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revista de logística empresarial,2019, 40(2): 161–179 doi: 10.1111/jbl.12212

© 2019 Consejo de profesionales de gestión de la cadena de suministro

Identificación de factores clave de éxito para empresas sociales que prestan servicios a los
mercados de la base de la pirámide a través del análisis de las complejidades de la cadena de
valor
amigo raktim1y Nezih Altay2
1Universidad James Madison
2Universidad de Paul

T ay personas en este mundo que tienen poco o ningún acceso a las necesidades básicas y luchan financieramente, viviendo con menos de un puñado de dólares al día. Se necesita
una mejor comprensión de cómo abastecer/servir a los pobres del mundo. En este documento, a través de la lente del marco de la cadena de valor de Porter, investigamos los
desafíos y las oportunidades que enfrentan las empresas sociales en los mercados de la base de la pirámide (BoP) con base en datos secundarios de 23 organizaciones. Nuestra
contribución es doble: primero, analizamos las complejidades de la cadena de valor para la empresa social en función del rol de creación de valor (consumidor, coproductor) y el nivel de
ingresos (pobreza, pobreza extrema) de la población local. Encontramos que la naturaleza de los requisitos de los clientes varía según los segmentos de clientes en los mercados de la base
de la pirámide y las empresas sociales enfrentan desafíos únicos para cumplir con patrones de demanda tan diferenciados. En segundo lugar, desarrollamos un marco de asequibilidad-
accesibilidad que ayuda a identificar las situaciones que pueden ser favorables/desfavorables para que las empresas sociales enfrenten los desafíos en los mercados de la base de la
pirámide. Hacemos cuatro proposiciones que las empresas sociales pueden utilizar para hacer frente a las dificultades de asequibilidad y accesibilidad. Nuestros hallazgos serán útiles para
que dichas organizaciones comprendan y diseñen mejores cadenas de suministro para la base de la pirámide.

Palabras clave: base de pirámide; cadena de suministro; cadena de valor; empresa social

INTRODUCCIÓN
En septiembre de 2000, los estados miembros de las Naciones Unidas
adoptaron los Objetivos de Desarrollo del Milenio, un conjunto de ocho
objetivos con plazos determinados, con fecha límite de 2015, para reducir la
pobreza extrema y mejorar la vida de miles de millones. Desde entonces, los
esfuerzos coordinados de los gobiernos nacionales, la comunidad
internacional, la sociedad civil y el sector privado han llevado a un progreso
significativo en el alivio de la pobreza. Por ejemplo, entre 1990 y 2015, el
número de personas que viven en la pobreza extrema se ha reducido en más
de la mitad (PNUD 2015). Sin embargo, todavía más de 800 millones de
personas en todo el mundo viven en la pobreza extrema. En consecuencia,
en la Cumbre de Desarrollo Sostenible de la ONU el 25 de septiembre de
2015, se adoptó un plan de seguimiento con 17 objetivos de desarrollo
sostenible y otro cronograma de 15 años.
Sin duda, hay muchas razones para este progreso. Dos factores
significativos que se destacan son la participación de las grandes
corporaciones a través de programas de responsabilidad social
empresarial (RSE) y el surgimiento del emprendimiento social. Prahalad
y Hammond (2002) hicieron un llamado al mundo de los negocios para
que viera a las personas en la base de la pirámide económica que viven
con menos de $2,000 dólares al año como componentes de un mercado
potencialmente grande. Por ejemplo, si 800 millones de personas
ganaran aproximadamente $2,000 al año, eso haría de este mercado la
decimotercera economía más grande del mundo, o más o menos
equivalente a las economías de Suecia, Dinamarca, Noruega y Finlandia
juntas. Argumentaron que las corporaciones multinacionales (CMN)
podrían mejorar profundamente la vida de miles de millones al
estimular el comercio y el desarrollo en la base de la pirámide (BoP).
Autor correspondiente:Nezih Altay, Departamento de Administración,
Universidad DePaul, 1 E. Jackson Blvd., Suite 7000, Chicago, IL 60604, EE. UU.;
Correo electrónico: naltay@depaul.edu
London y Hart (2004) reformularon esta visión de “consumidor” de los mercados
de la base de la pirámide con una estrategia de “coproductor”. Advirtieron a las
empresas multinacionales que acceder a los mercados de la base de la pirámide
no es tan sencillo y que el éxito se logra con el desarrollo de “una capacidad global
de integración social” (p. 350). Los mercados de la base de la pirámide difieren de
los mercados del mundo desarrollado. Los productos y servicios para los mercados
de la base de la pirámide deben diseñarse, producirse y entregarse de formas
innovadoras alineadas con las especificidades locales en mente, los consumidores
deben ser educados y alentados a modificar ciertos comportamientos, mientras
que los beneficios económicos deben equilibrarse con el bienestar social ( Simanis
y Duke 2014). Colaborar con las personas en la base de la pirámide en lugar de
simplemente venderles productos/servicios requiere una mentalidad
completamente diferente (Calton et al. 2013).
Los emprendedores sociales juegan un papel importante en las cadenas de
suministro de la base de la pirámide (Rodr-IGuez et al. 2016). Para los
emprendedores sociales, la creación de valor social es el objetivo principal,
mientras que las ganancias suelen ser un subproducto que les permite alcanzar la
autosuficiencia (Seelos y Mair 2005). Las empresas sociales combinan la
orientación al riesgo y las eficiencias de mercado de las empresas multinacionales
con las capacidades de última milla y el conocimiento local de las ONG para crear y
generar valor en los mercados de la base de la pirámide (Goyal et al. 2016). Existe
una necesidad real de comprender mejor los roles que desempeñan las empresas
sociales, los desafíos que enfrentan y los valores que ofrecen en las cadenas de
suministro de la base de la pirámide. ¿Qué hace que algunos prosperen mientras
que el éxito elude a otros? ¿Cómo enfrentan los desafíos en los mercados de la
base de la pirámide para tener éxito? Aunque la literatura analiza una amplia gama
de temas sobre las empresas sociales, no hemos encontrado estudios que
examinen sistemáticamente las diferentes etapas de la cadena de valor e
identifiquen los factores clave de éxito. Tenemos la intención de llenar este vacío.
Este artículo examina las complejidades operativas de varias empresas sociales
e identifica los factores de éxito subyacentes para servir de manera competente a
los mercados de la base de la pirámide. Para los propósitos de nuestro estudio,
definimos una empresa social exitosa como unaorganización económicamente
sostenible que impacta positivamente en la vida de las personas
162
sirve.Cuando analizamos críticamente los informes, observamos estos aspectos del
éxito. Mediante el análisis de datos secundarios sobre múltiples organizaciones a
través de la lente del marco de la cadena de valor de Porter, investigamos los
desafíos y las oportunidades que enfrenta la empresa social en las cadenas de
suministro de la base de la pirámide. Nuestra contribución es doble: primero,
identificamos las complejidades de la cadena de valor para la empresa social
según el rol (consumidor, coproductor) y el nivel de ingresos (pobreza extrema,
bajos ingresos) de la población local. En segundo lugar, organizamos los
resultados para desarrollar un marco que nos ayude a identificar los puntos clave
o la receta para el éxito de las empresas sociales en las cadenas de suministro de
la base de la pirámide. Hacemos propuestas que deberían inspirar futuras
investigaciones en esta área. Nuestros hallazgos serán útiles para que las
empresas sociales y los gobiernos locales comprendan y diseñen mejores cadenas
de suministro para la base de la pirámide.
El resto del documento está organizado de la siguiente manera. En la siguiente
sección, definimos los límites de los mercados de la base de la pirámide para los
fines de este estudio y revisamos la literatura relevante para comprender sus
desafíos únicos. A continuación, se presenta la metodología de la investigación. Se
proporciona una introducción al marco de la cadena de valor que guía el estudio,
seguida de una descripción del enfoque exploratorio adoptado. Posteriormente,
discutimos nuestros hallazgos y organizamos los resultados para desarrollar un
marco que clasifica los factores clave de éxito para las empresas sociales en las
cadenas de suministro de la base de la pirámide. Finalmente, concluimos el
documento con discusiones sobre la contribución del estudio, las limitaciones y la
investigación futura.
ENTENDER LOS MERCADOS BASE DE PIRÁMIDE
Definición de mercados base de pirámide
La medida convencional de la pobreza considera solo los ingresos,
ajustados por la paridad del poder adquisitivo (PPA) entre regiones
para productos y servicios similares. Por lo tanto, el nivel de
ingreso bajo que indica pobreza se usa a menudo para identificar a
la población en la base de la pirámide (BoP). Aunque los estudiosos
de la base de la pirámide generalmente están de acuerdo en qué
nivel de ingresos define a los pobres, encontrar estos datos no es
tan sencillo. El Banco Mundial publica las cifras del PIB PPA en su
sitio web data.worldbank.org y explica que "el PIB PPA es el
producto interno bruto convertido a dólares internacionales
utilizando tasas de paridad del poder adquisitivo". Sin embargo, la
desigualdad de ingresos en los países, especialmente en los países
en desarrollo, significa que a pesar de que el PIB PPA supera los $
3,000, hay mercados en estos países donde la población local
sobrevive con un par de dólares por día. Por eso,
Además, la operacionalización de la BdP basada en los niveles de ingreso
ha sido algo imprecisa, lo que ha llevado a los académicos a estudiar
diferentes poblaciones bajo la misma rúbrica (Kolk et al. 2014). Por ejemplo,
Prahalad y Hammond (2002) señalan que cuatro mil millones de personas o
el 65% de la población mundial gana menos de $2.000 por persona al año, es
decir $5,50/día aproximadamente. Sodhi y Tang (2014) utilizan $5/día como
umbral, mientras que el World Resources Institute (2007) define la BdP como
mercados de consumidores con un ingreso anual promedio de $3.000,
escalado a dólares estadounidenses de 2002, es decir, poco más de $8,00
por día . Sin embargo, un número significativo de académicos define a los
consumidores de la base de la pirámide como personas que viven con
menos de $2.00 por día (Prahalad 2004; Whitney y
R. Pal y N. Altay
Kelkar 2004; Karnani 2007; Viswanathan et al. 2010; Webb et al. 2010;
Weidner et al. 2010; Arnold y Valentin 2013), mientras que Rodr-IGuez et al.
(2016) centran su atención en las personas que viven con entre 2 y 3 dólares
al día. Además, la base de datos sobre desarrollo humano del PNUD también
define a los trabajadores pobres que viven con menos de $2 al día como
población en extrema pobreza. Por lo tanto, siguiendo la tendencia general
en la literatura de usar $2 por día como umbral para distinguir la pobreza
extrema de la pobreza, también seguimos el mismo punto de referencia.
Desafíos en los mercados de la base de la pirámide
Webb et al. (2010) y Calton et al. (2013) describen los desafíos de los
mercados de la base de la pirámide de la siguiente manera: No existe un
mercado de capitales formal; para el financiamiento, las empresas y los
individuos dependen de conexiones familiares, ahorros personales limitados
(si los hay) y fuentes de crédito informales y de alto costo; la mayoría de la
fuerza laboral no está calificada, no está organizada y no tiene educación; la
infraestructura pública no existe o es inadecuada y poco fiable; los mercados
están dominados por mecanismos informales de gobernanza relacionados
con la reputación, normas grupales como la vergüenza y el poder social; la
protección de los derechos de propiedad es escasa o inexistente; y una
historia de colonialismo y/o corrupción genera desconfianza hacia las
empresas del mercado formal.
Está claro que los mercados de la base de la pirámide exigen reinventar
las estrategias comerciales que se han desarrollado para atender a los
clientes tradicionales (Fawcett y Waller 2015). Según London y Hart (2004),
“las estrategias comerciales que se basan en aprovechar las fortalezas del
entorno de mercado existente superan a las que se enfocan en superar las
debilidades” (p.350). Por ejemplo, dado que las organizaciones de ayuda al
desarrollo suelen operar en las regiones más pobres del mundo, ya conocen
la dinámica local y las complejidades del comportamiento del consumidor
local. En consecuencia, las multinacionales deberían considerar desarrollar
relaciones con estos socios no tradicionales. Sin embargo, esta no es una
tarea sencilla ya que las grandes corporaciones y las organizaciones de
ayuda al desarrollo no tienen una estructura organizativa, un objetivo o una
misión similares. Otra estrategia es desarrollar la capacidad local e incluir a
las personas que viven en la base de la pirámide en la cocreación de
soluciones personalizadas (London y Hart 2004). Para esto, las
organizaciones deben educar a su fuerza laboral para ver el potencial de los
mercados de la base de la pirámide y colaborar con los pobres para
coproducir productos y servicios (Prahalad y Hammond 2002).
Literatura sobre cómo abordar los desafíos
Schrader et al. (2012) analizaron siete estudios de casos de empresas
multinacionales que operan en mercados de la base de la pirámide y
descubrieron que la integración de socios locales era clave para el éxito. Las
siete empresas tenían socios locales que asumieron las responsabilidades de
producción, mercadeo y distribución. Las multinacionales, por otro lado, se
concentraron en capacitar a sus socios y educar a los clientes. Schrader et al.
(2012) también informaron que en varios de los casos que analizaron, la
CMN en cuestión redujo la intensidad de capital y aumentó la participación
de la mano de obra para beneficiarse de los bajos salarios locales y mejorar
la asequibilidad de sus productos.
Londres et al. (2010) es una contribución notable para comprender cómo
los dos tipos principales de restricciones, a saber, la productividad y la

