— i A sinlo Freeafacen pares ee ers nee Ingeniare. Revista chilena de ingenieria ‘versén Onvine ISSN 0718-3305 Ingeniare. Rev. chil. ing. vol21 no.1 Ariea abr. 2013, Ingeniare. Revista chilena de ingenieria, vol. 21 NP 1, 2013, pp. 125-138 articuLos Propuesta de un modelo de gestién de mantenimiento y sus principales herramientas de apoyo Proposal of a maintenance management model and its ‘main support tools Servicios Porsonalzados Revista hy SOELO Analyte 1h, Google Senolar HSM (2020) articulo espatal oat 1) Come ea ate acu 1 SOELO Anattes P Tratcsin atorstica Indleadoree Link relacionados Compare Pablo Viveros? Radi Stegmaier* Fredy Kristjanpoller? Luis Barbera? Hl otres ‘Adolfo Crespo? O05 f Parmatos Departamento de Industrias. Universidad Técnica Federico Santa Mara Avenida Espafa 1680, Valparalso, Chil, E-mail: pablo,viveros@usm.c|;raul.stegmalar@usm ct ‘Fredy keistjanpoller@usm.cl 2Departamento de Mantenimiento Industrial. Escuela de Ingenieres, Universidad de Sevila, Sevila, Espafia. E> rail Ibmibesius.es; adolfoGesius.es RESUMEN Este artculo presenta un modelo para la gestién integral dal mantenimiento, teniendo en consideracién la caracterstica de mejora continua en el tempo. A modo de Introducc’én y contextualizecin, se explica laImportancia que tiene la alineacién de objetivos a todo nivel organizacional para lograr la integracion y correcta (estidn de la unidad de manterimiento, El modelo a presentar se compone de siete principales etapas, las cuales deben desarrollarse progresivamente segin el escenario actual dels organzacion, haciendo enfasis en la gestion y optimizacién sostenida en el tlempo {e procesos asociados @ la planificacia, programacién y ejecucién del mantenimiento, Adicionalmente, el modelo presentaco complementa herramientas de apoyo para al desarrollo implementacién ce las etapas, ¥ Caracteristicas operacionales reales, las cuales pocrian afectar el desernpefio dela unidad de mantenitniento, Finalmente, se presentan algunas consideraciones generales ¥ respectivas conclusiones. Palabras clave: Gestién de mantenimiento, gestién de actives, procesos de mantenimianto, modelo de ‘mantenimiento, herramientas de soporte. ABSTRACT ‘This paper presents 2 model forthe integrated management of maintenance, taking into account features of continuous improvement over time, As an introduction and contextualzation, ie explains the importance of aligning ferganizational goals a al levels in order to achieve proper integration and management ofthe maintenance unit. ‘The present model consists of seven main stages, which must be progressively implemented depending on the current scenario of the organization, focusing on management and sustained over time optimization of processes ‘elated to planning, programming and maintenance execution. Additionally, the mod! presented ls supported by tools to develop and implement the stages, and provides a real operational context of the industria! maintenance ‘management; which may affect performance. Finally, we present same general considerations and conclusions. Keywords: Maintenance management, asset management, maintenance processes, maintenance model, support tools INTRODUCCION El desarrollo implementacién de un modelo realy factible para la gestién global del mantenimiento se ha convertida en un tema de investigacién y discusi6n fundamental para alcanzar un buen desempefio en la gestion de ‘antenimiento, cuyas objetivos estén alineaces al cumplimienta de los abjetivos de la empresa [1 La moderna gestién del mantenimienta Incluye todas aquellas actividades destinadas a éeterminar objetives y prlridades de mantenimlento, las estrategias y las responsabllidades [2). Todo ello facta la planificacion, programacién y control de la ecucién del manterimiento, buscando siempre ura mejora continua y teniendo en venta aspectos econémicos relevantes para le organizacién. Una adecuada gestion del mantenimiento, tenlendo fen cuenta al ciclo de vida de cada activo fisico, debe curlir con los objetivos ce reducir los costes lobales ela ‘actividad productive, asegurar el buen funcionamiento de los equines y sus funcones, disminulr al maximo los Fiesgos para las personas ¥ los efectos negatives sobre al medio ambiente, generando, ademés, procesos y {actividades que Soporten os objetivos mencionades. Por todo ell, la gestién del mantenimiento se transforma en lun poderosa factor de competitvidad cuya importancia en el dmbito empresaral crece cla a dia. Es par esta razén ‘ue existe le necesidad de conceptualizar y de entender Ios procesos minimos necesarios para desarrolar una correcta gestion de mantenimiento en una orgari2acién, Ademds, se explica en detale el ebjetva y agregacién de Valor de cada una de las etapas propuestas, especificando el uso de herramientas de gestién que soportan y aterrizan en términos operatives la conceptualizacién y funcién de cada etapa, INGENIERIA Y GESTION DE MANTENIMIENTOEl concepto base que da lugar a la ingenieria de mantenimiento es la mejora continua del proceso de gestién del ‘mantenimiento mediante la incerporacién de conecimiente, inteligencia y anliss que sirvan de apoyo a la toma de Gecsiones en el Area del manterimiento, orientadas 2 favarecer al resultado econdmico y operacional global [3] Lz Ingenieria de mantenimiento permite, @ partir cel andlis's y modelado de los resultados abtenios en la jecucién de las operaciones de mantenimiento, renovar continua y jusiicadamente la estrateglay, por Consiguiente, la programacién y planificacién de actividades para gerantizar la produccion y resultades