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DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

TEMA 3: LA ORIENTACIÓN Y LOS VALORES DE LA EMPRESA


1. LA ORIENTACIÓN FUTURA DE LA EMPRESA
1.1. La visión
1.2. La misión
1.3. Los valores
2. LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
3. LA RESPNSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA
3.1. Ámbito de la responsabilidad social
3.2. Factores que influyen en el nivel de responsabilidad social
3.3. Responsabilidad social y resultados
4. LA ÉTICA EMPRESARIAL

1. La orientación futura de la empresa


Existen conceptos que deben servir para definir la orientación futura de la empresa y,
por tanto, deben servir como guía de actuación: la visión, la misión, los valores y los
objetivos estratégicos.
Estos cuatro conceptos están relacionados entre sí, aunque pueden ser analizados por
separado. Existe una cierta jerarquía entre ellos de acuerdo con dos criterios:
 Su grado de generalidad.
 El horizonte temporal al que se refieren.
LA DEFINICIÓN DE LA ORIENTACIÓN FUTURA DE LA EMPRESA

La visión es el concepto más general y referido al más largo plazo.


En un segundo escalón está la misión.
Finalmente los objetivos estratégicos son el instrumento más a corto plazo y de carácter
más específico
Los valores están presentes en la definición y desarrollo de cualquiera de los conceptos
anteriores. Nos tenemos que poner de acuerdo en un marco de valores.

Tema 3. La orientación y los valores de la empresa


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1.1 La visión.
Visión: es cómo queremos ser en el futuro.
Todas las empresas tienen definidas en la web su misión, su visión, etc.
La visión refleja la imagen mental de la trayectoria de la empresa en su funcionamiento.
Por tanto, hace referencia a la percepción actual de lo que será o debería ser la empresa
en el futuro. Es la herramienta para la orientación futura más general y a más largo plazo.
Consiste en responder a las siguientes preguntas: ¿Cómo seremos, cómo deberíamos
ser, qué seremos en el futuro?
La definición de la visión debe ser una de las principales tareas del líder. La visión debe
ser una referencia para todas las actuaciones de los individuos de forma que, ante las
diversas alternativas que se les pudieran plantear sobre cómo realizar las tareas, todos
los integrantes deben optar por aquellas que más se ajusten a la visión elegida.
En consecuencia, la visión permitirá identificar las diferencias entre la situación actual y
l deseada y, por consiguiente, marca la dirección a seguir por la empresa. Una visión bien
diseñada prepara a la empresa para el futuro. Al estar en un plano superior, condiciona
la definición de la misión y los objetivos estratégicos que deberán estar en sintonía con
la visión.
La misión debe reunir tres características esenciales:
 Incorpora la idea profunda de triunfo: se plantea como el reto básico de la
empresa formulado generalmente en términos muy ambiciosos y siempre con la
vista puesta en el futuro deseado más que en el pasado vivido.
 Es estable a lo largo del tiempo. Su mantenimiento en el tiempo proporciona
coherencia a las decisiones de la empresa, tanto estratégicas como a corto plazo,
para alcanzarlo.
 Ha de merecer esfuerzo y el compromiso de todos (del personal) en su
consecución. Debe ser un reto del conjunto de la organización de tal forma que
todos sus integrantes se sientan comprometidos con su consecución y estén
dispuestos a aportar su esfuerzo para ello. Es importante que la visión la
comparta todo el mundo, todos los trabajadores de la empresa.
Sin embargo, aunque la visión recoge la situación deseada que puede tener la empresa
en el futuro, no debe ser una ilusión o una fantasía irrealizables. Más bien debe ser un
sueño posible que merece el esfuerzo colectivo.
La definición de la visión no se debe plantear en términos de beneficio o de creación de
valor para los accionistas. Algunas características básicas que debe tener una visión para
que sea eficaz son las siguientes:
 Concisa: breve, entre 11 y 22 palabras, fácil de comunicar y recordar.
 Clara: apuntar directamente a un objetivo básico, que se pueda entender
fácilmente, sin explicaciones adicionales.
 Estable: no puede cambiar continuamente ni afectarle los cambios tecnológicos
o del entorno a corto plazo.
 Desafiante: que plantee un reto. Ha de motivar a las personas a esforzarse por
conseguirla.
 Abstracta: en el sentido de que no lleva números. Puede admitir diversas
interpretaciones incluyendo así a todas las áreas y personas de la empresa.
 Orientada hacia el futuro: útil para un largo periodo de tiempo.
 Inspiradora: debe ser deseable para los miembros de la organización.

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El diseño de la misión dependerá del tipo de empresa de que se trate y de la ambición
con la que cada uno quiera formularlo. Así, una gran empresa podría “ser el líder
nacional o mundial en su industria”, otra más pequeña optará por “dominar un nicho de
mercado” u otra cualquiera querrá “ganar al principal competidor”. Cada una de estas
formulaciones pude ser adecuada en función de las características específicas de cada
empresa.
Ejemplos de misiones:
BBVA. En BBVA, trabajamos por un futuro mejor para las personas.
Telefónica, ser la mejor empresa global de comunicaciones del mundo digital.
Iberdrola. Queremos ser la Compañía Energética Global preferida por nuestro compromiso con
la creación de valor, la calidad de vida, la seguridad de las personas y del suministro, el cuidado
del medio ambiente y la orientación al cliente.

