Tipos de resultados: como los requisitos de negocio o una evaluación de

estado actual.
 Principales procesos del ciclo de vida que se encuentran en el alcance de
proyecto y también los que se hallan fuera de su ámbito de aplicación: se
trata de análisis aplicables, aspectos relacionados con el diseño y pruebas
necesarias.
 Fuentes de información y valor que aportan: ayudan a conocer con qué
datos financieros, de ventas, laborales, entre otros; se cuenta.
 Grupos de interés del proyecto: a tener en cuenta también para una mejor
definición del alcance de proyecto.
Contando con esta información, el Director de Proyecto y su equipo pueden estar

tranquilos a la hora de afrontar cambios en el alcance de proyecto. Cuentan con
los medios necesarios para adaptarse a las necesidades en cada momento y eso
supone ya una fortaleza al permitir:
 Ajustarse más a los requisitos del cliente.

 Mejorar la capacidad de adaptación.
 Concluir el proyecto en condiciones de entrega de valor superiores a las
planteadas originalmente.

Sólo hace falta observar una precaución, relativa a la gestión proactiva del
cambio en el proyecto, responsabilidad del Director y de consecuencias
extensibles a todos los niveles. Cada proyecto debe tener un proceso
para gestionar el cambio con eficacia que incluya:
1. La identificación de los cambios necesarios.

2. La determinación del valor de negocio del cambio.
3. El cálculo de su impacto en el proyecto.
4. La toma de información resultante para su evaluación y determinación de
conveniencia.
Actuando de esta forma se garantiza la eficacia y a la eficiencia en la gestión

del alcance de proyecto en la práctica y se reducen al máximo las posibilidades
de fracaso de proyecto relacionado con esta materia.
B. PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO
Una vez que el proyecto recibe luz verde, se necesita un plan sólido para guiar al
equipo, así como para tenerlo a tiempo y dentro del presupuesto. Un plan de
proyecto bien redactado ofrece orientación para la obtención de recursos,
financiamiento y adquisición de los materiales necesarios. El plan del proyecto
brinda al equipo dirección para producir resultados de calidad, manejar el riesgo,
crear aceptación, comunicar los beneficios a las partes interesadas y administrar
a los proveedores.
La planificación también prepara a los equipos para los obstáculos que puedan
encontrar a lo largo del proyecto y les ayuda a comprender el costo, el alcance y
el calendario del trabajo.
En esta fase crucial, debes establecer la hoja de ruta para el resto del proyecto.
Esta debe constar
De unas metas y unos objetivos fijados.
De unos costes estimados.
De un alcance y unos productos principales definidos.

El plan del proyecto contiene información sobre la adquisición de recursos, así

como sobre la forma de conseguir un producto de calidad, de manejar los riesgos
o de enfrentarse a situaciones inesperadas, de cómo comunicarte con tu equipo o
con los proveedores externos, y mucho más. Lo ideal es que también cuente con
un calendario claro que fije lo que tiene que estar hecho en cada momento. Una
buena manera de hacer esto es trabajando por etapas, buscando objetivos de
alto nivel con fechas finales claras.
A propósito: no te ciñas demasiado al plan. Las cosas nunca salen exactamente

cómo esperabas, alguien de tu equipo podría ponerse enfermo o algunas tareas
pueden requerir más trabajo del que creías. Como jefe de proyecto, tu trabajo es
controlar el tiempo, el alcance y el presupuesto, y adaptar lo necesario para
asegurar que los objetivos se cumplan.
C.- EJECUCIÓN
En la mayoría de los casos, es en esta fase de la gestión de proyectos es cuando

el trabajo realizado se vuelve visible para el mundo exterior. Suele empezar con
una reunión de lanzamiento con el equipo, durante la que cada uno será
informado de las tareas que le corresponden y de cualquier detalle relevante del
proyecto. En esta fase se trata de crear un proyecto de calidad. Como jefe de
proyecto, deberás asignar los recursos adecuados y mantener a los miembros de
tu equipo concentrados en sus tareas. Esto también quiere decir que el éxito de la
fase de la ejecución del proyecto depende de lo riguroso que fuiste en la de
planificación
La tercera fase de la gestión de proyectos es donde las empresas despliegan

todo su Know how y donde menos problemas suelen encontrar.
Las actividades principales de esta etapa son:
 Establecimiento del entorno de trabajo.
 Asignación de las tareas planificadas a los recursos disponibles.
 Ejecución de las tareas planificadas.
 Gestión de las peticiones de cambio.