econémicos fal minimo costo global. También permite la adecuada seleccibn de nuevos equipes con minimos costos globales en funeién de su ciclo de vida y seguricad de funcionamiento (costo de Inefciencia 9 casto de oportunidad por pércida te produccién, Le gestién del mantenimiento no es un proceso eislado (4], sino que es un sistema linesimente depenciente de facfores propiamente ligacos ala gestién del mantenimiento, ai como ce factores internos y externos ala organizacién, De hecho, la situacién mas deseable es la completa Integracién de la gestidn del mantenimiento entro eel sistema [5] En base 2 la Norma 150 9001-2008 y caracteristicas reales de las unidades de mantenimiento se puede establecer Un dlagrama recanocide como ciclo de trabajo de mantenimiento. De este modo, se dstinguen claramente varios aspectos que deben ser considerados al momento de elaborar e implementar un modelo de gestion del Trantenimiento. En la Figura 1 se presentan dos ciles de trabajos muy representatos y necesarios en un buen ‘modelo de gestién de mantenimiento. El primero, reconocido como el Ciclo Habitual de Mantenimiento (6) 0 bien lela de trabajo estandar, expica la secuencialégica del proceso téctico-operativo de las actividades de ‘antenimiento, las cuales son: planificacién, programacién, asignacién de tareas/trabajo y la ejecucién Ccorrespandiente. El segundo, definido como Cla de Mejoramiento Continuo, agrega al ciclo habitual dos nuevas actividades, el proceso de andlisis de fo ya ejecutado para la busqueda respectva de opartunidades de mejora(e} ‘rodiiear el plan de mantenimisnto) y el proceso de Identiicacion de tareas necesaras para Implementar [a ‘rejoras definidas anteriormente. Evidentemente, dependiendo del nivel de emergencia con que se requiera Implementar la mejora, exist la posibilidad ce hacer un sata directamente al proceso ce asignacion de trabajo (linea giaganal en Figura 1). LIS = ser OS, Figura 1. Ciclo de trabajo ce mantenimiento (6 Un modelo de gestién del mantenimiento debe ser eficaz, ficente y oportuno, es deci, debe estar aineado con los objetivos impuestos en base alas necesidades de la empresa, minimizando los costos indrectos de mantenimiento [7] (asociados con las pérdidas de produccién). A su vez, debe ser capaz de opera, producir ylograr los objetivos con el minima costo (minimizanda los costes directos de mantenimiento), generando a su vez actividades que permitan mejorar los indicadores claves cel proceso de mantenimiento, asociads a mantenibildad y confiablidad AAdemés, para generar un modelo de mantenimiento robusto y eficaz se deben considerar factores relacionados con la disponibilidad de recursos y su respectiva gestion [8].ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL, NIVELES DE GESTION Y OBJETIVOS Los ebjetivos de mantenimisnto [2] s® pueden definir como metas asignadas y aceptadas, las cuales requieren de actividades de mantenimienta, cada una de ellas perteneciente a uno de los diferentes niveles de contre, desde el strategies hasta el nivel operative ce mantenimlsnto. En términos generales, las estrategias direccionan y defnen fl plan organizacional para lograr los objetvos [3], enfocindose en el “cdma” se lograrén La direcclén de a unidad de mantenimiento debe ser coherente con los objetivos de produccin y las metas estrategicas generales dela compafiay, del mismo modo, debe existir coherencia en la definicién de estratecias, polticas, procedimientos, estructura organizacional y decisiones en los diferentes nivel (Planficacién y Estructuracién del trabajo de mantenimiento) (10-11 Dando énfasis al nivel de Disponibilidad, éste se define a partic de un nivel de servicio © produccién esperada (objetivo/meta), comprometica por la alta direccén de la empresa y en consonancia con el presupuesto real. De testa forma, el nivel de eisponibildac requarida es definida en funcién de la estrategia jada, En consecuencia, Ia lecture de este indicador se transforma en un input para el siguiente nivel jerSrquco (tactico), cuyas princpales competencias apuntan 2 la efeaz asignacién de los recursos disponibles (dinero, tierpo, personal de trabajo, etc) Yevidentemente la planificacin de las actividades de mantenimiento. Consecuentemente, el nivel operstiva, que tiene como input las decsiones tacticas, busca la eficiente ulizacién de las recursos, considerando aspectos ‘éenicas y organizacionales (11} En la Figura 2 se representa la jerarquia de ls objetivas y metas definidos para cada nivel, indicando ademés otros. aspectos fundamentales en el proceso de toma de decisiones, El flujo de decisiones para el curmpimiento de metas ¥ abjetivos estracéalcos,técticos y operatvos sigue el formato Top-Oown, es cect, se inicla Gesde el nivel superior (estrategia corporativa) hasta el nivel operativa y de ejecucién [30]. Sin embargo, el flujo de informacién que slimenta la toma de decisiones comienza desde las bases, danco soporte empirica alas decslones rs ree Figura 2. Objetives segin jerarquia organizacional El uso eficiente y econémicamente conveniente de los activos durante su ciclo de vida permite una éptime Gefincién cel nivel de disponibiicad de los activos y/o procesos,tenlendo como meta un nivel de produccién, 0 bien un indicador econémica-financiero como et ROA (12 Lz Indisponibtidad de os sistemas (0 equlpos) genera costos de ineficencia por no produccién o por fata de servicio. En algunos sistemas industriales los costes de ineficencia son tan elevados (Ineficiencia en equiposriticos) que podria ser econémicamente conveniente considerar equipos de respaldo (redundancia) para lograr la tispontbiidad y nivel de servicio necesario [6} MODELO DE GESTION DE MANTENIMIENTO A continuacién se presenta un modelo avanzado para la gestin integral del mantenime continua, que se alines 2 las estrategias,poltcas e indicadores claves del negocio. fen un ceo de mejora Para el desarrollo y elaboracién del modelo que se presenta se han considerade numerosas propuestas que, ordenadas cronolégicamente en el tempo, son las mostradas en la Tabla L ‘Tabla 1. Propuestas de gestién de mantenimiento, ‘so [ Amores 1990 _[ Pinion, I & Yaa Wissemone 097 | is. Labo) J. 8 Thesteiaios 1996 Wiseman, T. “2000 | Duis, S, Rani A. & Dion Campa 200i | Hasnain, M.A. Poss.TM. Vanier DJ. 2001 | Cangbel J.D. Fae, AKS 2o00_| Teg, 2002 | Wooyenrgh. 