INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL.

U​NIDAD ​P​ROFESIONAL ​I​NTERDISCIPLINARIA DE ​I​NGENIERÍA Y​ C​IENCIAS

S​OCIALES Y ​A​DMINISTRATIVAS.

GESTIÓN DE MANTENIMIENTO INDUSTRIAL 

“Vanessa Collection” 

SECUENCIA: ​4IM79​.

PROFESOR: ​ROSALES DE LA VEGA SERGIO A.

EQUIPO 8:

INTEGRANTES​:

● CELIS CASTAÑEDA EVELYN MINERVA.

● HERNÁNDEZ SOLIS EDGAR.
● VELÁZQUEZ DOMÍNGUEZ JUAN CARLOS

FECHA DE ENTREGA: ​26/10/2020

 ÍNDICE

IDENTIFICACIÓN DE LA EMPRESA 4
Antecedentes de la empresa 4
-MISIÓN 4
-VISIÓN 5
Objetivos 5
Estructura orgánica 5
Posición del área de mantenimiento en la estructura organizacional. 6
DELIMITACIÓN DEL OBJETO DE ESTUDIO 6
Objetivo General 9
Objetivos Específicos 9
IDENTIFICACIÓN DE LAS FUENTES DE INFORMACIÓN 9
OBSERVACIONES: 9
INFORMACIÓN DOCUMENTAL: 11
INSTRUMENTOS DE DIAGNÓSTICO: 13

APLICACIÓN DE LOS INSTRUMENTOS DE DIAGNÓSTICO 14

PRIMER NIVEL: Gerente General 14
PRIMER NIVEL: Gerente Producción 16
SEGUNDO NIVEL: Supervisor de Mantenimiento 19
DEFINICIÓN DE LOS PROBLEMAS 29
4. APLICACIÓN DEL MODELO DE DIAGNÓSTICO DE LA UPIICSA 29
PERSONAL 29
PROGRAMA 30
ORGANIZACIÓN 33
CONTROL DE TRABAJOS 34
PLANTEAMIENTO DE LOS CURSOS DE ACCIÓN 39
Código RIME 39
ANÁLISIS CAUSA RAÍZ 42
5 FACTORES DE LA CONFIABILIDAD 43
MÉTODO KEPNER - TREGORE 46
5’s APLICADO AL PROCESO DE COSTURA. 50
ANÁLISIS DE COMPONENTE CRÍTICO: CORTADORA 52
ANÁLISIS DE COMPONENTE CRÍTICO: ETIQUETADORA 54
RESUMEN Y CONCLUSIÓN DEL ESTUDIO 56
RECOLECCIÓN Y ORGANIZACIÓN DE LA INFORMACIÓN. 56
IDENTIFICACIÓN DE EQUIPOS, FICHAS TÉCNICAS Y HOJAS DE VIDA DE EQUIPOS
MAYORES. 57
IDENTIFICACIÓN DE FALLAS MAYORES DE LOS EQUIPOS 57

2
 DOCUMENTACIÓN DE RUTINAS Y PLANES DE MANTENIMIENTO. 58
DOCUMENTACIÓN Y CONCLUSIONES DEL TRABAJO 59

CONCLUSIONES INDIVIDUALES 61
CELIS CASTAÑEDA EVELYN MINERVA 61
HERNÁNDEZ SOLIS EDGAR 61
VELÁZQUEZ DOMÍNGUEZ JUAN CARLOS 62
BIBLIOGRAFÍA 62

   

3
 IDENTIFICACIÓN DE LA EMPRESA 

Antecedentes de la empresa 

“Vanessa Collection”
La empresa tiene alrededor de 24 años en el mercado, nació un 10 de noviembre de 1996, la
cual fue fundada por el señor Juan Carlos Velazquez y su esposa Lucía Dominguez siendo una
pareja emprendedora que a muy temprana edad decidieron entrar en el mundo de las ventas.

Querían empezar un proyecto en cual poder disfrutar con una de sus pasiones que es la moda,
pero sin tener un impacto negativo sobre los trabajadores y sobre ellos mismos, fue así como
decidieron buscar una alternativa que encajara con su forma de vivir y de sentir: el respeto por
los derechos de los trabajadores y el respeto por la mujer que vistiera su ropa fuese algo
fundamenta​l.

La idea de emprender este negocio, era ya con estrategias más fundamentadas, donde ellos
consideraban que su ventaja competitiva principal sería el tipo de marcas de ropa femenina que
manejaban, además de que ofrecería aspectos que otros negocios similares no tenían, como la
propia corte y confección de PANTALÓN, MAYONES, FALDAS, etc. tanto formales como
informales, brindándoles a las mujeres comodidad y estilo en una sola prenda.

De esta manera, un poco más convencidos de que habían tomado una buena decisión que los
posicionaría en un buen lugar en el mercado, al paso de los meses se fue evaluando el
comportamiento de las ventas de su primer local y de acuerdo al número de clientes que tenían
decidieron abrir su segundo local el 30 de Abril del 2012, para con ello propiciar más ventas y
publicidad.

A día de hoy, pueden decir orgullosamente que cuentan con más de 1 000 prendas diseñadas
por ellos mismos, además de otros locales donde se han ganado la fiabilidad de clientes a los
que les encantan los mayones. Ahora tienen un mayor control sobre el producto y, lógicamente,
también sobre los márgenes, con lo que pueden seguir siendo fieles a su filosofía.

-MISIÓN 

Ser una marca líder que satisfaga a nuestros clientes y brindar como máximo objetivo la mejor
calidad en toda nuestra línea.

4
-VISIÓN 

Ser reconocidos no solo como tienda sino como la mejor empresa en confección y venta de
ropa para damas

Objetivos 

● Establecer precios al por mayor y al por menor para la línea de ropa para que pueda
determinar el margen de beneficio necesario para el éxito a largo plazo.

● Ofrecer ropa de mejor calidad satisfaciendo las necesidades y gustos del mercado
potencial.

● Vender ropa a la moda que cumpla con los requerimientos de estilo en el segmento del
mercado.

● Analizar las tendencias de moda existentes para determinar las perspectivas a largo
plazo de la línea de ropa.

● Exhibir una amplia gama de productos para los clientes para diferentes situaciones y
estaciones, pero también de forma física para que los clientes puedan sentir y
experimentar esos productos.

● Mantener buenos precios para que el negocio sea la primera opción en elegir un
atuendos.

Estructura orgánica 

5
 Posición del área de mantenimiento en la estructura organizacional. 

DELIMITACIÓN DEL OBJETO DE ESTUDIO 

En el presente trabajo estudiaremos la empresa “Vanessa Collection”, específicamente en la
fábrica de corte y confección que es donde se tienen las máquinas que se ocupan para la
producción de ropa para dama, se podría decir que es la sede de la empresa ya que de ahí se
distribuye la ropa a los locales para su comercialización.

Las instalaciones de dicha empresa se basa principalmente en la maquinaria, la cual necesita

ser revisada constantemente ya que no cuenta con un plan de mantenimiento programado y se
basa en mantenimiento correctivo solamente, es por ello que tiene un consumo elevado de
repuesto y acumulación de tiempo muerto por reparación mecánica, por lo cual se pretende
plantear una solución utilizando el mantenimiento preventivo y métodos de mantenimiento para
una buena administración del mantenimiento en general. Dichas máquinas son:

TENDEDORA:

6
CORTADORAS:

ETIQUETADORAS:

MÁQUINAS DE COSER:

7
Además de la maquinaria, podemos observar que se tienen dos bodegas en donde se tiene
producto ordenado por tipo, color y talla, esto quiere decir que se tiene un correcto control de
inventarios y de esta manera es muy poco probable que pueda ocurrir algo negativo al
momento de realizar la manipulación de los productos, tanto como realizar el pedido de tela
para la nueva realización de tendido como para surtir producto.

Afuera de estas bodegas, se encuentra el área de

carga y descarga, aquí se tienen las camionetas
que transportarán los productos a los locales
correspondientes, como se puede observar no se
tiene tiempo muerto ya que entran directamente al
almacén y ahí se conservan hasta que los
productos son solicitados.

8
Objetivo General 

Hacer un diagnóstico del sistema de gestión de mantenimiento en una empresa textil.

Objetivos Específicos  

1. Conocer los diferentes tipos y serie de máquinas utilizadas en la empresa.

2. Analizar la situación actual de paros en la producción por fallas mecánicas en la
maquinaria.
3. Proponer métodos que actualicen la aplicación de la administración del mantenimiento
en la empresa.
4. Proponer indicadores para poder cumplir con las exigencias en producción del
departamento con base a ellos con más eficacia.

Un buen plan de mantenimiento asegura la disminución de tiempos muertos por fallas

mecánicas, el aumento de tiempo de vida de los equipos, reducción de costos en repuestos,
mejora en la calidad de los productos y es garantizado por su aporte a la competitividad a
través del aseguramiento de la confiabilidad del equipo, maquinaria e instalaciones de la
empresa.
IDENTIFICACIÓN DE LAS FUENTES DE 
INFORMACIÓN 

1. OBSERVACIONES:  

Visita 15 de Octubre 2020

FACTORES PLAN DE OBSERVACIÓN

Se buscará el análisis detallado del equipo

Equipo utilizado en la fabricación de prendas de ropa
de esta empresa

Se analizará el estado actual de las

Herramientas herramientas utilizadas en el proceso de
producción.

Se realizará una averiguación sobre el

ambiente laboral en el que trabaja el personal
y directivos de dicha empresa. Al mismo
Personal tiempo se investigará el desempeño que
tiene el capital humano en la producción de
ropa.

Se evaluará el estado en el que se

9
 Instalaciones encuentran las instalaciones de la empresa
con el fin de conocer si se encuentran en
óptimas condiciones para la producción.

Como primera impresión se pudo observar que la empresa trabajaba en condiciones normales,
sus equipos tienen una antigüedad aproximada de 10 años y que no cuenta con un plan de
mantenimiento preventivo, simplemente cuando alguno de los equipos de trabajo llega a
presentar fallas se hace mantenimiento correctivo, lo que provoca que en ocasiones el costo de
reparación sea elevado y se pierda tiempo para continuar con la producción.

Visita 19 de Octubre 2020

FACTORES PLAN DE OBSERVACIÓN

Se efectuará un análisis histórico de los

equipos de la empresa y se investigará
Equipo cuáles son sus fallas más comunes y cuanto
tiempo existe aproximadamente entre falla y
falla para determinar un intervalo y poder
realizar un plan de mantenimiento.

Herramientas Al igual que en la visita anterior se buscará

hacer un análisis de todas las herramientas y
se estudiará cuáles herramientas son vitales
en el proceso productivo

Por medio de la averiguación previa, se

determinarán métodos de intervención para
Personal el mejoramiento de la coordinación de
operaciones para la producción y relación
entre personal y labores productivas.

En la visita anterior se observó que las

condiciones de la empresa eran favorables
Instalaciones para su correcto funcionamiento, por lo que
se buscará la implementación de mejoras
que estén al alcance de la empresa

En esta visita se realizó un análisis histórico de los equipos de la empresa, pero muchos de
ellos a pesar de que habían tenido reparaciones, no se tenía un registro histórico fiable por lo
que aplicar una técnica de mantenimiento preventivo programada será complicado y no sea
altamente confiable, la opción más adecuada es la aplicación de mantenimiento cada ciertas

10
horas de trabajo de los equipos y herramientas, se buscará capacitar al personal para que
identifiquen probables fallas de los equipos.

2. INFORMACIÓN DOCUMENTAL: 

La empresa “Vanessa Collection” pudo proporcionar documentos recientes de los últimos

servicios de mantenimiento de sus camionetas de carga y las revisiones periódicas y rutinarias
que se le han realizado las cuales son tomadas en cuenta para la evaluación de este proyecto,
sin embargo para futuros análisis se comenzarán a archivar los documentos referentes a
mantenimiento de maquinaria para coser, planchar, tender y cortar ya que de estas no tienen
archivos ni detalles que puedan mostrar.