1.2 La misión.
¿Cuál es la esencia de nuestro negocio y cuál queremos que sea?
La misión representa la identidad y personalidad de la empresa en el momento actual y
de cara al futuro. Se puede entender como la respuesta a la siguiente pregunta: ¿Cuál
es la esencia de nuestro negocio y cuál queremos que sea?
Puede parecer una pregunta muy simple, pero es una de las cuestiones más importantes
para orientar y limitar la actividad futura de la empresa.
La formulación de la misión debe recoger la razón de ser de la empresa y por la que se
justifica su existencia, constituyendo algo así como una declaración de principios
mediante la cual se presenta ante la sociedad. Proporciona a la empresa y a sus
miembros una referencia válida en cuanto a su propia identidad. Por ello, es importante
que sea conocida por los principales grupos de interés, ya que sirve como elemento de
identificación con la filosofía de la empresa y de cohesión entre todos los participantes.
La misión debe entenderse como un concepto dinámico que evoluciona como el resto
de los componentes de la organización. Efectivamente, la misión puede ser replanteada
como consecuencia de los cambios del entorno, de dificultades manifiestas para hacerla
efectiva o de cambios en la más alta dirección de la empresa.
La definición de la misión debe recoger la esencia de la empresa y, por tanto, es
específica para cada una y determina su individualidad, por lo que es frecuente
encontrarnos con misiones distintas para empresas que se dedican a la misma actividad.
Suele hacerse a partir de las siguientes variables para definir la misión:
 La definición del campo de actividad de la empresa, es decir, de los distintos
negocios en los que la empresa opera o puede operar en el futuro. En la práctica,
esta definición tiene que ver con los productos o servicios ofrecidos, los
mercados atendidos o el ámbito geográfico cubierto. Es actividades (productos)
y mercados. Por ejemplo: campo de actividad: empresa regional del sector del
vino.
 La identificación de las capacidades esenciales que la empresa ha desarrollado o
puede desarrollar en el futuro, que ponen de manifiesto la forma de competir en

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los mercados. Con base en ellas, se consigue su ventaja competitiva sostenible.
Capacidades esenciales en las que se basa su estrategia corporativa y, por tanto,
su estrategia competitiva: una empresa nunca subcontrata o externaliza sus
capacidades esenciales. Por ejemplo, la capacidad esencial del Volvo es la
seguridad.
 Los valores, las creencias, la filosofía y los elementos de la cultura de la empresa.
La misión puede recoger también el sistema de valores y creencias imperantes
en la organización, la filosofía con la que aborda su actividad o los principios que
rigen sus relaciones con los diversos grupos de interés.
Tipos de misiones: (es una tontería)
El número de variables que se utilicen y la forma de definir dichas variables determinan
misiones más amplias o más estrechas.
 Misiones Amplias: Permiten una gran discrecionalidad en el futuro desarrollo
empresarial, pero también pueden generar cierta desorientación en relación con
la identificación de lo que es esencial. Explícita
 Misiones Estrechas o Estrictas: Puede limitar las posibilidades de desarrollo
futuro pero ayuda a centrar los esfuerzos de la organización para conseguir
objetivos. Implícita
 Misiones Explícitas: sencillas, claras y fáciles de interpretar por todos los
miembros de la organización.
 Misiones Implícitas: no está escrita sino que está internalizada en la mente de
los componentes de la organización.
Es recomendable una definición explicita o formal de la misión. En caso de optar por su
formulación escrita, es recomendable una redacción sencilla, no excesivamente larga,
que sea clara y fácilmente interpretable por todos.
Características:
- Razón de ser de la empresa
- Elemento de identificación
- Referencia de la identidad (proyecto vital)
- Estabilidad temporal.
Importante identificar la misión y la visión en los casos que resolvemos.
Misión y visión son conceptos importantes para el examen
1.3 Los valores.
Los valores de una empresa recogen el conjunto de principios, creencias, normas y
compromisos que pretenden guiar la actuación de la empresa en la consecución de la
visión y la misión.
La misión y la visión reflejan el comino que se quiere seguir, mientras que los valores
recogen la forma en que se quiere recorrer dicho camino.
La idea central de los valores parte de la siguiente frase:

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El fin no justifica los medios.
Visión, misión
Valores
Es decir, por muy atractiva que sea la misión y la visión, no se puede conseguir de
cualquier modo. La forma de hacer negocios por parte de la empresa condiciona la
validez de su visión y de su misión y hace más o menos atractiva su actividad ante los
distintos grupos de interés con los que se relaciona. Por tanto, los valores tienen que ser
congruentes con la visión y la misión porque son las guías generales de actuación para
lograr ambas. De hecho, los valores pueden ser incluidos como una parte de la misión.
A veces, en la determinación de misión y visión de la empresa se incluyen los valores de
la empresa. Los valores determinan cómo conseguir la misión y la visión.
La definición de los valores de la empresa incluye tres aspectos importantes a los que
se debería atender:
- Guías de actuación que tratan de influir (en el comportamiento de los miembros
de la organización) en la forma de hacer negocios. Pueden estar relacionados,
por ejemplo, con el espíritu innovador, el trabajo en equipo, la orientación hacia
la calidad o la atención al cliente.
- Compromiso con un comportamiento ético. (Ética empresarial.) La honradez, la
integridad, el respeto a los principios de la ética empresarial constituyen
elementos clave que pueden ser incluidos entre los valores de la empresa.
- Relación con los grupos de interés. Son una forma de relacionarse con los grupos
de interés. (Responsabilidad social). Los valores constituyen el compromiso que
adquiere la empresa con sus distintos grupos de interés. La forma en que la
empresa quiere relacionarse con los grupos de interés más relevantes y cómo va
a tratar de atender sus objetivos e intereses tiene que ver con la responsabilidad
social. Este es el caso de la atención a criterios medioambientales o al a forma
de tratar a proveedores y clientes, entre otros aspectos.
¿Quién se encarga de definir esos valores?
Los valores son definidos por la alta dirección, es decir, por el líder de la empresa. De
hecho, es una de las funciones relevantes del liderazgo estratégico. El líder de la empresa
suele coincidir con el fundador de la empresa, el director general, etc.
Es importante que haya na congruencia entre los valores manifestados y el
comportamiento real de la alta dirección:
Cuando esta congruencia se da, los valores van siendo interiorizados y asumidos
por los miembros de la organización que acaban adoptándolos como guía de
comportamiento.
Cuando la congruencia no existe, el comportamiento real de los miembros de la
empresa contradice claramente los valores adoptados. Los valores son
considerados un amera herramienta de imagen con un carácter decorativo.
Incluso, la falta de congruencia se puede volver en contra de dicha imagen.
El problema surge cuando no existe congruencia entre los valores que el líder establece
y su forma de actuar.