6. & Pinion L 2001 | Murthy, DN, Atrens, A & Eos JA, 2004 | Clnlawte,C. Bandva.R Antony ons Abe O. Ku YS. Rand. 2006 | Pramod, V., Devadaaa, SR. Math, Sagat, VP & Daakshiaa Moony. 200s | Rat 2007 | Tan, 4, Pie J Bevesidge A 2007 _| Sodoroln,P, Holmgra, M.& Kies B Door | Creo Mange A 2010 [ Lge. Ginw, IE Gowrie V. Gaga. El modelo propuesto integra ademés muchos de los modelos empleados en la préctica en empresas de ampli tracleién y excelencia en este campo [4-5 El modelo propuesto surge de la necesidad de contemplar en la gestién de mantanimiento el contexto estratégico y operacional existente. Esto se consique atendiendo a una serie de aspectos reales (no conternplados en otros ‘modelos) necesarios para canvertir un modela tedrica en un madelo real de gestion del mantenimiento, Asi, el ‘modelo tiene en cuenta las restriccones reales que podrien imitar el dsefio de los planes de mantenimiento preventive y los recursos necesaries para ello. También considera el proceso de selaccion de repuestos criicos (costos de Inventario vs costos por indlsponiblldad ce equipos eriucos) y la afectacién postiva de las e-tecnologias (e-maintenance) en la gestion madera del mantenimiento'a nivel gla! Por otra parte, este modelo ha sido d'sefado tenlando en consideracién a existencia de dos posibles puntos de Dartida en el andlisise implementacién: Si el proyecto esté en fase de dlsefo, se debe partir con el Analisis delciclo de vida LCCA2, Por otro lado, si el proceso ya existe y esta en funcionamiento, el andlisis comienza con le Jerarqulzacién de equipos erticos, raquiriendo de una evaluacin para la respactiva optimizacin, Adiconalmente, el modelo describe cémo gestonar y optimizar de una manera real y continua todos los procesos {que tienen que ver con la planificacién, pragramacién y eJecucién del manterimiento. Toco ella contemplando un Contexto operacional real ya que tene en cuenta clertas restricciones que pueden afectar en la efiencia ¥/2 feficacla dela gestion del mantenimiento industrial Cada etapa del modelo corresponde a una accién que precede a la siguiente, endo el orden y el sentido de las accones propuestas en el modelo, nico (con das puntos de partida en funclén de la situacén incl ode partida) Yo invertible Es un modelo dindmico, sacuencial y en bucle cerrado que determina de forma precisa el curso de acciones a llevar 2 cabo en el proceso de gestién para asegurar la eficlencia, efeacia y mejora continua del mismo. Ademas, tiene Inmarse el concepto de ciclo de mejora continua, En importante aclarar que la organizacién debiera cisponer de informacién suficiente de sus actives y organizacién pare analizar y ceserrolar cada una de las etapas que propane el modelo. En caso contrario, debleran agregarse blras actividades complementarias DESCRIPCION DE LAS ETAPAS DEL MODELO DE GESTION DE MANTENIMIENTO PROPUESTO ‘A continuacién se exponen las etapas del modelo suponiendo que la arganizacién ya gestiona, en menor 6 mayor ‘medi¢a, el mantenimiente Etapa 1: Andiisis de ta situacién actual. Definicién de objetivos, estrategias y responsabilidades de ‘mantenimlento: En primer lugar, 7 como paso previo a cualquier actividad, es necesare realizar una evalvacién Ge la situacin incial existente en Integracién de herramientas y habittantes al sistema infermético (ERP, Softwares de MTTO , Software de gestion de MTTO) relacion ala gestion del mantenimiento. Este andlisis Gebe realizarse en el caso de que la organizacién o planta ya cispenga de un método mas o menos definido de gestién, © ‘ms ain, en caso de que no exista algun método o pracedimiento cestinado a esta labor. sta evaluacin & Glagnéstico de la situacion actual debe considerar todos aquellos aspectos relacionados con el mantenimiento de equipos de los cuales se clsponga informacién; por ejemplo, aspectos tales coma la planificacion, programacién y ejecucidn de las tareas de mantenimieato, histérico de falas, indicadores de tlempo medio entre fallas (MTTF) y tiempe medio de reparacién (MTR), recursos financieros asignados al mantenimlento, impacto econémico o en produccién (consecuencia de fala del equipo) por parada no prograrmada de la planta (sistema) o subsistema, entre otros [12-13] Para lograr un correcto desamnpofi en la gestién global del mantenimianto en una erganizacién rasul Imprescindible definir previamente los objetivos (metas) que se persiguen, estableciendo una estretegia orientad a esos ebjetivos y determinando las respensabilidades dal personal implicaco a nivel aperacional y gerencial. = proceso de defniién de una estrategia de mantenimiento Fequiere (Figura 4) + Determinar, en base alos objetvos corporatvos del negocio los objetivos de mantenimiento, por ejemplo: ‘Valores estimados y realistas para los siguientes ineicadores de gestion: disponvbiligad de equipos, confabiidad, seguridad, rlesgo, etc. Determinar el desernperio o rendimiento actual de las Instalacones productivas, compardndolas con sus respect'vas capacidades nominales. + Determinar tos indicadores claves para la evaluacién del rencimiento de las instalaciones (Key Performance Indicators-KPIs}.