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Muitas empresas querem organizar-se por processos, mas não tem uma noção
clara dos passos a seguir e das providências que devem ser tomadas. Outras não
estão certas da decisão a tomar a respeito da sua estruturação por processos e podem
beneficiar-se de um raciocínio que as ajude a decidir. Existem também as empresas
que não sabem ao certo o que significa serem organizadas por processos e as que não
tem certeza se a sua forma organizacional atual é adequada para a gestão por
processos. Finalmente, temos, ainda, as empresas que precisam de mais
esclarecimentos sobre o assunto para que possam analisar as vantagens da gestão por
processos.
método de trabalho onde às funções e pessoas continuam existindo, mas numa lógica
de processos que atravessam toda a organização, tendo como foco primordial à
atuação da organização no mercado”.
Uma empresa orientada por processos requer uma organização que estruture as
interdependências transversais das atividades do processo. Este processo requer
entradas tangíveis (produtos, faturas, pedidos, etc.) ou intangíveis; requer recursos
necessários, dedicados ou não, a suas transformações; e que gere saídas, por onde se
pode medir desempenho, formalizando seu objetivo global (um nível de qualidade, um
prazo de entrega, etc.). “Desta forma, existe uma responsabilidade local de cada grupo
de atores ao nível de sua própria atividade e uma co-responsabilidade dos atores nesta
organização, com relação ao desempenho global (Salerno, 1999)”.
Um dos desafios colocados para uma grande parte das organizações é o seu
desenvolvimento organizacional. Muitas vezes, o desenvolvimento organizacional é
tomado como sendo o aperfeiçoamento e a normatização de estruturas e
procedimentos. Embora esta seja uma dimensão importante, um bom desenvolvimento
organizacional é aquele que consegue encontrar um equilíbrio adequado entre as
estruturas e processos que nela são desenvolvidos. Entre a precariedade de normas, o
excesso de informalidade e o burocratismo, há uma gama de possibilidades que melhor
aproveita as energias e potencialidades das pessoas que a integram.
Todo trabalho importante realizado nas empresas faz parte de algum processo,
não existe um produto ou um serviço oferecido por uma empresa sem um processo
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empresarial. Da mesma forma, não faz sentido existir um processo empresarial que não
ofereça um produto ou um serviço.
Cada organização deve encontrar seu próprio equilíbrio entre sua estrutura e
seus processos: com a mínima quantidade de regras, a máxima clareza, envolvimento
e capacidade de adaptação. Analisá-la sob o ângulo desta relação propicia o
aprendizado e o conhecimento sobre a dinâmica da organização, além de identificar
situações problema e orientar processos adequados de mudança.
Alguns dos indicadores abaixo podem ser utilizados para identificar as possíveis
razões que levam a reformulação de processos na organização. De posse de um
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conjunto de dados, seus membros podem identificar quais as situações pode ser
consideradas indesejáveis e passíveis de modificação, seja pela carência de
estruturação, seja pelos bloqueios existentes ao desenvolvimento de iniciativas,
inovações e flexibilidade.
• Capacidade gerencial,
• Influências externas,
• Restrições legais,
● Pontos fortes – são as variáveis internas e controláveis que propiciam uma condição
favorável para a empresa, em relação a seu ambiente, onde estão as oportunidades e
as ameaças não controláveis;
● Pontos fracos – são as variáveis internas e controláveis que provocam uma situação
desfavorável para a empresa, em relação a seu ambiente;
● Ameaças – são as variáveis externas e não controláveis pela empresa que podem
criar condições desfavoráveis para ela.
Por fim, identificam-se as necessidades e condições para que esta mudança ocorra.
Cabe ressaltar que para cada mudança será necessário desenvolver novas
capacidades, habilidades, conhecimentos e posturas das pessoas envolvidas.
No entanto, todos os dias, percebemos que muitas empresas ainda não estão
estruturadas e organizadas adequadamente. Outras estão passando a utilizar sistemas
de gestão informatizados integrados, que pressupõem que a empresa esteja
organizada por processos de acordo com um padrão que apenas uma minoria adota
atualmente. Muitas dessas empresas vão logo descobrir que não estão minimamente
estruturadas para tirarem proveito desses sistemas. Além disso, ainda temos as
aquisições e fusões de empresas, as redefinições drásticas de negócio, as mudanças
tecnológicas radicais, a integração cada vez maior dos clientes nos processos
produtivos e o surgimento de novas modalidades de negócio.