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Los valores pueden ser:
- Explícitos: Toda la compañía se encarga de dar a conocer cuáles son sus valores
a todos los grupos de interés, a través de su página web, de charlas, etc. Si los
valores son explícitos, la compañía adquiere un compromiso con sus grupos de
interés. Hacer los valores explícitos puede aportar un valor añadido en la medida
en que favorece la comunicación con los distintos grupos de interés y, si no son
meramente decorativos, implica una manifestación de compromiso por parte de
la empresa. Debate: los valores explícitos, ¿son reales o una mera herramienta
de imagen?
- Implícitos. Cuando una empresa tiene sus valores implícitos es porque ella los
conoce pero no tiene por qué darlos a conocer al resto del mundo.
En cualquier caso, los valores adquieren su plena vigencia cuando son compartidos por
todos los miembros de la organización, independientemente de si son explícitos o
implícitos.
Ejemplo: Amancio Ortega
http://www.eleconomista.es/gestion-empresarial/noticias/4586967/02/13/Los-cinco-
principios-empresariales-aplicados-por-Amancio-Ortega.html
Amancio Ortega tiene mucho poder de negociación. En muchos centros comerciales, no
es necesario ni siquiera que pague alquiler por los locales. Porque si las tiendas de
Inditex no estuvieran allí, el centro comercial “se moriría de asco”.

2. Los objetivos estratégicos.


Para determinar los objetivos estratégicos, las organizaciones deben dar respuesta a la
siguiente pregunta:
¿Cómo llegaremos a ser lo que queremos ser?
Es el desfase que existe entre la situación actual de la empresa y su visión.
Para reducir ese desfase, las empresas han de plantear objetivos intermedios menos
ambiciosos que la visión y más a corto plazo (porque la visión es a l/p). Esta es la
definición de objetivo estratégico (=reto empresarial).
El gran desfase existente entre el futuro deseado y la realidad actual de una empresa,
hace que el esfuerzo necesario para conseguirlo pueda ser considerable. Para superar
desfases y avanzar en sentido correcto la organización debe desagregar la visión en
objetivos intermedios y menos ambiciosos, llamados objetivos estratégicos o retos
empresariales. Por ejemplo, la mejora de la calidad de los productos, ampliar la cuota
de mercado o entrar en un nuevo país para desarrollar las actividades.
Los objetivos estratégicos responden a la pregunta ¿cómo llegaremos a ser lo que
queremos ser? Para ello, tratan de establecer resultados concretos que se quieren
conseguir a corto y medio plazo. Por tanto, el diseño de los objetivos estratégicos hace
operativa la consecución de la visión y proporciona a la empresa señales orientativas del
camino que se va siguiendo. Los objetivos estratégicos bien definidos deben contener
cuatro elementos esenciales:

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Características de los objetivos estratégicos.
Para definir buenos objetivos estratégicos, se tienen que cumplir estos cuatro
elementos.
Elementos para una buena definición:
- (Han de hacer referencia a) un atributo o característica que se pueda medir.
Ejemplo: “mejorar internacionalización”. Ejemplo: “crecimiento del grado de
internacionalización de la empresa”
- (Tiene que existir) una escala sobre la que se pueda medir el atributo (objetivo
elegido). Ejemplo: ventas exterior/ventas totales (es decir, “porcentaje de
ventas en el exterior respecto del total”).
- Un nivel que debe ser conseguido: ejemplo: “50% ventas en el exterior”
- Un plazo temporal para la consecución del objetivo. Ejemplo: “en un plazo de 2
años”
Criterios adicionales: otras características que ha de cumplir un objetivo estratégico para
que el sistema de objetivos sea adecuado.
- Adecuados o consistentes con la misión y la visión.
- Sucesivos. Es decir, debe dar tiempo a la organización para digerir un objetivo
antes de lanzar otro, ya que la sobrecarga de objetivos simultáneos puede
dificultar su logro. Las empresas tienen que tratar de no plantear más de dos
objetivos estratégicos a la vez. La idea es que cuando se consiga un objetivo
estratégico se plantea el siguiente. Hay que evitar que se solapen objetivos
estratégicos.
- Realistas. Que sean alcanzables dadas las capacidades de la organización y las
condiciones del entorno. A la hora de plantear objetivos estratégicos tiene que
llevarse a cabo un análisis de la empresa para plantear objetivos realistas.
- Desafiantes. A pesar del criterio anterior, deben suponer un desafío importante
para la empresa y crear una sensación de urgencia que movilice a la organización.
Todos los integrantes de la empresa tienen que comprometerse a intentar
conseguir ese objetivo.
El sistema de objetivos así diseñado fuerza a la organización a mejorar o a dar los pasos
necesarios para ir avanzando en la dirección correcta hacia la visión. En la medida en
que se vayan consiguiendo sirven de estímulo y motivación para plantear nuevos retos
y objetivos progresivamente más ambiciosos. Por otro lado, pueden servir de referencia
para el control estratégico, de manera que se identifiquen y corrijan desviaciones
respecto de lo previsto.
Para que el sistema de objetivos sea efectivo debe implicar a todos los miembros de la
organización y tiene que tener una responsabilidad recíproca con ganancias y sacrificios
compartidos.