=a Flgura 4, Modelo para la definicién de la estrategia de mantenimiento [8]. Lz gestién del mantenimiento debe conseguir alinear todas las actividades de mantenimiento con la estrategia Gefinia a nivel estratégico 0 de direccién, téctico y operative. Una vez que se han transformaco las priardades del negocio en prioridades de mantenimiento, se procedera a la elaboracién de la estrategia, de acuerdo con losobjetivos. De esta forma se obtiene un plan de mantenimiento genérico en la empresa que se desarroliard y fenfocard a aquellos acivos cansiderados eritcas, identfteados por le etapa 2 Las acciones a nivel téctico determinarén la correcta asignacién de fos recursos (habilidades, materiales, equipos Ge pruebas y mecida, etc.) para la consecucién del plan de mantenimiento. El resultado final seré la creacion de un programa detallado con todas las tareas a desarrollar y con los recursos asignades para larealizacién de las Las acciones a nivel operative deben asegurar que las tareas de mantenimiento se llevan a cabo adecuadamente or los técnicns seleecionados, en el tempo acordado, siguiendo los procedimientos resefiados y utlizanco las Ferramientas adecuadas, Etapa 2: Jerarquizacién de equipos: Una ver que se han definide los objetivos, las responsabilldades y se ha Clsefiado una estrategia ce mantenimiento, resuka de vital importancia disretizar los actwos fisicas de Ia borganizacién en base 2 su critcidad, es decir, su mayor o mener impacto en el sistema productive global y/o seguridad del sistema (objetivos del negacio). El andliss de cnitcidad es un conjunto de metodologta que permite defnir a jerarqula o prioridades de un proceso, sistema, equipos y/o, segdin el pardmetra de valor conocido como "Critcdad™ que es proporcional al "Rlesgo", ‘generando una estructure que facia la toma de decisiones acertadas y sfecivas, direccionando los esfuerz0® Fecursos téenico-econémicos en éreas y eventos que Lenen mayor impacto en el negocio, Existen numerosas técnicas cualtatvas, cualtativo-cuantitativas y cuanttaivas que nos ofrecen una base sistematica sobre la cual clasiicar un activo come ertca (C) / semiertico (SC) / no critica (NC), basadas en la tevaluacién probabilistce del riesgo y la obtencién del nimerojindce probabllistico de riesgo del activo (PRA/PRN) [14], Los actvos con indice mayer serdn los primaros en ser analizades. En muchas ocasiones no existen datos histéricos en base a los cuales obtener estos indices, en estos casos es posible utilizar técnicas de naturaleza més Cualitativa con el abjetiva de ir garantizando nivelesInciales acecuados de efectividad en las operaciones de ‘anterimiento. EI Método Cualtativo esta basado en opiniones de especialistas, donde se combinan enteros técnicos y finencleros para jerarquizar equips. Se caracterizan por ser subjativos y efecivos para proceses simples, por lo que se Fequieren en algunos casos métodos mas rigurosos pare valider la informacién. Por ejemplo, se utlizan como Criteros a consecuencia (Alt-Mecio-Bajo) y complajicad (Compleja-Mediana-Senclla), an dende la escala hhumérica pare cada entero puclese ser 1-5-10. Para el caso de modelos de cualitativo-cuantitativo, en este se involueran datos abjetivas para generar una guia de criticidad cuantifieada segdn: frecuencia de fala, impactos en produccén (por fala), costos de reparacién, tempo {Ge reparacién, impactos en Seguridad personal ¢ impacto ambiental El factor cualitativo esta representado en (Generar la escala o riteria que represente los resultados Ge cada item medible, y la deinicion Final dela Jerarqulzacién de Crtieidag, El nesgo 0 criticidad se define como el producto ce la frecuencia por la consecuencla Ge la falla. La frecuencia es el ndmero de fallas en un tiempo determinado. Para cuantfcar la consecuencia dela Falla se utiliza la ponderacién de varies factores 0 criterlos de importancia en funcién ce las necesidades de [a lorganizacisn Riesgo: Frecuencia x Consecuencia + Frecuencia: Numero de Falls en un tiempo determinado. * Consecuencia: (Impacto Operacional x Flexiblldac) + Costos de Mantenimiento + Impacto (Seguridad - Ambiente, Una ver que los a jn jerarquizades en base a su critcidad, se ebtine la Matriz de Critica,a cM Figura 5. Matriz genérice de ertcidad. El analiss cuantitativo tlene un enfoque numérico y prababilistco que busca cuantiicar econémicamente las. variables que dofinen la crticidad del subsistema, equipo 0 componente. Se deben valorzar financieramente variables como: costos crectos de mantenimiento (repuestos, H-H., insimos, tc.) impacto econémico por Ind'sponibidad de sistema (pérdida de produccién total o parcial segun eonfiguracién logica funcional), impactos fen seguridad e impacto ambiental Esta perspectiva (cuantitatve) utilzaéa para jerarquzar subsistemas, equipas o componentes en un proceso, es ‘quella que considera el impacto directo sobre el sistema en términos de la disponibilded esperada (en funcién de Conflabildad y mantenibildac) y costos asociades (funcién de costos clrects, increctas y oportunidae por falla sistémica). Exsten otros métodos de jerarquizacién basados en Incicadores ce confiablidad y mantenibldad, tanto para hacer Un ranking a nivel de mados Ge falla como también de equipos y