11
12
 3. INSTRUMENTOS DE DIAGNÓSTICO:  

Se realizará diagnóstico Nivel 1 al Gerente General.

Se realizará diagnóstico Nivel 1 al Gerente de Producción.
Se realizará diagnóstico Nivel 2 al Supervisor de Mantenimiento.

13
 APLICACIÓN DE LOS INSTRUMENTOS DE 
DIAGNÓSTICO 

PRIMER NIVEL: Gerente General 

Evalúe asignando una puntuación entera del 1 al 4 a cada uno de los siguientes ítems.
Asígnele una puntuación máxima de 4 a la situación más conveniente o deseable para su
empresa y una puntuación mínima de 1 a la peor situación

 
1. PERSONAL
1.1 Las actividades que desarrolla el personal de mantenimiento están de 3
acuerdo a sus potencialidades.
1.2 El personal de mantenimiento percibe que es tomado en cuenta para la 1
toma de decisiones en la empresa.
1.3 El personal conoce las normas y políticas que se relacionan con sus 2
actividades.
1.4 El nivel de percepciones por concepto de salarios, prestaciones e 2
incentivos al personal de mantenimiento es competitivo con respecto a
empresas similares.
1.5 Se tienen métodos y procedimientos para evaluar el desempeño del 1
personal de mantenimiento y se cumplen.
1.6 El sistema de contratación y reclutamiento del personal de 1
mantenimiento corresponde a las necesidades del área y no a algún otro
criterio
1.7 La rotación de personal siempre se efectúa de acuerdo a las 1
necesidades del área de mantenimiento.
1.8 El personal con que cuenta mantenimiento a nivel supervisión o 2
coordinación es el adecuado.
1.9 El personal de mantenimiento sabe operar todos los equipos que 3
mantiene
1.10 Existen programas o medios para que el personal mejore sus relaciones 2
personales tanto al interior del grupo como con las demás áreas usuarias
de sus servicios.

2. ADMINISTRACIÓN.
2.1 Se tienen bien definidos los objetivos del área de mantenimiento. 3
2.2 Se tienen bien delimitadas las funciones del área de mantenimiento. 3
2.3 La estructura organizativa de la empresa facilita el buen desempeño del 3
mantenimiento.

14
2.4 El área de mantenimiento tiene bien definidos sus puestos y se respetan. 2
2.5 Existen procedimientos y se conocen por todos para la ejecución de los 4
trabajos de mantenimiento.
2.6 Existe compatibilidad entre la toma de decisiones de producción y las de 3
mantenimiento.
2.7 La planeación para las actividades de mantenimiento es una actividad 2
permanente y controlada.
2.8 Se planea a corto, mediano y largo plazo en mantenimiento. 1
2.9 El personal de mantenimiento siempre sabe que hacer, como hacerlo y 3
cuando hacerlo.
2.10 Se cuenta con el equipo y herramientas suficientes y adecuadas para 4
hacer el mantenimiento.
2.11 Los usuarios del servicio de mantenimiento, conocen y respetan los 4
procedimientos de este.
2.12 Se tienen programas de actualización, capacitación y adiestramiento del 2
personal de mantenimiento.
2.13 Cuando se contrata apoyo externo de mantenimiento este es oportuno, 4
eficaz y costeable.
2.14 Se cuenta con asesoría confiable y oportuna de los proveedores de los 2
equipos y maquinaría.
2.15 La facilidad para intervenir los equipos es un aspecto que se toma en 2
cuenta para la adquisición de nuevos equipos.

3. PROGRAMAS DE CONSERVACIÓN​.

3.1 Se tiene un inventario completo de todo aquello que demandará la 4

atención del área de mantenimiento.
3.2 Se tiene algún criterio para dar prioridad a los trabajos de acuerdo a la 3
importancia del equipo.
3.3 Se conoce la ubicación física de todo lo que contiene el inventario de 3
conservación.
3.4 Se cuenta con las refacciones de mayor demanda y con la calidad 4
adecuada.
3.5 Los consumibles que se usan en mantenimiento son los especificados 4
por el fabricante o al menos son equivalentes en calidad (solventes,
lubricantes, tornillerias, etc.
3.6 Existen programas rectores de las actividades de mantenimiento. 2
3.7 Los programas obedecen a un previo análisis de necesidades de los 2
usuarios de los equipos e instalaciones.
3.8 Los programas están apoyados por procedimientos claros y conocidos 3
por los involucrados.
3.9 Los programas describen claramente los tiempos de ejecución de cada 2
trabajo.

15
3.10 Las órdenes de trabajo tienen un seguimiento riguroso. 2
3.11 Los programas permiten dar respuesta satisfactoria a las solicitudes de 3
servicio.
3.12 El sistema de información (papeleo y órdenes de trabajo) facilita la 3
ejecución de los trabajos.
3.13 Se apoya en algún paquete computacional para la coordinación del 2
mantenimiento.
3.14 Se cuenta con la suficiente información técnica para la ejecución de los 4
trabajos.
3.15 Existen medidas extraordinarias para responder rápidamente ante 2
contingencias que demanden la intervención de mantenimiento.

4. CONTROL.
4.1 La evaluación en mantenimiento es una norma y es respetada por todos 4
los integrantes del grupo de mantenimiento.
4.2 La asignación de presupuesto para mantenimiento obedece a un análisis 3
de necesidades del mismo.
4.3 Se tienen parámetros confiables para controlar los costos de ejecución de 3
los trabajos de mantenimiento.
4.4 Se tienen parámetros confiables para medir los trabajos que hacen 3
mantenimiento.
4.5 Se conoce confiablemente la relación existente entre recursos 4
disponibles para producir y la aportación que para ello hace el grupo de
mantenimiento.
4.6 Se tiene información acerca de los costos ocasionados por el mal 2
mantenimiento.
4.7 Se tienen estudios de confiabilidad del comportamiento de los equipos 1
más importantes.
4.8 Se tiene un seguimiento confiable de la información que se reporta en 1
mantenimiento.
4.9 Se tiene un manejo eficiente de los recursos asignados al mantenimiento. 2
4.10 Toda la empresa reconoce clara y fehacientemente la aportación que 4
hace el grupo de mantenimiento.

PRIMER NIVEL: Gerente Producción 

Evalúe asignando una puntuación entera del 1 al 4 a cada uno de los siguientes ítems.
Asígnele una puntuación máxima de 4 a la situación más conveniente o deseable para su
empresa y una puntuación mínima de 1 a la peor situación

16
 
1. PERSONAL
1.1 Las actividades que desarrolla el personal de mantenimiento están de 3
acuerdo a sus potencialidades.
1.2 El personal de mantenimiento percibe que es tomado en cuenta para la 2
toma de decisiones en la empresa.
1.3 El personal conoce las normas y políticas que se relacionan con sus 2
actividades.
1.4 El nivel de percepciones por concepto de salarios, prestaciones e 2
incentivos al personal de mantenimiento es competitivo con respecto a
empresas similares.
1.5 Se tienen métodos y procedimientos para evaluar el desempeño del 2
personal de mantenimiento y se cumplen.
1.6 El sistema de contratación y reclutamiento del personal de 1
mantenimiento corresponde a las necesidades del área y no a algún otro
criterio
1.7 La rotación de personal siempre se efectúa de acuerdo a las 1
necesidades del área de mantenimiento.
1.8 El personal con que cuenta mantenimiento a nivel supervisión o 2
coordinación es el adecuado.
1.9 El personal de mantenimiento sabe operar todos los equipos que 4
mantiene
1.10 Existen programas o medios para que el personal mejore sus relaciones 2
personales tanto al interior del grupo como con las demás áreas usuarias
de sus servicios.

2. ADMINISTRACIÓN.
2.1 Se tienen bien definidos los objetivos del área de mantenimiento. 3
2.2 Se tienen bien delimitadas las funciones del área de mantenimiento. 3
2.3 La estructura organizativa de la empresa facilita el buen desempeño del 2
mantenimiento.
2.4 El área de mantenimiento tiene bien definidos sus puestos y se respetan. 2
2.5 Existen procedimientos y se conocen por todos para la ejecución de los 5
trabajos de mantenimiento.
2.6 Existe compatibilidad entre la toma de decisiones de producción y las de 3
mantenimiento.
2.7 La planeación para las actividades de mantenimiento es una actividad 2
permanente y controlada.
2.8 Se planea a corto, mediano y largo plazo en mantenimiento. 1
2.9 El personal de mantenimiento siempre sabe qué hacer, cómo hacerlo y 3
cuándo hacerlo.

17
2.10 Se cuenta con el equipo y herramientas suficientes y adecuadas para 3
hacer el mantenimiento.
2.11 Los usuarios del servicio de mantenimiento, conocen y respetan los 4
procedimientos de este.
2.12 Se tienen programas de actualización, capacitación y adiestramiento del 3
personal de mantenimiento.
2.13 Cuando se contrata apoyo externo de mantenimiento este es oportuno, 2
eficaz y costeable.
2.14 Se cuenta con asesoría confiable y oportuna de los proveedores de los 2
equipos y maquinaría.
2.15 La facilidad para intervenir los equipos es un aspecto que se toma en 2
cuenta para la adquisición de nuevos equipos.

3. PROGRAMAS DE CONSERVACIÓN​.

3.1 Se tiene un inventario completo de todo aquello que demandará la 4

atención del área de mantenimiento.
3.2 Se tiene algún criterio para dar prioridad a los trabajos de acuerdo a la 3
importancia del equipo.
3.3 Se conoce la ubicación física de todo lo que contiene el inventario de 3
conservación.
3.4 Se cuenta con las refacciones de mayor demanda y con la calidad 4
adecuada.
3.5 Los consumibles que se usan en mantenimiento son los especificados 4
por el fabricante o al menos son equivalentes en calidad (solventes,
lubricantes, tornillerias, etc.
3.6 Existen programas rectores de las actividades de mantenimiento. 2
3.7 Los programas obedecen a un previo análisis de necesidades de los 2
usuarios de los equipos e instalaciones.
3.8 Los programas están apoyados por procedimientos claros y conocidos 3
por los involucrados.
3.9 Los programas describen claramente los tiempos de ejecución de cada 3
trabajo.
3.10 Las órdenes de trabajo tienen un seguimiento riguroso. 2
3.11 Los programas permiten dar respuesta satisfactoria a las solicitudes de 3
servicio.
3.12 El sistema de información (papeleo y órdenes de trabajo) facilita la 3
ejecución de los trabajos.
3.13 Se apoya en algún paquete computacional para la coordinación del 3
mantenimiento.
3.14 Se cuenta con la suficiente información técnica para la ejecución de los 4
trabajos.

18
 3.15 Existen medidas extraordinarias para responder rápidamente ante 2
contingencias que demanden la intervención de mantenimiento.

4. CONTROL.
4.1 La evaluación en mantenimiento es una norma y es respetada por todos 4
los integrantes del grupo de mantenimiento.
4.2 La asignación de presupuesto para mantenimiento obedece a un análisis 3
de necesidades del mismo.
4.3 Se tienen parámetros confiables para controlar los costos de ejecución de 3
los trabajos de mantenimiento.
4.4 Se tienen parámetros confiables para medir los trabajos que hacen 3
mantenimiento.
4.5 Se conoce confiablemente la relación existente entre recursos 5
disponibles para producir y la aportación que para ello hace el grupo de
mantenimiento.
4.6 Se tiene información acerca de los costos ocasionados por el mal 2
mantenimiento.
4.7 Se tienen estudios de confiabilidad del comportamiento de los equipos 1
más importantes.
4.8 Se tiene un seguimiento confiable de la información que se reporta en 2
mantenimiento.
4.9 Se tiene un manejo eficiente de los recursos asignados al mantenimiento. 2
4.10 Toda la empresa reconoce clara y fehacientemente la aportación que 4
hace el grupo de mantenimiento.