Las limitaciones transaccionales a las que se enfrentan los productores de la base de la
pirámide restringen los potenciales de creación y captura de valor, respectivamente.
También analiza las estrategias que utilizan las empresas comerciales para aliviar estas
limitaciones y ayudar a los productores de la base de la pirámide, así como a ellos
mismos. Sin embargo, tiene ciertas limitaciones que pretendemos superar. Primero,
mientras que London et al. (2010) se enfocan solo en los productores de la base de la
pirámide, es importante capturar ambos roles de creación de valor: consumidores y
coproductores. En segundo lugar, es fundamental investigar cómo los segmentos de
mercado de la base de la pirámide más pobres pueden ser diferentes de los segmentos
de la base de la pirámide un poco más prósperos y averiguar si se necesitan estrategias
diferenciadas en estos dos segmentos. Esto no está cubierto en London et al. (2010).
Londres et al. (2010) se centran principalmente en los coproductores extremadamente
pobres de la base de la pirámide. Tercero, Si bien el tamaño de la muestra es
relativamente grande (datos secundarios sobre 64 empresas exitosas), se limitan a solo
tres segmentos de la industria: artes y artesanías, agricultura y ganadería. Los datos de
segmentos industriales más amplios, así como de empresas en dificultades, pueden
proporcionar información adicional.
Nielsen y Samia (2008) incluyeron tanto a los consumidores como a los
productores de la base de la pirámide para identificar los factores clave de éxito
mediante el análisis de dos empresas sociales en Filipinas utilizando la teoría
general de sistemas. Su enfoque principal fue comprender el proceso de desarrollo
de las empresas sociales. En ambos casos analizados en este documento, los
iniciadores comenzaron como beneficiarios y pudieron expandirse más tarde. Los
autores también mencionan la limitación de no tener un conjunto más amplio de
casos. Nos gusta superar esta limitación. Más importante aún, tenemos la
intención de tener una visión más completa de los factores críticos de éxito
utilizando una teoría/marco bien establecido y analizar cómo las estrategias
pueden variar entre los segmentos del mercado de la base de la pirámide (por
niveles de ingresos), así como los roles de creación de valor (es decir,
consumidores y productores).
Seelos y Mair (2007) analizan cómo las capacidades y los modelos
comerciales existentes de las empresas sociales pueden fusionarse con los
de las empresas con fines de lucro para desarrollar nuevos mercados
sostenibles que incluyan a los pobres. Utilizan dos estudios de caso para
demostrar cómo las capacidades de dos organizaciones socias (una
organización con fines de lucro y una empresa social) pueden configurarse
con éxito en una alianza para lograr varios objetivos estratégicos
simultáneamente. Si bien esta es una contribución valiosa en la literatura de
la base de la pirámide, no analiza los principales impulsores del éxito o el
fracaso de las empresas sociales.
Vachani y Smith (2008) discuten estrategias para llegar a la base de la pirámide
usando tres estudios de caso detallados en tres sectores diferentes en la India. Si
bien las lecciones aprendidas son valiosas, claramente el alcance de este trabajo es
estrecho y limitado.
Utilizando la experiencia de aprendizaje de la colaboración conjunta entre
el sector privado, agencias gubernamentales, ONG y académicos en
Argentina a principios de 2000, Gardetti (2006) analiza varias barreras
institucionales y culturales, así como oportunidades potenciales para
mejorar las capacidades para servir a la base de la pirámide. Si bien este
trabajo es útil para comprender las iniciativas de la BdP en Argentina y los
desafíos y oportunidades en la BdP en general, no se enfoca directamente en
los factores de éxito de las empresas sociales que sirven a la BdP.
Las empresas exitosas en los mercados de la base de la pirámide emplean
una variedad de capacidades de desarrollo de competencias (Tashman y
Marano 2009). Crean productos y servicios que satisfacen las necesidades
sociales, aprovechan las redes logísticas tradicionales informales para
construir escala, desarrollan alianzas estratégicas con ONG e invierten para
eliminar las restricciones del mercado (Rangan et al. 2007; PNUD 2008).
Expanden su alcance del entorno externo cuando analizan
163
alternativas estratégicas e identificar a las partes interesadas, cultivar
nuevas habilidades entre las partes interesadas tradicionalmente
ignoradas, como las ONG, y experimentar con nuevos modelos de
negocios y estructuras de asociación (Tashman y Marano 2009; Rodr-I
Guez et al. 2016).
Comparación con la cadena de valor tradicional
Las organizaciones que ingresan al mercado de la base de la pirámide
necesitan expandir su alcance del entorno externo porque pueden encontrar
que los actores tradicionales de la cadena de suministro que dan por
sentado en los mercados establecidos no existen en la base de la pirámide
(Rivera-Santos y Ruf-In 2010). Eso significa que el entorno competitivo en la
base de la pirámide se caracteriza por brechas en la cadena de valor,
incluidas brechas en la infraestructura económica, las actividades de apoyo y
las capacidades de intercambio de información (Anderson y Markides 2007).
Khanna y Palepu (1997) atribuyeron estas brechas a la falta de “instituciones
formales que son necesarias para apoyar las operaciones comerciales
básicas” (p. 41). Parmigiani y Rivera-Santos (2015) asignan estas brechas
institucionales a las etapas de la cadena de valor a través de cuatro estudios
de caso de multinacionales que prestan servicios a la base de la pirámide.
Consideraron las brechas en el mercado de productos, el mercado laboral, el
mercado de capitales, la contratación y el entorno regulatorio. En la etapa de
aprovisionamiento de materia prima de la cadena de valor, descubrieron que
era difícil encontrar materiales certificados, de buena calidad y suministro
continuo (vacíos en el mercado de productos y en la contratación). Las
brechas en la etapa de fabricación y operaciones de la cadena de valor se
referían a la escasez de mano de obra calificada, la dificultad para financiar
las operaciones y las inversiones de capital, y la dificultad para abordar la
corrupción y las regulaciones ambiguas (brechas en el mercado laboral, el
mercado de capitales y el entorno regulatorio). En la etapa de distribución y
logística de la cadena de valor, identificaron dificultades para encontrar y
capacitar a personas calificadas para actuar como distribuidores, y para
establecer acuerdos de asociación (mercado laboral y brechas de
contratación). Y finalmente, en la etapa de marketing y ventas de la cadena
de valor, se identificaron como brechas las comunicaciones con los clientes y
la promoción de la propuesta de valor, así como la dificultad para trabajar
con los minoristas para asegurar los precios y las promociones (brechas en el
mercado de productos y la contratación; Parmigiani y Rivera -Santos 2015).
En comparación con las cadenas de suministro que sirven a los mercados
establecidos, las cadenas de suministro en la base de la pirámide se han
caracterizado por ser más pequeñas, descentralizadas, diversas, no lineales
con clústeres aislados de alta densidad, con un alcance más amplio y que
operan en múltiples dominios y entornos inestables (Rivera-Santos y Ruf -In
2010). Sodhi y Tang (2011) sugieren que en mercados informales como la
base de la pirámide, los “microempresarios” pueden desempeñar un papel
importante si se les incluye en la cadena de suministro. Posteriormente, los
mismos autores proponen que las microempresas como proveedoras
podrían reducir el número de escalones intermedios, disminuir los costos de
abastecimiento y mejorar la productividad; y como distribuidores, las
microempresas podrían ayudar a superar el alto costo de entregar la “última
milla” (Sodhi y Tang 2014). Presentan el centro y el radio y el piggybacking
como dos posibles estrategias para abordar el problema de la última milla
(Sodhi y Tang 2016).
El papel que juegan las microempresas en las cadenas de suministro ha sido
reconocido anteriormente (Prasad y Tata 2010). Las microempresas, cuando se
incorporan correctamente a la cadena de suministro, pueden mejorar la resiliencia
de la cadena de suministro (Prasad et al. 2015), así como garantizar su
164
sostenibilidad (Hall y Matos 2010). Probablemente, el vínculo más destacado entre
la sostenibilidad y las cadenas de suministro de la base de la pirámide es esta
promoción de incluir socios locales en el diseño de la cadena de suministro como
“coproductores” (es decir, proveedores, fabricantes o distribuidores; Gold et al.
2013). El argumento ampliamente aceptado entre los académicos de la BdP es que
la inclusión de las personas en la BdP en la cadena de suministro mejorará su
bienestar social mientras genera ganancias para las CMN cubre dos objetivos del
resultado final triple: personas y ganancias (Khalid et al. 2015).
Desafortunadamente, los problemas ambientales (es decir, el tercer resultado
final: el planeta) rara vez se abordan y se desconectan del diseño de las cadenas de
suministro de la base de la pirámide (Arnold y Williams 2012).
METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN
Llevamos a cabo una investigación exploratoria con el objetivo principal de
encontrar factores clave de éxito para las empresas sociales que atienden los
mercados de la base de la pirámide. Realizamos una revisión sistemática en
profundidad de los informes sobre empresas sociales con el objetivo de
comprender qué impulsa el éxito en esas organizaciones. Tal revisión
enfocada es una metodología bien aceptada para analizar problemas
sociales complejos (Pawson y Bellamy 2006; Denyer y Tranfield 2009). La
información obtenida a través de revisiones en profundidad nos brindó la
profundidad necesaria para comprender y analizar los modelos comerciales
de múltiples empresas sociales. Recurrimos a datos secundarios por dos
razones principales: (1) Teníamos la intención de obtener información de un
número relativamente grande de empresas sociales que puede no ser
posible a través de iniciativas de recopilación de datos primarios a través de
estudios de casos y (2) consideración práctica de los desafíos logísticos al
trabajar con empresas sociales en ubicaciones en el extranjero. A pesar de
sus limitaciones, el análisis de datos secundarios ha sido aceptado como una
metodología bien establecida para la investigación exploratoria (Ellram 1996;
Tangpong 2011). Se pueden encontrar más detalles sobre la investigación
documental y el análisis de contenido de datos secundarios en Robson y
McCartan (2016).
Aunque no llevamos a cabo estudios de casos formales, utilizamos principios
amplios de construcción de teorías a través de la investigación de estudios de
casos (Eisenhardt 1989; Yin 2009), ya que es útil cuando no hay un constructo
definido específicamente. Al igual que el análisis de casos cruzados, comparamos
la información obtenida de múltiples organizaciones y observamos de cerca la
literatura existente para identificar la receta del éxito. Los pasos principales de
nuestra metodología de investigación incluyen el diseño de la investigación, la
preparación para la recopilación de datos, la recopilación de evidencia y el análisis
de la evidencia. A continuación, discutimos brevemente estos pasos.
Diseño de la investigación
Un punto de partida importante de la investigación fue revisar de cerca la
literatura existente e identificar la brecha. Revisamos revistas académicas,
revistas comerciales e informes/libros blancos del gobierno y la industria que
analizaban las empresas sociales en los mercados de la base de la pirámide.
Esto nos ayudó a justificar la necesidad de identificar factores clave de éxito
para estas organizaciones. Posteriormente, discutimos la idoneidad de
utilizar información secundaria obtenida de informes publicados. Con el fin
de analizar la información con suficiente rigor, comprender las operaciones
comerciales de las empresas sociales y cómo interactúan con los socios
ascendentes y descendentes en
R. Pal y N. Altay
cadena de suministro desde una perspectiva centrada en el proceso era importante. Para
ello, utilizamos la cadena de valor de Porter.
cadena de valor de porter
Las cadenas de suministro se pueden observar a través de una lente de
cadena de valor que separa las actividades de la cadena de suministro en
etapas secuenciales, a saber, logística de entrada, operaciones, logística de
salida, ventas y marketing y servicio (Porter 1985). La idea de la cadena de
valor se basa en la visión de proceso de las organizaciones. Se enfoca en la
organización como un sistema, compuesto por subsistemas, cada uno con
entradas, procesos de transformación y salidas. También hay actividades de
apoyo que ayudan a la organización a ejecutar estas actividades
secuenciales. Estos son infraestructura firme, gestión de recursos humanos,
desarrollo de tecnología y adquisiciones. En este artículo, caracterizamos las
complejidades de la cadena de valor para múltiples empresas sociales que
operan en los mercados de la base de la pirámide y les damos sentido a
través del marco de la cadena de valor de Porter (1985).
Preparación para la recopilación de datos
Los autores participaron en la recolección de datos con una mente abierta.
Se mantuvo un punto de vista imparcial para que las evidencias
contradictorias (si las hubiera) no se pasaran por alto.
Desarrollo de protocolo
Para cualquier investigación cualitativa bien diseñada, es extremadamente
importante planificar minuciosamente la estrategia de recopilación de datos.
El primer paso en nuestro análisis implicó asegurar el consenso del autor
sobre el significado y el contenido de las nueve actividades de la cadena de
valor de Porter (cinco actividades primarias y cuatro secundarias). El marco
de la cadena de valor se utilizó para codificar los datos ena prioriesquema de
categorización siguiendo una de las dos convenciones generales del análisis
de contenido (Weber 1990). Luego, los autores leyeron de forma
independiente cada informe, identificaron cada instancia en la que se
experimentaron una o más de las actividades de la cadena de valor y las
registraron en una hoja de datos. También se codificaron los niveles de
ingresos informados en la fuente de datos, el rol de creación de valor de las
personas involucradas en la empresa social y los desafíos percibidos o
informados. Si el nivel de ingresos no se informó en la fuente de datos, se
usó como proxy la cifra del PIB PPA que el Banco Mundial informó para el
país de operación. Los autores ratificaron el trabajo de cada uno
intercambiando sus hojas de datos y revisando de cerca las actividades
codificadas para mantener la coherencia. En caso de opiniones
contradictorias, los autores intentaron normalizar sus hallazgos discutiendo
cómo registrar esa actividad en particular y desarrollaron un consenso. Si no
se llegaba a un consenso, los autores acordaron eliminar ese informe en
particular de la hoja de datos. Sin embargo, en este estudio no fue necesaria
tal eliminación y los autores se sintieron cómodos con la confiabilidad
general. Tal desarrollo de protocolo sólido habilitado por la codificación
sistemática desempeñó un papel central en nuestro análisis cualitativo
(Gibbs 2007).
Selección de informes
Si bien buscamos informes a través de búsquedas en línea y bases de datos
de investigación, nos aseguramos de que provengan de fuentes confiables y
verificables como el Banco Mundial, firmas consultoras líderes como Boston
Consulting Group, USAID y universidades. En el Apéndice 2 se proporciona
una lista de estos informes. Además, es importante señalar que las
características de la organización, como el tamaño