De forma paralela a esta fase, es necesario realizar un seguimiento y control del

proyecto que velará por el cumplimiento de la planificación y la calidad del trabajo
realizado. De manera que se detecten las desviaciones antes de que se
conviertan en un problema para el éxito del proyecto.
D.-MONITOREO, EVALUACIÓN Y CONTROL DEL PROYECTO
Ni aun los proyectos dotados de una planificación excepcional, óptimos

recursos e implementación rigurosa, se alcanzan automáticamente los
resultados deseados. En todo el ciclo de vida del proyecto surgen desafíos,
problemas e incidentes y el gerente es responsable de mantener el control del
proyecto hasta el final. Por fortuna existen herramientas indispensables que
ayudan al gerente en sus esfuerzos para garantizar que el proyecto esté
encauzado, medido y controlado.
Generalmente, esas herramientas se pueden organizar en cuatro categorías:
 Monitoreo del proyecto: Realizar verificaciones constantes para

comprobar que la implementación avanza como se planificó.
 Evaluación del proyecto: Evaluar si los beneficios esperados serán
entregados y siguen siendo válidos. Evaluar los logros y cambios
expresados por el proyecto a través de las multiples acciones de
implementación. Necesario realizar un estudio de Línea Base.
 Gestión de los riesgos del proyecto: Identificar y gestionar
activamente los riesgos del proyecto que pueden mermar su capacidad
de alcanzar los resultados para que la población final aproveche los
beneficios del proyecto.
 Gestión integrada de cambios: Confirmar que todos los cambios
propuestos para el proyecto (de alcance, presupuesto, cronograma,
calidad, adquisiciones, monitoreo y evaluación, transición, etc.) sean
evaluados y registrados, y que se realicen las acciones apropiadas.
Es importante recordar que el plan para implementar el proyecto es un
modelo de cómo se espera que avance el proyecto.
Los procesos de monitoreo, evaluación y control comparan continuamente el

desempeño real con el plan de implementación del proyecto (análisis de

variación). Si se encuentra variación, los equipos del proyecto deben analizar

su causa, identificar posibles acciones correctivas e implementar los cambios
para realinear el modelo (el plan para implementar el proyecto) con la realidad
del contexto del proyecto. Los cambios se hacen primero en el plan del
proyecto para que sus objetivos en otros aspectos del proyecto puedan
considerarse. Cuando el equipo del proyecto y otros interesados estiman que
las acciones propuestas producirán el efecto deseado, el plan del proyecto
revisado se aprueba y comunica. El trabajo continúa conforme al plan
revisado.
Diferencia entre el monitoreo del proyecto y la evaluación del proyecto
En el sector de organizaciones de desarrollo se suele creer que los procesos

de monitoreo y evaluación siempre van juntos. Si bien la tendencia natural es
pensar que ambos son complementarios y están alineados, es importante
responder claramente dos preguntas importantes:
·∙ ¿Cuál es la diferencia entre monitoreo y evaluación? ·∙ ¿Por qué el sector de

desarrollo le da tanta importancia a la evaluación del proyecto, y otros sectores
no?
La mejor forma de responder ambas preguntas es reconsiderar la estructura

del marco lógico. Las actividades de monitoreo corresponden sobre todo a los
dos niveles más bajos del marco lógico del proyecto (actividades y productos
o resultados) y también a los recursos o insumos necesarios para ejecutar las
actividades del proyecto. Estas actividades (de monitoreo) difieren de las
actividades de evaluación en propósito, frecuencia y enfoque. La tabla
siguiente presenta un resumen del „qué, por qué, cuándo y cómo‟ del
monitoreo del proyecto:

Las actividades de evaluación del proyecto corresponden principalmente a los

dos niveles superiores del marco lógico (Objetivos e Impacto). En el nivel de
objetivos , los datos se recopilan y analizan con menor frecuencia y muchas
veces requieren una intervención más formal (a menudo por asesores
técnicos o evaluadores externos) para mostrar los alcances del proyecto. La
frecuencia con que se monitorea esta información la decide la gerencia del
proyecto y depende de los recursos (dinero, tiempo y personal) que el
proyecto planea invertir en este nivel de recopilación y análisis de datos,
tradicionalmente en la metodología de proyectos de desarrollo en ciclos que
duran de tres a cinco años, se plantea un ejercicio de base, un intermedio y
un final. Algunas veces evaluaciones expost (se vera mas adelante en fase
de transición del proyecto). Si bien las actividades de evaluación del proyecto
pueden incluir revisiones de progresos en los dos niveles inferiores del marco
lógico (actividades y productos/resultados), el objetivo más ambicioso (y
fundamental) de la evaluación es medir los niveles de objetivos e impacto del
marco lógico.