SEGUNDO NIVEL: Supervisor de Mantenimiento

Evalúe asignando una puntuación entera del 1 al 4 a cada uno de los siguientes ítems. Asígnese
una puntuación máxima de 4 a la situación más conveniente o deseable para su empresa y una
puntuación mínima de 1 a la peor situación.

I. PERSONAL

1. ORGANIZACIÓN Y CONTROL
1.1. ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN
1.1.1 La posición del personal de mantenimiento dentro de la Estructura 2
Organizacional de la Empresa es explícita y clara.
1.1.2 La posición anterior es reconocida por toda la empresa. 3
1.1.3 Las funciones y objetivos del personal de mantenimiento son explícitos y 3
conocidos por todos.
1.1.4 Las cargas de Trabajo asignadas al personal son acordes a su perfil. 3
1.1.5 Existen políticas de ascensos para el personal de mantenimiento y se llevan a 1
cabo.

19
1.1.6 Se hacen análisis de puestos, para el personal necesario de mantenimiento. 2
1.1.7 Las órdenes de trabajo son por escrito y son acatadas. 3
1.2. TOMA DE DECISIONES
1.2.1 La posición dentro de la Estructura Organizacional facilita que el personal de 3
mantenimiento tome decisiones pertinentes.
1.2.2 El personal de mantenimiento se reúne frecuentemente con el de producción 1
para la Toma de Decisiones conjunta.
1.2.3 Las opiniones del personal de mantenimiento son tomadas en cuenta para la 3
Toma de Decisiones relacionadas con su trabajo.
1.2.4 El personal de mantenimiento percibe como se toman las decisiones. 3
1.3. MEDIDAS DE DESEMPEÑO DEL PERSONAL
1.3.1 Las actividades que desempeña el personal de mantenimiento están 3
relacionadas estrictamente con las funciones que se delegan al área.
1.3.2 Las Normas que rigen al personal de mantenimiento son explícitas y son 2
conocidas por ellos.
1.3.3 El ausentismo del personal de mantenimiento no afecta las labores del área. 2
1.3.4 Los paros de maquinaria no están asociados a malos trabajos en mantenimiento 3
(retrasos, retrabajos, errores, etc.).
1.3.5 El personal de mantenimiento percibe claramente que existen oportunidades de 2
desarrollo si realiza adecuadamente su trabajo.
1.3.6 El personal de mantenimiento conoce como es evaluado su desempeño. 2
1.4. HIGIENE Y SEGURIDAD
1.4.1. El personal de mantenimiento conoce, ejerce y promueve las reglas básicas de 3
Higiene en relación a su trabajo

1.4.2 El personal de mantenimiento conoce, ejerce y promueve la seguridad tanto del 3

personal de la planta como de sus instalaciones y equipo.
1.4.3 En los métodos y procedimientos de la actividad de mantenimiento, se 3
incorporan específicamente por escrito, aspectos relacionados con la seguridad.

2. RELACIONES LABORALES
2. 1 SALARIOS
2.1.1. La empresa proyectó claramente Políticas aplicables al personal de 2
mantenimiento en relación a las percepciones
2.1.2. Los salarios que recibe el personal de mantenimiento con respecto a 2
empresas similares son mejores o equiparables.
2.1.3. El personal se muestra satisfecho con sus salarios comparándolas con gente 3
que desempeña actividades similares.
2.1.4. La participación de utilidades que realiza la empresa la percibe el personal 2
como si hubiese sido apegada a la realidad de la empresa.
2.2 CAPACITACIÓN Y/Ó ADIESTRAMIENTO
2.2.1 Se tienen políticas definidas para la capacitación y el adiestramiento del 2
personal de mantenimiento.

20
2.2.2 La capacitación y el adiestramiento que se imparte al personal de 3
mantenimiento obedece a un previo análisis de necesidades.
2.2.3 Los programas de capacitación para el mantenimiento se cumplen tal y 2
como se proponen.
2.2.4 Existe un tiempo específico dentro del horario normal de labores para la 1
capacitación y adiestramiento del personal de mantenimiento.
2.2.5 Se fomenta la auto-capacitación y el auto-adiestramiento. 2
2.2.6 Los procesos de capacitación y/o adiestramiento son evaluados. 2
2.3 INCENTIVOS Y PRESTACIONES
2.3.1 Los programas de incentivos para el personal de mantenimiento existen y se 1
cumplen.
2.3.2 Las prestaciones que recibe el personal de mantenimiento son competitivas 2
con las de empresas similares.
2.3.3 La reducción de costos propiciada por el mantenimiento se toma en cuenta 2
para los incentivos al personal de mantenimiento.
2.3.4 El personal de mantenimiento considera justas las políticas de la empresa en 3
relación a incentivos
3. PERFIL DEL PERSONAL
3.1. CONTRATACIÓN
3.1.1 La contratación del personal de mantenimiento obedece a un perfil 3
previamente definido.
3.1.2 Los procedimientos de contratación del personal de mantenimiento son los 3
adecuados.

3.1.3 La rotación del personal de mantenimiento no es un factor que afecte 2

demasiado a los trabajos de mantenimiento
3.2 PERFIL DEL PERSONAL
3.2.1 El responsable del área de mantenimiento tiene características satisfactorias 4
para conducir el grupo de trabajo en forma armoniosa y eficiente.
3.2.2 Se cuenta con el personal suficiente y necesario para realizar el 3
mantenimiento de acuerdo a las expectativas de la empresa.
3.2.3 Las actividades que desempeña el personal de mantenimiento están de 4
acuerdo a sus aptitudes.
3.2.4 El trabajador de mantenimiento conoce claramente cual es el impacto que 3
tiene su trabajo.
3.2.5 El conocimiento del equipo y maquinaria que tiene el personal es suficiente 4
para las tareas de mantenimiento.
3.2.6 El personal de mantenimiento muestra características intuitivas para 3
identificar el origen de los problemas.

3.3 AMBIENTE DE TRABAJO

3.3.1 Las relaciones sindicales no interfieren con las actividades de mantenimiento. 4
3.3.2 El grupo de mantenimiento no es fuente desestabilizadora de la empresa. 4
3.3.3 El ambiente de confianza permite al trabajador desarrollar condiciones de 3
autogestión confiablemente.
3.3.4 Los grupos informales (amigos) que se tienen facilita la realización del trabajo. 4

21
3.3.5 El líder del grupo de mantenimiento (no necesariamente el jefe) ayuda con sus 4
capacidades a un mejor desempeño.

II. ORGANIZACIÓN

1. PLANEACIÓN
1.1 OBJETIVOS, COBERTURA, RELACIÓN, HORIZONTES.
1.1.1 Se tienen bien definidos los objetivos del departamento. 3
1.1.2 El proceso de planeación es una actividad permanente 2
1.1.3 La planeación en mantenimiento abarca la totalidad de sus funciones. 2
1.1.4 Los niveles de planeación del mantenimiento incluye a todos los involucrados. 3
1.1.5 La participación en la Planeación abarca el corto, mediano y largo plazo. 2
1.2 INFORMACIÓN
1.2.1 La documentación de planeación del mantenimiento es accesible a los 3
funcionalmente autorizados.
1.2.2 Se realiza una labor de difusión de la Planeación en forma ordenada. 3
1.2.3 La información de la Planeación se actualiza y se difunden las actualizaciones. 3
1.2.4 Los datos que se manejan al planear son confiables. 4
1.2.5 La información de planeación es oportuna. 3
1.3 PERIODICIDAD
1.3.1 La planeación describe claramente los tiempos de ejecución de cada acción. 2
1.3.2 La planeación contempla períodos de atención preventiva para todos los recursos 3
vitales e importantes.
1.3.3 La planeación incluye períodos de mantenimiento mayor. 1
1.3.4 La periodicidad de atención a los recursos satisface las necesidades detectadas. 3
1.3.5 La atención progresiva a los recursos esta prevista. 3
1.4 RECURSOS DE PLANEACIÓN
1.4.1 Los algoritmos que se usan para planeación son confiables. 3
1.4.2 Los planeadores de mantenimiento saben de mantenimiento. 3
1.4.3 Se tienen referencias de planeación de empresas similares en lo referente a 1
mantenimiento.
1.4.4 Se utilizan paquetes computacionales para el programa de mantenimiento. 2
1.4.5 Se tiene empatía entre todas las áreas involucradas en la planeación del 2
mantenimiento.
1.5 RELACIÓN CON OTROS DEPARTAMENTOS
1.5.1 La planeación del mantenimiento corresponde a los gastos y presupuestos 3
asignados.
1.5.2 La planeación del mantenimiento corresponde a los planes de producción de la 2
empresa.
1.5.3 La planeación del mantenimiento corresponde a la de adquisición de nuevos 2
equipos ó instalaciones.
1.5.4 La planeación del mantenimiento corresponde a la realidad financiera de la 3
empresa.
1.5.5 Cuando la empresa decide contratar servicios externos para el mantenimiento, los 4
planeadores tienen bien identificadas las posibilidades reales de estos servicios
para incluirlos en los planes.

22
 2. ORGANIZACIÓN
2.1 ESTRUCTURA
2.1.1 Esta definida explícitamente la división del trabajo. 3
2.1.2 La estructura del departamento facilita el trabajo. 3
2.1.3 La ubicación dentro de la Organización de la Empresa facilita el trabajo. 3
2.1.4 Se define claramente quien hace los trabajos. 3
2.1.5 Se tienen bien definidos los objetivos de cada sección dentro de la estructura. 2
2.1.6 Las jornadas de trabajo obedecen a lo planeado. 2
2.1.7 La rotación del personal favorece la ejecución de los trabajos. 2
2.2 MÉTODOS Y PROCEDIMIENTOS
2.2.1 Se describen por escrito los trabajos rutinarios. 2
2.2.2 Se tienen técnicas para la detección de fallas en equipos. 1
2.2.3 Los equipos son intervenidos por quien más los conoce en el caso de fallas 4
mayores.
2.2.4 Los trabajos rutinarios se delegan en la gente menos experta. 3
2.2.5 Siempre se sabe quien y que hacer en mantenimiento. 2
2.3 INFORMACIÓN
2.3.1 Se indica claramente a los usuarios como llenar los formatos de trabajo. 1
2.3.2 Se retroalimenta por escrito la planeación. 3
2.3.3 El papeleo no retarda los trabajos. 4
2.3.4 Se tienen todos los manuales y los diagramas. 2
2.3.5 Se realizan y se almacenan los reportes de trabajos realizados (bitácoras). 1
2.4 RECURSOS
2.4.1 El equipo para mantenimiento es suficiente 4
2.4.2 Las herramientas para mantenimiento son suficientes. 4
2.4.3 Las refacciones utilizadas son adecuadas. 4
2.4.4 Los consumibles (lubricantes, limpiadores, etc.) son los adecuados. 4
2.5 CONTINGENCIA HUMANOS
2.5.1 Se tienen previstos los planes de contingencias en recursos vitales. 2
2.5.2 Las órdenes verbales son claras. 4
2.5.3 Los líderes de grupo actúan en sentido constructivo. 4
3. TOMA DE DECISIONES
3.1 ORDENES DE TRABAJO
3.1.1 Las políticas generales de la empresa para el mantenimiento son explícitas, claras 4
y suficientemente difundidas.
3.1.2 Las políticas internas del área de mantenimiento son explícitas, claras y 2
suficientemente difundidas.
3.1.3 La asignación de trabajos se hace de acuerdo a procedimientos establecidos y 3
difundidos.
3.1.4 Los procedimientos describen qué y quiénes deben realizar los trabajos en las 2
circunstancias más comunes.
3.1.5 Son muy frecuentes los paros de equipo o aparatos. 3
3.2. CONFIABILIDAD DE LA TOMA DE DECISIONES
3.2.1 Se tienen parámetros confiables para medir los trabajos. 3
3.2.2 No es indispensable la presencia del responsable para tomar la mayoría de las 2
decisiones del trabajo rutinario.

