ASEGURAMIENTO DE LA

CALIDAD E INDICADORES
DE GESTIÓN
Sergio Andrés López Rodríguez

EJE 1
Conceptualicemos

Fuente: Shutterstock/ 496489648

 Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

Conceptos básicos relacionados con el aseguramiento dela calidad . . . . . . . . 4

Evolución de la calidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

Herramientas para el aseguramiento de la calidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

La base documental . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

Índices e indicadores de gestión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

Indicadores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

Partes que componen un indicador . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

El indicador es decreciente cuando el umbral óptimo es el inferior. . . . . . . . . . 24

Bibliografía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
ÍNDICE
 Introducción

En esta unidad temática que corresponde al eje I, se abordan los conceptos teóri-
cos que fundamentan y definen el aseguramiento de la calidad como consecuencia
de su evolución histórica. Por otra parte, se describen las diferentes herramientas
para el aseguramiento dentro de una organización.

Enseguida, se enfatiza en el diseño de índices e indicadores de gestión porque

todas las variables que interesa medir dentro de una organización pueden ser con-
troladas mediante indicadores de gestión y buena parte de la información se reco-
lecta a través de herramientas estadísticas.
INTRODUCCIÓN

Gracias a las TIC surgen nuevos métodos para medir y hacer seguimiento a los
indicadores facilitando la gestión organizacional y la toma de decisiones. Una de
estas herramientas es el Cuadro de Mando Integral (CMI) o Balanced Scorecard
(BSC), cuyo estudio se profundizará en el eje II.
 Conceptos básicos
relacionados con el
aseguramiento de
la calidad
 Evolución de la calidad

Figura 1.
Fuente: shutterstock/590533223

El concepto de aseguramiento nace después de la Primera Guerra Mundial cuando las

producciones en serie requieren agilizarse por las demandas del mercado, especialmente
para atender las demandas derivadas de la guerra.

El concepto se define a partir de la evolución del concepto de calidad y en este con-

texto el aseguramiento se entiende como las actividades sistemáticas orientadas a con-
trolar las variables asociadas a la calidad y que están estandarizadas en una norma,
en un procedimiento o en una ficha técnica. La palabra en sí misma es un anglicismo
que proviene de “quality assurance” y su objetivo como se dijo anteriormente, era agi-
lizaprocesos productivos evitando los errores en todas las etapas de la producción.

Análisis de la calidad e indicadores de gestión - eje 1 conceptualicemos 5

 A continuación se hace un recuento rápido de esta evolución a partir del concepto
de calidad:

El concepto de calidad ha existido desde que el hombre empezó a producir arte-

sanalmente, pero en principio el propósito era para que el producto cumpliera cier-
tas características para el uso y algunas características estéticas que diferenciaban los
productos de cada artesano. En esa época el artesano hacía todo el proceso desde el
diseño del producto y su fabricación hasta la verificación de las condiciones de calidad.

Pero a partir de la Segunda Revolución Industrial, a finales del siglo XIX y principios del
siglo XX, es cuando empieza la producción en serie lo que implicó que las personas ya
no realizan el producto desde diseño sino que surge la especialización del trabajo y una
persona sólo hace una parte del producto por lo que no concibe su totalidad, solamente
el volumen de producción. Este fenómeno se puede explicar porque no había competencia
y se vendía todo lo que se producía puesto que era mayor la demanda que la oferta.

¡Impo rtante!

En cuanto a la calidad, los niveles de producción

permitieron la presencia de personas dedicadas
solo a separar los productos buenos de los malos
al final del proceso, surgiendo así la figura del
inspector de calidad.
El inspector de calidad
Examina los productos fabricados
al final de la línea de producción
para garantizar que se cumplan
con los estándares solicitados con
respecto a la calidad, forma y pre-
sentación, entre otros.

Ahora bien, dado este fenómeno en el modo de producción

en masa surge la primera teoría administrativa con la Escuela La administración científica
Científica de la Administración, donde se desarrollan herramien- Busca mejorar las actividades que
tas de control para optimizar el rendimiento de los trabajadores se realizan en la empresa por me-
dio del estudio de las operaciones
pero no como un control de la calidad. De acuerdo con Gon- que se realizan en cada puesto de
zález (2009), existen herramientas que aún se utilizan como: trabajo.
los diagramas de flujo, los diagramas de proceso y las hojas de
ruta, entre otras.

Posteriormente, aproximadamente en los años 1918 y 1919, con la Primera Guerra

Mundial, aparece la necesidad de controlar las características de los productos y surge
el concepto de inspección de calidad, con controles al final del proceso para separar
los productos buenos de los malos. Como se mencionaba anteriormente, se empieza a
controlar sistemáticamente la calidad en la línea de producción para evitar reprocesos
y agilizar la producción.