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Pueden ser definidos en relación a 5 variables o criterios:
1) Según la Naturaleza de los objetivos: los objetivos pueden ser:
 Objetivos Financieros. Están relacionados con la rentabilidad y creación
de valor: aumento del beneficio, cotización bursátil, rentabilidad sobre
activos, etc.
 Objetivos No financieros (= objetivos estratégicos) Tienen que ver con la
forma de competir de la empresa en los mercados: nuevos negocios,
cuota de mercado, reducción de costes, atención al cliente,
internacionalizarse…
2) Según el Horizonte temporal:
o Objetivos a c/p: menos de un año. Son muy importantes en las
organizaciones para tener contentos a los accionistas.
o Objetivos a l/p: más de 1 año. Los directivos han de plantear objetivos a
l/p, que permitan que la empresa tenga una buena posición en el futuro.
3) Según el Grado de concreción
o Objetivos abiertos: ejemplo: mejorar día a día. Este tipo de objetivos son
muy ambiguos y no definen de manera clara lo que la empresa tiene que
conseguir. Sin embargo, los objetivos abiertos son mucho más
motivadores que los objetivos cerrados.
o Objetivos cerrados: ejemplos: aumentar un 20% las ventas externas.
4) Según su Alcance
o Objetivos Ambiciosos. Un objetivo ambicioso es mucho más motivador
que un objetivo fácilmente alcanzable.
o Objetivos Imposibles.

Ambos tipos de objetivos suponen un desafío para la empresa, pero algunos


autores defienden objetivos “imposibles” con el argumento de que el intento de
conseguirlos liberaría una creatividad y una energía adicionales que no
aparecerían si los objetivos fueran simplemente alcanzables.

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5) Según el Nivel estratégico: los objetivos son necesarios en todos los niveles de
la organización. Así, habría que definir los objetivos:
o Objetivos corporativos o de la empresa: referidos a la organización en su
conjunto.
o Objetivos competitivos o de las unidades de negocio: referidos al negocio
o conjunto de negocios que la integran.
o Objetivos funcionales: referidos a las distintas áreas funcionales.
Debería existir un sistema jerárquico e integrado capaz de dar coherencia a los
objetivos de las estrategias en los distintos niveles y de unificar los esfuerzos
internos para conseguir la visión.
En realidad, los objetivos no son siempre compatibles, por lo que se hace necesario
establecer prioridades y optar por conseguir unos y abandonar o postergar otros.
La visión no suele cambiar con el tiempo y la visión lo hace de forma esporádica. Pero
los objetivos estratégicos con más sensibles a los cambios del entorno y a los cambios
internos de la empresa. Por ello, es recomendable mantenerlos actualizados con cierta
frecuencia. Por ejemplo, una crisis económica puede dejar obsoletos los objetivos de
crecimiento planteados con anterioridad.

3. La responsabilidad social de la empresa.


El proyecto de empresa que se deriva de la visión, la misión y los valores definidos
requiere para su éxito de la implicación activa de los distintos grupos de interés que
participan en la empresa (stakeholders). Es más, no involucrar o marginar a algunos de
estos grupos, dependiendo de su mayor o menor importancia, puede poner en peligro
del logro de la visión.
El concepto de responsabilidad social corporativa (RSC) o responsabilidad social de la
empresa (RSE) hace referencia a la actitud de la empresa ante las demandas de tipo
social planteadas por los grupos de interés y la sociedad como consecuencia de sus
actividades, a la evaluación y compensación de los costes sociales que la misma genera
y a la ampliación del campo de sus objetivos definiendo el rol social que debe
desarrollar. Se define como la medida en que las actividades de una organización
protegen a la sociedad y la mejoran más allá de la requerida para servir los intereses
legales, económicos o técnicos de la organización.
Supone, de alguna manera, tener en cuenta en la fijación de los objetivos no sólo a
accionistas y directivos sino al resto de los grupos de interés. En la medida en que lo
consigue, se hace más sostenible. Así, la idea de sostenibilidad está estrechamente
relacionada con la de responsabilidad social.
Del concepto de responsabilidad social cabe destacar tres aspectos claves:
 La responsabilidad social transforma la fórmula clásica de gobierno de la
empresa centrada en la relación bilateral entre accionistas y directivos en otra
multilateral en la que participan todos los grupos de interés: accionistas,
directivos, empleados, clientes, proveedores, administraciones públicas, inversores y
comunidad local.