23
3.2.3 Los reportes de anomalías (solicitudes de trabajo) son claros. 2
3.2.4 Los reportes de anomalías son oportunos. 3
3.2.5 Las contraórdenes son poco frecuentes. 3
3.3 INFORMACIÓN, REPORTES A DIFERENTES NIVELES
3.3.1 Los reportes de los trabajos permiten dar seguimiento a las actividades. 2
3.3.2 Con la información disponible se pueden hacer presupuestos confiablemente. 3
3.3.3 Las modificaciones a la tecnología de los recursos a atender son incorporados a 2
los procesos de planeación y Toma de Decisiones.
3.4 RELACIÓN CON OTRAS ÁREAS
3.4.1 Son poco frecuentes los conflictos de decisiones con Producción. 4
3.4.2 Son poco frecuentes los conflictos de decisiones con Finanzas. 3
3.4.3 Son poco frecuentes los conflictos de decisiones con el personal de 3
mantenimiento.
3.4.4 Son poco frecuentes los conflictos de decisiones con Compras. 4
3.4.5 Son poco frecuentes los conflictos de decisiones con Proveedores. 4
3.5 CAPACIDAD DE RESPUESTA ANTE CONTINGENCIAS
3.5.1 Se hace valer la voz del responsable de mantenimiento en la Toma de Decisiones 3
en la Planeación de la empresa.
3.5.2 Los miembros del grupo de mantenimiento pueden tomar decisiones por iniciativa 2
propia confiablemente.
3.5.3 Nunca se presentan casos donde se dan órdenes contradictorias y las dos se tienen 4
que acatar.
3.5.4 Nunca se presentan casos de confusión en quien da las órdenes. 4
3.5.5 En caso de urgencia se tiene previsto un margen más libre de decisiones para el 3
grupo de mantenimiento.

III. PROGRAMACIÓN

1. INVENTARIO
1.1 INVENTARIO DE MANTENIMIENTO
1.1.1 Se tiene un inventario completo de la maquinaria a atender 3
1.1.2 Se tiene un inventario completo de las instalaciones a atender. 3
1.1.3 Se tiene un inventario completo de los inmuebles a atender. 3
1.1.4 La codificación que se usa para identificar en el inventario facilita la elaboración del 3
programa de trabajo.
1.2 JERARQUÍAS EN LOS RECURSOS POR MANTENER
1.2.1 En el inventario se define claramente la jerarquía de importancia de los 3
elementos que lo integran en función de su relevancia para la producción.
1.2.2 Se tiene el código máquina de todo el inventario de mantenimiento. 1
1.2.3 Se elabora periódicamente el código de trabajo de todo el inventario de 1
mantenimiento.
1.2.4 Se tienen claramente definidas las prioridades de atención a los recursos. 2
1.2.5 Se tienen clasificados los recursos de acuerdo a las actividades de mantto. que 1
demandan.
1.2.6 La clasificación de los recursos permite hacer una adecuada división del trabajo. 1
2. ALMACÉN

24
2.1 REFACCIONES.
2.1.1 Se tienen estudios acerca de las refacciones que se necesitan. 2
2.1.2 Se tiene un control sobre la existencia de refacciones. 1
2.1.3 Todas las refacciones que se usan son compatibles con el equipo. 3
2.1.4 Se tienen identificadas las refacciones más importantes y estas son fácilmente 3
accesibles.
2.2 MATERIAS PRIMAS.
2.2.1 Se tienen estudios acerca de las materias primas que mantenimiento demanda 1
2.2.2 La calidad y la vigencia de las materias primas que se usan son las recomendadas por 4
los fabricantes.
2.2.3 Las políticas de suministro de materias primas evitan desperdicios. 3
2.2.4. Se tiene un control sobre la existencia de materias primas. 3
2.3 CONTROL DE ALMACÉN
2.3.1. Se tiene el personal idóneo para controlar el almacén para el mantenimiento. 3
2.3.2 El local con que cuenta el almacén es adecuado y esta cercano a los centros de 3
trabajo de mantenimiento.
2.3.3 La organización del almacén propicia una respuesta rápida a las solicitudes. 4
2.3.4 Las características del almacén permiten conservar en buen estado todo lo que se 3
encuentra bajo custodia.
2.3.5 Los robos al almacén son poco frecuentes. 4
2.4 PAPELEO DE ALMACÉN
2.4.1 El papeleo de almacén permite un servicio eficiente. 3
2.4.2 Las autorizaciones que requiere almacén son accesibles y en forma oportuna. 4
2.4.3 Los formatos de almacén se llenan fácil y rápidamente. 4
2.4.4 El archivo de almacén se actualiza adecuadamente. 2
2.4.5 La información técnica que custodia el almacén es actual y en buen estado. 2
2.5 EQUIPOS
2.5.1 Se tienen estudios detallados sobre el equipo y herramientas que se requieren para el 2
mantenimiento.
2.5.2 Se tiene bien controlada la herramienta y el equipo de mantenimiento. 2
2.5.3 La herramienta y equipo de mantenimiento es necesario. 3
2.5.4 La calidad del equipo y herramienta de mantenimiento es suficiente. 4
2.5.5 La calibración de los equipos de auxilio al mantenimiento se actualiza. 4
2.5.6 El estado de los equipos de mantenimiento es confiable. 4

3. PROGRAMAS
3.1 EL PLAN
3.1.1. Existe un plan de mantenimiento que incluye a todo el inventario de 2
MANTENIMIENTO
3.1.2. El plan es conocido y entendido en términos generales por todos en la empresa. 1
3.1.3. Existe preocupación por todos en la empresa de respetar el plan. 1
3.1.4. Se tienen bien definidos los procedimientos para el seguimiento del plan. 1
3.1.5. El plan es actualizado cuando sufre desviaciones. 1
3.1.6. El plan prescribe como medir su ejecución. 1
3.1.7. El plan contempla los tiempos ociosos de máquinas. 2
3.1.8. El plan refleja la realidad de los trabajos de mantenimiento. 2

25
3.1.9. La confiabilidad de la información que maneja el plan es satisfactoria. 2
3.2 TIPOS DE PROGRAMACIÓN (Evalúe de acuerdo a la empresa)
3.2.1. Los programas contemplan mantenimiento preventivo periódico. 4
3.2.2. Los programas contemplan mantenimiento preventivo progresivo. 4
3.2.3. Los programas contemplan mantenimiento preventivo predictivo. 4
3.2.4. Los programas contemplan mantenimiento preventivo apoyado en sensores. 1
3.2.5. Los programas contemplan mantenimiento preventivo apoyado en estadísticas. 3
3.2.6. Los programas contemplan mantenimiento preventivo apoyado con instrumentos y 2
estos instrumentos son confiables.
3.2.8. El programa ha sustituido satisfactoriamente las ordenes verbales referentes a quién 2
hace que y cuándo.
3.2.9. Se actualizan los programas de mantenimiento preventivo 2
3.3 MANTENIMIENTO CORRECTIVO.
3.3.1. El mantenimiento correctivo es poco frecuente. 3
3.3.2. Existen planes de contingencia. 1
3.3.3. Los recursos triviales absorben poco tiempo de atención. 3
3.3.4. Se tienen planes de recuperación de piezas de repuesto. 1
3.4 PAPELEO OPERATIVO
3.4.1. Los reportes de fallas son claros y oportunos. 1
3.4.2. Las órdenes de trabajo están diseñadas de acuerdo a las necesidades. 2
3.4.3. Las órdenes de trabajo son documentos respetados. 3
3.4.4. Se cuenta con los manuales y planes suficientes y actuales. 1

3.5 SEGUIMIENTO DE PROGRAMA

3.5.1. Se tiene un registro de órdenes de trabajo efectuados. 3
3.5.2. Se tiene un registro de órdenes de trabajo diferidos. 1
3.5.3. Las solicitudes de trabajo son atendidas con eficiencia. 3
3.5.4. Se usa un paquete especial de cómputo para el mantenimiento. 2
3.5.5 Este se adapta a las necesidades. 2
3.5.6 Se cuenta con personal capacitado para su explotación. 2
4. EJECUCIÓN
4.1 EJECUCIÓN
4.1.1. El personal de mantenimiento respeta los programas. 3
4.1.2. Los tiempos de ejecución de los trabajos se respetan de acuerdo al programa. 3
4.1.3. La capacidad de diagnóstico y reparación del personal permite hacer 3
programaciones más o menos confiables de los trabajos.
4.1.4. Las rutinas prescritas en las órdenes y programas son claras. 2
4.1.5. Se tiene especificada la acción correctiva necesaria para cada equipo, aparatos e 2
instalaciones.
4.1.6. El tiempo final de reparación va de acuerdo a la rapidez de respuesta y calidad de 3
servicio.
4.1.7. Están claramente definidos los métodos de mantenimiento que se aplican. 4

IV. CONTROL

1. PRESUPUESTOS

26
1.1. Existe un presupuesto específico para el mantenimiento. 2
1.2. El presupuesto es acordado con la gente de mantenimiento. 3
1.3. Se respeta la opinión de la gente de mantenimiento en la elaboración del 2
presupuesto.
1.4. Se hacen estudios sobre las necesidades a corto, mediano y largo plazo 2
sobre presupuestos para mantenimiento.
1.5 El presupuesto autorizado es suficiente. 3
1.6 El presupuesto autorizado no es cambiado significativamente. 2
1.7 Se tienen métodos de control presupuestal. 3
1.8 Se aplican los métodos de control. 3
1.9 El personal de mantenimiento ejerce autoridad acerca de su presupuesto. 1
1.10 Existen posibilidades de ejercer partidas extraordinarias en caso de emergencia. 4
2. COSTOS
2.1 Se tiene un control de costos de trabajos correctivos. 3
2.2 Se tiene un control de costos de trabajos preventivos. 3
2.3 Se tiene un control de costos de re trabajos y desperdicios en mantenimiento. 3
2.4 Se tiene información histórica sobre los tiempos de paro de equipos por estar 2
descompuestos.
2.5 La información anterior indica influencia del mantenimiento. 2
2.6 Esta influencia es positiva. 1
2.7 La eficiencia en el manejo de los recursos de mantenimiento es buena. 3
2.8 Esta eficiencia es reconocida por la empresa. 4
2.9 Se lleva un control de los gastos de mantenimiento externo involucrado. 3
3. FIABILIDAD
3.1. Se tiene identificado cuánto afecta la edad del equipo a mantener. 2
3.2. Se tiene identificado cuánto influye la carga de trabajo en equipos vitales a su 2
desempeño.
3.3. Se tiene identificado cuánto influye la manera en que son operados los equipos. 3
3.4. Se tienen parámetros confiables para medir la calidad de los trabajos de 2
mantenimiento.
3.5. Se lleva un control sobre la calidad de los trabajos de mantenimiento. 1
3.6. Se tienen datos históricos de los trabajos realizados a los equipos más importantes 3
3.7. Se tiene que verificar los datos que se registran en las bitácoras. 1
3.8. Se hacen estudios de frecuencia de fallas. 1
3.9. Las compras de equipo y refacciones tienen la calidad deseada. 3
4. DISPONIBILIDAD
4.1. Se tienen estadísticas del tiempo que se tiene disponible el equipo vital 1
para producción.
4.2. Se tienen estadísticas de seguimiento a los trabajos programados. 1
4.3. Se tiene seguimiento a todas las órdenes de trabajo. 1
4.4. Se tienen estadísticas de disponibilidad de equipo importante para producción. 1
4.5. Las estadísticas que se realizan son confiables. 1
4.6. Se tiene control sobre el tiempo que para el equipo, con motivos de mantenimiento 2
4.7. Se tiene control sobre el tiempo efectivo de mantenimiento. 2
4.8. Se tiene control del tiempo ocioso del equipo. 2
4.9. Se tiene control del tiempo ocioso del personal. 2
4.10. Se tiene control sobre la disponibilidad de personal. 2

27
 5. CALIDAD DE DESEMPEÑO
5.1 . Se tienen medidas confiables para saber el rendimiento del departamento. 2
5.2 . El departamento es evaluado permanentemente. 1
5.3. Se puede detectar cuando un equipo ha sido mal operado. 3
5.4. Se puede detectar cuando un equipo ha sido mantenido erróneamente. 3
5.5. La selección de maquinaría nueva cubre el requisito de ser fácilmente mantenible 2
5.6. Se tienen parámetros de medición confiables acerca de cuándo un equipo se 2
comporta aceptablemente.
5.7. Se tienen parámetros adecuados para medir el desempeño del personal. 2
5.8. Se llevan a cabo evaluaciones del desempeño del personal. 2
5.9. Se tiene identificada la calidad de las relaciones entre el personal de 2
mantenimiento.
5.10. Las relaciones del personal de mantenimiento con los demás departamentos son 3
armoniosas.