y la nacionalidad pueden afectar el rango y la forma de las complejidades de la
cadena de valor que experimentan las empresas sociales en diferentes mercados
de la base de la pirámide. En consecuencia, tomamos en cuenta esta diversidad al
incluir organizaciones de diferentes continentes, sectores y segmentos de
mercado. Esto se hizo para constituir una muestra razonablemente representativa
de diversas empresas sociales que prestan servicios a diversos mercados de la
base de la pirámide. El Apéndice 1 enumera las empresas sociales estudiadas y
proporciona una breve descripción de sus modelos de negocio.
Recolectando la evidencia
Nuestra unidad de análisis es la empresa social (Seelos y Mair 2005). Una
empresa social representa una forma de negocio o empresa social, cuyo
objetivo principal es aumentar el bienestar social. Las organizaciones en la
empresa social pueden ser con fines de lucro (p. ej., emprendedores sociales)
o sin fines de lucro (p. ej., ONG; Luke y Chu 2013). Examinamos las
operaciones de 23 empresas sociales de 11 países diferentes y 7 sectores
diferentes con base en datos secundarios obtenidos de las mejores prácticas
e informes de análisis de la industria publicados entre 2007 y 2016. Son ricos
en evidencia empírica y estadísticas descriptivas, lo que nos permite analizar
el social las empresas de cerca para identificar las complejidades en sus
cadenas de valor, pero no en la medida en que podamos probar hipótesis.
Como en cualquier investigación empírica, la evidencia necesita ser validada.
En esta investigación cualitativa, Se utilizó la triangulación que incorpora
múltiples fuentes de datos para dar credibilidad a los hallazgos (Erlandson et
al. 1993). Por lo tanto, para fines de triangulación adicional, nos referimos a
los sitios web de estos emprendimientos sociales cuando estén disponibles,
así como a otros enlaces web que contienen información relevante. Estas
fuentes adicionales se enumeran en el Apéndice 3.
También exploramos otras fuentes de datos, como los informes
del Índice de Desarrollo Humano de las Naciones Unidas (UNHDI),
la Encuesta Mundial de Valores y la base de datos de Global
Entrepreneurship Monitor (GEM). Sin embargo, como estas fuentes
no se centran en empresas sociales individuales y sus operaciones,
no pudimos obtener mucha información de ellas. Por ejemplo, GEM
tiene datos a nivel de país y a nivel individual que dan una idea
general sobre el ambiente comercial/empresarial en un país.
Tabla 1: Mapeo de distintos hallazgos en la infraestructura de la empresa en segmentos de mercado de la base de la pirámide
Rol de creación de valor
consumidores
Ingreso Pobre (por encima • Más enfoque en las aspiraciones de BoP al diseñar ofertas de productos/
Nivel $2/día) servicios, yendo más allá de las necesidades básicas (Barared, Flash)
• Inclusión de consumidores de mercados no BoP en la misma
oferta (Jeppe College, Silulo Ulutho)
• Más opciones/soporte en ofertas de productos/servicios (Barared,
Enova)
Extremadamente pobre Mayor atención a las necesidades básicas (Programa Green World de Bayer,
(menos de $2/ Equipo Limpio, Red HealthKeepers, Living Goods)
día)
165
De manera similar, los datos del IDH fueron útiles para confirmar los niveles
de pobreza que consideramos para los países en cuestión, pero no tanto
para comprender el nivel de pobreza en comunidades específicas atendidas
por las empresas sociales de nuestra muestra. Por lo tanto, decidimos no
incluir estas fuentes de datos en nuestro estudio.
Analizando la evidencia
Nuestros datos están organizados a través de 2 9 2 Matriz de segmentación
del mercado de la base de la pirámide. Rangan et al. (2011) argumentan que
las empresas exitosas que atienden a los pobres “tienden a tener una
comprensión matizada de sus electores” (p. 114) y que las personas en la
base de la pirámide económica no son todas iguales. Además, las personas
que viven en la base de la pirámide a menudo asumen el rol de clientes,
distribuidores, proveedores o empleados y, por lo tanto, contribuyen con
una combinación de capital físico, organizacional o humano al negocio,
según su función específica de creación de valor (Prahalad 2004). Inspirado
por Rangan et al. (2011), desarrollamos un 29 2 Matriz de segmentación nivel
de ingreso (pobreza extrema, pobreza) versus rol de creación de valor
(consumidores, coproductores). Para cada una de las dimensiones del marco
de la cadena de valor de Porter para las que se puede recopilar información,
desarrollamos las Tablas 1–5. La información de las Tablas 1 a 5 se sintetiza
luego en la matriz de asequibilidad-accesibilidad como se presenta en la
Tabla 6. Nuestras observaciones de las 23 empresas sociales luego se
asignan a esta matriz en tablas separadas.
Además de la matriz de segmentación mencionada anteriormente,
desarrollamos un nuevo marco para analizar las estrategias de la cadena de
suministro de la base de la pirámide, a saber, elasequibilidad-accesibilidadmarco
de referencia. Se ha argumentado que la innovación estratégica en los mercados
en desarrollo depende de la asequibilidad, la aceptabilidad, la disponibilidad (o, a
veces, llamada accesibilidad) y la conciencia (Anderson y Markides 2007; Goyal et
al. 2016). La asequibilidad se refiere a la capacidad de una empresa para diseñar,
producir y entregar sus ofertas a un precio que permita el consumo incluso por
parte de los consumidores más pobres. Se relaciona directamente con el nivel de
ingresos de los consumidores de la base de la pirámide. La accesibilidad, por otro
lado, se refiere a la capacidad de una empresa para acceder y entregar a los
mercados de la base de la pirámide. En un alto nivel, la conciencia
Coproductores
Énfasis en el uso de activos tangibles de
coproductores por delivery (Barared, Flash)
Énfasis en el uso de recursos humanos intangibles
capital de coproductores para la entrega
(Bayer's Green World, HealthKeepers
Network, Living Goods)
166 R. Pal y N. Altay

Tabla 2:Mapeo de distintos hallazgos en la gestión de recursos humanos en segmentos de mercado de la base de la pirámide

Rol de creación de valor

consumidores Coproductores

Ingreso Pobre (más de $2/ Puede ser necesario un mayor nivel de competencia del personal/coproductores. Mayor facilidad para que las empresas sociales absorban el
Nivel día) necesarios para atender a algunos de los consumidores de este costo de capacitar a los coproductores y
segmento. Se puede atribuir a una mayor expectativa del brindar otros apoyos (Barared, Flash)
cliente asociada con la venta de productos/servicios
discrecionales con variedad (Barared, Enova) y la inclusión de
clientes no BOP de mayores ingresos en la misma oferta (Jeppe
College)
Extremadamente pobre El costo de la capacitación y otros costos asociados
(menos de $2/día) los costos pueden no ser fáciles de absorber
(HealthKeepers Network, Living Goods)

Tabla 3:Mapeo de distintos hallazgos en operaciones en segmentos de mercado de la base de la pirámide

Rol de creación de valor

consumidores Coproductores

Ingreso Pobre (más de $2/ Mayores oportunidades para el proceso. Mayor inversión en recursos físicos por parte del
Nivel día) estandarización para una oferta madura de coproductores (Barared, Flash)
productos/servicios (Enova, Jeppe College)
Extremadamente pobre Centrarse en el diseño innovador iterativo (Clean Más enfoque en la prestación de servicios con menos énfasis
(menos de $2/día) Team, Svadha) sobre inversión en recursos físicos (HealthKeepers
Network, Living Goods)

Tabla 4:Mapeo de distintos hallazgos en ventas y marketing en segmentos de mercado de la base de la pirámide

Rol de creación de valor

consumidores Coproductores

Ingreso Pobre (más de $2/ Oportunidad de vender variedad de productos/servicios Más opciones en la selección de canales: mayor
Nivel día) (Barared, Flash) número de coproductores potenciales (Barared)
Extremadamente pobre Mayores necesidades de estimulación de la demanda (Bayer's Menos opciones para reclutar coproductores, Alto
(menos de $2/día) Green World, HealthKeepers Network, Living Goods) churn (bienes vivos)

Tabla 5:Mapeo de distintos hallazgos en servicio en segmentos de mercado de la base de la pirámide

Rol de creación de valor

consumidores Coproductores

Nivel de ingresos Pobre (más de $2/día) Mayor expectativa de los consumidores: el servicio al cliente se considera principalmente
como un calificador de pedidos (Barared)
Extremadamente pobre (menos de $2/día) Bajas expectativas de los consumidores—El servicio al cliente tiene mayor
potencial para ser el ganador del pedido (Afro-Kai, Bridge
International, Bayer's Green World, Clean Team, eKutir, Lesiolo Grain
Handlers)
 167

Tabla 6:Categorización de las empresas sociales en función de la asequibilidad-accesibilidad

Accesibilidad

Alto Bajo

asequibilidad Alto Barared Raíces de carbono

CNFA Proyecto ERSEN
Enova
Destello

iDE
Colegio Jeppe
agua de laguna
Silulo Uluto
Bajo afro-kai Red de Guardianes de la Salud
Puente internacional del programa bienes vivos
Green World de Bayer
equipo limpio
eKutir
Kathamba Pico-Hydro
KenLlamar
Manipuladores de granos Lesiolo

NAFIS
NAWASCO
Svadha

NotaLas empresas sociales que están luchando y/o no pueden cubrir los costos se presentan encursiva.