Análisis de la calidad e indicadores de gestión - eje 1 conceptualicemos 6

 Figura 2.
Fuente: shutterstock/339713345

Así mismo, con la Segunda Guerra Mundial, hubo un cambio drástico en la demanda de
bienes y servicios, y en las necesidades de producción para satisfacer los requerimientos,
especialmente en la producción de armamento e insumos para la guerra. Entonces la
calidad pasa a ser un aspecto determinante que marca la diferencia para ganar o perder.

Es así, como durante la década de los años 40 apa-

rece el concepto del control de la calidad. La inspección se Control estadístico de la
calidad
hace en las diferentes etapas de producción y no solamente
Se define como la aplicación de
al final del proceso. Aquí se pretende eliminar las causas varias técnicas estadísticas a los
que generan los productos defectuosos y Walter Shewhart procesos industriales, adminis-
trativos y/o servicios, con el fin de
introduce el concepto de control estadístico de la calidad. verificar el cumplimiento de los
estándares de calidad propuestos.

La industria de la guerra generó un alto desarrollo tecnológico que en la postguerra se

trasladó a las empresas de los países en reconstrucción, especialmente en Japón. Una
vez finalizado el conflicto en 1946 y 1947, surgieron nuevas teorías administrativas para
optimizar los recursos y mejorar la productividad, entre ellas la calidad total, como una
herramienta administrativa y el concepto de aseguramiento de la calidad, como una
forma de controlar las variables que influyen en la calidad del producto.

Análisis de la calidad e indicadores de gestión - eje 1 conceptualicemos 7

 ¡Datos!
Se crean las organizaciones internacionales para la investigación
y estandarización de la calidad: Unión de Científicos e Ingenieros
Japoneses (JUSE), American Society for Quality Control (ASQC) e
International Standard Organization (ISO).

Posteriormente, a partir de los años 60 y 70 con la evolución de los mercados, el ase-

guramiento de la calidad es necesario para demostrar ante terceros que los procesos
cumplen estándares preestablecidos. En esta época se desarrollan las normas ISO 9000
como norma internacional para el aseguramiento de la calidad.

Continuando con la evolución del concepto de aseguramiento de la calidad, a partir

de la década de los años 70 con el surgimiento de la internet y el auge de la electrónica,
se marca otro hito en el cambio empresarial derivado de la globalización de los mercados
y el auge vertiginoso de las TIC.

Figura 3.
Fuente: shutterstock/573031711

En las décadas de los años 80 y 90 se retoman los conceptos de Edward Deming con
la calidad total y el concepto de aseguramiento de la calidad pasa a ser parte del sis-
tema de gestión de calidad, que busca gestionar los procesos hacia la calidad de talla
mundial para incursionar en los mercados globalizados. Entendiendo que los procesos de
mejoramiento continuo no son suficientes para ser competitivos, sino que es necesario
incluir procesos de innovación y reingeniería.

Análisis de la calidad e indicadores de gestión - eje 1 conceptualicemos 8

 En la actualidad, el aseguramiento de la calidad es parte importante de los sistemas de
gestión, porque debido a la cantidad de estándares nacionales e internacionales que las
organizaciones deben cumplir, surge la necesidad de integrarlos bajo el concepto de Sis-
temas Integrados de Gestión (González y Michelena, 2006) (González, 2009).

Lectura recomendada
Finalmente, para profundizar sobre la evolución del aseguramiento de
la calidad realice el siguiente control de lectura.

Calidad y su evolución: una revisión

Torres, K., Ruiz, T., Solís, L. y Martínez, F

Herramientas para el aseguramiento de la calidad

Las herramientas desarrolladas dentro de la calidad total
fueron inicialmente siete que se les conoce como herramientas
estadísticas de la calidad. Estas, son esenciales para el asegu-
ramiento de la calidad porque permiten el control sistemático
sobre el proceso. Además, la facilidad y versatilidad de su uso Sanforizado
han popularizado su utilización hasta nuestros tiempos. Algu- Es un procedimiento industrial
que evita el encogimiento de las
nas máquinas de producción las incorporan como control sobre telas de algodón al ser lavadas.
la línea de producción. Por ejemplo: en el sanforizado de las
telas, las máquinas incluyen la gráfica de control para controlar
automáticamente la temperatura en un rango determinado.
Varios investigadores como Kaoru Ishikawa, Walter Shewhart, Joseph Juran y Edward Deming,
entre otros, contribuyeron a su desarrollo y aún siguen vigentes debido a su utilidad y sencillez.
A continuación, en la tabla 1 se hace una breve descripción de dichas herramientas.