Abordagens e Negócios
amplitudes da
Reengenharia Organizacional
Processos
que podem evitar essa mudança drástica provavelmente devem fazê-lo. A necessidade
de a administração de processos, em suas abordagens de melhoria e de reengenharia,
fazer parte do dia-a-dia dos executivos e profissionais das empresas está relacionada
ao fato de que as empresas, no mundo, estão mudando a uma velocidade nunca
ocorrida antes, e com a agravante de que a velocidade das atuais mudanças é baixa
em relação à velocidade das mudanças que ocorrerão no futuro. A visão, o perfil e a
postura de atuação dos executivos e profissionais das empresas estão em franca
evolução.
O conhecimento por si só, é necessário, mas não é suficiente; precisa ser bem
utilizado. Uma idéia sustentada por um conhecimento é a grande alavanca para o
processo de mudança. Um bom exemplo dessa situação é o Japão que produz duas
vezes e meia a quantidade de produtos manufaturados que produzia no final da década
de 70, mas com o mesmo consumo de energia e menos matéria-prima. Isto é o
conjunto de boas idéias e bons conhecimentos. Isto é reengenharia de um país.
enxergam uma linha de atividades que começa com o entendimento exato do que o
cliente deseja e termina com o cliente adquirindo o que ele precisa e deseja de um
negócio.
O cliente avalia cuidadosamente o que ele recebe em função do que paga e não
enxerga aspectos internos da organização, por mais maravilhosos que eles possam
parecer para o pessoal interno. Com raras exceções, o cliente não se interessa por
detalhes de como a empresa produz o que oferece e, certamente, não compra para
melhorar o resultado da empresa fornecedora.
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Todo procedimento deve ser feito com redução de custos e não eliminação de
capacidades. Se ocorrer está última situação, a empresa pode estar cometendo um dos
maiores erros na utilização de processos, principalmente em sua abordagem de
reengenharia. A empresa deve ter consciência de que o entendimento e assimilação da
administração de processos e organizacional é muito importante e não se deve ter
medo de assustar as várias pessoas envolvidas no processo. Isto porque o domínio da
informação necessária cria uma situação de efetiva responsabilidade e, principalmente,
entendimento e compreensão da realidade.
Todos esses aspectos apresentados devem ter um único foco básico, que é a
busca do atendimento às necessidades e expectativas dos clientes. Isto porque, se não
fosse pela simples necessidade de sobrevivência da empresa (a sua razão de ser), que
seja pela existência de um foco ou objetivo único, para o qual todos os profissionais da
empresa tenham seus esforços e criatividade direcionados para resultados comuns.
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Como os process owners não são chefes dos empregados que atuam nos seus
processos, eles não podem mandar: têm que negociar e exercer influência. “O modelo
de gestão não pode se basear em comando e controle: precisa de negociação e
colaboração (Hammer e Stanton, 1999)”.As pessoas precisam aprender a trabalhar em
ambientes de colaboração.
necessária a definição dos focos e dos temas que se têm por objetivo atacar, bem
como os processos e as pessoas envolvidas (direta ou indiretamente) e a cultura
organizacional.
Qualquer que seja a forma estrutural, ela não deve ser nenhum empecilho para
otimizada situação de flexibilidade, agilidade e criatividade no desenvolvimento de
processos administrativos. Um possível processo de downsizing deve ser bem
planejado e operacionalizado, para não provocar maiores problemas para empresa
como já abordados anteriormente.
Isto não representa um jogo de conceitos, mas uma abordagem para a qual os
executivos das empresas devem estar atentos. Dependendo da cultura da empresa, é
muito importante a documentação dos vários processos identificados e utilizados pela
empresa. Esta documentação deve ser consolidada em manuais administrativos que
devem ser adequadamente atualizados e disseminados na empresa, servindo,
inclusive, como importante instrumento de treinamento para todos os envolvidos direta
ou indiretamente com a administração de processos da empresa. Deve-se estar ciente
de que existe dificuldade natural na avaliação dos resultados efetivos da administração
de processos, ou seja, o que realmente melhorou a partir da adoção da administração
de processos, principalmente quando se está trabalhando em nível estratégico ou de
negócios.
Essa situação vai facilitar a consolidação das competências, saber quem é quem
para com os resultados esperados, bem como a consolidação de efetivo processo de
renovação, visando a excelência na administração para a competitividade.
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7. APRENDIZADO ORGANIZACIONAL
As empresas não apenas aprendem como são obrigadas a aprender, até por
uma questão de sobrevivência. Elas aprendem a ouvir e a atender as necessidades do
cliente, aprendem a modificar processos, a criar novos produtos e serviços.
CONCLUSÃO
BIBLIOGRAFIA