28
 DEFINICIÓN DE LOS PROBLEMAS 

4. APLICACIÓN DEL MODELO DE DIAGNÓSTICO DE LA UPIICSA 

Para la identificación de los factores críticos que se presentan en el área fue

necesario realizar entrevistas tanto al gerente general de la empresa, al gerente de
producción y jefe de mantenimiento. Así mismo, en varias oportunidades se hizo
acompañamiento en la realización de las actividades de mantenimiento con el fin de
observar en detalle el manejo que se le daba a los trabajos realizados.

Además, se analizaron los documentos con los que cuenta la empresa sobre el
mantenimiento a sus equipos para de esta manera analizar los trabajos previos
realizados por la empresa. Con esta metodología pudimos detectar las siguientes
problemáticas y al mismo tiempo clasificarlas de acuerdo al plazo en el que puedan
ser resueltas:

PERSONAL  

PROBLEMÁTICA  PLAZO  SOLUCIÓN 

El personal contratado es insuficiente para
dar cumplimiento oportuno a las actividades   Se necesita calcular y medir
requerimientos netos de personal de la
los

solicitadas, lo cual retrasa los trabajos de   operación de mantenimiento que satisfagan a

mantenimiento.  la producción. 
 
El personal contratado no tiene roles bien Especificar por escrito los roles de
definidos en la empresa, no existe alguien   mantenimiento en cada área de la empresa y
especificado solamente para el designar a alguien encargado del de
mantenimiento de la maquinaría.    maquinarias 

El personal de mantenimiento no percibe la CORTO  Primero englobar al menos a mantenimiento

toma de decisiones.  PLAZO  en sugerencias para cambios y tomas de
decisiones para que en base a eso y que se
conoce la problemática puedan percibir las
tomas y decisiones que se hagan en la alta
dirección

No se cuenta con personal suficiente para En base a los análisis de los requerimientos
realizar el mantenimiento a todos los equipos.  mínimos de personal, asignar
proporcionalmente equipos encargados de
cada maquinaria o grupos de ellas.

El trabajador no tiene claro cuál es el impacto Asignar y establecer indicadores de

de sus labores.  desempeño y metas que aseguren que el
trabajador conozca el alcance de sus labores

29
 y de igual manera el impacto de la deficiencia
de los mismos.

El personal de mantenimiento no se reúne Destinar al menos una reunión mensual entre

con el de producción para toma de mantenimiento y producción para que se
decisiones.  toquen temas de desempeño y aclaraciones
que permitan tomar decisiones para mejorar la
productividad y desempeño de todos.

Los miembros de mantenimiento no pueden Establecer parámetros seguros y

tomar decisiones por iniciativa propia.  circunstancias en las que el equipo de
mantenimiento pueda actuar libremente y se
de cuenta de que sus decisiones son
determinantes para la buena operatividad de
toda la operación

El personal de mantenimiento no ejerce Habilitar un análisis realizado por parte de

autoridad sobre el presupuesto  mantenimiento que le permita al departamento
comparar su presupuesto actual contra
posibles mejoras o aumentos del mismo de
manera clara y objetiva para que se le otorgue
autoridad por parte de la alta dirección.

El personal de mantenimiento no conoce con Implementar evaluaciones e indicadores de

detalle cómo se es evaluado su desempeño  desempeño que le permitan al jefe de
mantenimiento dar retroalimentación objetiva
al personal de mantenimiento y llevar un
seguimiento del mismo que le permita al
trabajador medir su avance a lo largo del
tiempo. 

No hay políticas de ascenso para el personal Establecer por escrito y públicamente

de mantenimiento. parámetros de ascenso para el personal que
brinden beneficios competitivos al cumplirse. 

El sistema de contratación no corresponde a Analizar las necesidades del puesto y realizar

las necesidades del área necesariamente un perfil para el mismo que cumpla con los
requerimientos, compita en el mercado laboral
y entre dentro del presupuesto disponible de
la empresa. 

PROGRAMA 

Sólo se planea a corto y mediano plazo el

mantenimiento CORTO  Destinar tiempo necesario para analizar la
información de mantenimiento que se
tenga en registros e implementar un

30
 PLAZO  programa a largo plazo encargado al
departamento de mantenimiento como
tarea prioritaria para que sea constante y
no se pierda el seguimiento.

Existen pocas medidas para responder Elaborar un programa preventivo o de

ante contingencias contingencia que evalúe y prevenga las
circunstancias más comunes de este
tema y sea dado a conocer a todo el
personal y en ocasiones se realicen
simulacros.

No hay plan para el inventario de

mantenimiento.   Elaborar un plan de mantenimiento para
el inventario de mantenimiento que
  asegure la integridad y vida de cada uno
de los insumos y/o herramientas de
  manera óptima y baja en costos.

No se han establecido procedimientos   Realizar un estudio de tiempos y

formales o estandarizados. movimientos que permitan estandarizar
  los procesos rutinarios y repetitivos de
  mantenimiento dentro de un programa
que sea público al personal.
 
No hay seguimiento a ordenes de trabajo Establecer un protocolo de seguimiento
MEDIANO  de ordenes de trabajo impresas y de
registro en bitácora
PLAZO 
Los mantenimientos no se manejan bajo Tener las ordenes de trabajo impresas y
una orden de trabajo formal. foliadas en diseño formal y legal que
funciones como requisito para poder
realizar los trabajos dentro de los
departamentos.

No hay forma de verificar en las bitácoras Foliar y asignar códigos de registro a los
los documentos que se registran trabajos realizados junto con su evidencia
y documentación que los acredite.

Acciones correctivas no especificadas Establecer y mantener actualizada la

para cada equipo información de acciones correctivas
dentro del programa de mantenimiento
para cada máquina o equipo tomando en
cuenta las problemáticas más comunes
de corrección para empezar.

Información técnica del almacén no está Asignar roles y encargados dentro del
actualizada área de mantenimiento que corroboren la
información existente en el almacén con
los registros de trabajo realizado y le den
validez, seguimiento y actualización
constante.

31
Se desconoce cuánto influye la carga de Leer los manuales de fabricante de toda
trabajo a mantener la maquinaría para así poder otorgarle
una carga de trabajo máxima a cada
máquina al día

Se desconoce cuánto afecta la edad del Leer los manuales de fabricante de toda
equipo a mantener la maquinaría para así poder realizar un
mantenimiento del equipo o inclusive
considerar un cambio de maquinaría si es
necesario

No hay planes de recuperación de piezas Establecer un plan que abarque a las

de repuesto. piezas de repuesto de toda la maquinaría
para poder contemplarlas cuando sean
necesarias.

La planeación no incluye periodos de

mantenimiento mayor.   Anexar periodos de mantenimiento mayor
a la planeación del mantenimiento para
  mejorar exponencialmente el plan.

El proceso de planeación no es una   Implementar la planeación permanente en

actividad permanente la empresa para mejorar el control del
  mantenimiento.

La información de la planeación se   Actualizar cada cierto periodo de tiempo

actualiza pocas veces
  la información en la planeación, se
sugiere algún software que nos facilite el
  cambio de datos diariamente.

No son claros los tiempos de ejecución de LARGO  Tomar tiempos a cada acción
cada acción implementada para poder estandarizar los
PLAZO  métodos y llegar a una mejor eficacia

No se usan paquetes computacionales Implementar un programa de gestión del

para el programa de mantenimiento. mantenimiento que ayude a facilitar el
control y planeación del mismo.

No hay planes de contingencia en Establecer planes de contingencia, de

recursos vitales forma que se permita el funcionamiento
de esta, a pesar de que algunas de sus
funciones dejen de hacerlo por culpa de
algún incidente o ciertas condiciones
externas ajenas.

Son frecuentes los paros de equipo y La planeación de mantenimiento en la

aparatos empresa es errónea ya que no evita los
paros en ella, una mejor planeación de
mantenimiento a los equipos triviales
ayudará a evitar los paros.

32
 ORGANIZACIÓN 

No se tienen bien definidos los objetivos del

área de mantenimiento
  Establecer los objetivos que desea la
empresa a determinados plazos y
  transmitirlas al equipo para tener esas
metas en conjunto.
 
No hay tiempo horario específico para Establecer un horario para capacitar al
capacitación y adiestramiento   operario para que de esta manera pueda
mejorar sus técnicas.
 
Los procesos
evaluados
de capacitación no son
  Establecer una evaluación continua de
acuerdo a la mejora del personal en sus
  actitudes y destrezas.

Las prestaciones son poco competitivas CORTO  Reasignar prestaciones del equipo de
trabajo para motivarlos a mejorar y así
PLAZO alcanzar los resultados esperados.

La reducción de costos por mantenimiento Incentivar al personal cada vez que se

no se toma en cuenta para incentivos. tengan reducción de costos para de esta
manera animarlos a seguir mejorando día
con día.

El presupuesto es cambiado Establecer un presupuesto fijo que nos

significativamente sirva de base en caso de existir
irregularidades en el mismo por otras
cuestiones.

No hay un presupuesto específico para Establecer un presupuesto para

mantenimiento mantenimiento, ya que no se pueden
realizar los trabajos sin presupuesto que lo
permita.

No hay control de gastos de mantenimiento Establecer un control en los datos de cada

externo mantenimiento realizado externamente,
guardar todos los documentos que esto
genere a fin de justificar todo gasto.

Se tiene un manejo poco eficiente de los Manejar los recursos asignados para
recursos asignados a mantenimiento. mantenimiento de manera en que se
encuentre costo y calidad en sólo un
recurso, planificar mejor los presupuestos.

Mala distribución de planta

MEDIANO  Se planificará mediante un layout y se
considerarán los equipos existentes, el
PLAZO espacio que necesitan estos para ser
operados por el personal y el espacio
necesario para realizar las actividades

33
 básicas y ordenar de la mejor manera
posible estos elementos.

Se desconoce el rendimiento del Establecer indicadores que permitan

departamento de mantenimiento evaluar el rendimiento del departamento, y
de esta manera motivar al personal a
mejorar.

CONTROL DE TRABAJOS 

No hay información de costos ocasionados

por mal mantenimiento.   Investigar el costo promedio de las
reparaciones que tengan registro de que
  han sido efectuadas en los equipos con
técnicos especialistas y calcular el costo
CORTO  estimado de mantenimiento que han
tenido.
PLAZO
No se definen las prioridades de atención a Realizar un análisis de priorización de
recursos recursos para así tener en claro cuales son
los más importantes.

No se clasifican los recursos con las Realizar un análisis del reparto y

actividades de mantenimiento que clasificación de recursos por área
demandan contemplando en el presupuesto al área de
mantenimiento y actividades relacionadas
a este.