Herramientas estadísticas de la calidad Descripción

El diagrama de causa efecto o espina de

pescado o diagrama de Ishikawa. Da la relación existente entre las causas /subcausas
y el efecto, asume la forma de un esqueleto de pes-
cado por lo cual toma el nombre de espina de pescado.
Causa Causa Causa

Es una técnica de análisis en la resolución de problemas,

desarrollada por Kaoru Ishikawa. Explica cómo diversos
Problema o factores que afectan un proceso pueden ser clasificados
efecto
y relacionados de cierta manera. Muestra la relación sis-
temática entre un resultado fijo y sus causas. El resultado
Causa Causa Causa fijo es denominado comúnmente efecto, el cual representa
un área de mejora, un problema a resolver, un proceso o
una característica de calidad. Una vez el problema/efecto
Fuente: (Walter, 2009) es definido se identifican los factores que contribuyen a él
(causas).

Análisis de la calidad e indicadores de gestión - eje 1 conceptualicemos 9

El diagrama de Pareto. Es una gráfica que representa en forma ordenada
el grado de impor tancia que tienen los diferen-
100% tes factores en un determinado problema, tomando
en consideración la frecuencia con que ocurren.
Frecuencia de
ocurrencia

Aproximadamente el 20% de las causas genera el 80%

acumulado
% Relativo
del problema.
Su nombre se debe a Vilfredo Pareto, quien centraba
su atención en el concepto de los pocos vitales con-
tra los muchos triviales. Los primeros se refieren a
aquellos pocos factores que representan la parte más
A
grande o el porcentaje más alto de un total, mien-
C tras que los segundos son aquellos numerosos fac-
B D
tores que representan la pequeña parte restante.
Causas del problema

Fuente: (Walter, 2009) Es útil para establecer prioridades.

El diagrama de flujo. Muestra el proceso en forma secuencial y permite analizar

cuellos de botella, prioridad de materiales y un entendi-
Paso 2
miento claro del proceso.

Paso 1 Paso 3 Paso 5 Paso 7 Paso 8 Fin

Paso 4 Paso 6

Fuente: (González, Domingo y Sebastián, 2013)

Resulta de la tabla de frecuencia de los datos. Es útil para:

El histograma. • Comprender la distribución de los datos.

• Calcular promedios y desviaciones estándar de los

intervalos.
90
80
70
• Comparar con los estándares.
60
50 Este • Muestra el comportamiento a posteriori del proce-
40 Oeste so durante un período de tiempo.
Norte
30
20 • Permite analizar procesos y descubrir factores sus-
10 ceptibles de mejora.
0
1er trim. 2do trim. 3er trim. 4to trim. • Permite controlar y comparar procesos.
Fuente: (González, Domingo y Sebastián, 2013)
• Refleja los efectos de un proceso, lo que permite
verificar los resultados de un mejoramiento.

Análisis de la calidad e indicadores de gestión - eje 1 conceptualicemos 10

La gráfica de control. La gráfica contiene una línea central (LCC), una línea
superior que marca el límite de control superior (LCS) y
una línea inferior que marca el límite de control inferior
LCS
(LCI). Los puntos representan las lecturas hechas a deter-
Promedio X LCC
minados intervalos de tiempo y los límites de control mar-
LCI can el intervalo de confianza dado, que caigan los puntos.
Las lecturas se hacen a partir de muestras. Hay gráficos
LCS de control de rangos cartas R o de desviaciones estándar
Rango R LCC o cartas X.
LCI

Fuente: (González, Domingo y Sebastián, 2013)

El diagrama de correlación o de dispersión. Es una herramienta utilizada con frecuencia cuando

se desea realizar un análisis gráfico de datos biva-
riados, es decir, lo que se refiere a dos conjuntos de
datos. Muestra la relación entre dos o más variables.

Se utiliza para:
• Probar las relaciones causa – efecto, aclara si existe
alguna relación y la intensidad que pudiera tener
la misma.

• Establecer las relaciones entre causa y efecto.

• Reconocer relaciones estáticas o dinámicas entre

las variables.

• Útil para mostrar lo que sucede a una variable

cuando otra cambia con la finalidad de probar la
Fuente: (González, Domingo y Sebastián, 2013) teoría de que las dos variables se relacionan.

