ESTUDIO DE CASO

GOSHE CORPORATION

DIEGO ALEJANDRO TRIGOS

JUAN SEBASTIAN OSPINA ARANGO
FABIO MONTENEGRO BARRANTES

Taller Implementación en Gerencia de Proyectos

Maestría en Gerencia de Proyectos

Profesor: Miguel Ángel Ospina

UNIVERSIDAD EAN

MAESTRÍA EN GERENCIA DE PROYECTOS

BOGOTÁ D.C

2020
 ESTUDIO DE CASO GOSHE CORPORATION

"He convocado esta reunión para tratar de averiguar por qué estamos teniendo dificultades
para actualizar nuestro Departamento de EDP [Procesamiento de datos electrónicos] a una
División de MIS [Sistemas de información de gestión]", comentó Herb Banyon, vicepresidente
ejecutivo de Goshe Corporation.

El año pasado decidimos darle al Departamento de EDP la oportunidad de demostrar que

podía contribuir a las ganancias corporativas al eliminar el departamento del control de la
División de Finanzas y establecer una División de MIS. La División MIS debe ser una división
impulsada por proyectos que utilice una metodología de gestión de proyectos. Esperaba
grandes resultados. Recibo continuamente informes que indican que estamos teniendo
grandes conflictos y choques de personalidad entre los departamentos involucrados en estos
proyectos de MIS y que estamos entre un mes y tres meses atrasados en casi todos los
proyectos. Si no resolvemos este problema ahora mismo, la División MIS será degradada a un
departamento y una vez más se encontrará bajo la jurisdicción del director de finanzas.

ANTECEDENTES

En junio de 1987, Herb Banyon anunció que Goshe Corporation otorgaría aumentos
salariales por un promedio del 7 por ciento en toda la empresa, con la distribución porcentual
como se muestra en el Anexo I. El Departamento de EDP, especialmente los programadores
científicos, estaban furiosos porque este era el tercer año consecutivo habían recibido
aumentos salariales por debajo del promedio. Los programadores científicos sintieron que
estaban realizando trabajos de tipo ingeniería y, por lo tanto, se les debería pagar de acuerdo
con la escala salarial de ingeniería. Además, el software que fue desarrollado por los
programas científicos estaba acortando los horarios y reduciendo los costos de fabricación.
Los programadores científicos contribuían a la rentabilidad empresarial. El año anterior, los
programadores científicos habían tratado de convencer a la dirección de que la ingeniería
necesitaba su propia computadora y que debería establecerse un departamento de
programación de computadoras de ingeniería independiente dentro de la División de Ingeniería.
Esta sugerencia tuvo un fuerte apoyo por parte de la comunidad de ingenieros porque se
beneficiarían al tener el control completo de su propia computadora. Desafortunadamente, la
gerencia rechazó la idea, temiendo que la competencia y el conflicto se desarrollaran al tener
dos unidades de procesamiento de datos, y que una unidad centralizada era la única solución
viable. Como resultado de la decisión de la dirección de mantener intacto el Departamento de
EDP y no darles la oportunidad de demostrar que pueden contribuir y contribuyen a las
ganancias, el personal de EDP creó un entorno de taller cerrado y desarrolló una actitud muy
hostil hacia todos los demás departamentos, incluso aquellos dentro de su propia División de
Finanzas.
 LA REUNIÓN DE LAS MENTES

En enero de 1988, Banyon anunció la reestructuración organizativa que mejoraría el

Departamento de EDP. Al Grandy, director del Departamento de EDP, recibió un ascenso a
director de división, siempre que pudiera gestionar adecuadamente las actividades del proyecto
MIS. En diciembre de 1988, se hizo evidente que se debía hacer algo para remediar el
deterioro de la relación entre los departamentos funcionales y el personal de MIS. Banyon
convocó una reunión de todos los gerentes funcionales y de división con la esperanza de que
algunos de los problemas pudieran identificarse y resolverse.

Herb Banyon: “Durante los últimos diez meses, los he visto discutiendo continuamente
sobre los problemas de MIS, y ambas partes siempre me dicen tonterías sobre cómo lo
solucionaremos. Ahora, antes de que sea demasiado tarde, intentemos llegar a la raíz del
problema. ¿Alguien quiere empezar a rodar la pelota? "

Gerente de contabilidad de costos: “El problema principal, como yo lo veo, es la falta de

habilidades interpersonales empleadas por la gente de MIS. Nuestro personal de MIS solo ha
recibido capacitación en el trabajo. El Departamento de Recursos Humanos nunca nos ha
proporcionado formación en gestión de proyectos, especialmente en las áreas de
comportamiento de la gestión de proyectos. Nuestra organización aquí es, o debería decir que
ha sido hasta ahora, puramente tradicional, con cada persona reportando y trabajando para y
con un gerente. Ahora tenemos proyectos horizontales en los que los líderes del proyecto MIS
deben trabajar con varios gerentes funcionales, todos los cuales tienen diferentes estilos de
gestión, diferentes personalidades y diferentes disposiciones. El grupo de MIS simplemente no
puede dar la vuelta en una o dos semanas y desarrollar estas habilidades necesarias. Se
necesita tiempo y entrenamiento ".