subsisteras, Conceptualmente, el método de andlisis JackcKnife [15) corresponde @ un estudio multicriteria de las dstntas Variables involucradas, 0 que nciden en los mados de falla, tales como: frecuencia de ocurrenca de falla(tasa de falla promecio), numero de falas, tempo fuera de servicio (MTR), costos asociades, entre otras, EI mecanismo en si de andlisis, es un diagrama en dos o mas clmensiones, en donde cada una de éstas corresponde a una varable Ge estudio, En el caso de trabajar con nimeros de fallay tiempo fuera de servicio, en el gréfica se trazan lineas de referencia que denatan el nimero promedio de falas y el tiempo promecio de reparacién de los mods de falla, {generando cuatro cuadrantes. Los modos de falla ubicados en el primer cuadrante son aquellos que poseen un numero de fallas mayor al promedio (erénicos) y un tiempo fuera de servicio mayoral promedio (agudos), por lo {que son candidates importantes en la escala de erticiead Adicionalmente, se puede(n) trazar una(s)reeta(s) de isolndisponibiiéad de manera que se identifiquen los mados Ge falla que generen una indisponiolidad mayar 2 la planteada/esparada. Para esto, po” lo general se utlizan fescalas logeritmicas para que las Vneas de isoindlsponibildad (D) sean rectas, Pare mayor detalle, ver Figura 6, en onde se grafican (escala logartmica) las coordenadas (Nimero de falas y MTT) de algunos mades de falas.Z e Figura 6. Representaclén aréfica de clspersion Jack-Knife onde: MrTR, = Tiempo Medio de Reparacin del Modo de fll i 1N®i = Numero de Intervenciones de! Modo de fala. N= Nimere de Modos de fala de! Equipa/Sistema, (Suen S| rromecio det Logarta del Nimero de WInterencones de los W modes de fala (Suan [Fa Peres tam et ern Nt ie Las propuestas de mejara, segin la dstribucién de los modos de flla/equipos/subsistemas en el gréfico, darén la paula para enfrentar el problema desce el punto de vista de la canfiabilicad, producto de la alta frecuencia Ge Intervencién, 0 bien desde la mantenibilidac, dacos los alts tiempo mecios de reparacién. En general, existen diversos métodos de jerarquizacién o identificacién de ciicidades, en conde la mayoria de ellos evaidan, cualltatva y/o cuantitatvamente, el comportamiento de las falls y sus consecuencias [26-18] Etapa 3: Ansiisis de puntos débiles en equipos de alto impacto: Realizada la jerarquizacién de fos actives fisicos de la planta en funcién de su entcidae (equips criticos, semicrtcos y no crtices), a siguiente paso debe ser la realizacin de una Inspeccién técnica-visual a cetale de todos los equipos clasificados come eriteos pare Ia Planta. Los equlpas semicrtices seran inspeccionados sameramente, con un menor nivel ce detalle mientras que a Tos activos no eiticos no serd estrictamente necesario asignaries recursos de inspeccén dado que su impacto en el sistema, en caso ce flla, no es significative y, por tanto, alos equipos na eritcas se les permitira operar hasta que tenga lugar la fall, Lz inspeceién previa de los equipos C y SC permite conocer el estado actual de operacién de los equipos, Geficiencias an su funcionamiento, entorna de operacién y toda la informacién relevante para determina’ las necesidades especficas de mantenimientoEn esta etapa, al igual que en las anteriores, es muy importante considerar la Informacion aportada por cada uno Ge los operarios asignados al control y uso de los equipas C y SC, En los ecuipos crticos, previo desarrollo de las acciones constituyentes de los planes de mentenimiento, es recomendable analizar los posible fallos repeitivos y crénicos (2 partir del histrico de los equipos) cuya frecuencia de aparicién pueda considerarse excesiva Le Identtcacién de las causes raices que provocan este tipo de falls crdnicos permitr, en el mejor de los casos, teliminar el modo ce falla 0, si no fuera posible debico por ejemplo a que el costo de eliminacién supera en gran ‘medida al costo por flla det equipo, se podria controlar dicho modo de fall. La eliminacién 0 en su defecto ol Control de los medos de fala contribuye a lograr un alto retame Inilal a la inversién en nuestra pragrama de Sgestién de mantenimiento, asimismo, facia ls fases sucesvas de andlsis y dsefo ce planes de manterimiento, {ue requieren de una importante inversién de tiempo y recursos. Existen diferentes métodos para realizar andlisis de puntos débiles en activoserticos, uno de los mas utizados es el Analiss Cause Rais (ACR). Se trata de una mesodologia que permite de forma sistematica identifica las cousas ‘alees primarias de las fellas, para aplicar posteriormente soluciones gue las eliminen de forma defintiva, Las ‘ausae por las cuales las fallas aparecen pueden clasiicarse en fsicas, humanas o latentes/organizacionales [29]. Lz causa fisica es la razén por la que al activo falla, la expicacién técnica del motivo por el cual el activo fall. La ‘cause humana incluye los errores humans (accién u arvsi6n) que dan lugar a causas fsicas de fala, Finalmente, fas causas latentes incluyen a todas aquelias Gefciencias erganizacionales y de gestin que derivan en errores| hhumanos y convierten en erénicas ls fallas en sistemas y procedimientos, al no corregirse con el paso del tiempo, En genera, un drbolI6gico de ACR comienza con le definiclén del evento inca (e). problema crdnico de rolls en Cintas transportadoras), seguicamente se determinan loz modes de fala (ee dafiade, cojinete bloqueaco, sellos afiados, bande dafiada, rodillos doblades, cojnetes callentes), posteriormente se pasa al nivel Ge hipstess (grasa soldifcada en el recamiente) y Finalmente se llega al nivel de