La hoja de control. Una hoja de control es una matriz de doble entrada que
sirve para tomar datos en un proceso. Contiene informa-
No. de ción del producto y las variables que se van a medir.
Destino Actividad Costo Cumplimiento %
participantes

Fuente: (González, Domingo y Sebastián, 2013)

Tabla 1. Base documental según la norma ISO 1013

Fuente: Autor a partir de ICONTEC (2005)

Análisis de la calidad e indicadores de gestión - eje 1 conceptualicemos 11

 ¡Impo rtante!

Los resultados obtenidos en la aplicación de las herramientas estadísticas pueden

convertirse en indicadores de gestión, bien sea que midan una variable cuantitativa o
cualitativa, como se verá más adelante en este documento.

Instrucción
Para profundizar sobre las herramientas estadísticas, lo invitamos a ver el
siguiente organizador gráfico como recurso conceptual. Disponible en la página
principal del eje 1.

La base documental

Los documentos por sí mismos son una manera de control sistemático de calidad
porque aseguran la existencia y control de las variables. Por lo tanto, una parte impor-
tante de los sistemas de gestión tiene que ver con la documentación. La existencia de
procesos y procedimientos documentados es la base de las auditorías de la calidad, que
se hace mediante una hoja de verificación, la cual puede ser una hoja de control (una
de las herramientas estadísticas vistas anteriormente).

Al igual que las herramientas estadísticas, el control documental es parte importante del
aseguramiento y también puede traducirse en indicadores.

Figura 4.
Fuente: Shutterstock/165029978

Análisis de la calidad e indicadores de gestión - eje 1 conceptualicemos 12

 A este respecto, la norma ISO 10013 sirve de apoyo para la creación de la base docu-
mental en los sistemas de gestión articulados con la planeación estratégica de la orga-
nización. Como lo menciona el Icontec (2005), el mantenimiento y control de los docu-
mentos es esencial para mantener el funcionamiento eficaz de la empresa porque permite
identificar y gestionar muchas actividades que se interrelacionan. La norma ISO 10013
por su simplicidad sigue siendo vigente como norma de apoyo para cualquier estándar
ISO. En Colombia el Icontec la publica como una guía técnica de apoyo con el nombre
de GTC ISO/TR 10013.

En esencia se cuenta con tres niveles de documentación como se muestra en la tabla.

Tipo de documento Categoría Descripción

• Manual de Calidad.
• Documentos del nivel
estratégico de la
organización.
• Procedimientos del SGC.
• Documentos del nivel táctico
de la organización.
Documentos tipo A. El manual de calidad es
el documento soporte del
SGC. Contiene los mapas de
No se modifican. macroprocesos y de proce-
sos, las caracterizaciones de
Sólo cuando hay cambios los mismos y la referencia a
radicales en la estructura los procedimientos. No debe
organizativa de la empresa. contener más de 50 páginas.
Los procedimientos describen
Documentos tipo B. en forma general las activi-
dades y productos a desarro-
Se modifican en el mediano y llar en cada proceso. Identi-
largo plazo. fica el flujo de las mismas y
los proveedores y clientes del
proceso.
Documentos tipo C.

• Instructivos de trabajo. Son documentos sujetos a

• Registros.
• Documentos externos.
• Otros documentos del nivel
operativo de la planeación
estratégica.
cambios permanentes. Los
instructivos pueden cambiar
fácilmente por cambios
de equipos de materias
primas, entre otros, y los
registros es donde se registra
el comportamiento de los
indicadores de gestión de la
organización.
Instructivos: documentos
con el máximo detalle de las
actividades a realizar.
Registro: donde se registran
las evidencias de las activi-
dades desarrolladas.

Tabla 2. Base documental según la norma ISO 1013

Fuente: (Icontec, 2005)

Análisis de la calidad e indicadores de gestión - eje 1 conceptualicemos 13

 Índices e indicadores de gestión

El aseguramiento de la calidad es parte esencial de la planeación estratégica y de

los modelos de gestión, porque estos se basan en indicadores e índices que garanti-
zan el cumplimiento de los programas, objetivos, metas, políticas y acciones correctivas
que hacen parte de los requisitos exigidos en los estándares como son las normas ISO.
Para el logro de la competitividad en las organizaciones se deben cumplir los planes,
programas y objetivos estratégicos, entre otros, desplegados desde la visión y misión de
la organización, a esto se le conoce como despliegue estratégico, tal como se muestra
en la figura 5.

Figura 5. Despliegue estratégico

Fuente: (Serna, 2006) y (Aldana, Álvarez y Bernal, 2011)

De acuerdo con esta figura, aparecen tres niveles de gestión: el estratégico, el táctico
y el operativo, cada uno de ellos debe contar con indicadores que garanticen el cumpli-
miento de planes y programas.