Responsable de formación: “Estoy de acuerdo con sus comentarios. Hay dos tipos de
situaciones que literalmente exigen capacitación inmediata para el desarrollo del personal. La
primera situación es cuando se requiere que el personal se desempeñe en una estructura
organizacional que ha pasado de una estructura pura y relativamente simple a una estructura
matricial parcial y compleja. Esto es lo que nos ha pasado. La segunda situación es cuando la
tarea cambia de simple a compleja. “Con cualquiera de las situaciones por sí sola,
generalmente hay un tiempo de inactividad. Pero cuando ambos ocurren casi
instantáneamente, como es nuestro caso, se debe realizar una formación inmediata. Le dije
esto a Grandy varias veces, pero fue como hablar con oídos sordos. Todo lo que decía era que
ahora no tenemos tiempo porque estamos cargados de proyectos prioritarios ".
 Al Grandy: "Puedo ver desde el principio que nos dirigimos a una reunión de granujas-
sobre-las-brasas. Así que permítanme defender cada acusación a medida que surgen. El día
que Banyon anunció el cambio organizativo, me entregaron una lista de quince proyectos de
MIS que debían completarse dentro de calendarios poco realistas. Realicé una proyección de
los requisitos de mano de obra y descubrí que no teníamos suficiente personal en un 35 por
ciento. Ahora no soy estúpido. Entiendo la importancia de capacitar a mi gente. Pero, ¿cómo
se supone que voy a liberar a mi gente para estas sesiones de capacitación cuando me han
dado instrucciones específicas de que cada uno de estos quince proyectos tenía una alta
prioridad? Me veo a mí mismo entrando en tu oficina, Herb, diciéndote que quiero utilizar a mi
gente solo medio tiempo para que puedan recibir capacitación de desarrollo profesional ".

Banyon: “De alguna manera siento que la pelota me acaba de devolver. Esos horarios que
les di me parecieron totalmente realistas. No puedo imaginar ningún programa informático
simple que requiera más tiempo que mis estimaciones originales. Y si hubiera venido a mí con
una solicitud de capacitación, lo habría consultado con el personal y luego probablemente le
hubiera dado tiempo para capacitar a su gente ".

Gerente de ingeniería: “Deseo hacer un comentario o dos sobre los horarios. No me siento
feliz cuando un tipo de MIS entra en mi oficina y me dice, o debería decir exige, que se le den
ciertos recursos para que pueda cumplir con un cronograma o una fecha de hito en la que no
he tenido participación. Mi gente simplemente no se convertirá en peones en la lucha por el
poder por la supremacía de MIS. Mi gente se pone muy a la defensiva si no se les permite
participar en las actividades de planificación, y tengo que estar de acuerdo con ellos ”.

Gerente de Manufactura:“ La División de Manufactura tiene un proyecto con el grupo MIS

para comprar un sistema de hardware que satisfará a nuestros requisitos del sistema de
programación y manejo de materiales. Mi gente quería participar en el proceso de selección de
hardware. En cambio, el grupo de MIS vino a nosotros con una propuesta en la mano para
identificar un sistema que no era una extensión práctica del estado del arte y que no estaba
dentro de nuestras limitaciones de costo y tiempo. “Nosotros en la fabricación, siendo buenos
muchachos, modificamos nuestros horarios para que fueran compatibles con la propuesta de
los líderes del proyecto MIS. Luego intentamos proporcionar información más detallada para el
equipo de MIS para que. . . "

Grandy: “¡Un momento aquí! Su uso de la palabra nosotros es algo engañoso. La gestión
de proyectos está diseñada y estructurada de manera que se pueda obtener una definición
suficiente del trabajo a realizar para que pueda resultar una implementación más uniforme. Mi
gente solicitó mucha información detallada a su personal y se les dijo que hiciéramos el trabajo
nosotros mismos y que encontráramos nuestra propia información. Después de todo, como
dijo uno de los empleados funcionales, si vamos a pasar toda la responsabilidad a ustedes en
la gestión de proyectos; ustedes pueden hacerlo todo. “Por lo tanto, debido a que mi gente no
tenía datos suficientes, entre nosotros terminamos creando un problema, que se intensificó aún
más por la falta de comunicación formal entre el grupo MIS y los departamentos funcionales,
así como entre los propios departamentos funcionales. Considero a la gerencia funcional
responsable de este problema porque algunos de los gerentes no parecen haber entendido que
son responsables del trabajo del proyecto bajo su conocimiento. Además, considero que usted,
el gerente de fabricación, es negligente en sus funciones al no revisar el desempeño de nuestro
personal asignado al proyecto ”.