causas (exceso de grasa, et.) Etapa 4. Disefio de planes de mantenimiento y recursos necesarios: EI disefo de los planes de ‘mantenimiento preventivo se puede divicir en das partes fundamentales + La informacién, la cual recopla los datos de los equipos a analizar. Se determinan las distintas funciones del {equipo analizado en su contexte operacional. Posteriormente, se ceterminan para cada funcién las posibles falas. A ontinuacién se dentifiean los mocos de fala, es dec, el evento que precede ea fall. Por ditimo, y solo s fuera hecesario, se analizarian las causas raices ce las fallas que asi lo requieran (ACR, etapa 3). Con todos estos datos, fe realiza una evaluacign de las consecuencias de cada fala en cada tna de las escalas (Operacional, Seguridad, Medio ambiente y Costa) * La decisin, conde se establecen tareas de prevenclones (técnicamente factibles y econémicamente rentables) de fas consecuencias de los modos ¢e fala, Se determinan para cada modo de fallao causa raiz la tarea de rmanterimiento a realizar, Ia frecuencia con que se va a levar cabo, el responsable de ejecutarla, asi como él ‘huevo riesgo resultante de aplicar el plan de mantenimiento Una de las estrategias mas utlizadas en la industria para el dsefio de estrateglas y planes de mantenimiento es la enominada como RCME, Este método es de ampla utlizacién ya que permite determinar convenientemente las ecesidades de mantenimiento de cualquier active fisico en su entorne de operacin (14). También se ha defnide [19] como un métedo que identifica las funciones de un sistema y la forma en que eas funciones pueden fall, estableciendo a prior tareas de mantenimiento preventivo aplicables y evectiva, Ls metodologia RCM propone la identiicaclin de los modos de falla que preceden 2 las posibes fallas de los tequipos y la ejecucién de un proceso sistemético y hamagénee para la seleccién de las tareas de mantenimie ‘Que Se consideren convenientes y aplicables [14, 20). El resultado sera el conjunto de actividades deMantenimiento recomendadas para cada equipo. Se definird el contenido concreto de las actividades especificas que deben realizarse y sus frecuencias de ejecucién Concretamente, la metodologia de andlisis RCM propone un procedimiento [14-21], por medio de la formulacién de siete preguntas que permiten identficar las necesidades reales de mantenimienta de los actives en su contexta, ‘peracional (Ver Tabla 2) “Table 2. Metodologia RCM. Gales son las funeionss que debe cumple] acivo yen esl desempeno eer eis at contexts opeavioal deinide? {De qu eam psa compa pasa shequipa? 3 | Cues a casa rigen del allo funcional? 4 | ,Qus sucede cuando ooure wa fal? 5 [Cus es a consecuencia de cx lo? [Que puede acer par preven oped ovarenca de caafalloFuciona? 7 [Que puede hacer si noes pie prover redsia eerenci el all uncial? Le aplicacién del proceso RCM ests raglado a través de la norma SAEJALOI1 [24] y SAE-IA10%12 [22]. Una ver selecconadas las actividades de mantenimlento consideradas mas eficientes pera cade equipo cco, 6 tstablecerdn las recomendaciones finales del andlisis RCM y se llevara 2 cabo su Implantacign A partir de cichas recomendaciones finales, se debers proceder a la redaccién del plan o estrategia de ‘mantenimiento propuesta para la instalacén, asignendo los recursos necesares para ello. La implantacién del Programa de mantenimiento preventivo generaco permits [23] anticiparse alos falls para subsanarlas con el Frinimo impacto en el funcionamiento del sistema, eliminar las causas Ge algunos ‘alls eIdentifear aquellos fallos que no comprometan la Seguridad del sistema Etapa 5. Programacién del mantenimiento y optimizacién en la asignacién de recursos: En esta etapa se {ebe realizar una programacién detallada de todas fas actividades de mantenimiento, considerando para ilo las ecesidades de produccin en la escala temporal y el coste de oportunidad para el negocio durante la ejecucién de fas tareas. La programacisn de les actvicades Ge mantenimiento pretende optimizar Ia asignacién de recursos tanto humanos come materiales, asi como minimizar el impacto en la produecién. La programacién del tmantenimiento debe efectuarse a corta (« {ao}, medio (1-5 afes) y largo plazo (>-5 aos) Etapa 6. Evaluacién y contro! de la ejecucién del mantenimiento: La ejecucién de las actividades de rmantenimiento (una vez disefadas, planificadas y programadas tal y como se ha Gescrito en apartados anteriores) Gebe ser evaluada y las desviaciones controlacas para perseguir cortnuamente los abjetivos de negoce y los. Valores estipulados para los KPIs de mantenimiento seleccionados por la arganizacin. El control dela ejecucién Permite realimentar y optimizar el diseho ce los planes de mantenimiento mejoranda de este moda su efcacia V licencia, El disefo del sistema de informacién ests encaminado a recoger y procesar los datos precisos para satisacer las ecesidades de informacién que lleven a alcanzar los objtivos basicos de la gestin de martenimiento, que son el aumento de la eficacia y Ia disminucién de costes,Los datos que posteriormente se analizarén deben ser lo més fiables posible, es decir, el disefio de la hoje u orden de abajo de mantenimiento ha de ser tal que los aperarios y encargados la encuentren sencilla estindar, ya que Sélo asi se podran obtener datos les y fables. Este problema de dsefo es basico para el funcianamiento del sistema, Lo mismo ocurre con el resto de documentos de captacién de datos que componen el sistema Etapa 7. Anilisis del ciclo de vida y de la posible renovacién de equipos: La gran cantidad de