Análisis de la calidad e indicadores de gestión - eje 1 conceptualicemos 14

 ¡Impo rtante!
1. Se debe tener en cuenta que, en el nivel estratégico, los indicadores son de
largo plazo, es decir, que su horizonte de cumplimiento está entre 3 y 5 años.

2. Los indicadores del nivel táctico son de corto plazo, es decir, que se deben
cumplir en un año.

Los indicadores del nivel operativo deben cumplirse inmediatamente, es decir, que su
control se hace diariamente (ejemplo: ventas en un almacén), semanalmente (ejemplo:
producción en una fábrica), mensualmente (ejemplo: gasto de operación) o semestral-
mente (ejemplo: las calificaciones en la universidad).

Los indicadores se establecen para el logro del éxito de la gestión de la organización. De acuerdo
con Beltrán (2000) y Pacheco, et ál. (2002), los indicadores pueden ser de productividad, de
gestión (talento humano y manejo de recursos) o financieros.

Al igual que en la planeación estratégica, en los modelos de gestión se manejan

indicadores que garantizan el cumplimiento de los programas o requisitos exigidos en los
estándares como son las normas ISO, que permiten lograr el aseguramiento de la calidad.

Índices

Tanto los índices como los indi-

cadores, son datos numéricos que
expresan la situación de una varia-
ble que puede ser cuantitativa
o cualitativa. Estas variables se
asocian a aspectos relacionados
con las áreas financiera, adminis-
trativa y operativa, entre otras,
necesarias para tomar decisiones
acertadas y oportunas o adoptar
las medidas correctivas.

Figura 6.
Fuente: shutterstock/221833888

Análisis de la calidad e indicadores de gestión - eje 1 conceptualicemos 15

 Al igual que los indicadores, los índices se derivan de la relación numérica de dos mag-
nitudes, por lo tanto, van a tener un numerador y un denominador. Por ejemplo: costo de
producción / unidades producidas, en este caso la unidad de medida es $/unidad, como
se puede ver a continuación:

Otro ejemplo, es la rotación de personal medida anualmente que se expresa como:

número de personas nuevas / total de la planta de personal, en este caso la unidad de
medida es: personas / personas; se observa que, a diferencia del ejemplo anterior, aquí
las dos magnitudes son iguales, por lo que se genera un índice entre 0 y 1, es decir, que
el índice puede ser positivo o negativo y su interpretación depende de las características
de la variable que se quiera medir.

Sin embargo, los índices pueden volverse indicadores si se multiplican por 100%, entonces
se tiene un indicador en porcentaje.

Siguiendo con el ejemplo de rotación de personal, un índice de 0.1, indica que el 10% del
personal está siendo renovado cada año, lo cual puede ser perjudicial para una organiza-
ción, pero esto depende del contexto en que se mide, porque si son trabajos estacionales
o de temporada, este índice puede ser normal. En el área financiera es donde se utilizan
con mayor frecuencia los índices.

Indicadores
Como se menciona anteriormente, los indicadores se expresan con un valor numérico
que proviene de la relación entre dos magnitudes asociadas a la variable que se quiere
controlar. Por lo tanto, la construcción de indicadores debe ser un ejercicio cuidadoso y
con un equipo interdisciplinario para que el indicador mida lo que realmente se quiere
medir. Además, debe ser claro y entendible. En la figura 7 se esquematizan los atributos
que debe tener la información que se deriva de un indicador.

Análisis de la calidad e indicadores de gestión - eje 1 conceptualicemos 16

 Indicadores de gestión

Exactitud. Estado actual de la información.

Forma. Cuantitativa, cualitativa, numérica,

gráfica, impresa, visualizada, resumida y
detallada.

Frecuencia . Tiempo de ocurrencia.

Extensión . Áreas de interés.

Atributos que
debe tener la
Origen. Dentro o fuera de la organización.
información
Temporalidad. Presente, pasado y futuro.

Relevancia . Situación particular.

Integridad. Panorama integral.

Oportunidad. Cuando se necesita.

Figura 7. Atributos de un indicador

Fuente: propia

Partes que componen un indicador

Los indicadores deben tener las siguientes partes:

1. Un nombre que defina de forma clara y precisa lo que se quiere medir, lo que de-
termina su objetivo y su utilidad. Por ejemplo: rotación de inventarios, producti-
vidad, ventas diarias o mensuales, entre otros.