y la aceptabilidad puede verse como parte de la accesibilidad. La
accesibilidad no solo incluye las barreras físicas, sino también los
aspectos intangibles, incluidos los desafíos relacionados con la
conciencia y la aceptabilidad. En nuestro marco, utilizamos la
accesibilidad en este sentido más amplio. Los canales de
distribución en la base de la pirámide a menudo están
fragmentados o no existen; por lo tanto, la distribución básica
puede ser un desafío (Anderson y Markides 2007). La accesibilidad
también se relaciona con el entorno físico y político (factores
externos), ya que el acceso puede verse obstaculizado por razones
sociopolíticas (malestar social, conflicto armado, etc.). Para ello,
buscamos palabras clave en fuentes de datos que describieran las
dificultades para llegar a los clientes, así como problemas con la
logística y la infraestructura física (por ejemplo,
La matriz y el marco de segmentación de mercado mencionados
anteriormente nos ayudan a organizar la información recopilada de manera
sistemática. Tal categorización de la evidencia recopilada es útil para tratar
toda la información de manera justa para interpretaciones alternativas y, en
última instancia, sintetizarlas para sacar conclusiones sólidas (Miles y
Huberman 1994; Gibbs 2007).
DISCUSIÓN DE RESULTADOS
En esta sección, presentamos nuestras observaciones sobre las etapas de la cadena de
valor y las actividades de apoyo mencionadas en el marco de la cadena de valor de Porter.
Las actividades de cada categoría que muestran un carácter distintivo se mapean en la
matriz de segmentación del mercado de la base de la pirámide para articular las
diferencias en complejidades. No encontramos ningún dato sobre la actividad de logística
de entrada en los informes que leímos y, por lo tanto, hemos
nada que reportar. Además, si bien las observaciones sobre la gestión de la
tecnología, las adquisiciones y la logística de salida son interesantes, no
encontramos suficiente distinción para mapear en la matriz de
segmentación. Por lo tanto, presentamos brevemente un resumen de los
hallazgos bajo estas categorías. Al final de esta sección, las 23 empresas
sociales se colocan en una matriz de asequibilidad-accesibilidad para
identificar los puntos clave de operar en los mercados de la base de la
pirámide y resaltar las estrategias exitosas de la cadena de suministro. Las
observaciones enumeradas en las siguientes páginas provienen de las
fuentes de datos enumeradas en el Apéndice 2. La ubicación exacta de la
información provista en una fuente de datos en particular se identifica con el
número de fuente de datos enumerado (p. ej., DS1 para Kayser et al. 2014 en
el Apéndice 2) y número de página.
Observaciones sobre la infraestructura firme
Al igual que las empresas comerciales, las empresas sociales necesitan crear una
propuesta comercial sólida. Aunque su principal objetivo es mejorar el bienestar
social de las personas a las que sirven, la autosuficiencia financiera sigue siendo
importante para la sostenibilidad. Discutimos a continuación cómo los equipos de
gestión de varias empresas sociales han posicionado estratégicamente a sus
organizaciones para servir al mercado de la base de la pirámide. Si bien muchas de
las iniciativas arrojaron resultados positivos, algunas de las empresas sociales
todavía están luchando y enfrentando desafíos.
Creación de valor
Las empresas sociales exitosas identifican una necesidad del mercado y
crean valor para múltiples grupos de interés. Por ejemplo, Barared construyó
un modelo de financiamiento innovador entre clientes finales, proveedores
de servicios (por ejemplo, bancos y operadores de telecomunicaciones) y
168
asociados (tiendas familiares) y ofrece una propuesta de valor atractiva para
todos ellos (DS1, p.34). Los quioscos de franquicias de eKutir generan
ingresos para los empresarios locales al mismo tiempo que benefician a los
agricultores (negociación de precios a través de la agregación) y a los
compradores de cultivos (ahorros a través del abastecimiento local) (DS1, p.
53–54; DS7, p. 438). Las empresas sociales agregan valor eliminando
escalones de sus cadenas de suministro (eKutir), ofreciendo productos y
servicios de alta calidad a precios asequibles (Bridge International Academy),
agrupando servicios de valor agregado con productos (Svadha y el Programa
Green World de Bayer) y aumentando el acceso a la tecnología (Barared y
Flash).
Las empresas sociales exitosas entienden y utilizan las condiciones locales
en su propio beneficio para crear valor. Importar cultivos y transportarlos al
mercado es costoso debido a la mala infraestructura en la mayoría de las
regiones de África. Por lo tanto, el abastecimiento local podría reducir los
costos de transporte. Pero hay muchos pequeños agricultores que cultivan
en pequeñas cantidades. Afro-Kai y Lesiolo Grain Handlers son agregadores
que recolectan cultivos de pequeños agricultores y los venden a grandes
compradores. Agregan valor al traer economía de escala al mercado local
(DS3, pp. 5, 214).
Diversificación para gestionar el riesgo
Las empresas sociales que operan en los mercados de la base de la pirámide
manejan el riesgo de perder ingresos de cuatro maneras: (1) Venden una
combinación de varias ofertas de productos/servicios (Barared ofrece una
amplia gama de servicios, desde telecomunicaciones hasta banca (DS1, p.
34)); (2) tienen múltiples fuentes de ingresos (eKutir gana dinero con las
tarifas de los franquiciados, las tarifas de marketing de las empresas para las
que vende productos y los contratos de consultoría con otras entidades
agrícolas (DS1, p. 54; DS7, p. 436)); (3) diversifican sus bases de clientes
(Jeppe College y Silulo Ulutho aceptan una combinación de estudiantes de
hogares de ingresos altos y bajos para equilibrar su riesgo de falta de pago
(DS3, p. 83–84; DS13, p. 2)); (4) identifican fuentes alternativas de ingresos
fuera de la BdP (p. ej., Svadha y CNFA reciben donaciones (DS2, p. 40 y DS3,
p. 215); Enova cuenta con el apoyo del gobierno (DS1, p. 63); Laguna Water
depende de los subsidios cruzados, es decir, los clientes más ricos subsidian
el costo de prestar servicios a la BdP pagando más por los servicios (DS2, pp.
10, 36)). Como resultado de estas estrategias de infraestructura
organizacional, eKutir y Svadha alcanzan el punto de equilibrio (DS1, p. 55 y
DS2, p. 43), mientras que KenCall (no se diversifica), Kathamba Pico-Hydro
(mantiene los precios bajos por temor a perjudicar la recaudación). (DS3, p.
107)), y el Proyecto ERSEN (sufre de bajas tasas de recolección (DS3, p. 108;
DS16, p. 21)) luchan financieramente.
Observamos algunas características distintivas en las actividades de infraestructura de las
empresas en los segmentos del mercado de la base de la pirámide y las informamos en la Tabla 1.
Como era de esperar, las empresas sociales que prestan servicios a un segmento un poco más
próspero (con ingresos superiores a $2/día) de la base de la pirámide pueden ofrecer productos/
servicios con múltiples opciones más allá de las necesidades básicas. . Por ejemplo, Barared en
México ofrece telecomunicaciones, banca y otros servicios. Flash en Sudáfrica ofrece varios
servicios financieros diferentes (DS19, p. 11). Enova en México ofrece varios cursos de aprendizaje
electrónico y brinda apoyo personal. Además, algunas empresas sociales en este segmento
incluyen consumidores que no pertenecen a la base de la pirámide. Tanto Jeppe College como
Silulo Ulutho inscriben a estudiantes de niveles de ingresos más altos fuera de los mercados de la
base de la pirámide para protegerse contra el riesgo de que algunos de los estudiantes de la base
de la pirámide no paguen sus matrículas. Por otro lado, las ofertas en el segmento más pobre
(por debajo de $2/día de ingreso) tienden a enfocarse más en las necesidades básicas. Clean
Team ofrece alquiler de baños portátiles; Venta de HealthKeepers Network y Living Goods
R. Pal y N. Altay
productos básicos de salud y socialmente beneficiosos; y el Programa Green World
de Bayer vende productos de protección de cultivos a pequeños agricultores en
paquetes pequeños (DS10, p. 20).
A veces, las empresas sociales utilizan personas de los mercados de la base de
la pirámide como coproductores para llegar a los consumidores en el mismo
mercado. Observamos que mientras que en el segmento un poco más próspero de
la BdP (ingresos por encima de $2/día) los coproductores pueden proporcionar
tanto capital humano intangible como apoyo de infraestructura tangible, en el
segmento más pobre de la BdP (con ingresos por debajo de $2/día), tienden a
proporcionar principalmente apoyo de capital humano intangible. Por ejemplo, en
el segmento un poco más acomodado (ingresos por encima de $2/día) una red de
propietarios de pequeñas tiendas se unió a las iniciativas de Barared y Flash como
coproductores para alojar la plataforma transaccional electrónica en sus
instalaciones que son de fácil acceso para los consumidores. Por otro lado, en el
segmento más pobre (ingresos inferiores a $2/día) HealthKeepers Network y Living
Goods usan agentes principalmente para educar a los consumidores sobre sus
productos (DS3, pp. 8, 218). El Programa Green World de Bayer utiliza el apoyo de
infraestructura de las tiendas para vender sus productos, pero la inversión en
infraestructura es mínima (principalmente espacio de almacenamiento) y
dependen en gran medida de los propietarios de las tiendas para el apoyo
educativo y promocional intangible (DS3, pp. 66, 71).
Observaciones sobre la gestión de recursos humanos
La identificación clara del rol principal es importante en organizaciones
que requieren coordinación entre coproductores (Afro-Kai y Lesiolo
Grain Handlers). El reclutamiento de coproductores es un desafío y
requiere esfuerzo (Barared, Programa Green World de Bayer, eKutir
(DS1, p. 57 y DS3, p. 64), y la tasa de éxito puede ser bastante baja
(Barared (DS1, p. 37)). En las empresas sociales que utilizan
coproductores, a menudo se requiere capacitación adecuada y otro tipo
de apoyo logístico para llegar a los consumidores de manera efectiva
(Barared, Bayer's Green World Program, eKutir, HealthKeepers
Network). Dichos requisitos son costosos y, en ocasiones, afectan la
viabilidad económica de los proyectos (HealthKeepers Network , Bienes
vivos (DS3, págs. 119-120)).
La falta de talento en el mercado de la base de la pirámide puede ser un
desafío para reclutar empleados (Bridge International (DS1, p. 49; DS6, p.
10)) y coproductores (HealthKeepers Network, Living Goods). La experiencia
específica puede aprovecharse desde el exterior a través de la coalición
(Clean Team (DS2, p. 31). Al mismo tiempo, algunas de las empresas sociales
han utilizado la experiencia interna de empleados calificados y competentes
como ventaja competitiva (Enova (DS1, p. 63). ), Jeppe College (DS3, p. 80)).
Entre la gente de la base de la pirámide, falta de interés para trabajar como
coproductores (eKutir (DS1, p. 57)) y alta tasa de abandono de coproductores
(Living Goods (DS3, p. 121 )) puede ser problemático para las empresas
sociales diseñadas para la cocreación. cuando sea posible, permitir que los
grupos comunitarios ejecuten proyectos puede garantizar que la comunidad
tenga un interés personal y, a menudo, seleccionarán al personal adecuado
para su proyecto (Nawasco (DS3, p. 113)). La forma en que estas
observaciones se corresponden con la matriz de segmentación del mercado
se presenta a continuación en la Tabla 2.
Observaciones sobre operaciones
Para ejecutar operaciones exitosas, las empresas sociales se enfocan en la
creación de valor, ubicación/accesibilidad, planificación de recursos, calidad y
entrega de valor general.