Nota: Aunque hemos presentado el monitoreo y evaluación del proyecto

como pasos autónomos, en el marco lógico ambos se aproximan, fusionan y
superponen en la intersección de productos/resultados y objetivos. Algunas
veces conviene monitorear los indicadores del nivel de objetivos; otras, los
indicadores del nivel de productos/resultados deben incluirse en los procesos
de evaluación.
En cuanto a la pregunta de por qué la evaluación es fundamental para la

gestión del proyecto en el sector de desarrollo y se la prioriza menos en otros
sectores, recuerde que el enfoque de marco lógico del proyecto es exclusivo
del sector de desarrollo.
Pocos gerentes de proyectos en otros ámbitos se hacen responsables de los

cambios en los niveles de objetivos e impacto; por eso normalmente evalúan
los proyectos monitoreando los niveles de recursos/insumos, actividades y
productos, y dejan que otros evalúen si sus proyectos entregan el resultado
esperado en los niveles de objetivos e impactos.
Requisitos para el monitoreo de proyectos de desarrollo internacional
En el sector de organizaciones de desarrollo se recomienda, como norma

mínima, que todo sistema de monitoreo incluya seis elementos esenciales:

Requisitos para la evaluación de proyectos de desarrollo
Aunque no se le exige ser un especialista o un experto en evaluación , el

gerente del proyecto debe saber definir, planificar e implementar los procesos
de evaluación, en colaboración con miembros del equipo interno y/o
consultores externos. La siguiente gráfica detalla algunas de las tareas
esenciales de la gestión de la evaluación:

El plan de monitoreo y evaluación
El desarrollo de sistemas de monitoreo y evaluación (Monitoring and

Evaluation, M&E) empieza mucho antes de que se implemente el proyecto. El
diseño inicial del proyecto influye mucho en la facilidad con que el M&E se
implementará más adelante, en el ciclo de vida del proyecto. Un buen diseño
de proyecto facilita la creación y alineación de sistemas completos de
monitoreo y evaluación.
El plan de monitoreo y evaluación se desarrolla en la fase de planificación y

establece el sistema de información que se utilizará para rastrear y medir el
avance, el desempeño y el impacto del proyecto. El momento oportuno para
desarrollar un plan de monitoreo y evaluación, es después de la aprobación
de la financiación del proyecto, pero antes del inicio de las intervenciones.
El plan de monitoreo y evaluación amplía la información contenida en el

marco lógico y la propuesta del proyecto y tiene categorías adicionales para
cada uno de los niveles del marco lógico del proyecto. El formato de los
planes de monitoreo y evaluación de proyecto varía, pero el plan suele incluir
la siguiente información:
1. ¿Qué indicadores son monitoreados y evaluados? 2. ¿Qué información se

necesita para rastrear al indicador? 3. ¿Cuáles son las fuentes de la
información? 4. ¿Qué métodos de recopilación de datos son apropiados? 5.
¿Quién recopilará la información? 6. ¿Con qué frecuencia será recopilada? 7.
¿Quién recibirá y utilizará los resultados?
El siguiente es un ejemplo de formato para el plan de monitoreo y evaluación

de un proyecto

Desarrollo de indicadores para monitoreo y evaluación
Al desarrollar indicadores, lo normal es usar los criterios SMART como guía

conceptual para el indicador del desempeño. SMART es un acrónimo de
términos en inglés que significan lo siguiente:
 Specific (Específico) – ¿Qué se intenta cambiar con el proyecto?

 Measurable (Medible) – ¿Se puede evaluar el indicador de modo objetivo e
independiente? ·∙
 Achievable (Factible o alcanzable) – ¿Es posible que el objetivo logre lo
que el indicador señala?
 Relevant (Pertinente) – ¿Es aplicable el indicador al contexto y al proyecto,
y su uso será práctico y valioso?
 Time-‐bound (Sujeto al tiempo) – ¿Cuándo se logrará lo que el indicador
señala? ¿Será posible lograrlo en la fecha requerida?
El principal propósito de los indicadores en los niveles de
productos/resultados y actividades es garantizar que las operaciones diarias
del proyecto no se desvíen. Es importante que los indicadores incluyan una
verificación de que los productos/resultados están completos y tienen el nivel
de calidad especificado/aceptable, además de confirmar simplemente su
existencia.
Así es
posible

identificar problemas potenciales para aplicar la acción correctiva cuando sea

necesario y mantener la calidad. El monitoreo de estos indicadores brinda
retroalimentación y permite emprender acciones correctivas o preventivas
para que el proyecto cumpla con el plan de la gestión, o bien, si es necesario,
modificar como se requiera el plan para la gestión del proyecto