2. Una fórmula que defina la relación entre dos magnitudes de los factores asocia-
dos a la variable. Por ejemplo, si la variable que se quiere medir es ventas en un
almacén, un indicador puede ser “ventas diarias” y la fórmula será (cantidad de $
/ día) o también puede ser (productos vendidos / día), lo cual identifica de forma
exacta los factores y la manera como ellos se relacionan y muestra las magnitudes
que originan el indicador.

Por ejemplo:

Análisis de la calidad e indicadores de gestión - eje 1 conceptualicemos 17

 3. Unidad de medida, la cual se desprende de la fórmula matemática, identificando
los siguientes casos:

a. Cuando es adimensional, la unidad de medida es porcentaje. Por ejemplo: Gasto

de representación / Total costos de venta * 100%.

b. Cuando proviene de la relación de dos magnitudes. Por ejemplo: $ / mes; unidades

producidas / turno; ventas ($) / día y costos ($) / persona.

Por ejemplo:

c. Cuando proviene de una calificación normalmente son variables cualitativas (es-

cala de Likert). Con frecuencia se utilizan escalas de 1 a 5, de 1 a 10 o de 1 a 100, y
la unidad va a ser x/5, x/10 o x/100 respectivamente. Los indicadores asociados al
desempeño son normalmente valorados con escalas de calificación.

Ejemplo: mi aporte a la empresa es siempre valioso.

Totalmente en En desacuerdo Ni de acuerdo, ni De acuerdo Totalmente de

desacuerdo en desacuerdo acuerdo

O O O X
O O
Figura 8.
Fuente: propia
Como este indicador es creciente, al momento de tabular los datos se asigna a cada
opinión un valor, así:

• Totalmente en desacuerdo = 1.

• En desacuerdo = 2.

• Ni de acuerdo, ni en desacuerdo = 3.

• De acuerdo = 4.

• Totalmente de acuerdo = 5.

Análisis de la calidad e indicadores de gestión - eje 1 conceptualicemos 18

 Ejemplo: me siento insatisfecho en el trabajo

Totalmente en En desacuerdo Ni de acuerdo, ni De acuerdo Totalmente de

desacuerdo en desacuerdo acuerdo

O O O X
O O
Figura 9.
Fuente: propia
Como este indicador es decreciente, al momento de tabular los datos se asigna a cada
opinión un valor, así:

• Totalmente en desacuerdo = 5.

• En desacuerdo = 4.

• Ni de acuerdo, ni en desacuerdo = 3.

• De acuerdo = 2.

• Totalmente de acuerdo = 1.

4. Umbrales o límites del indicador, se entiende como el rango de valores que puede
tomar el indicador, también conocido como el rango de gestión del mismo. Por
ejemplo: para aprobar una asignatura, el rango de gestión del indicador está en-
tre 3 y 5, si se trabaja con la escala de 1 a 5. Esto quiere decir que, si el estudiante
saca menos de 3, pierde la asignatura y no puede sacar más de 5. Esto quiere decir
que el umbral inferior es el que tiene la menor magnitud, y el umbral superior es la
magnitud máxima del indicador, que corresponde a 5.

5. El rango de gestión, es la diferencia entre el umbral superior y el inferior, lo cual in-

dica cuánto debe variar el indicador en la unidad de tiempo prevista. Este dato es
determinante para tomar decisiones sobre el tiempo que tarda el indicador para
alcanzar el valor deseado y esto depende si el indicador es de ejecución inmedia-
ta, corto o largo plazo. También hay que tener en cuenta cuál es umbral óptimo
o deseado, porque en algunas ocasiones este puede ser superior. Por ejemplo: la
calificación de una asignatura, o puede ser inferior, por ejemplo, si lo que se desea
es reducir costos.

Con el siguiente ejemplo, se aclara mejor el concepto:

Análisis de la calidad e indicadores de gestión - eje 1 conceptualicemos 19

 Ejemplo
Un vendedor tiene como meta aumentar sus ventas en un 50% en seis meses,
pero el indicador debe mejorar paulatinamente, por lo tanto, el control se debe-
ría hacer mensualmente para asegurarse de alcanzar la meta a los seis meses.
Así el jefe le coloca las siguientes metas:
• El primer mes alcanzar un incremento del 15%.
• El segundo mes alcanzar un incremento del 10%.
• El tercer mes alcanzar un incremento del 8%.
• El cuarto mes alcanzar un incremento del 7%.
• El quinto mes alcanzar un incremento del 5%.
• El sexto mes alcanzar un incremento del 5%.
• Al final del periodo alcanzar un incremento del 50%.