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 La responsabilidad social modifica el proceso de toma de decisiones añadiendo
criterios sociales, al añadir a los criterios de eficiencia económica la
consideración del impacto ambiental y social de las actividades de la empresa.
 La responsabilidad social es de aplicación voluntaria. Y el nivel de aplicación de
la responsabilidad social también es voluntario.
Justificación de la RSE
¿Por qué utilizamos responsabilidad social en una empresa?
Con ello, la empresa conseguirá legitimidad y credibilidad ante los diversos grupos de
interés que la integran y ante la sociedad en su conjunto. Legitimidad social y
responsabilidad social entre los grupos de interés y la sociedad.
Al adoptar criterios de responsabilidad social, la empresa puede facilitar las relaciones
con los distintos grupos de interés, reducir los conflictos y mejorar las condiciones del
entorno.
Responsabilidad económica frente a social
Hay que considerar que la empresa es una institución social, no ajena a los impactos
políticos y sociales de su entorno. El hecho de que la empresa asuma responsabilidad no
tiene por qué ser incompatible con el objetivo de creación de valor para los accionistas.
Efectivamente, al adoptar criterios de responsabilidad social, la empresa puede facilitar
las relaciones con los distintos grupos de interés, reducir los conflictos y mejorar las
condiciones del entorno y, por lo tanto, hacerla más sostenible.
Todo ello puede:
- Facilitar la resolución de los problemas sociales.
- Crear una mayor legitimidad y reputación a la propia empresa, lo que, a largo
plazo, puede ayudar a crear más valor.
En efecto, comportamientos no deseables por parte de algunas empresas han puesto
de manifiesto que “ya no vale todo” y que es necesario dirigir de manera responsable
las empresas respetando ciertos límites. Dado que el grado de asunción (hecho de
asumir) de esa responsabilidad varía entre empresas, se puede convertir en un factor
diferenciador entre ellas en el mercado.

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3.1 Ámbito de la responsabilidad social.
Existen tres áreas que integran el contenido de la responsabilidad social.
1) Área económico-funcional: relacionada con la propia actividad normal de la
empresa en cuanto a la producción de bienes y servicios que necesita la
sociedad. Como consecuencia de ello se produce la creación de empleo tanto
directo como indirecto, generación de rentas y riquezas, formación profesional
de los trabajadores, aportación de fondos para políticas públicas mediante el
pago de impuestos, etc. en definitiva, la actividad económica de la empresa es
útil para la sociedad, de manera que no existe contradicción entre
responsabilidad económica y social ya que la responsabilidad económica puede
considerarse una parte imprescindible y básica de la responsabilidad social.
2) Área de calidad de vida: relacionada con cómo la empresa está desarrollando o
degradando el nivel de vida general de la sociedad y qué hacer para paliar las
externalidades negativas generadas con su actividad. Indicadores de la actuación
en esta área: Producir bienes de alta calidad o socialmente aceptados,
relacionarse correctamente con los trabajadores, clientes o proveedores o medir
el esfuerzo de preservación del medio ambiente, etc. la gestión medioambiental
y la idea de sostenibilidad de la actividad empresarial se enmarcarían en este
nivel.
3) Área de inversión o acción social: referida al grado en el cual la empresa utiliza
tanto sus recursos financieros como humanos para resolver los problemas de la
comunidad. En esta área la empresa iría más allá de su actividad económica para
pasar a colaborar en la resolución de problemas del conjunto de la sociedad
utilizando sus recursos financieros o humanos. Incluye aspectos como la
promoción de la educación, la cultura, el deporte o el arte.
La siguiente figura recoge las principales áreas del ámbito de responsabilidad social. Las
flechas ascendentes indican que el área económica es el primer nivel de prioridad en la
responsabilidad ya que tiene que ver con el núcleo de la actividad de la empresa.
El segundo nivel sería el área de calidad de vida que tiene en cuenta el impacto de la
actividad de la empresa en otros grupos de interés.
Finalmente, el área menos prioritaria sería el de inversión social en la medida en que
son actividades no directamente relacionadas con la actividad habitual de la empresa.

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3.2 Factores que influyen en el nivel de responsabilidad social

La pregunta es por qué en una economía de mercado las empresas deciden asumir un
determinado nivel de responsabilidad social además del cumplimiento de sus
obligaciones legales.
Los factores que influyen en la decisión de la empresa acerca de la responsabilidad social
son de cuatro tipos:
1) Factores legales: Las influencias legales vienen determinadas por el respeto a las
leyes y normas que la sociedad, a través de las instituciones elegidas al efecto,
deciden darse a sí mismas. Existe un consenso generalizado en aceptar que éste
es un umbral mínimo de responsabilidad que las empresas están obligadas a
respetar.
2) Factores políticos: se derivan de la necesidad, por parte de la empresa de
atender a los grupos de interés con los que se relaciona la empresa,
especialmente con aquellos que han sido valorados como más relevantes. Una
falta de atención a los objetivos de los principales grupos de interés puede poner
en riesgo el éxito de la estrategia e incluso la supervivencia de la empresa. Por
este motivo, se puede considerar que satisfacer un nivel aceptable de los
objetivos de los grupos implica el grado mínimo de responsabilidad que la
empresa debe atender desde un punto de vista estratégico. Entre los grupos de
interés internos los trabajadores constituyen el principal objetivo de la
responsabilidad social. La atención a las condiciones laborales de los
trabajadores constituye un elemento fundamental de la responsabilidad social.
Entre los grupos externos, cabe destacar la importancia de los clientes en el