Creación de valor
Agregadores como Afro-Kai y Lesiolo Ulutho pueden ofrecer mejores precios
a los pequeños agricultores en Uganda y Kenia a través de servicios de valor
agregado de clasificación y secado de granos (DS3, pp. 57, 62). Además, el
espacio de almacenamiento proporcionado a los agricultores permite alinear
mejor la oferta con la demanda del mercado. Afro-Kai ofrece semillas y
fertilizantes a bajo precio para ayudar a mejorar el rendimiento de los
cultivos.
El papel integrador de eKutir en India para satisfacer las necesidades de los
agricultores con el asesoramiento de expertos y otros apoyos comerciales ha
ayudado a aumentar significativamente los ingresos de los agricultores (DS7, p.
438). La plataforma basada en datos móviles y texto de KenCall ha permitido
compartir información a bajo costo en tiempo real con agricultores en Kenia (DS3,
p. 92; DS15, p. 2). Algunos proveedores de servicios como Barared pueden
mantener los costos bajos a través de la planificación operativa y pueden competir
en precio (DS1, p. 35).
Accesibilidad/comodidad
Las tiendas seleccionadas por Barared están convenientemente ubicadas para
facilitar el acceso de los consumidores de la base de la pirámide en México, pero al
mismo tiempo están lo suficientemente alejadas para asegurar ventas suficientes
en cada tienda. Tal equilibrio entre conveniencia y canibalización es crucial. La
amplia gama de autoservicios de Barared incluye llamadas de voz (números
locales, nacionales, internacionales y gratuitos), pago de facturas (luz, agua y
teléfono), acceso a correo electrónico, videoconferencias por Skype y servicios
bancarios (ingresos en cuenta, retiros, remesas, microcréditos y microseguros) lo
convierte en una verdadera ventanilla única (DS1, p. 36). Al llegar a los
consumidores potenciales de la base de la pirámide a través de agentes para
vender productos de salud y otros productos socialmente beneficiosos,
HealthKeepers Network y Living Goods se enfocan en un aspecto de conveniencia
similar.
Planeación de recursos
La planificación de la capacidad para satisfacer la demanda es importante para
cualquier organización. Las empresas sociales no son una excepción. Los
agregados de eKutir exigen información de los compradores potenciales de
cultivos y, en consecuencia, asesoran a los agricultores para que planifiquen. Los
agricultores tienen diferentes ciclos de cultivo que suavizan los picos de suministro
y facilitan la recolección. El costo de manejo, transporte y distribución se reduce a
través de la agregación. Para aprovechar la economía de escala, Svadha está
tratando de cubrir un área geográfica más amplia e identificar coproductores
capaces que puedan vender y construir 300 baños o más por año (DS2, p. 43).
Calidad
Al igual que sus contrapartes comerciales, muchas empresas sociales
también enfatizan la calidad. Bridge International recopila, mantiene y
analiza datos para facilitar la toma de decisiones en tiempo real para
garantizar la calidad operativa en el desarrollo y la entrega de
contenido educativo, los comentarios de los estudiantes, la gestión de
inscripciones y los procesos asociados (DS1, p. 47; DS6, p. 15). Jeppe
College contrata a miembros del personal con títulos universitarios e
invierte mucho en el desarrollo profesional de los docentes (DS3, p. 80;
DS13, p. 54). Esto les ayuda a brindar una educación de calidad, ser más
flexibles en la utilización de recursos y también mitigar la dependencia
de recursos externos. La capacitación de calidad y el desarrollo
profesional de los comerciantes agrícolas es un componente clave de
las operaciones comerciales de CNFA en Tanzania (DS3, p. 70; DS12, p.
7).
169
(DS3, pág. 92). La infraestructura de TI y el conjunto de herramientas de alta calidad permiten a
Enova ofrecer una amplia gama de cursos de aprendizaje electrónico y soporte personalizado a
los consumidores de la base de la pirámide (DS1, p. 64).
Subcontratación vs interna
Para atender el mercado de la base de la pirámide, Carbon Roots en
Haití inicialmente solía obtener biocarbón producido localmente. Pero
más tarde, debido a la calidad inconsistente de varios pequeños
productores, decidieron producirlo internamente. Por otro lado, Jeppe
College ha decidido externalizar parte del desarrollo del plan de
estudios para centrarse más en la entrega y otros servicios (DS3, p. 82).
Si bien la mayoría de las observaciones se aplican en gran medida a todos los
segmentos de la base de la pirámide, existen diferentes énfasis en ciertos
aspectos. Estos se presentan en la Tabla 3.
Algunas de las empresas sociales que ofrecen productos/servicios más
maduros a los consumidores de la base de la pirámide en el segmento un
poco más próspero (ingresos superiores a $2/día) se enfocan en la
estandarización de procesos para la expansión sin renunciar a opciones para
cierto grado de personalización. Por ejemplo, Enova en México ofrece más
cursos técnicos en áreas urbanas donde la demanda de trabajos de TI es
mayor, pero aún así se utiliza una configuración y un modelo estándar para
impartir cursos en todas las regiones (DS1, p. 66). Jeppe College en Sudáfrica
estandariza el contenido de los cursos para cumplir con las pautas del Marco
Nacional de Calificación y trata de inscribir a tantos estudiantes como sea
posible en ese número limitado de cursos para mantener bajo el costo
operativo (DS3, p. 82). Por otro lado, algunas de las ofertas más nuevas
destinadas a servir al segmento más pobre (con ingresos inferiores a $2/día)
deben pasar por varias iteraciones. Esto se debe principalmente a la
compensación de costo-calidad en este segmento. Con el fin de ofrecer un
inodoro de calidad razonable a un precio asequible, Clean Team en Ghana
tuvo que someterse a varias rondas de cambios de diseño (DS2, p. 33).
Dichos cambios de diseño prevalecen en otras empresas sociales (p. ej.,
eKutir, Svadha).
Los coproductores en el segmento un poco más próspero (ingresos
por encima de $2/día) por lo general tienen una mayor asequibilidad
para invertir en recursos físicos (Barared, Flash). Por otro lado, los
coproductores del segmento de menores ingresos tienden a brindar
apoyo de personal para llegar y educar a los consumidores
(HealthKeepers Network, Living Goods).
Observaciones sobre marketing y ventas.
Como cualquier organización comercial, la función de marketing y ventas es un
componente crítico para las empresas sociales. Si bien las empresas sociales
utilizan muchas de las prácticas de marketing y ventas ampliamente aceptadas,
también recurren a algunos enfoques innovadores para impulsar la generación de
ingresos. Discutimos ambos en las secciones a continuación.
Oferta de productos/servicios
Las empresas sociales necesitan vender productos/servicios para los que ya existe
demanda. Pero hay capas adicionales de consideraciones. La asequibilidad es una
de las mayores preocupaciones en la base de la pirámide ya que los consumidores
son más conscientes del valor. Por lo tanto, la oferta de productos/servicios tiene
que satisfacer las necesidades del cliente. Para hacerlo, Enova adapta su oferta de
cursos de aprendizaje electrónico y acceso a la tecnología a audiencias diversas
(incluidas amas de casa y niños) y satisface las necesidades de una gran parte de la
población de la base de la pirámide (DS1, p. 66). Green World de Bayer vende
productos para la protección de cultivos en paquetes pequeños para que sea
asequible (DS3, p. 71). Kathamba
170
Pico-Hydro ofrece múltiples paquetes con precios diferenciales para
vender electricidad (DS3, p. 106).
La combinación correcta de productos también es importante
para satisfacer las necesidades del cliente y cubrir los costos. Los
costos asociados con la venta de productos/servicios de bajo
margen se pueden recuperar con ofertas de mayor margen. La
combinación de productos de Living Goods se adapta a las
necesidades del cliente e incluye alimentos fortificados para
combatir la desnutrición, condones, soluciones de rehidratación,
tabletas antiparasitarias, mosquiteros, tratamiento contra la
malaria, tabletas de purificación de agua y kits de parto. También
suministran una variedad de artículos de consumo como jabón,
pañales, lociones y toallas higiénicas a los agentes para que las
diversas necesidades de los clientes se satisfagan al mismo tiempo
y los agentes se beneficien de mayores ventas (DS3, p. 120).
Después de perder el subsidio de crédito de carbono en estufas,
Productos/servicios de alto margen
En ciertos mercados de la base de la pirámide, el costo de venta de productos
puede ser alto debido a la mala red de distribución, la falta de escala y la
dependencia de operadores de tiendas pequeñas semicualificados para llegar a los
consumidores. Además, el precio no puede ser alto considerando la asequibilidad
relativamente baja. Green World de Bayer aborda este desafío vendiendo
productos de protección de cultivos de alto margen en paquetes más pequeños
(para mantener el precio de compra al alcance de los consumidores) (DS3, p. 69).
Esto es contrario a la sabiduría común de vender mercancías de bajo margen/alto
volumen en el mercado de la base de la pirámide. La capacidad de vender
mercancías de alto margen/alto volumen puede ser una fuerte ventaja
competitiva, aunque puede no ser fácil de lograr.
Los márgenes más altos de Silulo Ulutho brindan más margen para
probar varios enfoques de estimulación de la demanda y campañas de
marketing (DS3, p. 140). Las empresas sociales con ofertas de bajo margen
claramente carecen de esa ventaja (por ejemplo, Living Goods).
Publicidad y estrategia de marketing.
Convencer a los consumidores de la base de la pirámide es una tarea difícil debido
a problemas de confianza inherentes. Las empresas sociales emprenden diversas
estrategias para enfrentar este desafío. Muchos de los que usan agentes o
coproductores de la comunidad de la base de la pirámide (por ejemplo, Barared,
Green World de Bayer, Flash) confían en ellos para educar y persuadir a los
consumidores con quienes ya tienen relaciones formales/informales. NAFIS superó
los problemas de confianza al distribuir sus servicios a través de funcionarios
gubernamentales de extensión agrícola (DS3, p. 99; DS14, p. 3).
El boca a boca ha demostrado su eficacia en muchos mercados de la base de la
pirámide (eKutir (DS7, pág. 436), Enova (DS1, págs. 54, 63)). Pero las empresas
sociales también recurren a modernas técnicas de marketing para llegar a su
mercado objetivo. Por ejemplo, Clean Team recibió ayuda de Unilever con respecto
a los enfoques correctos para acelerar la adopción de inodoros y probó
conjuntamente varias propuestas de marketing, incluida la intención de compra, la
relevancia y el valor, que se desarrollaron a través de una rigurosa investigación de
mercado (DS2, p. 32).
Estimulación/creación de demanda
En ciertos mercados de la base de la pirámide, es posible que los consumidores no
compren fácilmente la mercancía incluso si saben que pueden usarla para su
propio bien. Necesitan convencimiento adicional a través de varios canales para
superar la barrera. Green World de Bayer ha utilizado con éxito operadores de
tiendas locales (coproductores) para educar al potencial
R. Pal y N. Altay
consumidores y transmitir el valor de vender sus productos (DS3, p. 64).
Los mercados desatendidos brindan más oportunidades para tal
estimulación de la demanda, y HealthKeepers Network y Living Goods
también lo han probado. iDE en Bangladesh ayudó a desarrollar
prácticas higiénicas entre su mercado objetivo para instalar baños
permanentes (DS9, p. 11).
Precios
El precio es una palanca importante para cualquier organización. Las empresas
sociales lo utilizan de varias maneras para generar ingresos. Jeppe College trata de
hacer coincidir las opciones de pago con las situaciones de flujo de efectivo de los
estudiantes y ofrece precios bajos y condiciones de pago flexibles a los estudiantes
que lo necesitan (DS3, p. 82). El servicio basado en suscripción para el alquiler de
inodoros portátiles por parte de Clean Team evita un alto costo único para los
consumidores y ha llevado a una mayor tasa de adopción (DS2, p. 32). Competir en
costos no es raro. El precio del competidor directo de eKutir es entre un 50% y un
100% más alto (DS1, p. 56). Algunas empresas sociales pueden utilizar el modelo
de subsidio cruzado (Laguna Water).
La baja tasa de recaudación es un problema perenne en ciertas empresas
sociales. Además de promover el sentido de propiedad en un proyecto
comunitario, Kathamba Pico-Hydro utiliza precios diferenciales con múltiples
ofertas de paquetes para diferentes niveles de uso para adaptarse a las
situaciones de los clientes para evitar la falta de pago (DS3, p. 106). KenCall
utiliza un modelo de pago pequeño pero frecuente para abordar la
irregularidad del flujo de caja de los consumidores (DS3, págs. 93–94).
El costo de ventas
Con el fin de mantener bajos los costos de marketing, KenCall utiliza publicidad masiva "push" a través de
texto (DS3, p. 92). Bridge International mantiene bajos los costos de ventas a través de transacciones
electrónicas habilitadas por el sistema de pago móvil M-Pesa (DS1, p. 44; DS6, p. 20). La Tabla 4 presenta
cómo las distintas actividades de ventas y marketing se asignan a la matriz de segmentación del mercado.
Entre los consumidores de la base de la pirámide en el segmento un poco más rico (ingresos superiores a
$2/día), hay más oportunidades para vender una variedad de productos/servicios bajo el mismo techo/
plataforma electrónica (Barared, Flash). Para el segmento más pobre (con ingresos inferiores a $2/día), las
opciones suelen ser más limitadas. Además, este segmento de consumidores necesita más convencimiento.
Por lo tanto, las empresas sociales pueden necesitar gastar más recursos para educar a estos
consumidores (Green World de Bayer, HealthKeepers Network y Living Goods). Es relativamente más fácil
encontrar agentes o coproductores en el segmento un poco más rico (ingresos por encima de $2/día).
Aunque Barared utiliza un proceso minucioso y meticuloso para reclutar a los dueños de las tiendas, al
menos tienen muchos candidatos (DS1, p. 18). Por otro lado, encontrar agentes o coproductores
competentes en el segmento de menores ingresos es un gran desafío debido a la falta de habilidad
(HealthKeepers Network, Living Goods) y la falta de interés (eKutir). Incluso si este desafío inicial se supera
mediante un esfuerzo continuo, la rotación o la rotación siguen siendo un problema (bienes vivos).
encontrar agentes o coproductores competentes en el segmento de menores ingresos es un gran desafío
debido a la falta de habilidades (HealthKeepers Network, Living Goods) y la falta de interés (eKutir). Incluso
si este desafío inicial se supera mediante un esfuerzo continuo, la rotación o la rotación siguen siendo un
problema (bienes vivos). encontrar agentes o coproductores competentes en el segmento de menores
ingresos es un gran desafío debido a la falta de habilidades (HealthKeepers Network, Living Goods) y la
falta de interés (eKutir). Incluso si este desafío inicial se supera mediante un esfuerzo continuo, la rotación o
la rotación siguen siendo un problema (bienes vivos).
Observaciones sobre el servicio
El servicio al cliente para empresas sociales cubre una serie de servicios que van
desde una simple línea de ayuda hasta consultas integrales, garantía de préstamo,
colocación laboral, soporte de infraestructura y mantenimiento. Barared tiene un
centro de llamadas para atender las quejas de los clientes y las consultas de los
operadores de tiendas (DS1, p. 37). Bridge International se enfoca en la
satisfacción de los padres para hacer crecer a los estudiantes