La clasificación de los recursos no permite Realizar una reasignación de actividades

la división del trabajo. por área y establecer en este la
clasificación y destino de recursos en base
a las necesidades de cada una.

Respecto a la documentación
correspondiente a fichas técnicas, hojas de   Realizar un ́ cuestionario al personal para
buscar recabar la mayor información
vida de los equipos y órdenes de trabajo,   posible del equipo, las fallas y reparaciones
se observó que no existen documentos de que han tenido los equipos y de esta
este tipo.   manera se empezará a llevar a cabo un
control con las nuevas fallas, reparaciones
  y mantenimiento de los equipos.

No se tiene el código máquina de todo el   Realizar el código máquina de todas las

inventario de mantenimiento
  máquinas del departamento de producción
para posteriormente ser evaluadas por el
MEDIANO  área de mantenimiento y definir
prioridades..

34
Información poco disponible ya que nunca
se hizo un seguimiento formal de los
mantenimientos o funcionamiento de los
equipos.
No existe un formato definido de ficha
técnica donde se resuman los datos
fundamentales de los equipos.
Los trabajos se realizan sin una orden de
trabajo, ya que tampoco existe, por lo tanto
la información no se registra completa y no
se diligencia en el momento de terminar la
labor.
No existe un formato para solicitudes de
mantenimiento, estas solicitudes se
realizan por vía telefónica o por correo
electrónico pero no se lleva un registro y
por lo tanto no se hace seguimiento a
dichas solicitudes.
Las órdenes de trabajo no tienen un
seguimiento riguroso.
Se identificaron inconvenientes en el
manejo de la documentación por parte del
personal ya que en algunas ocasiones no
se documentan los datos en el momento
oportuno.
Se carece de un seguimiento confiable de
la información que reporta mantenimiento.
Los métodos y procesos de mantenimiento
no se incorporan por escrito
Los reportes de anomalías son informales
PLAZO Realizar manuales de cada máquina para
de esta manera tener información que
ayude al momento del mantenimiento de la
misma.
Establecer un formato de ficha técnica
donde se identifiquen todos los datos más
relevantes de los equipos.
Establecer un formato de orden de trabajo
donde se identifiquen todos los datos de lo
realizado y de igual forma realizar el
registro en la bitácora.
Establecer un formato de solicitud de
mantenimiento donde se identifiquen todos
los datos necesarios de la tarea a realizar y
del equipo y posteriormente hacer
seguimiento.
Realizar seguimiento a las órdenes de
trabajo emitidas previamente para evitar
posibles retrabajos.
Establecer fechas y protocolos de entrega
para documentación de cualquier tipo,
clasificar esta información según el área y
hacer un reporte mensual de la información
entregada.
Realizar un historial completo y detallado
de cada equipo incluyendo en este la
marca del equipo, su edad, su tiempo de
uso con la empresa y el mantenimiento que
ha tenido, todas las fallas, reparaciones o
mantenimiento debe ser reportado
semanalmente para tener control claro del
equipo y planear su mantenimiento.
Establecer un formato general para
registrar el mantenimiento de cualquier
equipo, en este deberá ir detallado el
proceso llevado a cabo, el motivo y el
costo.
Establecer formatos de reporte donde se
identifiquen todos las anomalías existentes
en los equipos.
35
No hay un control sobre la existencia de
refacciones
No hay estudios de mantenimiento de
materias primas
Hay poco control sobre la herramienta y
equipo de mantenimiento
Hay un registro incompleto de trabajos
diferidos
No hay información histórica de los tiempos
de paro
No hay control sobre la calidad de los
trabajos
No hay estadísticas del tiempo que se tiene
disponible del equipo para producción
No hay control de tiempo ocioso del equipo
ni del personal
No hay parámetros para medir calidad de
trabajos mantenimiento
El departamento de mantenimiento no es
evaluado permanentemente
36
Realizar un registro de todo el equipo,
refacciones y piezas relacionadas a estos,
de esta manera se tendrá un control claro
de las piezas que existen en caso de ser
necesitadas y no se tendrán que comprar
de nuevo.
Realizar investigaciones que permitan
saber cómo dar mantenimiento a las
materias primas del proceso
Realizar un inventario con todos sus datos
necesarios, de toda la herramienta y
equipo existente en la empresa.
Poner una sección dentro del formato de
los registros de trabajo la opción de
especificar los trabajos diferidos con fines
de evaluación y control.
Llevar un seguimiento de la información de
los tiempos de paro existentes, indicando
la situación, duración, pérdidas y
soluciones del mismo.
Determinar indicadores y controles que
midan la calidad de los trabajos realizados
en función de los estándares mínimos
requeridos.
Realizar cálculos que determinen el tiempo
designado a cada equipo para producción
para evitar posibles fallos lo más que se
pueda, anexando todas las limitaciones del
mismo.
Llevar un seguimiento de los tiempos
perdidos por situaciones del personal o del
equipo, indicando duración, pérdidas y
soluciones del mismo.
Establecer un estándar de calidad para los
trabajos realizados, este puede incluir
limpieza, rapidez, costo y durabilidad.
Establecer periodos de tiempo
determinados para llevar a cabo una
evaluación al área de mantenimiento de
manera periódica, ver que equipos están
próximos a tener un mantenimiento
preventivo y cuales necesitan un
 mantenimiento correctivo.

No se aclara a los usuarios como llenar los Capacitar al personal para enseñarles la
formatos de trabajo de mantenimiento manera adecuada de llenar los formatos,
bitácoras y registros relacionados al
mantenimiento.

No hay estudios de necesidades a largo

plazo sobre presupuestos   Realizar un estudio donde se analizan
diversas variables como crecimiento y
  estimación de recursos que contemplan de
igual manera los cambios que el
  departamento de mantenimiento tendrá
para prever asignación de recursos
 
La empresa no posee un sistema que Analizar el costo beneficio de la
recopile, organice y analice la información   contratación de un sistema que gestione
con el fin de obtener informes
periódicamente sobre el desempeño del
  este tipo de información o de crearlo dentro
de la empresa y destinar recursos en un
mantenimiento. LARGO  periodo de tiempo a largo plazo para
ejecutarlo.
PLAZO
No hay estudios de frecuencia de falla Realizar un estudio de frecuencia de fallas
que analice los pocos registros que se
tienen junto con los de la fecha en curso de
maquinaria usada y de nueva adquisición
que abarquen un periodo de dos a tres
años.

No se almacenan todas las bitácoras Destinar un lugar para bitácoras que sirva
como almacenamiento para efectos de
medición, análisis y consulta en años
siguientes.

No se ha realizado un análisis de las fallas Se requiere hacer una caracterización y

más comunes en los equipos. estudio de las fallas por medio de la
información proveniente de las actividades
de mantenimiento.

37
 PLANTEAMIENTO DE LOS CURSOS DE ACCIÓN 
Mediante las entrevistas y la jerarquización de los problemas, encontramos que existen ciertos
problemas administrativos que se pueden solucionar mediante diversas soluciones dependiendo del
problema que se nos presente en las diferentes situaciones planteadas en la ​Tabla de
jerarquización de problemas (Ver), en donde se encuentran la mayoría de las soluciones a los
problemas de corto y mediano plazo dependiendo de la clasificación de área.

Para la resolución de problemas de largo plazo se implementarán métodos y técnicas de gestión

del mantenimiento que nos ayuden a solucionar paso a paso cada problema que pueda llevar a
la empresa al mantenimiento preventivo y no al correctivo para de esta manera evitar fallos en
las máquinas que nos puedan ocasionar pérdida de recursos, peligro para el trabajador e
inclusive paros.

Las técnicas son:

Código RIME 

CRITERIOS PARA LA OBTENCIÓN DEL ​CÓDIGO MÁQUINA

RECURSOS POR MANTENER CÓDIGO % ACUMULADA CLASIFICACIÓN

MÁQUINA

Tendedora Automatizada 10

Cortadora 10 5/21=

Etiquetadora estampa chica 10 23.80% VITALES

Camionetas de carga 9

Máquina de coser 9

Mesa para tendido 8

Mesa para corte 8

Bastidor 7 6/21=
Diablo 7 IMPORTANTES
28.57%
Báscula 7

Computadora para Inventarios 6

Ventilador 5

Equipo colector de pelusa 5

38
Etiquetadora de plastiflecha 5

Alarmas de Seguridad 4
10/21=
Sistema contra Incendios 4
47.61% TRIVIALES
Área de Carga/Descarga 3

Lámparas 3

Cancelería 2

Bodegas 2

Oficinas 1

TOTALES 21 100%

RESULTADOS

Clasificación del Equipo Código Máquina Mantenimiento Propuesto

Aplicar a la máquina aceite

mensualmente para prolongar la
10 vida útil de la estructura en su
totalidad.​(PREVENTIVO
VITALES RUTINARIO)

Checar mensualmente el desgaste

9 existente en todas las piezas de la
máquina. ​(PREVENTIVO
PERIÓDICO)

Mantener limpia y ventilada

8 diariamente para alargar la vida
útil.​(PREVENTIVO RUTINARIO)

Mantener siempre en lugar

IMPORTANTES 7 destinado para cada
máquina.​(PREVENTIVO
RUTINARIO)

Archivar datos y programas

6 necesarios solo de 5 años a la fecha
(CORRECTIVO)

Checar funcionamiento y renovar

39
 5y4 cada que el fabricante lo
indique.​(PREVENTIVO
TRIVIALES RUTINARIO)

Limpiar y asear cada que sea

3a1 utilizado para maximizar el
rendimiento.​(PREVENTIVO
RUTINARIO)

40
ANÁLISIS CAUSA RAÍZ 

41
 5 FACTORES DE LA CONFIABILIDAD 
MÁQUINA DE COSER

1. Apariencia física.- 15
● Pintura 1

● Golpes 1

● Control del Disco de tensión 3

● Estado de la Base 2

● Estado de cable tomacorriente 2

Resultado Obtenido 9

2. Carga de trabajo -25

● 4 Hrs. 25

● 6 Hrs. 20

● 8 Hrs. 15

● 10 Hrs. 5

Resultado Obtenido 15

3.Mediciones o pruebas de funcionamiento -40

● Velocidad de costura 9

● Precisión de costura 5

● Estabilidad al coser 4

● Ergonomía al coser 5

● Tensión en tirahilo 2

● Capacidad de costura 5

42
 ● Potencia 4

Resultado Obtenido 34

4. Medio Ambiente en donde opera -10

● Tipo de tela a coser 2

● Humedad 1

● Variaciones en el voltaje de la 1
electricidad

● Temperatura 1

● Ventilación 2

Resultado Obtenido 7

5. Edad del equipo - 10

● Menos de 1 año 10

● De 1 a 2 años 8

● De 2 a 5 años 6

● Más de 5 años 4

Resultado Obtenido 4

CALIFICACIÓN:​ ​69 % de Confiabilidad

43
 Decisiones

Rehabilitar apariencia física: Pintar y 4

cambiar armazón que presenta golpes y mal
desplazamiento del disco de tensión

Reducir carga de trabajo ​debido a la edad 8

de la máquina para prevenir accidentes por
desgaste o sobretrabajo.

Reemplazar disco de control​: Por uno 4

nuevo para que la tensión del hilo superior
sea la correcta y pueda accionarse el
mecanismo correctamente, además de
mantenerlo lubricado constantemente para
prolongar su vida útil.

CALIFICACIÓN CON MEJORAS 69 + 16= ​85%

44
 MÉTODO KEPNER - TREGORE 
1. Nombre de la falla.
El artefacto seleccionado para la aplicación del DAF es una máquina cortadora de tela
RU-AUV de 3400 RPM, 1 Fase y 60 HZ, la falla que tiene este artefacto se denomina
“Corte impreciso de tela”

Al realizar el corte la máquina en ocasiones no es tan precisa por lo que llega a tomar
un poco de tela del área no trazada sobre todo cuando la máquina lleva ya en operación
un par de horas.

