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Desempeño y Talento

3 de agosto de 2021
Objetivos de hoy

• Revisar brevemente aspectos clave en el ámbito de Desempeño y Talento


• Valorar el impacto de la tecnología en la generación de datos
• Conocer aplicaciones de people analytics en el rediseño de procesos de desempeño
• Revisar aplicaciones de people analytics para la mejora del desempeño individual y de
equipos
Hacer la pregunta correcta

¿Cuál es el objetivo de la gestión del


desempeño?
Ciclo de People Analytics
Definición
La gestión del desempeño busca maximizar la creación de
valor y asegurar que los empleados contribuyen a los
objetivos estratégicos (CIPD, 2020)

“analíticamente” hablando...

La gestión del desempeño busca generar las condiciones que


con mayor probabilidad llevan a los colaboradores a tener
altos niveles de desempeño
Hacer la pregunta correcta

¿Cómo asegurar que ese objetivo se


cumpla?
Ciclo de People Analytics
Usualmente se contemplan 3 actividades

Establecer Objetivos Mejorar Desempeño Responsabilizar a los emplea

Conectar el trabajo del


día con la misión y visión Mejorar desempeño Vincular el desempeño a
individual, de equipo y de incentivos, desarrollo de
de la organización
la organización completa carrera o fin de contrato
Fuente: CIPD (2020)
Ciclo clásico de evaluación de desempeño

Desempeño Pasado Desempeño Futuro


Objetivos Cumplimiento Evaluaciòn Feedback

Fuente: CIPD (2021)


Ciclo clásico de evaluación de desempeño
Administrativo Desarrollo

Específicos y
Generales
desafiantes (lograr lo mejor)
Propósito Personalidad

Desempeño
Reacción del Desempeño
Pasado Objetivos Cumplimiento Evaluaciòn Feedback
Empleado Futuro

Sesgos Percepción

Conductual Aprendizaje
Fuente: CIPD (2021)
¿Qué cosas explican el desempeño?

Conocimiento Declarativo

Habilidades
(conocimiento procedural) Motivación

Fuente: Campbell, J. P. (1990).


9-box de identificación del talento

Alto Algunos nombres:


desempe Talento Clave,
ño Talento Crítico,
Top Talent, etc.
La Tercera
Potenci

Alto
Potenci
al

Desempeño

Fuente: Van Vulpen, E. (2021) // McKinsey (2017)


Dimensiones del potencial

● Cognitivas: pensamiento estratégico, habilidad cognitiva,


01 Fundacionales manejo de la complejidad.
● Personalidad: habilidades interpersonales, dominancia,
estabilidad emocional

02 Crecimiento ● Aprendizaje: adaptabilidad, orientación al aprendizaje,


apertura al feedback
● Motivación: empuje, energía, orientación al logro,
ambición, toma de riesgos

03 Carrera ● Liderazgo: supervisión, desarrollo de otros, influencia, gestión


del cambio.
● Desempeño: nivel de desempeño, experiencias.
● Conocimiento/Habilidades: técnicos, funcionales, fit cultural
¿Quién tiene mayor probabilidad de llegar a ser un impulsor clave del desempeño organizacional?

Fuente: Silzer, R. & Church, A. (2009) The Pearls and Perils of Identifying Potential, Industrial and Organizational Psychology,
Vol. 2, pag. 377–412
Ciclo de People Analytics

Hacer la pregunta correcta

Ciclo de People Analytics

Fuente: Adaptado de Van Vulpen (2016).


Fuentes de datos en Desempeño

Hacer la pregunta correcta

Posiciones/
Cargos Empleados

Ciclo de People Analytics

Indicadores de Determinantes
desempeño (Causas del
desempeño)
Reflexión Grupal

Hacer la pregunta correcta

¿Cómo podemos medir el desempeño?