inscripción y utiliza su plataforma electrónica para involucrarlos rápidamente
(DS1, p. 15; DS6, p. 23). Green World de Bayer brinda asistencia técnica a los
depósitos y envía mensajes importantes a través de la herramienta SMS
(DS3, p. 68). También negocian créditos a 30 días de los fabricantes/
distribuidores para reducir la carga sobre el capital de trabajo del inventario
(DS3, págs. 72–73). Clean Team ha mejorado sus niveles de servicio para
aumentar los precios y aumentar los ingresos (DS2, p. 33). Varios servicios de
valor agregado para los agricultores, incluida la selección de semillas, el
manejo de plagas, la planificación de cultivos, la cosecha y la
comercialización, y la gestión de riesgos y cartera, ayudaron a eKutir a tener
éxito (DS1, p. 53; DS7, p. 437). Las instalaciones de almacenamiento
proporcionadas por Afro-Kai y Lesiolo Grain Handlers permiten a los
pequeños agricultores obtener precios de venta más altos para sus cultivos
(DS3, p. 62). El servicio de colocación laboral ayuda a impulsar la inscripción
de estudiantes en Jeppe College (DS3, pp. 80, 85). La asistencia técnica y el
apoyo de Svadha para obtener préstamos ayudan a los empresarios a
administrar sus negocios sin problemas (DS2, p. 43).
No encontramos ninguna distinción entre los coproductores que atienden a los
dos niveles de ingresos. Sin embargo, en el segmento más pobre (menos de $2/día
de ingreso) la expectativa de servicio al cliente de los consumidores tiende a ser
baja en comparación con el segmento un poco más rico (más de $2/día de
ingreso). Por lo tanto, entre los consumidores en el nivel de ingresos más bajo, los
servicios de valor agregado tienen un mayor potencial para ser utilizados como
ganadores de pedidos, lo que lleva a un aumento en la participación de mercado y
la rentabilidad. Estos hallazgos se presentan en la Tabla 5.
Observaciones sobre otros aspectos de la cadena de valor
En las áreas de desarrollo de tecnología, adquisiciones y logística de salida,
no observamos ningún comportamiento distintivo en la matriz de
segmentación. Las observaciones limitadas indican que el uso de tecnología
de fuente abierta es común para mantener bajos los costos de desarrollo
(Enova) y el desarrollo de tecnologías técnicamente sólidas y social y
culturalmente aceptables surge como un factor crítico en la prestación de
servicios como el saneamiento (Svadha (DS2, p. 33)) . Los datos limitados
sobre adquisiciones indican que dos grandes desafíos en esta área, calidad
inconsistente (DS20, p. 21) y variaciones de precios (DS2, p. 33), crean
dificultades en las negociaciones de precios. Los productores de la base de la
pirámide ofrecen cantidades demasiado pequeñas para generar interés de
los grandes compradores. Algunas de las empresas sociales asumen roles de
agregación de valor agregado de adquirir artículos en cantidades más
pequeñas de muchos productores de la base de la pirámide y procesar y
manipular para las ventas en la cadena de suministro descendente (Afro-Kai
(DS3, p. 6), Lesiolo Grain Handlers (DS3, pág. 59)). Dichos agregadores deben
protegerse contra el riesgo de volatilidad de la oferta de los productores de
la base de la pirámide, ya que a menudo la cantidad producida y la calidad
inherente pueden ser inconsistentes. Finalmente, en la logística de salida, el
principal desafío parece ser cubrir la última milla.
Síntesis de hallazgos
Obviamente, las empresas sociales enfrentan desafíos en varias
formas y toman diversas medidas para superarlos. Hacemos un
intento de sintetizar estos fenómenos utilizando un alto nivelmarco
de asequibilidad-accesibilidadque desarrollamos y discutimos
anteriormente en la sección de metodología. La asequibilidad
puede variar según la capacidad de pago según los ingresos
171
nivel de un segmento específico dentro del mercado de la base de la
pirámide, y los desafíos correspondientes pueden abordarse en cierta
medida mediante la capacidad de las empresas sociales para cubrir algunos
de los costos fijos o de puesta en marcha de los subsidios del gobierno/
donante y la capacidad de generar suficientes ingresos de múltiples fuentes
para cubrir costos.
La accesibilidad al mercado de la base de la pirámide puede verse afectada por
la geografía, las duras condiciones climáticas y la infraestructura deficiente. Los
desafíos relacionados pueden abordarse con tecnología (p. ej., banda ancha),
desarrollo de recursos humanos (contratación y capacitación de agentes) y uso
innovador de la infraestructura existente (uso de pequeñas tiendas/instalaciones
existentes). Para tener éxito, las empresas sociales trabajan de forma innovadora
para aumentar tanto la asequibilidad como la accesibilidad tanto como sea
posible, pero algunas de ellas enfrentan mayores niveles de dificultad en una o
ambas dimensiones a pesar de sus esfuerzos. Los niveles de dificultad en estas dos
dimensiones tienden a afectar el potencial de éxito de estas organizaciones. Con
base en la información recopilada, clasificamos la posición de cada uno de los
proyectos de empresas sociales como se presenta en la Tabla 6.
Como era de esperar, los proyectos tienden a ser más exitosos
cuando la asequibilidad y la accesibilidad son altas, y este es el punto
óptimo (es decir,cuadrante alto-alto).Las empresas sociales tienen
pocas palancas para intentar alcanzar el punto óptimo, aunque no
siempre es factible ni siempre es su intención.
Cuando la asequibilidad es relativamente baja pero la accesibilidad puede
aumentar sustancialmente (es decir,cuadrante bajo-alto),en muchos casos,
las empresas sociales pueden tener éxito. Según nuestras observaciones del
análisis de la cadena de valor, el principal desafío en este cuadrante parece
ser los bajos ingresos. Por ejemplo, KenCall no pudo generar suficientes
ingresos a través de su línea de ayuda de información para agricultores en
Kenia. Kathamba Pico-Hydro no pudo recuperar el gasto de capital de las
tarifas relativamente bajas que cobra a los clientes por temor a tasas de
incumplimiento más altas (DS3, pp. 106–107). Por otro lado, Clean Team y
Svadha abordaron la asequibilidad centrándose en un diseño innovador. El
enfoque que adoptaron Afro-Kai, Bridge International, Bayer's Green World,
Clean Team, eKutir y Lesiolo Grain Handlers fue utilizar el servicio al cliente
como un ganador de pedidos.
Como resultado de nuestra síntesis de los hallazgos en las seis tablas
presentadas anteriormente, construimos las siguientes proposiciones para guiar la
investigación futura:
Proposición 1a: El principal desafío de las empresas sociales que operan
en la pobreza extrema pero que pueden acceder a los clientes con
relativa facilidad es la baja generación de ingresos.
Las empresas sociales en el cuadrante inferior izquierdo de la Tabla 6
pueden aumentar los ingresos ampliando su grupo de clientes y/o ganando
el negocio de los clientes existentes. Con base en nuestras observaciones de
los casos revisados en este documento, desarrollamos las siguientes tres
proposiciones:
Proposición 1b: Las empresas sociales con baja asequibilidad
pero alta accesibilidad pueden aumentar los ingresos al llegar a
más clientes a través de productos y procesos innovadores.
172
Propuesta 1c: Las empresas sociales con baja asequibilidad pero alta
accesibilidad pueden aumentar los ingresos utilizando el servicio al
cliente como un posible ganador de pedidos.
Propuesta 1d: Para las empresas sociales, buscar aumentar los ingresos
utilizando el servicio al cliente como un ganador de pedidos parece ser
más efectivo que el diseño innovador de productos/procesos.
Cuando la asequibilidad es relativamente mejor pero el
acceso a los clientes es difícil (es decir,cuadrante alto-bajo),
el principal desafío para las empresas sociales parece ser
los altos costos operativos. El proyecto ERSEN sufría altos
costos operativos porque tenían que instalar minirredes en
aldeas remotas (DS3, p. 108; DS17, p. 3). Sin embargo,
Carbon Roots tuvo éxito a pesar de que el acceso a los
mercados en Haití, especialmente en las regiones rurales
del sur y en Puerto Príncipe, seguía siendo difícil incluso
siete años después del terremoto de 2010 (DS4, p. 12)).
Carbon Roots resolvió este problema centrándose en una
región geográfica más pequeña y accesible (la mayoría de
sus ventas provienen del norte) y utilizando una red de
mujeres para penetrar los mercados de Puerto Príncipe.
Estas mujeres caminan cargando pequeñas cantidades de
carbón o utilizan las carretillas que Carbon Roots les presta
para llevar mayores cantidades a los mercados (según las
fuentes enumeradas en el Apéndice 3).
Propuesta 2a: Las empresas sociales que tienen una asequibilidad alta
pero una accesibilidad baja pueden aliviar los problemas de accesibilidad
al simplificar sus procesos mediante la estandarización.
Proposición 2b: Las empresas sociales que tienen una alta
asequibilidad pero poca accesibilidad pueden capturar economías de
escala y reducir sus costos operativos invirtiendo en recursos físicos
(es decir, activos tangibles).
Cuando las empresas sociales tienen dificultades en ambas dimensiones (es
decir,cuadrante bajo-bajo),enfrentan altos costos operativos y bajos ingresos. Por
ejemplo, Living Goods en Uganda utiliza agentes de ventas dedicadas para llegar
profundamente a las comunidades para brindar educación sobre salud crucial a
los clientes rurales y vender y distribuir productos de salud que a menudo no
están disponibles localmente a precios bajos (DS3, p. 120). El precio de los bienes
tenía que mantenerse bajo para igualar los flujos de efectivo de los clientes y
garantizar una mayor penetración en el mercado (es decir, baja asequibilidad). Por
otro lado, los costos asociados con llegar a los clientes han sido más altos debido a
los costos asociados con la capacitación de los agentes, el volumen de ventas
relativamente pequeño de los agentes, la rotación de agentes y los costos
asociados con la educación de los clientes (es decir, baja accesibilidad). Así, ha sido
muy
R. Pal y N. Altay
difícil para Living Goods obtener ganancias. HealthKeepers Network en
Ghana enfrenta problemas similares (DS3, p. 124).
En el cuadrante inferior derecho, la baja accesibilidad afecta
tanto a la cantidad de clientes alcanzados como a la asequibilidad
debido a los altos costos operativos. Por lo tanto, resolver los
problemas de acceso también reduciría los costos. Algunas de las
razones por las que los costos de acceso son altos se deben a los
costos en que se incurre al capacitar a los agentes de ventas y
educar a los clientes. Satisfacer las necesidades básicas reduciría el
costo de capacitar a los agentes y aligeraría el esfuerzo de educar a
los clientes para estimular la demanda, ya que la mayoría de las
necesidades básicas se satisfacen con productos estándar (por
ejemplo, jabón). Sin embargo, el tema del acceso o alcance aún no
está completamente resuelto en el cuadrante inferior derecho.
Para las dos empresas sociales en este cuadrante que prestan
servicios en áreas remotas de Ghana y Uganda, el problema real es
la última milla.
Proposición 3a: Las empresas sociales que utilizan agentes de ventas para acceder
a los clientes pueden reducir los costos de capacitación y la rotación de agentes al
enfocarse en satisfacer las necesidades básicas.
Proposición 3b: Las empresas sociales con baja asequibilidad deben
centrarse en la estimulación de la demanda.
Proposición 3c: Las empresas sociales que atienden a clientes en áreas remotas
aún pueden tener dificultades a menos que encuentren una solución innovadora
para cubrir la última milla.
Otra observación interesante de los Cuadros 1 y 6 muestra que en
entornos de extrema pobreza, la inversión en activos intangibles (es decir,
capital humano y capital social) parece ser vital. Por ejemplo, HealthKeepers
Network y Living Goods invierten en la capacitación de sus agentes de ventas
para distribuir sus productos. También trabajan con la comunidad local para
crear conciencia sobre sus productos higiénicos. Por el contrario, cuando
aumenta la asequibilidad, las empresas sociales parecen trasladar sus
inversiones a recursos tangibles (p. ej., Barared distribuye equipos
informáticos a sus coproductores y Carbon Roots proporciona carretillas a
sus distribuidores para facilitar el transporte de briquetas de carbón). Si bien
hemos observado esta dicotomía en las empresas sociales que estudiamos,
las razones detrás de esto no se han explicado en los informes utilizados en
este estudio y tampoco en ninguna literatura académica que hayamos
encontrado. Por lo tanto, es digno de mayor investigación. Esto nos lleva a
nuestra cuarta y última propuesta de investigación:
Propuesta 4: Las empresas sociales que operan en entornos de
pobreza extrema deben invertir en capital humano para tener
éxito, mientras que invertir en activos tangibles es más efectivo
para las empresas sociales con alto
asequibilidad
 173

Estas proposiciones sintetizadas a partir de las cinco matrices de segmentación y la
matriz de asequibilidad-accesibilidad brindan direcciones de investigación futuras sobre
los desafíos de la cadena de valor en los mercados de la base de la pirámide.
CONCLUSIÓN
El estudio proporciona "lecciones aprendidas" de 23 empresas sociales que
pueden ser útiles para las empresas interesadas en aprovechar/servir los
mercados de la base de la pirámide. Nuestro estudio no solo abre nuevas ventanas
a la investigación académica, sino que también proporciona pautas sólidas para
los profesionales que trabajan en/con empresas sociales.