Gerente de fabricación: “Su gente diseñó un sistema que era demasiado complejo para
nuestras necesidades. Su gente considera este proyecto como una oportunidad para la gloria.
Nos llevará diez años convertirnos en este complejo sistema que ha creado ".

Grandy: “Permítanme hacer algunos comentarios sobre nuestros retrasos en el horario.

Uno de nuestros proyectos fue un esfuerzo de seis meses. Después del tercer mes, se asignó
un nuevo gerente de departamento en el departamento que iba a ser el usuario principal de
este proyecto. Luego se nos dio un cambio en los requisitos del usuario e incurrimos en
demoras adicionales al esperar la autorización del nuevo usuario. “Por supuesto, los
problemas de las personas siempre afectan los horarios. Una de mis personas con más
experiencia se enfermó y tuvo que ser reemplazada por un novato. Además, he tratado de ser
un "buen tipo" al permitir que mi gente ayude a algunos de los gerentes funcionales cuando
ocurren problemas no relacionados con el MIS. Este otro trabajo terminó invadiendo el tiempo
del personal hasta un punto en el que afectó los horarios. “Aunque el grupo MIS regula las
actividades de las computadoras, no tenemos control sobre el tiempo de inactividad de las
computadoras o el tiempo de respuesta lento. El tiempo de respuesta es directamente
proporcional a nuestras listas de prioridades, y todos sabemos que estas listas se establecen
desde arriba. “Y por último, tenemos que considerar tanto la política de la empresa como la del
proyecto. Todo lo que el grupo MIS quería hacer era demostrar que podemos contribuir a los
beneficios de la empresa. La alta dirección intenta constantemente darnos una dirección no
deseada y la dirección funcional trata de sabotear nuestros proyectos por temor a que, si
tenemos éxito, sus departamentos recibirán menos dinero durante el tiempo de promoción ".

Banyon: “Bueno, supongo que hemos identificado las principales áreas problemáticas. La
pregunta que queda es: ¿Qué vamos a hacer al respecto? "
 PREGUNTAS

1. ¿Cuáles son los principales problemas del estudio de caso?

 La falta de comunicación en la empresa por parte de los directivos hacia sus
jefes de división y departamento con la finalidad de informar e instalar las nuevas
políticas de trabajo dentro de la empresa antes de realizar los cambios.
 Tanto los directivos como los jefes de división y departamento no son
conocedores de la metodología y las herramientas que se emplean en la gestión de
proyectos dentro de una empresa.
 Desde un inicio no se determinaron roles y funciones específicas dentro de la
empresa para el desarrollo de proyectos con apoyo de los diferentes departamentos
generando rivalidades laborales y salariales por inconformismos.
 No esta determinada la gobernanza de la empresa para el desarrollo de
proyectos o portafolios como tal.
 El personal que labora en la empresa no tiene conocimiento y formación en la
gerencia de proyectos para el desarrollo de estos y mejorar el desempeño laboral.
 Los directivos de la empresa no analizaron sus recursos, capacidades y
limitaciones para la ejecución de los 15 proyectos que tenían programados dentro de
su planeamiento.
 Siendo el personal lo mas importante dentro de una organización, el trato que
reciben por parte de los directivos no es el deseado al no escuchar sus sugerencias o
recomendaciones en pro del desarrollo de la empresa, generando desvinculación y
resistencia al cambio.

2. ¿Cuáles son las percepciones del grupo de usuarios sobre el problema?

 perciben por parte de la empresa no son escuchados ni tenidos en cuenta por

lo cual existen una desvinculación del personal que labora.
 Falta de igualdad en el trato que reciben de acurdo a la labor que realizan y el
cargo que ocupan.
 Explotación salarial al aumentar las horas de trabajo solo con el fin de que la
empresa cumpla las metas sin tener en cuenta las condiciones del personal.
 Perciben falta de comunicación y organización por parte de los directivos y
jefes para el flujo de la información y por ende el desarrollo de los proyectos.

3. ¿Estaba la empresa comprometida con la gestión de proyectos?