Métodos para la recopilación de datos
El método de recopilación de datos para el indicador dependerá de si las

medidas son cuantitativas o cualitativas. La elección del método de
recopilación se basa en varios criterios, dos de los cuales son:
¿Qué información trata usted de recopilar?
Los métodos cuantitativos se centran en la amplitud de la intervención y

aportan información objetiva y fiable que permite generalizar los resultados a
una población mayor. El método cuantitativo que se usa más comúnmente es
el cuestionario estandarizado que se administra a una muestra aleatoria de
individuos o familias de una población objetivo. Los métodos cualitativos Los
métodos cualitativos se centran en la interacción directa y profunda con los
participantes y proveen datos abundantes y detallados. Algunos métodos
cualitativos de uso común son las técnicas participativas de evaluación rural,
los grupos focales, las entrevistas con la comunidad o con informadores clave,
y la observación.
¿Cuál es el nivel aceptable de costo y complejidad para la recopilación de

datos?
El costo y la complejidad de la recopilación de datos pueden variar mucho

según el método de recopilación que se emplee para obtener la información.
La siguiente gráfica es una comparación de varios métodos de recopilación de
datos (cuantitativos y cualitativos) en función de costo y complejidad. Aunque
hay muchas consideraciones que atender (presupuesto, recursos, personal,
exigencias del donante, etc.) al seleccionar los métodos de recopilación de
datos más apropiados para monitorear el proyecto, el determinante básico

para monitorearlo (costo y complejidad) deben ser las mejoras que resultarán
si se tienen mejores datos.
Gestión de riesgos
Aun cuando gran parte de la atención del monitoreo y evaluación se centra en

los elementos verticales del marco lógico del proyecto (Recursos, Actividades,
Productos, Objetivos, Metas), el equipo del proyecto debe monitorear también
los supuestos del proyecto (que forman la lógica horizontal). Estos supuestos
corresponden a los riesgos que podrían impedir el éxito del proyecto.
El riesgo del proyecto es la posibilidad de que algo salga mal, o al menos que
no resulte como fue planificado. Los riesgos son diferentes en cada proyecto y
van cambiando a medida que el proyecto avanza
La meta de la gestión de riesgos es „controlar‟ esos riesgos y que la

identificación, análisis y respuesta a ellos sea útil para la toma de decisiones.
La gestión de riesgos intenta maximizar la probabilidad y generación de los
eventos positivos y minimizar la probabilidad y la elaboración de una
estrategia de gestión de riesgos a nivel de proyecto ayuda a garantizar que el
proceso se lleve a cabo con eficacia. Algunos elementos clave del proceso de
gestión de riesgos del proyecto son:
Identificación de riesgos (identificar y documentar todos los riesgos que

pueden afectar al proyecto);
Análisis de riesgos cualitativos (determinar los efectos de los riesgos

identificados sobre los objetivos del proyecto)
Análisis de riesgos cuantitativos (asignar probabilidades numéricas a los

riesgos y su impacto sobre los objetivos del proyecto);

Planificación de respuesta rápida (decidir qué acciones se requieren para

reducir o suprimir amenazas, sobre todo las muy probables y de alto impacto);
y
Monitoreo y control de riesgos (responder a los riesgos en cuanto se

presentan y cerciorarse de aplicar los procedimientos apropiados para la
gestión de riesgos).
Una vez identificados, los riesgos se deben atender con una combinación de
las siguientes estrategias:
 Evitar el riesgo – No hacer (o hacer de otra manera) alguna parte del