¿Qué tipo de indicadores de desempeño


podemos generar/obtener?
Ciclo de People Analytics

3 grupos
10 minutos
Algunas formas de medir desempeño

Autoevaluación Nª de ventas en
Evaluación de unidades $ en ventas
Visión de la pares
jefatura Nº de
errores Metas
% Retención
Evaluaciones
Evaluación 360º clientes

Evaluación de Nº de unidades
liderazgo creadas
Ganancias
Satisfacción del
Encuesta de Nº de promedio por
cliente
clima(?) frutas empleado
cosechadas
Nota: Estas son fuentes posibles de información sobre el desempeño. Su idoneidad para medirlo en cada
caso y su efectividad como parte de un sistema de incentivos son parte de otra
Tendencias actuales y su implementación

Hacer la pregunta correcta

¿Qué implicancias prácticas tiene


Frecuente
-18pp este cambio en la forma de
gestionar?
Informal

Culturales Tecnológicas
Feedback y

Oportuno Ciclo de People Analytics

% de empleados que reportan tener


evaluación anual Metodológicas
Multi-direccional

Fuente: SHRM (2020)


Invitada Especial de Hoy

Sorpresa
Reflexión Grupal

¿Qué pregunta de investigación


podríamos responder con los datos de
este sistema?

¿Cómo diseñarían el estudio a realizar?

Sigan los pasos del ciclo de PA.


3 grupos
30 minutos
Hacer la pregunta correcta

Ciclo de People Analytic s


Ejemplo: Novartis usa PA para rediseñar Ev. Desempeño
1 Desafío 2 3
Análisis Resultado
En el contexto de un cambio Analizaron datos activos y pasivos Los 4 aspectos trabajados fueron:
cultural, los empleados de para identificar las 4 nuevas objetivos, feedback, coaching y
Novartis estaban cansados de la características del proceso, mientras reconocimiento. El proyecto duró 2
evaluación de desempeño. testearon la solución en 16.000 años y medio hasta que fue
¿Cuál personas y fueron
es la alternativa? haciendo ajustes, a partir del implementado permanentemente, con
experimento (2 grupos). un 96% de las personas apoyándolo.
Fuente: myHRfuture (jun. 2021)
Cadena de Valor de Recursos Humanos
Actividades y Procesos de RRHH Resultados de RRHH Resultados Organizacionales
Hacer la pregunta correcta

❏ Reclutamiento y selección ❏ Compromiso ❏ Utilidades


❏ Compensaciones y beneficios ❏ Engagement ❏ Participación de mercado
❏ Relaciones laborales ❏ Retención (rotación) ❏ Valor de mercado
❏ Capacitación ❏ Ausentismo ❏ Productividad
❏ Gestión del talento ❏ Desempeño ❏ Calidad
❏ Movilidad interna ❏ Costos de personal ❏ Satisfacción del cliente
❏ Diseño organizacional
Ciclo de People Analytics
❏ Indicadores de talento
❏ Workforce planning

1 ¿Cuál es el talento que 2 ¿Cómo impacta tener el


necesitamos para lograr talento correcto en los
el desempeño esperado? resultados organizacionales?

Fuente: adaptación de modelo de HR Analytics Academy


Aplicaciones de PA en Gestión del Talento
Etapa Pregunta Clave Ejemplo de herramienta analítica
Clase 2 y Presentación Final

Planificar ¿Cuál es el talento que necesitaremos para el Strategic Workforce Planning / Aná
logro de nuestros objetivos? ¿Dónde
HOY
encontramos y cómo es ese talento? (RyS)

Identificar ¿Cómo son las personas “talentosas” que nos


Modelos Predictivos de Desempeño- Talento
llevan a lograr los resultados?
¿Quiénes son las personas “talentosas”?
Clase 4 y Presentació

Desarrollar ¿Cómo desarrollamos el talento en forma


efectiva? Impacto de la formación

Clase 5

Retener ¿Cómo mantenemos al talento clave


trabajando con Análisis de Rotación
Algunas métricas clave...

% Cobertura de posiciones
% Retención
clave Altos Potenciales
% Desarrollos (v/s externos o “di
(o Rotación)

% Cobertura de skills críticas


% Retención Talento clave
% Efectividad de la Sucesión
Ejemplo: Movilidades y Percepción
Forma en que se cubrieron las vacantes durante el año (%)

Variación
Dim. Desarrollo +2 +4 0 +2 +9 -3 0
-1

Unidad 1 Unidad 2 Unidad 3 Unidad 4 Unidad 5 Unidad 6 Unidad 7 Unidad 8


Identificación del talento
1
¿Qué
características
predicen un mejor
desempeño futuro?
2
¿Qué se
necesita
desarrollar para
desempeñarse
adecuadamente? 3
¿Qué comportamientos
generan mejor satisfacción
de cliente?
Ejemplo: Myca Watson IBM
Asesor de carrera cognitivo

Asesorar a los colaboradores en sus decisiones de carrera, para


que puedan alcanzar sus objetivos profesionales.