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sentido de que, cada vez con mayor frecuencia, éstos utilizan criterios sociales,
medioambientales o de tipo ético en sus decisiones de compra. Además, en
distintos países y desde distintas instituciones se viene presionando para que las
empresas adopten criterios de responsabilidad social.
3) Factores estratégicos o competitivos: la responsabilidad social también puede
permitir a la empresa mejorar su posición competitiva y crear valor, en contra de
una idea más tradicional de que solamente genera costes innecesarios. Cinco son
los mecanismos básicos a través de los cuales la empresa puede generar valor:
o Creando intangibles valiosos como:
La legitimidad: hace que la actuación de la empresa sea
socialmente aceptable para los grupos de interés.
La reputación o prestigio: es uno de los activos intangibles más
valorados por la empresa. La empresa transmite una imagen de
seriedad, responsabilidad y compromiso con los problemas de la
comunidad y genera credibilidad y confianza.
o Diferenciando productos y procesos para incorporarles atributos o
características que son positivamente valoradas por los clientes.
o Mejorando el contexto competitivo en el que se mueve la empresa, lo
cual acaba redundando en su propia competitividad. La inversión en
responsabilidad social mejora el contexto competitivo, ya que mejora la
oferta de inputs especializados de alta calidad, potencia una demanda
sofisticada y exigente, crea un entorno más productivo y transparente y
mejora los sectores relacionados y complementarios.
o Reduciendo los riesgos en las relaciones con los grupos de interés y
evitando de esta manera los costes de un comportamiento socialmente
no responsable.
o Accediendo a recursos valiosos en mejores condiciones que otras
empresas tales como personal cualificado o recursos financieros
procedentes de fondos de inversión socialmente responsable (ISR)
4) Factores ético-morales: La responsabilidad social también está vinculada con los
valores y el comportamiento ético de la empresa y de sus propietarios y
directivos, así como los valores de la sociedad en la que se desenvuelve. En este
sentido, los criterios éticos de la sociedad tienden a ser más fácilmente asumidos
por la empresa y sirven de presión para un comportamiento socialmente
responsable.
3.3 Responsabilidad social y resultados.
Teóricamente la RSC permite crear valor a largo plazo pero… ¿empíricamente?
Disparidad de resultados
Una cuestión fundamental es si la responsabilidad social supone un coste neto como
consecuencia de los gastos en que se incurren o si, por el contrario, supone una inversión
a largo plazo que compensa los gastos realizados (dichos gastos acaban generando
nuevos ingresos a largo plazo que los compensan con creces). Podemos afirmar que la
inversión en responsabilidad social permite crear valor a largo plazo a la empresa.

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Pero, ¿qué dicen los estudios empíricos sobre esto?
Diversos estudios se han ocupado de este asunto sin llegar, en principio, a conclusiones
claras. Así, algunos encuentran una relación positiva entre responsabilidad social y
resultados, otros una relación negativa y otros no encuentran relación al alguna.
La síntesis de los estudios realizados permite obtener las siguientes conclusiones:
o Existe una relación positiva y fuerte entre responsabilidad social y resultados.
o Esta relación se produce tanto en diferentes sectores industriales como en
distintos contextos geográficos
o Posible relación circular → círculo virtuoso. Existe una especie de círculo
virtuoso, de manera que aquellas empresas que invierten en responsabilidad
social obtienen a largo plazo mejores resultados y la obtención de éstos permite
a las empresas reforzar su inversión en responsabilidad social.
o Existen dificultades objetivas para medir la responsabilidad social y esto
explicaría la diversidad de conclusiones obtenidas en los diferentes estudios
empíricos.
Consecuencias importantes para la estrategia empresarial:
o La empresa puede llevar a cabo actuaciones de RSE en su propio interés.

o El mercado no tiene por qué penalizar empresas socialmente responsables.


o Directivos pueden utilizar la RSE confines estratégicos y mejorar resultados.
o Hay dificultades objetivas para medirlo, en el sentido de que: más
responsabilidad social más beneficio, pero hay muchos otros factores que
también influyen en el beneficio.
o No sería necesario exceso de intervencionismo de poderes públicos. En esto hay
distintas visiones: hay gente que tiene una visión muy intervencionista de la
economía (el Estado tiene que legislar en muchos aspectos), poco
intervencionista (muy liberal) o intermedia. En lo que sí estamos de acuerdo es
que el Estado no puede legislar en absolutamente todo. Entonces, en la medida
en la que exista una cultura responsable en las empresas, eso ayuda, porque las
empresas están mentalizadas en que han de ser responsables.

4. La ética empresarial.
La ética empresarial o de los negocios hace referencia a los comportamientos
profesionales o públicos que llevan a identificar lo que se considere aceptable o no por
la sociedad (incluyendo la ley) y por la conciencia y los valores de las personas que
forman parte de una organización. Lo que se considera aceptable o no en la relación con
los grupos de interés varía, por lo que cada empresa deberá definir hasta dónde quiere
llegar en su relación con ellos. Por tanto, al igual que con la RSC, el nivel de
comportamiento ético de una empresa puede ser un factor diferencial determinante
para atraer clientes o inversores.
La ética empresarial se refiere a los fundamentos morales que caracterizan las
relaciones que las empresas sostienen con los agentes sociales o grupos de interés.

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Más concretamente, la ética se refiere a cómo las normas morales de las personas se
aplican a las actividades y objetivos de la empresa. La ética empresarial es un caso
complejo de la ética en general, que debe suministrar a los integrantes de la empresa
criterios para identificar y analizar las implicaciones morales de las decisiones
estratégicas. Así, la ética no sólo influye en la gestión ordinaria sino que puede llevar a
modificar la estrategia. La relación ética-estrategia no se limita a tratar de eliminar las
estrategias contrarias a la ética, sino que orienta las opciones hacia las estrategias cuyos
puntos clave para el éxito serán precisamente los valores positivos desde el punto de
vista de la ética. Existe, por tanto, una conexión entre la ética y los valores de la empresa.
En definitiva, la ética empresarial trata de responder a la siguiente pregunta: ¿Qué es
correcto y qué incorrecto, bueno o malo, perjudicial o beneficioso en relación con las
decisiones y actuaciones en las transacciones de las empresas?
ÉTICA EMPRESARIAL ACTUALIDAD DE SU ESTUDIO
- Degradación moral dela vida pública
- Escándalos empresariales
- Contaminación del medio ambiente Sensibilidad hacia la ética
- Seguridad de los productos
- Explotación de mano de obra infantil…