Contribuciones LIMITACIONES

Los mercados de la base de la pirámide tienen necesidades y desafíos únicos y, por lo tanto, llevar productos y servicios a este El estudio tiene ciertas limitaciones. Estudiamos 23 empresas
mercado requiere estrategias innovadoras en la cadena de suministro. Nuestra revisión de la literatura muestra que existe la sociales. A pesar de nuestros mejores esfuerzos para triangular los
necesidad de analizar los factores de éxito que encapsularían las dimensiones dominantes de la complejidad capturando los matices datos/información sobre estas organizaciones de múltiples
de las condiciones operativas de las empresas sociales en los mercados de la base de la pirámide. En este documento, llenamos este fuentes, nuestros hallazgos se limitan al material publicado y, por
vacío haciendo dos contribuciones importantes. Primero, con base en la información de 23 empresas sociales, mostramos cómo las lo tanto, son propensos al sesgo de autoselección. Es razonable
complejidades de la cadena de valor impactan a las organizaciones en el servicio a los mercados de la base de la pirámide. En segundo suponer que cualquier informe interno no publicado puede
lugar, intentamos categorizar las empresas sociales que prestan servicios a la base de la pirámide en función de un marco de contener detalles más íntimos sobre la cadena de valor de estas
asequibilidad y accesibilidad de alto nivel. Nuestro análisis muestra que las empresas sociales que operan en entornos de pobreza empresas sociales. Además, nuestra muestra refleja un sesgo
extrema tienden a sufrir una baja generación de ingresos, y por lo tanto, invierten en capital social/humano en lugar de activos occidental. Estos informes generalmente son encargados o escritos
tangibles y podrían aumentar los ingresos utilizando el servicio al cliente como ganador de pedidos. También observamos que las en conjunto con una organización (como el Banco Mundial, el
empresas sociales que operan en los mercados de la base de la pirámide deberán centrarse en retener a los coproductores y Banco Interamericano de Desarrollo o la Coalición de la Junta de
encontrar formas innovadoras de cubrir la última milla. Con base en estas observaciones y otras, hacemos cuatro propuestas que las Inodoros) cuyas iniciativas están siendo evaluadas. Algunos de
empresas sociales pueden usar para hacer frente a los desafíos de asequibilidad y accesibilidad. Estas proposiciones, por supuesto, estos estudios son realizados por consultores independientes (p.
deben probarse más a fondo a través de una investigación rigurosa que esperamos que este documento inspire. También ej., Hystra o Monitor Group) y/o una combinación de consultores y
observamos que las empresas sociales que operan en los mercados de la base de la pirámide deberán centrarse en retener a los personal de la organización contratante. Estos informes también
coproductores y encontrar formas innovadoras de cubrir la última milla. Con base en estas observaciones y otras, hacemos cuatro pueden reflejar un sesgo de autoselección, ya que solo las
propuestas que las empresas sociales pueden usar para hacer frente a los desafíos de asequibilidad y accesibilidad. Estas instituciones dispuestas o requeridas (por ejemplo, por donantes
proposiciones, por supuesto, deben probarse más a fondo a través de una investigación rigurosa que esperamos que este documento externos) para evaluar su trabajo están dispuestas a hacerlo.
inspire. También observamos que las empresas sociales que operan en los mercados de la base de la pirámide deberán centrarse en Además, todos los informes tenían un alcance selectivo y se
retener a los coproductores y encontrar formas innovadoras de cubrir la última milla. Con base en estas observaciones y otras, centraban en programas o regiones geográficas específicos.
hacemos cuatro propuestas que las empresas sociales pueden usar para hacer frente a los desafíos de asequibilidad y accesibilidad. Nuestra muestra de 23 empresas sociales es de hecho una muestra
Estas proposiciones, por supuesto, deben probarse más a fondo a través de una investigación rigurosa que esperamos que este de conveniencia. Si bien el uso de muestras de conveniencia es
documento inspire. bastante común en muchas áreas, incluidas las operaciones y la
La asequibilidad y la accesibilidad son barreras de entrada al mercado. Pero literatura de gestión de la cadena de suministro, es
están más adaptados a los mercados de la base de la pirámide porque los extremadamente difícil establecer cómo se generalizarán los
mercados de la base de la pirámide son fundamentalmente diferentes de los resultados a la población objetivo (Bonett y Wright 2009) y este
mercados convencionales. Por ejemplo, los problemas de acceso físico (como la estudio tiene la misma limitación. Sin embargo, debido al número
falta de carreteras o infraestructura) generalmente no existen en los mercados limitado de fuentes de información utilizables disponibles, no
ricos. Por lo tanto, nuestro marco es diferente a los marcos existentes de barreras pudimos utilizar una muestra aleatoria sino que tuvimos que
de mercado. Tampoco nos hemos encontrado con un marco generalizado como el recurrir a una muestra de conveniencia.
nuestro que categorice los desafíos distintivos que enfrentan las empresas sociales Mientras analizaban el contenido de los informes utilizando el marco de la
y las diversas medidas que toman para superar estos desafíos. Creemos que este cadena de valor de Porter, los autores categorizaron y registraron la información
marco puede ser un buen punto de partida para analizar las complejidades de las de forma independiente y ratificaron el trabajo de cada uno intercambiando notas.
cadenas de suministro que sirven a la base de la pirámide. Afortunadamente, para la mayoría de los ítems, las calificaciones fueron
consistentes, y para algunos puntos de vista contradictorios, se logró el consenso.
Creemos que nuestras contribuciones tienen implicaciones gerenciales y Sin embargo, es posible no tener consenso. Por lo tanto, para una recolección de
teóricas. Los factores clave de éxito identificados en el servicio a los mercados de la datos sólida y consistente, es importante utilizar la confiabilidad entre
base de la pirámide indican a las empresas sociales dónde deben prestar atención codificadores para evaluar la replicabilidad del proceso. El hecho de que no haya
para tener éxito en estos mercados. Las implicaciones teóricas son el mapeo de las sido capturado es una limitación metodológica del estudio, aunque puede no
actividades de la cadena de valor en los segmentos del mercado (nivel de ingresos impactar en los hallazgos generales. Sin embargo, se recomienda enfáticamente
frente a la matriz de roles de creación de valor) y el desarrollo del marco de incluir la confiabilidad entre codificadores en estudios que involucren a múltiples
asequibilidad-accesibilidad que ayuda a identificar las situaciones que pueden ser evaluadores/analistas.
favorables/desfavorables para que las empresas sociales enfrenten los desafíos en
el suministro de la BdP. cadenas Nuestro estudio muestra que diseñar la cadena
de suministro adecuada para la base de la pirámide requiere enfoques INVESTIGACIÓN FUTURA
diferenciados según el nivel de ingresos de los consumidores, la disponibilidad de
los coproductores, la accesibilidad a los mercados y la asequibilidad de los Para avanzar en nuestra comprensión de las cadenas de suministro de la base de la
productos y servicios. También confirmamos las conclusiones de estudios previos pirámide, se pueden emprender varios enfoques de investigación futuros. Primero,
sobre la necesidad de alianzas entre las empresas sociales y la industria, los nuestras cuatro proposiciones deben probarse a través de estudios de casos más
gobiernos y las ONG. Nuestra profundos de una sola organización o de un puñado de organizaciones para desarrollar
174
teoría. En segundo lugar, no se están realizando muchas encuestas de
investigación en este contexto. La mayor parte de la literatura existente se basa en
estudios de casos. Nuestras proposiciones también podrían probarse en muestras
más grandes. En tercer lugar, aunque las empresas sociales que estudiamos
operan en diferentes países del mundo, no consideramos los efectos de la cultura
regional o factores externos como el clima geopolítico y la diversidad
socioeconómica. En cuarto lugar, la investigación sobre el papel de los programas
de responsabilidad social empresarial en los mercados de la base de la pirámide y
su interacción con la sostenibilidad y la resiliencia de las comunidades es
incipiente. Por último, la última milla parece ser uno de los mayores desafíos en los
mercados de la base de la pirámide y se necesita más investigación para
desarrollar soluciones listas para usar para la última milla.
EXPRESIONES DE GRATITUD
Raktim Pal agradece el apoyo brindado por la Facultad de Negocios
de la Universidad James Madison.
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Weidner, KL, Rosa, JA y Viswanathan, M. 2010.
"Marketing para consumidores de subsistencia: lecciones de la
práctica". Revista de investigación empresarial63(6):559–69.
Whitney, P. y Kelkar, A. 2004. “Diseñando para la base de
la pirámide." Revisión de la gestión del diseño 15(4):41–47. Instituto de
Recursos Mundiales. 2007.Los próximos 4 mil millones: tamaño del mercado
y Estrategia Empresarial en la Base de la Pirámide. Washington,
DC: Instituto de Recursos Mundiales y Corporación Financiera
Internacional.
Yin, RK 2009. Investigación de estudio de caso: diseño y métodos,4to
edición Thousand Oaks, CA: Publicaciones de Sage.
176 R. Pal y N. Altay

ANEXO 1: Empresas sociales incluidas en el estudio

País de
Organización operación Sector modelo de negocio

Barared1 México Comunicaciones Una red privada de cabinas de servicio, equipadas con tabletas y ubicadas en
tiendas familiares que brindan telecomunicaciones, transacciones financieras y
otros servicios a bajo costo.
puente internacional Kenia Educación Cadena de guarderías y escuelas primarias privadas que brindan servicios altamente
academias1,6 educación estandarizada de alta calidad a bajo costo
eKutir/Krishi Vikas1,7 India Agricultura Agronegocios sociales con una red de emprendedores que operan en franquicia
Quioscos electrónicos locales que apoyan a los agricultores locales con servicios desarrollados por

eKutir

Enova1 México Agricultura Empresa social que ofrece acceso a la tecnología y aprendizaje electrónico asequible
cursos con acompañamiento personalizado en centros digitales ubicación en
comunidades pobres
equipo limpio2 Ghana LAVAR* Empresas sociales que alquilan baños y brindan servicios de recolección de desechos a
hogares en áreas urbanas densas sin alcantarillado o posibilidad de construir tanques
sépticos
Svadha2 India LAVAR Negocio de saneamiento que identifica, capacita y apoya a los emprendedores locales
que fabrican componentes de letrinas, los comercializan y aseguran la
instalación y postventa
agua de laguna2,8 Filipinas LAVAR Empresa conjunta entre una empresa de servicios públicos privada y el gobierno
provincial, que decidió replicar un servicio de baño portátil en su área de
iDE2,9 bangladesh LAVAR concesión ONG en asociación con un gran fabricante de Bangladesh que produce
refugios de plástico asequibles y de calidad
Afro-Kai Limited3 Uganda Agricultura Agrega pequeños agricultores a través del comercio, recolección, procesamiento y
transporte de sorgo, cebada y maíz, y venta a grandes compradores Vende a
Verde de Bayer Kenia Agricultura pequeños agricultores una línea dedicada de productos para la protección de cultivos
Mundo3,10 en paquetes más pequeños. Identifica a los comerciantes agrícolas informales existentes y los capacita para

que se conviertan en consultores para los agricultores.

Colegio Jeppe3,11 Sudáfrica Educación Ofreciendo cursos en TI, medios, turismo, finanzas y estudios empresariales para
egresados de la escuela/buscadores de empleo a tiempo completo y parcial en cuatro regiones urbanas

Grano Lesiolo Kenia Agricultura Operación de manejo y almacenamiento de granos que trata con pequeños agricultores

manipuladores3 y ofreciendo almacenamiento y comercio de cebada, trigo y maíz, y

vendiendo a grandes compradores
CNFA3,12 Tanzania Agricultura Selecciona y capacita a capacitadores comerciales que luego trabajan para capacitar y
certificar a los agrocomerciantes, quienes luego participan en el esquema de cupones de
fertilizantes patrocinado por el gobierno para brindar un mejor servicio a los agricultores. Ofrece
Silulo Uluto3,13 Sudáfrica Educación capacitación básica en informática para aquellos que desean aumentar su
empleabilidad; parte de una operación más grande que también incluye una
cadena de cibercafés y ventas de PC
NAFIS3,1 Kenia Agricultura Proporciona información agrícola a través de un sistema de respuesta de voz interactivo.
El servicio está destinado a complementar a los agentes de servicios de extensión
KenLlamar3,15 Kenia Agricultura existentes. Ofrece información agrícola, asesoramiento y apoyo por teléfono a
agricultores en la preparación de la tierra, la siembra, el control de plagas, la cosecha y la
comercialización de productos
Kathamba Pico- Kenia Energía Conexión de microrred gestionada por la comunidad mediante un pequeño generador
Hidro3 Generacion alimentado por una corriente local
Guardianes de la Salud Ghana Consumidor Venta de una canasta de productos de salud a través de una red de ventas femeninas
Red3 Bienes agentes que también brindan asesoramiento sobre temas relacionados con la salud Iniciativa

Proyecto ERSEN3,16,17 Senegal Energía gubernamental financiada por donantes que emplea concesiones privadas para

Generacion electrificar las aldeas rurales a través de sistemas híbridos solar-diésel

NAWASCO3,18 Kenia LAVAR Compañía de agua de propiedad pública que proporciona agua tratada de un río local
a través de quioscos informales y formales

Continuado.