alcance que implique un alto impacto y/o una alta probabilidad de
riesgo, si aun así es posible alcanzar los objetivos del proyecto.
Ejemplos: Limitar el alcance geográfico si cierta región es problemática
o reducir el número de unidades que se entregan, como letrinas, si
faltan materiales de construcción para el proyecto.
 Transferir el riesgo – Transferir el riesgo: Trasladar a terceros el riesgo
(o compartirlo) sobre algún aspecto del proyecto mediante un contrato,
seguro u otros medios. Ejemplo: en sitios inseguros, los contratos de
logística se subcontratan con proveedores privados con más
conocimiento y experiencia de la región.
 Mitigar el riesgo – Tomar acciones específicas para reducir la
probabilidad y/o el impacto de un riesgo potencial. Ejemplo: instituir un
sistema de seguridad que prevenga el acceso no autorizado a las áreas
de almacenamiento de materiales de construcción del proyecto.
 Aceptar el riesgo – Si un riesgo evaluado es razonable, una
organización puede optar por no tomar acción inmediata y
comprometerse a monitorear la situación para ver si la probabilidad y el
impacto siguen siendo aceptables. Ejemplo: una comunidad puede
saber que enfrenta un riesgo estacional de deslizamiento de tierras,
pero prefiere aceptar la probabilidad y las consecuencias del percance

en vez de tratar de evitarlo, transferirlo o mitigarlo.
Gestión integrada de cambios
Debido a que los proyectos rara vez transcurren exactamente como se previó
en el plan de la gestión del proyecto, es necesario establecer un sistema
integrado de gestión del control de cambios para ayudar a los gerentes de
proyectos a mantener el control del proyecto desde el inicio hasta el final.
En los proyectos hay cambios por muchas razones. El gerente del proyecto es
responsable de gestionar esos cambios y ver que la organización implemente
políticas al respecto. Los cambios pueden tener efectos negativos o positivos.
Es importante que el gerente del proyecto dirija este proceso con cuidado
porque hasta los cambios que parecen insignificantes pueden provocar
cambios significativos para el presupuesto, el cronograma, el alcance y/o la
calidad del proyecto.
El proceso de control de cambios es un método con el cual el plan para la

gestión del proyecto, el enunciado del alcance del proyecto y otros
documentos del mismo, pueden mantenerse al corriente mediante la gestión
de los cambios, ya sea rechazándolos o aprobándolos, cuidando que los
cambios aprobados se incorporen a una línea base revisada. El proceso del
control integrado de cambios incluye las siguientes actividades de control de
cambios:
Identificar que un cambio tiene que producirse o ya se produjo.
Revisar los cambios propuestos, analizando el efecto que producirían en todo el

plan del proyecto.
Aprobar/rechazar los cambios solicitados.

Controlar y actualizar los requisitos de alcance, costo, presupuesto, cronograma y

calidad, basándose en los cambios aprobados, mediante la coordinación de los
cambios en todo el proyecto.
Documentar el efecto total de los cambios solicitados.
Es importante que las repercusiones que un cambio puede tener en todas las
secciones del plan para la gestión del proyecto, sean consideradas
debidamente antes de aplicar el cambio. De hecho, esto requiere una revisión
por expertos conocedores de cada una de las áreas (alcance, costo,
cronograma, riesgo, adquisiciones, etc.). Si hay consenso en que el cambio
propuesto es benéfico y sus efectos son aceptables, el cambio debe ser
aprobado, generalmente por el gerente o por el financiador/donante del
proyecto, según el alcance y la escala del cambio y los límites de su autoridad.
Cuando el cambio es aprobado, el plan del proyecto revisado debe
comunicarse a todo el equipo del proyecto, para que cada uno trabaje con el
mismo plan (revisado). Con frecuencia, los donantes especifican quién debe
aprobar cierto tipo de cambios en el plan de un proyecto cuando éste ha sido
aprobado
E.- CIERRE DEL PROYECTO
Cierre del proyecto

Esta etapa es tan importante como cualquier otra. Un buen cierre deja
satisfechos tanto a los ejecutores del proyecto como al cliente.
Son varias las acciones a realizar en esta etapa:

Entrega del producto o servicio al cliente y aceptación del mismo.
Generación de la memoria técnica del producto o servicio.
Valoración del alcance de los objetivos.

Análisis de las desviaciones acaecidas en el transcurso del proyecto.

Análisis de la gestión del proyecto, procesos de gestión aplicados y lecciones
aprendidas.
Realizar una justificación económica del proyecto, en la que se detallen los
gastos realizados durante el mismo. Esta justificación es especialmente
importante y necesaria en el caso de proyectos financiados a través de
subvenciones externas.
Escribir el informe final donde se recoge todo lo sucedido durante el
proyecto con el objeto de contar con esta información para futuros
proyectos.
Ruptura del equipo de trabajo; se ha terminado el proyecto y cada uno
debe volver a su departamento o puesto anterior.
Todos los proyectos requieren de un proceso de cierre.
Fases de evaluación y cierre
Como se ha comentado anteriormente, cuando se termina el proyecto hay

que hacer una evaluación y cierre del mismo. Esta fase conlleva la
generación de documentación que aportará una visión del nivel de logro
del proyecto, es decir, hasta qué punto se han conseguido los objetivos
planteados, tanto a nivel de producto o servicio como a nivel de
realización.
En esta fase deberá desarrollarse la memoria final del proyecto. Esta

memoria recoge los aspectos técnicos, económicos, organizativos, etc.
referente al producto/prototipo elaborado. Contará entre otros con los
siguientes apartados:
Objetivos planteados
Objetivos alcanzados
Resultado del trabajo