Hay que tener en cuenta que normalmente el mejoramiento de un indicador es más

alto al principio y después el porcentaje de incremento es menor. De manera tal, que la
meta fijada para el período es el valor deseado que debe alcanzar el indicador y es mayor
en magnitud que el umbral inferior y menor que el umbral superior. Si un indicador llega al
umbral superior, ya no hay mejoramiento continuo y debería cambiarse de indicador, salvo
que sea un indicador o índice que sea obligatorio medir, como, por ejemplo: los accidentes
en un período de tiempo u otros que son obligatorios en los sistemas de gestión o por
normas legales, los cuales están relacionados con el área financiera y recursos humanos.

¡Impo rtante!

Cuando se tiene claro el rango de gestión de un indicador, se puede planear de una

manera más asertiva, el cambio que se espera obtener. Para ello se define el horizonte
de mejoramiento relacionado con el rango de gestión del indicador, lo que permite
lograr el aseguramiento de la variable que se quiere controlar. Hay que tener en
cuenta, sin embargo, que las metas deben ser alcanzables y realistas para mantener
el espíritu de mejoramiento en el personal, pero también debe ser lo suficientemente
retador para impulsar el mejoramiento continuo, lo que lo hace realmente valioso
cuando se tienen indicadores bien construidos.

Instrucción
Para profundizar sobre los indicadores de gestión lo invitamos a realizar el
siguiente caso modelo.Disponible en la página principal del eje 1.

Análisis de la calidad e indicadores de gestión - eje 1 conceptualicemos 20

 Clasificación de los indicadores
Según Beltrán (2000) y Pacheco (2002),
los indicadores pueden clasificarse de
acuerdo a tres aspectos, estos son:
1. Indicadores de efectividad o de pro-
ductividad, pueden ser de eficacia y
eficiencia. Por la vigencia del indica-
dor éstos pueden ser: temporales o
permanentes.
2. De acuerdo a donde se generan y
aplican, los indicadores pueden ser:
estratégicos, tácticos u operativos. Lo
cual determina también el horizonte
de medida del indicador y el rango
de gestión, los estratégicos de largo
plazo, los tácticos de corto plazo y los
operativos de ejecución inmediata.
3. Por su tendencia el indicador puede
ser creciente o decreciente.
Los indicadores de gestión deben reflejar
el comportamiento de los signos vitales o
factores claves de éxito de la organización,
garantizando la efectividad o productivi-
dad de las estrategias u objetivos estraté-
gicos, por lo tanto, pueden ser:
a. Indicadores de eficacia (ejemplo:
resultados, calidad, satisfacción del
cliente e impacto, entre otros)
b. Indicadores de eficiencia (ejemplo:
actividad, uso de capacidad y cum-
plimiento de programación, costos y
tiempo, entre otros).

Bajo estas circunstancias, hay que considerar que, para lograr la efectividad de los proce-
sos, planes y/o programas y como consecuencia la efectividad organizacional que garan-
tiza la competitividad de la empresa, es indispensable controlar las variables de eficien-
cia y eficacia, las cuales se miden con indicadores de efectividad, eficiencia y eficacia
respectivamente. En la siguiente figura, se muestra la interrelación entre dichas variables.

También denomin ada

productividad, es el
Efectividad balance entre la
eficiencia y la eficacia .

Eficiencia Eficacia

Se centra en el Se centra en
proceso los resultados

Competitividad

Mantenerse o ampliar la participación en el mercado. Esto se logra si hay

efectividad o productividad, es decir, por el uso óptimo de los recursos.

Figura 10. Relación entre competitividad, efectividad, eficacia y eficiencia

Fuente: (Serna, 2006) y (Aldana, Álvarez y Bernal, 2011)

Análisis de la calidad e indicadores de gestión - eje 1 conceptualicemos 21

La definición de los términos proporciona claridad para el desarrollo de los indicadores:

• Efectividad o productividad: es la utilización óptima de los recursos y dentro de

procesos de mejoramiento continuo, es producir más con menos recursos. El tér-
mino productividad se ha enfocado más a la producción de bienes y servicios y el
de efectividad, el cual se asocia a la prestación de servicios. La efectividad se logra
con un balance entre la eficiencia y la eficacia, como se explica a continuación.

• Eficiencia: cuando los procesos se desarrollan con el mínimo de recursos, es decir,

se es eficiente cuando se sigue un proceso determinado. Por ejemplo: Una meca-
nógrafa eficiente, es aquella que emplea técnicas para escribir con el mínimo de
errores y en el menor tiempo posible.