2. Descripción de la falla.

·​ Análisis del objeto

​

·​ ​¿Qué objeto tiene el defecto?

El objeto que tiene el defecto es una máquina cortadora de tela RU-AUV de 3400 rpm.

·​ ¿Dónde lo tiene?
​

El defecto se encuentra en la máquina cortadora que hace impreciso el corte sobre la tela
después de horas de trabajo.

. ¿Dónde se ubican estos objetos?

El mecanismo se ubica armado al interior de la máquina cortadora.

· ¿Qué tanto uso tiene el objeto?

La máquina cortadora tiene un uso diario de 4 horas y lleva usados aproximadamente 5 años
de la misma manera.

· ¿Cuántos otros objetos hay iguales?

Es el único objeto que comparte esas características dentro de la máquina cortadora.

· Análisis del defecto

· ¿Funcionalmente cuál es el defecto?
Después de un tiempo de uso continuo las cuchillas hacen un corte irregular sobre la tela del
área que no está trazada, haciendo impreciso el corte.

· ¿Qué aspecto tiene el defecto?

Visualmente no hace evidente su defecto, y funcionalmente solo lo realiza ocasionalmente.

· ¿Dónde está situado el defecto?

En la máquina cortadora.

· ¿Dónde se detectó el defecto?

45
Se detectó durante la operación de corte de tela al notar que la máquina hizo cortes irregulares
después de un prolongado tiempo de trabajo.

· ¿Cuando se observó el defecto por primera vez?

El defecto se observó por primera vez hace un mes.

· ¿En qué circunstancias ocurre el defecto?

El defecto ocurre durante el tiempo de trabajo de la máquina mientras realiza cortes de tela.

· ¿Qué grado de deterioro tiene el defecto?

El grado de deterioro que tiene no es tan grave, podría seguir en operación la máquina.

· ¿Ha aumentado o disminuido?

El defecto se ha mantenido estable, no ha aumentado ni disminuido, lo hace ocasionalmente y
es impredecible.

Respecto al objeto
· ¿En qué otro podría ocurrir y no ocurre?
En la otra máquina cortadora del área, esta es de otro modelo.

· ¿En qué otra parte podría estar el mismo defecto y no está ?

En la otra máquina cortadora del área, esta es de otro modelo.

· ¿Cuándo podría aparecer el defecto pero no aparece?

El defecto aparece de forma ocasional, es impredecible saber si lo hará o no, o en qué
momento es que va a suceder.

·​ ¿Qué grado de defecto podría tener el defecto, pero no lo tiene?

El defecto podría realizar todo el tiempo cortes irregulares sobre la tela, pero no lo hace,
también podrían estar desgastadas las cuchillas pero no lo están.

Respecto al defecto
· ¿ Qué otro defecto podría haber y no lo hay?
Podría existir defecto al momento de intentar operar que no funcionara para ejercer su función,
es decir que no pudiera realizar ningún corte.

· ¿ En qué otro lugar se podría observar el mismo defecto y no lo hay ?

En la otra máquina cortadora del área, esta es de otro modelo.

Hoja de trabajo para la descripción de la falla.

Preguntas ¿Qué sucede? ¿Qué no Diferencia Modificación

sobre el sucede?
objeto y el
Defecto

46
 OBJETO CORTADORA DE TELA.

¿QUÉ? La cortadora Que la cortadora Una correcto

realiza cortes siempre realice corte de tela
irregulares correctamente su
ocasionalmente trabajo.

¿DÓNDE? La cortadora se La cortadora se La cortadora no

encuentra en la encuentra en la realiza un corte
mesa de trabajo. mesa de trabajo. preciso de la
tela.

¿CUÁNDO? Cada que tiene un Cuando la La falla la

periodo continuo cortadora realiza realiza de
de trabajo. un corte irregular manera
sobre la tela. ocasional, y no
es predecible.

¿CUÁNTO? El 30% de las La mayoría de las Todas las

veces al trabajar veces la cortadora veces que
más de 4 horas funciona de presenta la falla
diarias presenta la manera normal y corta
falla. sin ningún irregularmente
problema. un tramo de
tela y vuelve a
la normalidad.

DEFECTO LA CORTADORA REALIZA CORTES IRREGULARES SOBRE LA TELA

DE MANERA OCASIONAL.

¿QUÉ? El corte sobre la El corte sobre la - Verificar fuente

tela es impreciso. tela es impreciso. de falla.

¿DÓNDE? En la máquina En la máquina - En la máquina

cortadora de tela. cortadora de tela. cortadora de
tela.

¿CUÁNDO? Cada que tiene un Cada que tiene un - Lo más pronto

periodo continuo periodo continuo posible
de trabajo. de trabajo.

47
 ¿CUÁNTO? Ocasionalmente. Ocasionalmente. - Opera de
manera normal
a excepción de
las veces que
corta irregular.

3.​ Diferencias.
​

¿ Qué es propiedad exclusiva de lo que sucede, si se compara con lo que no sucede ?

El trabajo se realiza de manera normal y sin defectos a excepción de los cortes irregulares que
realiza ocasionalmente.

¿ Qué es diferente, único, especial de lo que sucede con respecto a lo que no sucede ?
La tela es cortada de manera imprecisa cuando se presenta la falla.

4.​ Modificaciones
​

¿ Qué ha cambiado en la diferencia encontrada ?

El nuevo regulador de corriente evita que exista un problema eléctrico, para que no
descompense el equipo.

¿ Qué ha aumentado o disminuido alrededor de esta diferencia ?

La cortadora funciona de manera óptima después de colocar el regulador de corriente.

5. Posibles causas
· Velocidad, puede que la velocidad con que se mueven los afiladores no sea la adecuada al
tipo de tela y por eso pierda precisión.
· Estabilidad, es probable que el soporte principal de la cortadora este desajustado y el
movimiento que provoca la cortadora puede que genere una variación al corte.
· Afiladores, puede que los afiladores necesiten un poco más de filo para cortar cierta tela.
· Variación de voltaje, es probable que la falla provenga de la corriente eléctrica al existir una
variación de voltaje.
· Capacidad de corte, probablemente la precisión varía de acuerdo al tipo de tela, composición
y su espesor.

6.​ Corroboración Posibles causas (Teóricamente).

​

Si esta es la causa, ¿ Explica que la falla se presente en lo que sucede y no se presente en lo

que no sucede ?
·​ ​ Se revisó la velocidad con las que los afiladores se movían y estos cortaban muy bien la tela.
· Se revisó el soporte de la cortadora el cual se encontraba muy bien ajustado y no tenía
movimiento la cortadora.
· Los afiladores tienen el suficiente filo para cortar los tipos de tela que se utilizan
normalmente en los procesos.
· Normalmente no se utilizan tipos de tela de gran espesor.

48
· Al no ser ninguna de las probables fallas la causa del problema solo quedaba colocar un
regulador de corriente eléctrica y de esta manera se resolvió el problema.

7.​ Corroboración de la causa más probable.

​

Existía una variación de la corriente eléctrica que cada que sucedía provocaba que el corte
fuera irregular, al implementar un regulador eléctrico la máquina cortadora de tela ya no
presentaba fallas.

¿Necesito más información?, ¿Cuál?

Si, logramos identificar la causa y se puso solución al problema por completo sin embargo la
información del mantenimiento es algo que faltaría.

¿Existe alguna duda en mi información?

No.

¿Existe alguna duda en la metodología que aplique para detectar la falla?

No.

¿Existe alguna duda en el resultado de las pruebas físicas que estoy haciendo?
Si, como alargar la vida útil del regulador de corriente.

5’s APLICADO AL PROCESO DE COSTURA. 

· ORGANIZACAIÓN-SEIRI

En el lugar de trabajo es necesario contar con las herramientas que realmente se necesitan
para llevar a cabo el trabajo y saber en qué cantidad es requerido cada instrumento, se
eliminaron los materiales y elementos que no se consideran indispensables para que se realice
el trabajo, se identificaron las piezas clave para el proceso de costura para lo que
posteriormente se separaron todos estos materiales permitiendo pasar al siguiente paso y se
eliminaron todos los artículos no necesarios o que existían en una cantidad muy abundante,
como carretes de hilo de colores (que no eran comunes), algunos tipos de tijeras (que solo se
utilizan con cierto tipo de telas), reglas, dedales, marcadores de tela, entre otros.

· ORDEN-SEITON

La mesa de trabajo consta de dos secciones, la mesa donde se marcarán las plantillas de la
ropa que se va a hacer y la máquina de coser. Dentro de la mesa se van a encontrar
ordenados dentro de contenedores los materiales más pequeños, como cierres, botones,
alfileres, de ser necesario alguna decoración extra, etc., también se contará con metros, gises o
marcadores, las plantillas y la tela que se va a utilizar para cada pieza. En la máquina de coser
se encuentran dentro de los cajones de la misma, los repuestos para la aguja de la máquina,
hilos, alfileres, dedales (de ser requeridos), tijeras, entre otras cosas que el costurero en
cuestión considere necesarias, cada cajón se puede marcar con algún indicador donde permita
saber qué hay dentro de cada uno de ellos. Aunado a esta sección de trabajo se puede
necesitar una lámpara para iluminar las zonas donde se debe coser la prenda, ya que algunos

49
tipos de máquinas no cuentan con iluminación incluida, por lo que se requiere iluminar con
otros métodos si no se encuentra en una habitación bien iluminada.

· LIMPIEZA-SEISO

Al momento de desempeñar algunos trabajos de costura que requieren una mayor cantidad de
tela como lo son los vestidos, pueden orillar a que la tela esté en constante contacto con el
piso, por lo cual se puede colocar algún plástico en el piso o algún trozo de tela que haya
sobrado de algún otro trabajo, con la finalidad de evitar que la prenda se manche o se ensucie.
Para mantener una zona de trabajo limpia es necesario evitar el consumo de alimentos o
bebidas dentro del lugar donde se realiza el trabajo para evitar derrames o manchas
accidentales que puedan entorpecer el procedimiento. Evitar el contacto de los utensilios
utilizados para marcar la tela o lubricantes de la máquina alejados de la tela.

· ​ ESTANDARIZACIÓN- SEIKETSU

Se colocarán etiquetas en las 2 secciones de la mesa de trabajo para indicar el proceso que
debe realizarse en cada una de las secciones, además de también colocar etiquetas en los
contenedores indicando dónde es que deben ir los cierres, decoraciones, marcadores, tijeras y
demás artículos utilizados en el proceso, además de colocar señalamientos al entrar al área de
costura de mantener limpio el suelo y limpiar las suelas de los zapatos antes de ingresar para
evitar que las telas si es que tocan el suelo se ensucien y evitar entrar al área de trabajo con
alimentos y bebidas.

· DISCIPLINA Y HÁBITO-SHITSUKE

Capacitar a los trabajadores del área, explicarles cómo es que funciona el método aplicado, los
beneficios que este puede tener si es llevado a cabo correctamente y mostrarles los diferentes
señalamientos y etiquetas que facilitaran el proceso y que tengan más orden en su área de
trabajo para formarles el hábito de ingresar sin alimentos ni bebidas al área de trabajo, limpiar
el calzado, mantener en constante limpieza el área de costura además del área de trabajo
individual, aprender a separar lo necesario de lo no necesario y mantener ordenado conforme a
las indicaciones.

50
ANÁLISIS DE COMPONENTE CRÍTICO: CORTADORA 

51
52
ANÁLISIS DE COMPONENTE CRÍTICO: ETIQUETADORA 

53
54
 RESUMEN Y CONCLUSIÓN DEL ESTUDIO 

Como primer paso se realizó una revisión del proceso de mantenimiento, donde se identificó la
razón de ser del departamento. En este análisis realizado en conjunto con el gerente general, el
jefe del departamento y operarios, se lograron identificar los aspectos críticos y que afectan la
buena gestión del departamento. Vanessa Collection no cuenta con una organización para el
departamento de mantenimiento, sus operaciones no cuentan con un adecuado manejo
administrativo del área.