Información técnica sobre el producto/s o información sobre el servicio

prestado.
Modo de funcionamiento durante el proyecto
Conclusiones…
Finalmente, como documentación a elaborar y aportar en el cierre del proyecto

está la justificación económica. Esta es especialmente importante en aquellos
proyectos en los que se haya contado con una subvención de la administración
pública u organismo privado (o se haya accedido a un concurso público de
prestación de servicios) y sea necesario detallar cómo se ha gestionado dicha
subvención, qué gastos se han realizado y aportar documentación que los
justifique (facturas, nóminas…).
Proceso de finalización del proyecto por aceptación
Como cualquier proceso, el cierre del proyecto está formado por un conjunto de
pasos que deben realizarse para decir que este se ha completado en su totalidad.
Los pasos y orden sugeridos en este artículo son una mezcla de la teoría incluida
en las metodologías y mi experiencia profesional, por lo que puede diferir de lo
que aparece en los manuales:

Proceso de finalización de un proyecto sin completar
En este caso el proceso de cierre viene determinado por la confirmación oficial de

la finalización, la cual debe llegar al director del proyecto siempre a través del
sponsor o el comité de dirección del proyecto, al menos de forma oficial. A partir
de este momento, el director de proyecto debe seguir el siguiente proceso:
5.-CONCLUSIÓNES
La elaboración de un proyecto de ingeniería implica niveles de riesgo,

incertidumbre y factores que pueden amenazar el proyecto es por esto que al
poner en práctica ese viejo dicho de divide y vencerás es posible llegar al éxito del
proyecto.
De esta manera se puede observar que las fases que componen el ciclo de vida
de un proyecto de ingeniería sirven de apoyo para facilitar el control sobre los
tiempos en que es necesario aplicar recursos de todo tipo (personal, equipos,
suministros, etc.) al proyecto.
El control de calidad también se ve facilitado si la separación entre fases se hace

corresponder con puntos en los que esta debe verificarse, otro aspecto
fundamental es que permiten evaluar el rendimiento del proyecto hasta la fecha
prediciendo su actuación futura y de esta manera determinar si el proyecto debe
proceder o no a la fase siguiente, al dividir el proyecto en fases la gestión de este
será óptima.
6.-BIBLIOGRAFÍA

https://www.fuprovi.org/wp-content/uploads/2018/02/Serie_FC-
_Evaluacion_y_Monitoreo.pdf
https://sites.google.com/site/gestiondeproyectossoftware/unidad-1-
introduccion-a-la-gestion-de-proyecto/1-2-fases-de-la-gestion-de-proyectos
https://www.eoi.es/blogs/embacon/2014/04/29/las-5-fases-en-gestion-de-
proyectos/#:~:text=Seguimiento%20y%20control%20del
%20trabajo&text=Seguimiento%20de%20tareas%20e%20hitos,Generaci
%C3%B3n%20de%20informes%20de%20seguimiento
https://uv-mdap.com/programa-desarrollado/bloque-i-el-ciclo-de-vida-del-
proyecto/monitoreo-y-control-del-proyecto/
#el_monitoreo_y_control_del_proyecto
https://www.factufacil.es/pasos-para-realizar-una-buena-gestion-de-
proyectos.html
https://es.slideshare.net/ppalberto/gestion-de-proyectos-8618947?qid=89515f4b-b7d5-
4f26-afe5-d47cfd10d09b&v=&b=&from_search=1

Fases de Gestion de Proyecto

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GESTION DE PROYECTO Pá gina 4

4.- MARCO TEORICO………………………………………………………6

FASES DE LA GESTION DE PROYECTO…………………………….8

A.- INICIO DE PROYECTO…………………………………………8

B.- PLANIFICACION DE PROYECTO……………………………..16

C.- EJECUCION DE PROYECTO………………………………….17

D.- MONITOREO, EVALUACION Y CONTROL………………….18

E.- CIERRE DE PROYECTO………………………………………30

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