POSTURAS BÁSICAS SOBRE LA ÉTICA EMPRESARIAL


 Ética mínima: mantener una ética mínima para evitar problemas. Una ética
mínima consiste en respetar los derechos máximos. Freeman defiende una ética
mínima, según la cual una empresa tiene que llevar a cabo su misión y sus
objetivos. Hacer lo que la empresa tenga que hacer pero con unos niveles de
seguridad y calidad que mantengan la empresa en el mercado. Es decir, según la
ética mínima, una empresa no tiene que solucionar los problemas del mundo,
sino realizar bien su actividad.
o Evitar problemas
o Los negocios son los negocios
o Mitos de una ética mínima.
 Ética importante. Cuando la ética es muy importante, se confía en los grupos de
interés.
o Confianza grupos de interés
o Eficacia empresa a largo plazo
o Ahorra costes y problemas
Debate: discutir los argumentos a favor en contra del seguimiento de un
comportamiento ético por parte de la empresa.
La ética de la empresa afecta a distintos ámbitos de la toma de decisiones empresariales,
especialmente aquellas decisiones acerca de cuestiones económicas y sociales más allá
del ámbito legal y aquellas otras acerca de la prioridad del interés propio de las personas
respecto del interés de la empresa o de ésta respecto de otros grupos de interés.

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Existen cinco mitos o creencias acerca de la ética empresarial que tienden a minimizar
su importancia:
1) La ética es una cuestión personal e individual basada en creencias personales o
religiosas, no una cuestión pública que haya que debatir, por lo que cada cual
decide en conciencia lo que es correcto o incorrecto.
2) La ética y los negocios no pueden ir juntos. De manera que los negocios son
básicamente amorales porque funcionan de acuerdo con criterios de mercado y
se dirigen utilizando criterios científicos, no principios m orales o éticos.
3) La ética empresarial es relativa, por lo que no existen formas correctas o
incorrectas de actuar o de pensar. Lo correcto o lo incorrecto está más bien en
los ojos del que observa.
4) Hacer buenos negocios significa una buena ética, es decir, las empresas que
tienen una buena imagen corporativa, que llevan a cabo acuerdos justos y
equitativos con los clientes y los empleados y que obtienen beneficios mediante
medios legítimos y legales, son éticas de hecho y no tienen que preocuparse de
nada más.
5) La información y su procesamiento y manejo son cuestiones amorales, no
afectadas, por lo tanto, por la ética de la empresa.
Desde el punto de vista contrario cabe razonar que sin un elevado nivel de ética, más
allá de las exigencias legales, es imposible obtener la confianza de aquellos grupos de
interés con los que se relaciona la empresa. Esta confianza es condición indispensable
para una alta eficacia a largo plazo en los negocios. Además, un comportamiento ético
puede ahorrar muchos costes no sólo en juicios o en multas sino, lo que es seguramente
más importante, en términos de deterioro de las relaciones con los grupos de interés,
mala reputación, caída en la productividad, creatividad y lealtad de los empleados,
ineficacia de los flujos de información o absentismo laboral entre otras consecuencias.
Consecuencias para la dirección:
o Afecta a las relaciones con los grupos de interés
o Influye en la estrategia empresarial.
o Influye en la gestión ordinaria de la empresa
Pero afirmar que la ética es importante en los negocios no es suficiente. Es preciso
definir los contenidos morales de lo que es o no aceptable e implantar los mecanismos
adecuados para favorecer que el comportamiento general de los empleados sea ético.
IMPLANTACIÓN DE LA ÉTICA EMPRESARIAL
Es preciso plantear:
- Contenidos morales básicos
- Mecanismos para favorecer un comportamiento ético.
 Contenidos morales básicos:
En cuanto a los contenidos, la ética empresarial está enraizada en los valores de los
individuos que la forman así como en los de la sociedad que la rodea. Las soluciones

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éticas ante cada posible situación no son evidentes, por lo que hay un cierto margen de
variación en las consideraciones de lo que es aceptable y lo que no.
Contenidos morales básicos:
- Valores individuales y de la sociedad. Los valores individuales no tendrían que
interferir en el trabajo.
- Valores positivos a promover
- Valores negativos a eliminar
- Definir situaciones problemáticas.
Las soluciones éticas ante cada posible situación no son evidentes → cierto margen de
variación en lo que es aceptable y lo que no.