Para la identificación de los factores críticos que se presentan en el área fue necesario realizar
entrevistas tanto a los directivos de la empresa, al jefe del departamento y operadores. Así
mismo, en varias oportunidades se hizo acompañamiento en la realización de las actividades
de mantenimiento con el fin de observar en detalle el manejo que se le daba a los trabajos
realizados. Para realizar un diagnóstico de la documentación técnica, se realizó un inventario
de los manuales, catálogos y demás información suministrada por los fabricantes de los
diferentes equipos.

Los siguientes son los aspectos críticos que se lograron identificar teniendo en cuenta
elementos deficientes en cuanto a planeación y control de actividades, documentación,
sistemas de información, personal y técnicos: ​Ver Definición de Problemas.

RECOLECCIÓN Y ORGANIZACIÓN DE LA INFORMACIÓN.  

La recolección y organización de esta información facilita la toma de decisiones que resultan en

mejoras sostenibles de confiabilidad en los equipos.

Se realizó un inventario de los catálogos y manuales existentes de los equipos. De igual

manera, se comenzó a llevar organizada la información que se obtiene a diario de los reportes
de mantenimiento y de los registros del seguimiento a la operación.

Se etiquetaron varias carpetas con el nombre de cada equipo para así ir recopilando la
información por separado de cada uno de ellos y llevar un mejor control. Toda la información se
centralizó en estantes que se adecuaron en la oficina de mantenimiento.

Manteniendo organizada la información, se pueden obtener grandes beneficios como:

● Mantener centrados los esfuerzos de mantenimiento en lo que realmente se necesita

● Guía la gestión hacia los resultados esperados
● Permite mejorar constantemente: No se puede controlar lo que no se mide, No se puede
mejorar lo que no se controla.
● Sin información adecuada es imposible mejorar la gestión de Mantenimiento
● La información es el camino al mejoramiento

55
IDENTIFICACIÓN DE EQUIPOS, FICHAS TÉCNICAS Y HOJAS DE VIDA DE EQUIPOS MAYORES. 
Con la colaboración de los coordinadores de mantenimiento se logró hacer el levantamiento de
la información de los equipos considerados como mayores, con ​el fin de darles una
identificación, reconstruir las fichas técnicas de los equipos y dar un primer paso hacia el
proceso de gestión de activos de la compañía.

Se encontró que sólo aproximadamente el 25% de los equipos posee catálogos de operación
y/o mantenimiento y el resto no posee información detallada. La ausencia de esta información
se debe principalmente a que con el paso del tiempo se ha ido perdiendo por falta de
precaución y cuidado en su manejo además no se tiene un lugar centralizado para manejo de
la documentación. A lo anterior se suma que algunos fabricantes no entregaban los manuales
correspondientes o muchas veces no se les exigía.

Posteriormente a esta identificación, se procedió a realizar la estructuración de las fichas

técnicas de los equipos, donde se establecieron los parámetros técnicos más relevantes para
cada equipo.

IDENTIFICACIÓN  DE  FALLAS  MAYORES  DE  LOS  EQUIPOS 

Con base en la documentación de los reportes de mantenimiento que documentaban los

operarios y que se logró recopilar en el proceso del levantamiento de la información, se realizó
un análisis de fallas mayores para los equipos compresores considerados como críticos para la
empresa. En este análisis se logró identificar las diferentes causas por las cuales se presentan
fallas en estos equipos.

 
 

56
DOCUMENTACIÓN DE RUTINAS Y PLANES DE MANTENIMIENTO. 

Como primer paso en esta etapa, se consolidó información junto al jefe de mantenimiento,
estableciendo las tareas que se deben realizan a los equipos compresores en cada
mantenimiento de tipo preventivo. Estas actividades se dividieron según el área de intervención
en el equipo:

● Mantenimiento Mecánico
● Mantenimiento Eléctrico
● Mantenimiento por Instrumentación

La programación de las intervenciones de mantenimiento se organizó en un cronograma donde

está establecido cuándo se deben realizar dichas tareas en el año. En este cronograma están
registrados cada uno de los equipos mayores con la fecha del último mantenimiento realizado y
la programada para el siguiente, adicionalmente se registran los consumos de aceite por cada
equipo, ya que este es un insumo de vital importancia en los equipos.

57
 DOCUMENTACIÓN Y CONCLUSIONES DEL TRABAJO 
ASUNTO:​ ​INFORME TÉCNICO 
27 de Noviembre del 2020  
A: ​Gerente General “Vanessa Collection”
De:​ Equipo Técnico
-Celis Castañeda Evelyn Minerva
-Hernandez Solis Edgar
-Velázquez Domínguez Juan Carlos

Exposición de Hechos .

El equipo técnico una vez realizado el análisis de diversas aplicaciones para la correcta gestión del
mantenimiento industrial en los diferentes departamentos ha realizado lo siguiente:

Se aplicaron las siguientes técnicas de gestión y análisis para el mantenimiento:

● Análisis Causa-Raiz
● Código Rime
● 5 factores de la confiabilidad
● Método Kepner-Tregore
● 5´s Aplicado al proceso de costura
● Análisis de Componente crítico
Análisis .

Se aplicaron las técnicas para analizar los aspectos que se consideraron vitales dentro de la
segmentación con el cuestionario diagnóstico primeramente a las máquinas cortadoras y su
productividad; el código máquina de cada una de las intervinientes en el proceso para medir su vitalidad;
los 5 factores de la confiabilidad para el mantenimiento de las máquinas de coser con las que opera la
empresa en sus procesos; y para la cortadora principal el método kepner tregoe con efectos de situar un
análisis a profundidad por urgencia de vida útil y rendimiento; de manera global, la empresa fue
analizada por 5´s con efectos de redirección de fundamentales en su mantenimiento, y finalmente se
realizó un análisis de componente crítico de las etiquetadoras dentro en el proceso de fabricación.

Resultados Obtenidos .

Podemos asegurar que un regulador de corriente es indispensable para evitar que exista un problema
eléctrico que pueda descompensar los equipos mientras que se tomarán medidas preventivas para las
probables fallas analizadas de menor impacto; esencialmente las cortadoras; por otro lado para los
equipos clasificados como vitales e importantes se les asignó un mantenimiento preventivo rutinario y
periódico que garantice una prolongación en su vida útil; para las máquinas de costura se definieron
acciones para rehabilitación de apariencia física, reducción de carga de trabajo y reemplazos de discos
de control.

La estructura completa del trabajo y el mantenimiento redefine su visión con las soluciones halladas a
partir de 5’s y las etiquetadoras en conjunto con la tendedora representan un avance en la identificación
de componentes críticos y su mantenimiento para la vida del proceso productivo.

Se elaboró un inventario de equipos de Vanessa Collection a cargo del departamento de Costos,

recopilando la información para comenzar a estructurar las hojas de vida de los equipos y demás
información técnica que se requiere. En total se estructuraron 10 fichas técnicas correspondientes a los
equipos mayores de mantenimiento. Se etiquetaron varias carpetas con el nombre de cada equipo para
así ir recopilando la información por separado de cada uno de ellos y llevar un mejor control. Toda la
información se centralizó en estantes que se adecuaron en la oficina de mantenimiento.

58
Recomendaciones y Conclusiones .

La estrategia de mantenimiento expuesta en este proyecto está orientada principalmente a la eliminación

o anticipación de todas las fallas no deseadas para los equipos más críticos.

La técnica de los 5 factores de la confiabilidad es muy útil ya que considera los diversos aspectos que se
deben tener en cuenta para determinar la confiabilidad de un equipo de manera sencilla y rápida para
poder tomar decisiones para mejorar su confiabilidad, además de ser una técnica muy completa por
considerar su apariencia física, el tiempo que trabaja el equipo,revisa sus funcionamiento, el medio
ambiente donde opera y cuantos años de antigüedad tiene el equipo.

El diagnóstico realizado al departamento se hizo con el fin de determinar el estado de la gestión de

mantenimiento e identificar oportunidades de mejora.

Se logró mejorar la documentación de la información que manejaba el departamento, enfocando el

mantenimiento a la mejora de la confiabilidad y por ende a una mayor productividad.

Finalmente se le agradece y felicita a la empresa que brindó la información y apoyo necesarios para
poder realizar este proyecto, después a todo el personal involucrado que generosamente prestó su
tiempo y esfuerzos para lograr los mejores resultados de este trabajo, todo el equipo espera que los
resultados obtenidos les sean de utilidad y haya mejoras considerables.

Se hace entrega del presente Informe Técnico en Ciudad de México, CDMX. el 27/11/2020

Atentamente

Evelyn Minerva Celis Castañeda

Encargada de Proyectos

59
 CONCLUSIONES INDIVIDUALES 

CELIS CASTAÑEDA EVELYN MINERVA  

La realización de este proyecto en lo personal me pareció sumamente interesante, ya que con

todo este caos sucediendo mundialmente por la pandemia, que tuviéramos la oportunidad de
indagar más allá en los temas impartidos y llevarlo a la aplicación en una empresa de Corte y
Confección de ropa donde normalmente no se piensa que la gestión del mantenimiento en una
empresa de este estilo lo “necesite”, ya que así somos naturalmente en México y lo dejamos
pasar sin pensar en él cómo podemos mejorar. Por otro lado, para alcanzar el éxito de la
implementación de lo planteado en este documento es necesario contar con el apoyo de la alta
gerencia para lograr involucrar a todas las áreas de la organización hacia una correcta
planeación estratégica y trabajo en equipo, sino todo lo planeado habrá sido en vano.

HERNÁNDEZ SOLIS EDGAR 

En la realización de este proyecto pude aprender que tan importante es el mantenimiento,

todos los tipos de mantenimiento que existen tanto rutinario, periódico, preventivo, correctivo y
cómo es que la aplicación de estos puede beneficiar mucho a una empresa tanto para evitar
tener fallas en sus equipos y ahorrar mucho dinero en la reparación de ellos, darles una vida
útil más larga, además de esto aprendí a identificar fallas, posibles causas y soluciones para
los problemas que pueden presentar los equipos, que tan confiables son, cuales son sus
componentes críticos, aprendí la importancia de llevar un registro de todas las fallas,
reparaciones y demás temas relacionados con los equipos y técnicas para hacer más eficientes
los procesos por más simples que parezcan. Esta materia te da las bases para poder aplicar el
mantenimiento a cualquier industria con sistemas sencillos y fáciles de implementar.
 

60
VELÁZQUEZ DOMÍNGUEZ JUAN CARLOS 

Durante la elaboración de este proyecto pude reafirmar y consolidar los conocimientos

aprendidos durante el curso y resaltar la importancia que el mantenimiento tiene dentro de
cualquier industria como eje fundamental para la conservación de los equipos e instalaciones lo
que permite maximizar la producción y rentabilidad de la empresa. También es importante
aclarar que el mantenimiento ya no debe ser llevado solo por un departamento encargado, sino
que se trabaja en conjunto para ser llevado por todos, o al menos es lo ideal.

A su vez, dentro de la empresa nos proporcionó confiabilidad y a sus dueños, ayudó a someter
diversas máquinas a distintos tipos de mantenimiento según lo requirieron. Algo interesante fue
el uso del análisis de fallas y su criticidad que nos dieron luz verde para proponer y tomar
decisiones dentro del proyecto que sirvieron para dar un buen ejemplo de entendimiento y
comprensión de lo visto en clase, pues de lo contrario los procesos productivos solamente se
verían afectados.

BIBLIOGRAFÍA 
-INFORMACIÓN RECOPILADA DE LA EMPRESA “VANESSA COLLECTION” S.A de C.V

-APUNTES DE GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL 2020, Por Sergio Alonso

Rosales de la Vega.

61