variables que se deben manejer a la nora de estimet los costos reales de un active a lo largo de su vica Utl, generan un fescenario de alla incertidumare [24]. A menudo el costo total del sistema de produccién no es visible, en particular faquellos costos asociados cont la operacion, el mantenimiento, las pruebas de instalacion, la formacicn cel personal, entre otros, El costo del ciclo de vida se determina identificanda las funciones aplicables en cada una de 5us fases (diseRo, fabricacisn y procuccién}, calculando el costo de estas funciones y aplicanda los costes, ‘propiades durante toda la extensidn del ciclo de vide [25], Mediante un analiss de costo de cclo 6e vida se determina el costo de un activo durante su vida Gt, El andlisis de tn activo tipico podria inluircostos ce planificacén, investgacién y desarrollo, produccén, operacién, rmantenimiento y retirada del equipo [26). Los costos de adquisicién del equipo (que incluyen investigacién, disefo, prueba, produecén y construcciin) son por lo general cbvies, pero sl andlisis de costos de ciclo de vide depende rucialmente de valores derivados de la fabilidad, por ejemplo, del andlisis de la tase de falla, del costo ce las plezas de recambio, de los tirnpos de reparacién, de los castas de los componentes, etc. Un andlisis de costos ce Cielo de vida resulta necesario para una dptima adquiscién de nuevos equipos (reemplazo o nueva adquisicién) [23], ya que pone de manifesto tados log costos asociados con un active (ademas del precio de adquisleén), Permitiendo a la gerenca cesarrollar predicciones con mayer precision. Para tomar este tipo de decisiones es necesario conocer la curva de costos globales (Figura 7) Figura 7. Curva de costos globales [6]. Los costes globales son la cuantificaciin de tacos aquellos costos generades durante instalacién, y pueden determinarse utilzando la relacién (6) ciclo de vida ce un proyecto Coste global = costo capital fijo + Costo operacional + Costo de ineficiencla costo de capital fijo (0 de inversién) queda determinado por el costo de los equipes e Instalacines asociados al proyecto, También puede considerarse el capital de trabajo requeride para la operacién. Asu ves, ef costo eperaconal queda cefinida por la cuantiicacén de todos aquellos elementos propis de la operacion de un sisteme, {ales como: insumos, energia, repuestes, entre otras, Finalmente, el casta de inefciencia viene dado por el costo ‘asociado ala indisponiblidad de le instalacion durante el periodo de evaluacién. Por lo tanto, los costos de Ineficiencia se pueden representar dela siguiente manera [13]C.imeficencia Sour! Cis Acme) En donde! a Costos de inefciencia por horario defnido ($/h; US/dla; ete.) Periado de evaluacién dentro del herizonte cel proyecto. A ascoma +: Disnonibiliad experada dal sistema, i “asa de costo de capital de la empresa, ° [Afos de operacién. k Indice para el periodo de evaluacién. I sumatorio representa la actualizacisn de ls fujos de dinero, producto de ls costos de inefclencla por cada perioda H de andlisis, Una ver defnides los costos globales, se pueden analizar las distintas alternatives de equipo y de configuracenes Gel sistema de forma que la alternative técnica més recomendable serd aquelia que tenga el minime casto global CONSIDERACIONES DEL MODELO EI modelo propuesto considera, ademds de las restricciones reales, a aplicacién de las nuevas tecnologlas TIC en todas las etapas dentro de un ciclo de mejora continua, Con la aplicacién de nuevas techologias de mantenimiento, el conceate "e-maintenance" emerge came componente del conceato "e-manufacturing” [27-28}, el cual romueve fl benefcio de las nuevas tecnelogies de la Informacién y comunicacién para crear entornos corporatvos v tlstribuidos muiusuarie, "E-Maintenance" puede ser defnide como un soporte de martenimiento que incluye recursos, servicios y/o gestion, facrores necesarios para desarrallr la correcta ejecucisn de un proceso proactive Ge toma ée decisionas en el drea de mantenimiento. Este soparte no sélo incluye tecnologias como Internet, sino también actividades “e-maintenance" (operaciones y pracesos) como es el caso del "e-montoring”, "e-dlagnosis", ‘e-prognosis, entre otras, tro aspecto importante en el madelo propuesto es el entrenamiento téenico e implicacién del personal a todas los riveles dentro de la organizacion. La paricipacién activa y comprometida de todo el personal invalucrado en el {rea del mantenimiento serd un factor critica para el éxito y mejara continua. La Informacion capturada de las ‘iferentes unidades del proceso debe estar completa y debe permitr su interpretacién y andliss, Herramientas (software) avanzado de apoyo a Ia gestién del mantenimiento: continuacién se justiiea la ecesidad de implantacién de una herramienta software que G& soporte 2 la gestion global del mantenimiento y se ‘exponen las principales ventajas que se pueden obtener: + Disponibitidad de informacién para la toma de decisiones: control de costos, equipos erticos, repuestos, roveecores, personal sore cualculer otro parémetro relevante. * Gestion de’ recursos, planiicaci6n y contrl de la ejecucién del mantenimiente Un software de gestién del mantenimiento posibilta la captura y utilzacién de una gran cantidad de datos y pardmetres. Las principales caracteristicas operativas que debe tener cualguier herrarnienta software de ge! Frantenimiento son dat += Creacién o conexén con base de datos de las Instalaciones: datos téenlens, sitvacién operativa, costes asoclados ¥ valor del inmovetzado.