• Eficacia: cuando se alcanzan los resultados. Continuando con el ejemplo men-

cionado, la mecanógrafa es poco eficaz, ya que una mala mecanógrafa puede
alcanzar mejores resultados si maneja un procesador de texto en un computa-
dor, combinando documentos, pegando textos preescritos, haciendo las copias
que desee, corrigiendo errores con ayuda del programa, entre otras ventajas que
presenta el uso del computador. Sin embargo, el caso puede darse al contrario, es
decir, ser muy eficaz pero poco eficiente, por ejemplo: un vendedor muy eficaz en
la concreción de pedidos pero poco eficiente porque se gasta un alto presupuesto
en gastos de representación.

Figura 11.
Fuente: Shutterstock/680582935

Análisis de la calidad e indicadores de gestión - eje 1 conceptualicemos 22

 Es decir, la eficiencia o la eficacia por sí solas no garantizan la efectividad. Por
ejemplo: la efectividad en la capacitación de personal en una empresa se da cuando
la capacitación ha sido eficiente, es decir, los recursos invertidos son los mínimos
y eficaces cuando se desarrollan las competencias previstas en la capacitación.

Los indicadores por su vigencia se clasifican en temporales y permanentes. Los pri-

meros se caracterizan cuando su validez tiene un lapso finito, por lo regular cuando se
asocian al logro de un objetivo a la ejecución de un proyecto y desaparecen cuando
éstos son alcanzados y pierden interés para la organización. Los segundos que son per-
manentes, se caracterizan cuando se asocian a variables o factores que involucran pro-
cesos permanentes en la empresa. Este indicador debe ser objeto de constante revisión
y comparación con las características cambiantes del entorno y de la organización.

La clasificación de los indicadores por los niveles de generación y utilización se refiere

al nivel de la organización, estratégico, táctico u operativo, donde se recoge la infor-
mación, se consolida y se utiliza el indicador como insumo para la toma de decisiones.

Despliegue de indicadores de gestión

Indicadores
estratégicos
Visión
Largo plazo Nivel 1 Misión
3 a 5 años Estrategias
Políticas

Indicadores tácticos
Misión
Corto plazo Objetivos
1 año Nivel 2 Nivel 2 Nivel 2 Planes
Metas
Indicadores
operativos
Acción Misión
inmediata: Supervisión Supervisión Supervisión Supervisión Programas
meses, años Nivel 3 Nivel 3 Nivel 3 Nivel 3 Planes
Específicos

Personal base

Factores claves de éxito

Figura 12. Despliegue de indicadores de gestión
Fuente: (Serna, 2006) y (Aldana, Álvarez y Bernal, 2011)

Por su naturaleza los indicadores pueden ser crecientes, cuando el umbral óptimo (el
deseable) es el umbral superior.

Por ejemplo: en el indicador de productividad = (unidades producidas / turno), es desea-

ble que el óptimo sea el de mayor valor, es decir, tiende al umbral superior.

Análisis de la calidad e indicadores de gestión - eje 1 conceptualicemos 23

El indicador es decreciente cuando el umbral óptimo es el inferior.

Por ejemplo: el indicador de % de gastos de representación analizado anteriormente

es decreciente, ya que es deseable que los gastos sean los mínimos posibles.

Video

En la siguiente video cápsula se presenta la

clasificación de los indicadores y su aplicación
dentro de la organización.

Indicadores de gestión - clases de indicadores

Vogel, M

Análisis de la calidad e indicadores de gestión - eje 1 conceptualicemos 24

 Bibliografía

Aldana, L., Álvarez, M. y Bernal, C. (2011). Administración por calidad. Bogotá:

Alfaomega.

González, C. (2009). Conceptos generales de calidad total. Córdoba, Argentina: El

Cid Editor.

González, C., Domingo, R. y Sebastián, M. (2013). Técnicas de mejora de la calidad.

Madrid: UNED.

González, G. y Michelena, F. (2006). La cultura de la organización en la gestión

total de la calidad. São Paulo, Brasil: Red Ensaios e Ciência.
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Gutiérrez, M. (1998). Administrar para la calidad. México: Limusa Noriega Editores.

Icontec (2005). Sistema de gestión de la calidad NTC ISO 9000. Bogotá: Icontec.

James, P. (1998). Calidad: gestión de la calidad total: un texto introductorio.

España: Prentice Hall.

Serna, H. (2006). Gerencia estratégica: teoría-metodología, alineamiento,

implementación, mapas estratégicos, índice de gestión. Bogotá: 3R Ediciones.

Walter, S. (2009). Identificación de la problemática mediante Pareto e Ishikawa.

Bogotá.