 Mecanismos para la implantación de la ética


En cuanto a la implantación de mecanismos para conseguir una infraestructura ética
adecuada en la organización se identifican algunos elementos clave para poner en
marcha un programa ético: (Esquema para ver cómo implantar los principios éticos):
1) Definición del clima ético de la empresa: supone conocer la situación de partida
identificando situaciones conflictivas a las que la empresa se ha enfrentado o se
podría enfrentar.
2) Compromiso de la alta dirección: este compromiso con el comportamiento ético
es necesario, así como un cierto consenso acerca de sus contenidos básicos. Una
forma de mostrar dicho compromiso es mediante el nombramiento de un
responsable de las cuestiones éticas en un nivel alto de la jerarquía o la creación
de comités interdepartamentales de ética.
3) Elaboración de códigos éticos o códigos de conducta escritos. Su contenido
incluye tanto los compromisos de la empresa hacia sus integrantes como, lo
que es más importante, los compromisos de éstos hacia la propia empresa,
para el respeto de la ley y la ética, en sus comportamientos profesionales.
Códigos éticos: compromisos de la empresa hacia sus integrantes y de estos
hacia la propia empresa, para el respeto escrupuloso de la ley y la ética, en sus
comportamientos profesionales. No tiene el valor de una ley, simplemente está
escrito y estamos de acuerdo en que eso es importante. Incluye cosas
prohibidas sobre algo importante para nosotros.
El interés de su definición radica en que todos los integrantes de la organización
van a poder conocer, de forma explícita y directa su contenido. Un código ético
podría incluir:
 Los comportamientos prohibidos expresamente a sus integrantes derivados
de disposiciones legales o contractuales, así como los valores negativos a
eliminar. Por ejemplo, no violar la confidencialidad de las informaciones,
eliminar el fraude, la corrupción o las prácticas antisociales, etc.

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 La promoción de valores positivos que deben ser asumidos por la empresa y
que expresan su cultura y personalidad. Por ejemplo, honradez, lealtad, tolerancia
o respeto a las personas, entre otros.
 Las guías de actuación para orientar la solución ante determinadas
situaciones de decisiones o comportamientos profesionales potencialmente
problemáticos o cercanos a los límites de los principios éticos.
 Las sanciones en caso de incumplimiento tanto de tipo directivo
(advertencia, descenso de categoría, despido, etc.) como de tipo judicial
(civil, penal, administrativo, etc.).
4) Comunicación, entrenamiento y recursos de apoyo: a pesar de la importancia
de los códigos éticos, muchos empleados realmente no los conocen. Por eso, es
importante diseñar distintos sistemas para divulgar y dar a conocer los distintos
aspectos del comportamiento ético que la empresa quiere promover, como
pueden ser cursos o seminarios de formación y entrenamiento específicos,
teléfonos gratuitos u otros mecanismos que faciliten información y consejo ante
situaciones conflictivas.
5) Respuestas consistentes: el código ético debe aplicarse de la misma forma a
todos los miembros de la organización ante situaciones similares para no crear
sensaciones de desconfianza y desánimo por tratamientos distintos ante iguales
situaciones.
6) Control y evaluación: es importante evaluar la eficacia de la implantación del
programa ético tanto desde el punto de vista del proceso (si están funcionando
los mecanismos de comunicación, entrenamiento, etc.) como del contenido (si
se están respetando con carácter general los principios, valores y normas
incluidas en el código ético).
7) Revisión y adaptación: dado que las circunstancias, el entorno, el personal o las
posibles situaciones van cambiando con el tiempo, es preciso evaluar los
objetivos y contenidos del código ético adaptándolos a las nuevas circunstancias.
Por tanto, lo que es aceptable o no, tanto en la empresa como en la sociedad,
también cambia de manera que lo que hace unos años podía no ser aceptable,
ahora puede ser visto con normalidad y viceversa.
Problema: ¿qué es correcto/incorrecto, bueno/malo, perjudicial/beneficioso en relación con
las decisiones y actuaciones en las transformaciones de las empresas?
Finalmente, cabe señalar que el buen gobierno, la responsabilidad social y la ética de la
empresa son cuestiones muy relacionadas entre sí y con los valores. Efectivamente, el
gobierno está relacionado con el buen hacer ende los directivos para el cumplimiento
de los objetivos básicos de la empresa y, por ello, es imprescindible un comportamiento
ético de éstos que puede estar recogido en los códigos de conducta.
Por otra parte, mientras que la responsabilidad social trata de atender las demandas de
los grupos de interés, el gobierno centra su atención en la relación entre los intereses
de los accionistas y los de los directivos. Finalmente, los informes de responsabilidad
social suelen incluir aspectos de gobierno así como información sobre valores éticos o
códigos de conducta implantados en la empresa.

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Pero más allá de los códigos de buen gobierno o los esfuerzos de las empresas por su
sostenibilidad, son las personas que trabajan en ellas, empezando por sus directivos,
quienes deben incorporar estos valores. Esto es lo que hará a la empresa realmente
sostenible. En caso contrario, la falta de coherencia entre los valores manifestados y el
comportamiento real puede perjudicar, antes o después la relación con los grupos de
interés y, en consecuencia los resultados empresariales.

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CUADRO RESUMEN
 LA ORIENTACIÓN FUTURA DE LA EMPRESA
 Conceptos de visión, misión y valores
 Variables para la identificación de cada uno de ellos
 Problemas de su identificación
 Utilidad de cada uno de los conceptos

 LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS


 Los objetivos estratégicos como herramienta para la consecución de la
visión y la misión.
 Criterios para la definición de los objetivos estratégicos.
 Tipos de objetivos estratégicos.

 LA RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA


 Concepto de responsabilidad social corporativa o de la empresa
 Justificación de su estudio
 Debate sobre las posturas enfrentadas en relación con la
responsabilidad social
 Posibles ámbitos de aplicación: área económico-funcional, área de
calidad de vida, área de inversión social.
 Factores que influyen en su asunción: legales, políticos, competitivos,
éticos.
 Relación con los resultados de la empresa

 ÉTICA EMRPESARIAL
 Concepto de ética de la empresa
 Justificación y actualidad de su estudio
 Relaciones entre la ética y la estrategia empresarial
 Debate sobre las posturas enfrentadas en relación con la ética.
 Contenidos de la ética de la empresa
 Implantación de la ética en la empresa
 Diseño de códigos éticos o códigos de conducta

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