¢ Almacenamiento y andlisis del histérico de operaciones: fecha, duracién, costo, operarios, equipos, repuestos, ate ‘ Establecimlento de niveles de alarma para determinados parametros. + Planificacion y gestion de tareas, recursos ¢ inventara, ‘Lerarquizacion de sistemas y equipos. * Control del estado de cada orden de trabajo y de la ejecucién de los programas de mantenimiento preventive, + Generacién de informe, 1 Andliss 2 las falas Integracién de herramientas de soporte al sistema informético: Es necesario generar una poltica comin de Integracion a todos los niveles dela organizacién, de este meda todas la herramientas/software Ge apoyo 2 las iferentes unidades y procesos del negacio se deben integrar en un lenguaje comdn que faclite su utizacién ‘multusuaria, Ia generacion ce conocimiento, al andlisis de gestion de las unicades y evaluaciones econémicas Slobales de impacto sobre el negocio, entre otras, Por ello, la capacidad de integracién de estas herramientas software con la base de datos existente en la lorganizacién (CMIS y otros sistemas EAM) es clave para el éxito de su implantacién, Seleccién de repuestos criticos: En el drea Industral, las empresas satistacen con su actividad una demanda de productos. La respuesta 2 esta demanda se realza con crteris de eficencia (rentabiliad), que suelen inclu frinimes costes y maxima satsfacci6n del cliente. Esto, Lraducido a mantenimiento, signica minimizar el Inventario de repuestos, garantizanco la clsponiblidad requerda de los equipos, no obstante, la compleyidac de los sistemas hace que la satisfaccién de ambos crterios sea diel, © incluso a veces contrapuesta Desde el punto de vista téenice, cuantas mas piezas de repuesto se dispongan en stock més se asegurard la Clsponioilidad de los equipos y, desde el punta de vista econémico, cuantas menos plezas haya almacenadas, ‘menor capital inmovilzado ex'strd Ast, resulta evident la importancia del Inventario de repuestos, ya que supone ln alto costo de almacenamiento cuando se tiene, y cuance no se tiene puede acarrear costes de indisponibilidad tremendamente altos, Por ello, resulta necesarie buscar férmulas que permitan asequrar el nivel deseado de lsponioiidad de los equipos con el minimo capital inmovilzado posible, Los aspectos principales que deben tenerse en cuenta @ la hara de seleccionar las repuestes crkicas son: Critcidad {6e fos equipos (jerarquizar), tasa de consumo, plazos de aprovisionarniento (nivel de cobertura) y el costo uniter, En el esquema princal (Flaure 3), la definiclén de repuestos critcos se presenta como un proceso y resultado de Ia integracién de tres principales etapas, clsefc de planes, programacion y ejecucién del mantenimiento, Informaclin que debiere ser un Input para abastecimiento, gestidn y polticas de compra de repuestos y partes principales. De este modo, se puede antencer como son estas tras etapas retroalimentadas las que determinan los Fepuestos ertcos, Es necesario Indicar que también los anliss de critildad y puntos aeoiles es un proceso fundamental para definr repuestos crticos, considerande también todas las posibles variables que, Seguin el contexto de operacién, puedan afectar de Una v otra manera a la gestion Sptima de los repuestos en una brganizacin. CONCLUSIONES: El escenario actual de las organizaciones con ata dotacién de actives indica que las necesidades de mantenimiento han ido aumentando durante los ultimos aflos, por le cual se estima conveniente que la evaluacién de estratesias {Ge mantenimiento, la seleccién de tareas y por ende la gestién global del mantenimiento en la organizacion se {eba manejar de manera formal y responsable, dejando de laco la improvisacién y aleatoriedades. Ademés, los objetivos de la unidad encargada ce realizar la gestién del mantenimiento se determinardn y serSn dependientes Gel plan estratégica y de negocio de la organizacién. Las estrateglas de mantenimiento deben estar siemprealineadas con los planes de negocio de la empresa ya que de esto depende la consecucién de los objetivos del ‘manterimiento y, también, los del propio plan de negocio ce la organizacién, Este artcula desarrolla un modelo de gestién de mantenimiento bajo la visibn de mejora continua, consideranda luna revisén profunda de un canjunto rearesentativo de modelos de gestién de mantenimiento, los cuales siguen luna secuencia ldgice de actuacién Jerarquizada. (Modelo de 7 etapas). EI modelo propuesto consigue alinear Ios objetivos locates del mantenimiento con los objetivos globales del negocio fen un marco de mejora continua. Aderés, propane algunas herramientas de apoyo en las principales etapas del ‘modelo, dando a conocer las principales bondades y funcionalidad centro del ciclo propuesto. Mediante estes herramiantas, se entrega soporte en la toma ce decisiones légicas de gestion y optimizacién de una manera real y continua en todos los procesos que tienen que ver con la planificacién, programacién y ejecucién cel ‘mantenimiento, teniendo en cuenta el contexto operacional y contemplando tocas las restrcciones que pueden datectar a la eliciencia y/o eficacia de la gestion del mantenimiento LCCA: Lie Cycle Cost Analysis. RCM: Rellabllty Centered Maintenance. AGRADECIMIENTOS La Investigacién que se ha llevado para lograr estos resultados ha recibidofinanciacién del Séptimo Programa ‘Marco de la Comunigad Europea (FP7/2007-2013 en virtua de acuerdo de subvencién N° PIRSES-GA-2008 230.814). REFERENCIAS: [11 R. Prasad, 0. Anand and &. Kodal. “Development of a framework for worlé-class maintenance systems". 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