Apéndice 1: (Continuado)
País de
Organización operación Sector
bienes vivos3 Uganda Consumidor
Bienes
Destello3,19 Sudáfrica Bancario
Raíces de carbono4,5,20 Haití Consumidor
Bienes
NOTA:Los superíndices se refieren a las fuentes de datos enumeradas en el Apéndice 2.
* LAVADO: Agua, Saneamiento e Higiene.
ANEXO 2: Fuentes de datos
1 Kayser, O., Klarsfeld, L. y Brossard, S. 2014. “The
Efecto de banda ancha: mejora de las soluciones basadas en el mercado
para la base de la pirámide”. Informe preparado por Hystra para
Opportunities for the Majority en el Banco Interamericano de Desarrollo.
2 Brossard, S., Graf, J. y Kayser, O. 2015. “Creating Alli-
ances para acelerar el saneamiento comercialmente viable: lecciones
aprendidas de The Toilet Board Coalition y sus iniciativas basadas en el
mercado”. Informe Técnico No. 7 Preparado por Hystra para la Coalición
de la Junta de Inodoros.
3 Kubzansky, M., Cooper, A. y Barbary, V. 2011. “Promise
y Progreso: soluciones basadas en el mercado para la pobreza en África”.
Informe del Grupo Monitor.
4 Latino, L. y Musumeci, I. 2016. “Análisis de mercado: Haití”
Informe de análisis de seguridad alimentaria VAM preparado para el Programa
Mundial de Alimentos.
5 ESMAP. 2007. “Haití: Estrategia para aliviar la presión de
Demanda de combustible sobre los recursos nacionales de combustible de madera”.
Documento Técnico del Programa de Asistencia para la Gestión del Sector
Energético No. 112/07. Preparado para el Banco Mundial.
6 Kwauk, C. y Robinson, JP 2016. “Bridge International
Academies: Delivering Quality Education at a Low Cost in
Kenya, Nigeria and Uganda”, Informe del Centro para la
Educación Universal del Brookings Institute.
7 Jha, SK, Pinsonneault, A. y Dube, L. 2016. “The Evolu-
ción de un ecosistema habilitado por plataformas de TIC para el alivio de
la pobreza: el caso de eKutir”.MIS trimestral,40(2), 431–445. 8 Banco
Asiático de Desarrollo. 2013. “Filipinas: Abastecimiento de agua
y evaluación, estrategia y hoja de ruta del sector de saneamiento”,
Informe del Banco Asiático de Desarrollo.
9 Graf, J., Kayser, O. y Brossard, S., 2014. “Designing the
Próxima generación de empresas de saneamiento”, Informe de Hystra para la
Coalición de la Junta de Inodoros.
10 Foro Económico Mundial. 2009. “Los Próximos Miles de Millones: Negocios
Estrategias para mejorar las cadenas de valor alimentarias y empoderar a los
pobres”, Informe de Boston Consulting Group.
177
modelo de negocio
Red de mujeres agentes de ventas locales que traen importantes productos de salud que a
menudo no están disponibles localmente a precios bajos y mensajes de educación sobre la
salud a los clientes rurales
Plataforma de dinero móvil para propietarios de pequeñas tiendas en el hogar, que ofrece
Funcionalidades de crédito, ahorro y transacciones basadas en tarifas bajas o gratuitas. Puesta en marcha
financiada por USAID que utiliza desechos de caña de azúcar como materia prima para producir.
briquetas de carbón verde.
11 AM. 2016. “Catalizar el desarrollo de la gestión en África:
Identificación de áreas de impacto”, Informe de African
Management Initiative.
12 Ogonowski, J. y Bereuter, D. 2013. “CNFA East Africa
Informe final del programa Farmer-to-Farmer: FY09-FY13”,
Informe de CNFA para USAID.
13 Cele, K. y de Bruin, C. 2015. “Silulo Ulutho Technolo-
gies: Bridging the Digital Divide in South Africa's Low-
Income Communities”, estudio de caso del Bertha Center
for Social Innovation and Entrepreneurship, University of
Cape Town.
14 Tucker, RC y Gakuru, M. 2008. “Experience with Devel-
Operando y Desplegando un Sistema de Información Agrícola
Utilizando Tecnología de Lenguaje Hablado en Kenia”, en:Taller
IEEE sobre Taller de Tecnología del Lenguaje Hablado, 2008.
SLT 2008. IEEE, vol., no., págs. 17–20, 15–19.
15 Woodard, J. 2012. “Centros de llamadas para información agrícola
tion” Documento informativo del proyecto Fomento de la
Competitividad Agrícola Empleando Tecnologías de Información y
Comunicación (FACET) de USAID.
16 La Iniciativa de Electrificación de África. 2011. “Institucional
Enfoques de la electrificación: la experiencia de las agencias de
energía rural/fondos de energía rural en el África
subsahariana”, Informe del Banco Internacional de
Reconstrucción y Fomento, Grupo del Banco Mundial.
17 Bensch, G., Peters, J. y Sievert, M. 2013. “Fear of the
¿Oscuro? Cómo el acceso a la iluminación eléctrica afecta las actitudes
de seguridad y las actividades nocturnas en las zonas rurales de
Senegal.Revista de Desarrollo Rural y Comunitario, 8(1), 1–19.
18 Heymans, C., Eales, K. y Franceys, R. 2014. “Prepaid
Water in Nakuru: Case Study”, The Limits and Possibilities of
Prepaid Water in Urban Africa: Lessons from the Field, Water
and Sanitation Program, The World Bank.
19 Ondiege, P. 2010. “Mobile Banking in Africa: Taking the
Banco para el Pueblo”,Resumen económico de África,1(8), 1–15. 20 Raíces de
Carbono Internacional. 2015. “Fabricación de briquetas de vetiver
bility Report”, Informe para el Programa de las Naciones Unidas para el Medio
Ambiente en Haití.
178 R. Pal y N. Altay

ANEXO 3: Fuentes adicionales de información sobre las empresas sociales estudiadas

Empresa social Fuentes de información

Barared http://www.barared.mx/
http://endeavor.org/entrepreneur/jose-gonzalez/ http://www.csmonitor.com/World/Americas/2013/0528/How-an-
iPad-in-a-corner-store-can-spell- exito-en-mexico

https://www.good.is/articles/branchless-banks-financial-innovation-that-actually-helps-the-poor
puente internacional http://www.bridgeinternationalacademies.com/
academias https://www.wsj.com/articles/startup-aims-to-provide-a-bridge-to-education-1426275737 http://www.npr.org/
sections/parallels/2013/11/12/243730652 /do-for-profit-schools-dan-poor-kenyans-a-real-
elección
http://www.independent.co.uk/news/world/africa/bridge-international-academies-scripted-schooling-for-6-amonth-
is-an-audacious-answer-to-educating-10420028.html
eKutir http://www.ekutirsb.com/ http://www.ekutirglobal.com/ http://
www.asianentrepreneur.org/krishna-mishra-founder-of-ekutir-agriculture/ http://ci-
journal. net/index.php/ciej/article/view/684/583

Enova http://enova.mx/
https://www.2degreesnetwork.com/groups/2degrees-community/resources/how-did-enova-tackle-mexicos-
luchando-sistema-educativo-con-tecnología/ https://www.clintonfoundation.org/clinton-global-initiative/
commitments/education-mexico-learning-and-
red de innovación
equipo limpio https://www.cleanteamtoilets.com/ https://www.ideo.org/project/clean-team http://
www.wsup.com/wp-content/uploads/2013/05/015-PN008-CleanTeam .pdf https://
www.pyxeraglobal.org/social-innovator-finds-jugaad-clean-team-ghana/ http://
www.svadha.com/
Svadha
https://challenges.openideo.com/challenge/water-and-sanitation/ideas/svadha-wash-social-business http://
www.forbes.com/sites/abehal/2016/11/24/the-toilet -empresa-que-quiere-arreglar-el-problema-de-saneamiento-de-la-india
m/#37da8515f7b7
http://nextbillion.net/svadha-the-first-step-for-households-is-to-get-a-dignified-toilet-and-use-it/
http://toiletboard.org/old/casestudies
http://www.inclusivebusinesshub.org/beyond-building-toilets-complete-aspirational-and-sustainable/
agua de laguna http://www.lagunawater.com.ph/
iDE https://www.ideglobal.org/country/bangladesh https://s3.amazonaws.com/www.ideglobal.org/files/public/
iDE-TR_BD_BizAssociations.pdf?mtime= 20161209181242

https://s3.amazonaws.com/www.ideglobal.org/files/public/iDE-TR_BD_Integration.pdf?mtime=
20161021210328
Afro-Kai Limited http://www.value-chains.org/dyn/bds/docs/574/Balya.pdf http://
El mundo verde de Bayer www.foodchainpartnership.cropscience.bayer.com/en/Brochures/SearchResults/Africa/the_kenya
n_tomatoe_project.aspx
https://www.microlinks.org/sites/microlinks/files/group/resource/files/MONITO_1.PDF http://
Colegio Jeppe www.jeppecollege.co.za/
Manipuladores de granos Lesiolo http://s3.amazonaws.com/wdm2013/designer_uploads/Widgets/BR_AFR/05-May/BRO_ABR_LesioloGra
inHandlers_FD_May13_spreadwidget.pdf https://
www.youtube.com/watch?v=btzAZxHQN1k https://
www.cargill.com/worldwide/kenya http://
news.trust.org//item/20131114122939-k2ibc/ https: //
CNFA www.cnfa.org/
Silulo Uluto http://silulo.com/
https://www.youtube.com/watch?v=Pd-jPmPaCfs
NAFIS http://www.nafis.go.ke/
https://www.youtube.com/user/nafisvideo

Continuado.
 179

Apéndice 3: (Continuado)

Empresa social Fuentes de información

KenLlamar http://www.kencall.com/kencallsite/ http://www.gsma.com/mobilefordevelopment/wp-content/uploads/

2012/04/mkilimocasestudyfinal-1.pdf http://measict.weebly.com/uploads /3/2/4/3/3243215/kencalls_m-kilimo-
aginfo-mobile-kenya.pdf http://www.hydromatch-consulting.co.uk/2014/04/01/kathamba/
Kathamba Pico-Hydro
Red de Guardianes de la Salud http://healthmarketinnovations.org/program/healthkeepers http://healthkeepersnetwork.org/
healthkeepers-network-ringing-in-health-for-rural-ghana/ http://minigridpolicytoolkit.euei-
Proyecto ERSEN pdf.org/casestudies/senegal2
https://energypedia.info/images/6/61/Rural_Electrification_Senegal_ERSEN_Project_Factsheet.pdf http://
Nawasco www.nawasco.com/
http://www.waterintegritynetwork.net/2012/10/22/what-is-keeping-nanyukis-water-and-sewerage-services-
de-mejorar/
bienes vivos https://livinggoods.org/ https://opinionator.blogs.nytimes.com/2012/10/10/the-avon-ladies-of-africa/?
_r=0 http://www.mhealthknowledge.org/ sitios/default/files/1749-MAMA-Spotlight-June-v1-JH_1.pdf
https://vimeo.com/album/1619641

https://assets.aspeninstitute.org/content/uploads/files/content/docs/ande/Living%20Goods%20Country%20Ma
nager%20Anuncio.pdf
Destello http://www.flash.co.za/
http://www.brainstormmag.co.za/tech-transfer/9435-making-money-in-a-flash
Raíces de carbono http://carbonrootsinternational.com/
http://www.biochar-international.org/carbon_roots_international https://www.forbes.com/sites/devinthorpe/
2015/11/10/social-entrepreneurs-risk-lives-for-charcoal-in-haiti/
# 59fe0210739b
https://www.youtube.com/watch?v=ggyC9A7sTms https://www.devex.com/
news/in-haiti-green-charcoal-is-saving-trees-81744

BIOGRAFÍAS BREVE

amigo raktimes profesor de gestión de la cadena de suministro y análisis empresarial en la Universidad James Madison. Anteriormente, trabajó
para una multinacional especializada en brindar soluciones de gestión de la cadena de suministro y logística. Tiene un doctorado. y dos títulos de
maestría, todos de la Universidad de Purdue. Tiene un B. Tech. (Hons.) título del Instituto Indio de Tecnología, Kharagpur. Actualmente, se encuentra
trabajando en diversos temas relacionados con operaciones humanitarias y sustentabilidad. Sus publicaciones han aparecido en varias revistas de
renombre, entre ellasGestión de producción y operaciones, European Journal of Operational Research, International Journal of Production Research,
International Journal of Production Economics, IEEE Engineering Management, Computers & Operations Research, Communications of the ACM,
Information & Management, Decision Support Systems,yRevista Internacional de Gestión de Proyectos.Es miembro de los consejos editoriales de
varias revistas.

Nezih Altaies profesor de Gestión de Operaciones en el Driehaus College of Business de la Universidad DePaul. Recibió su doctorado de la Facultad
de Negocios Mays de la Universidad de Texas A&M. Su investigación se especializa en cadenas de suministro humanitarias, gestión de interrupciones
y operaciones de servicio posventa. Ha publicado su investigación en revistas académicas líderes y presentado en foros nacionales e internacionales.
También coeditó dos libros:Gestión de piezas de servicio: previsión de demanda y control de inventario (2011)y Avances en la gestión de operaciones
humanitarias (2016)ambos publicados por Springer. Actualmente se desempeña como Co-Editor en Jefe de laRevista de Logística Humanitaria y
Gestión de la Cadena de Suministro,y editor sénior deProducción y Gestión de Operaciones. El Dr. Altay es el director del programa de Maestría en
Administración de la Cadena de Suministro en el Driehaus College of Business.
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