MyCa Perfil actual de cargo Recomendaciones Career Paths

(My Career Coach) CV


Skills gap
Oportunidades de
desarrollo y
Posibles caminos
de desarrollo
Certificaciones formación
Objetivos de
carrera
Fuente: IBM Knowledge Center.
Ejemplo MyCa IBM

Más información: https://www.ibm.com/docs/fr/SSYKAV?topic=guides-watson-career-coach-administrator-guide-trial-version


Modelos Predictivos: factores clave
Recomendaciones desde el aprendizaje
Características Personales
● No subestimar la importancia de la calidad de datos
Desempeño anterior
● Verificar primero qué datos están disponibles y pueden

ser usados
reconocimientos
● Sobre-estimar el tiempo que se requerirá para el proyecto
Capacitaciones realizadas
● Evaluar cuánto valor agregará a la gestión, para justificar
el esfuerzo

Desempeño Recomendaciones de los expertos (para todo proyecto)

● Definir foco del proyecto


● Tener un sponsor
Identificar cuál es el
Habilidades ● Asegurar el
valor (financiero,
presupuesto
dism. riesgo,
mejora
Etc... Tener claro para qué usaremos engagement, etc)
los resultados y si efectivamente
cambiaremos algo
Nota: Misma lógica de los modelos predictivos en selección, pero se suman datos internos
Fuente Modelo Focus-Impact-Value: Ferrar, J. & Green, D. (2021)
Ejemplo: Tamaño de la mesa y desempeño
1 3
Desafío Resultados
¿Qué dinámicas Encontraron una relación entre el
de
interacción generan mejores Fuente: Re:Work with Google (2016).
desempeños?
2
Análisis
Analizaron los patrones de interacción
y uso de espacios utilizando tarjetas
con sensores, que miden la proximidad
entre personas y ubicación.
4
tamaño de Acciones
los grupos
al almuerzo Decidieron aumentar el tamaño de
y la las mesas para promover este
productivid comportamiento y con esto
ad. Los lograron una mejora de 10% en el
programad desempeño.
ores más
productivos
estaban
almorzando
en mesas
de 12
personas,
mientras
que los
menos
productivos
en grupos
de 4.
Ejemplo: Proyecto Aristóteles en Google
1 Desafío 2 3
Análisis Resultados
¿Qué hace a un equipo Descubrieron que los principales
1. Definición de “Equipo” (9
efectivo? predictores estaban más
miembros mediana)
2. Definición de “efectivo” relacionados con cómo funciona el
a. Ev. Ejecutiva equipo, que con quiénes son parte
b. Ev. del líder del equipo de él (Seguridad psicológica,
c. Ev. de los miembros Dependencia, Estructura y calidad,
d. N°Ventas Sentido, Impacto)
3. 180 equipos estudiados
4
4. +100 entrevistas con líderes Acciones
5. +250 ítems de encuestas
previas analizados Diseñaron una encuesta para que cada
6. +35 modelos estadísticos utilizados equipo pudiera auto-evaluar su
con más de 100 variables efectividad. Recibían resultados
agrupados y anónimos, y discutían los
resultados con una guía.

Fuente: Re:Work with Google (2016).


Ejemplo: Vodafone y la reinvención de la experiencia
1 3
Desafío Resultados
Crear los mejores equipos para
mejorar las ventas, la experiencia Lograron un modelo que
de cliente y hacer de Vodafone identificaba las tiendas con la
un excelente lugar de trabajo mejor combinación de KPIs
(cliente, cultura, ventas) y lo
2 montaron en un dashboard
Análisis
Buscaron responder quiénes eran los “top
teams” y cómo medirlos. 4
1. Acordaron 6 KPIs clave con el negocio Acciones
2. Normalizaron los KPI e hicieron grupos HRBPs y Gerentes Regionales revisan
comparables (ej.: por tamaño de una vez al mes, para identificar tiendas
tienda) que requieren gestión del desempeño
3. Definieron la mejora combinación (ej.: plan de acción, cambiar al jefe) y
de KPIs levantar mejores prácticas (ej.:
4. Normalizaron los datos según históricos características líderes)

Fuente: Linari, A. (2020). Conferencia PAFOW Europe.


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