 No se evidencia compromiso por parte de la empresa en la gestión de proyectos debido a
que no fue implementado de una manera idónea la metodología y el estudio que conlleva
generando duda e incertidumbre en los stakeholders y el sponsor.

4. ¿Se impuso la gestión del proyecto a la organización?

No fue impulsada la gestión de proyectos ya que desde su inicio no se tubo en cuenta el

ciclo de vida del proyecto generando fayas en la fase de pre-inversión y por consiguiente en la
fase inversión. Demostrado en la falta de personal para la ejecución de 15 proyectos
presentando desde un inicio retraso dentro de su cronograma de ejecución.

5. ¿Goshe saltó ciegamente a la gestión de proyectos o hubo una introducción gradual?

No se presento ningún tipo de introducción por parte de la empresa evidenciado en la falta

de capacitación de su personal para el desarrollo de la gestión de proyectos y la mala
organización dentro de los departamentos y divisiones para el cumplimiento de los hitos.

6. ¿La empresa consideró los problemas que podrían manifestarse con la implementación
del cambio (es decir, la moral)?

No considero los problemas que se generaron ya que tardo bastante tiempo en hacer un
alto y verificar que le estaba generando retraso y dificultades dentro la ejecución de los
proyectos, la desvinculación del personal con la empresa se da por su falta de compromiso y
alineamiento de los objetivos personales de sus trabajadores con los objetivos estratégicos de
la empresa.

7. ¿Tenía la empresa una buena definición de gestión de proyectos?

No tenia clara la definición de gestión de proyectos demostrado en que su departamento

encargado de proyectos trabajaba de manera horizontal dentro de la organización sin tener una
estructura de responsabilidades y funciones definidas dentro de la gerencia.

8. ¿Debería haber habido un nuevo conjunto de políticas y procedimientos de la empresa

cuando se desarrolló el grupo MIS?

Es lo primero que tuvieron que realizar sus directivos en ves de solo ascender un trabajador
y condicionarlo dentro de su cargo y de esta manera enterar a toda la empresa sobre los
cambios y direcciones a seguir en adelante.
 9. ¿Cómo se establecieron los plazos del proyecto?

Los plazos de establecieron de una manera irresponsable y arbitraria sin tener presente sus
recursos, limitaciones y capacidades.

10. ¿Quién estableció responsabilidades para la gestión de recursos?

Ningún integrante, directivo, jefe de departamento, división y gerente encargado estableció

responsabilidades ya que uno de los problemas fue la planta de planificación y determinación
de recursos para la ejecución de los proyectos en desarrollo.

11. ¿Había un sistema integrado de planificación y control?

No existía ya que la el departamento de proyectos trabaja de manera horizontal por las

diferentes divisiones buscando información y asignando trabajos sin algún control o
planificación lo cual genero aumento de horas de trabajo de los empleados y disminución en el
avance de las labores desempeñadas por los mismos.

12. ¿Hubo capacitación para los gerentes de proyectos o de división?

No existió, fueron nombrados de manera burocrática por los directivos sin tener en cuanta
sus capacidades laborales o formaciones académicas pertinentes para la gerencia de
proyectos.

13. ¿Debería haber ascendido a Grandy a su puesto actual o debería haber traído a alguien
de fuera?

Debería haber nombrado a un gerente de proyectos conocedor del tema con experiencia y
con la formación academia del caso, ya sea que este dentro de la empresa o tenga que
contratarlo.

14. ¿Puede Grandy funcionar eficazmente como gerente de proyecto y gerente de división?

No es posible que se de ya que desempeñaría roles diferentes y llegará el momento en que

perderá la visión de alguno de sus cargos generando lo contrario ineficacia en su labor.
 15. ¿Siente que Banyon comprende la programación informática?

Considero que no lo comprende ya que dentro de las recomendaciones dadas por el

personal de programadores en donde se proponía generar un nuevo departamento de
programación el cual mejoraría el desempeño por parte de los ingenieros y en su momento no
fue escuchado y por consiguiente desaprobado.

16. ¿Alguien consideró las evaluaciones de desempeño de los empleados?

El gerente de contabilidad y costos lo expreso durante la reunión entre directivos y gerentes,

pero desde el inicio para la implementación en la gerencia de proyectos no se considero la
evolución de desempeño de los empleados.

17. ¿La empresa tenía buenas comunicaciones verticales?

No existían las comunicaciones verticales, se desarrollaban comunicaciones horizontales

generando desorden y falta de planeamiento entre las actividades programadas para el
cumplimiento del cronograma que demanda el proyecto.

18. ¿Puede una empresa sin buenas comunicaciones verticales tener (o desarrollar) buenas
comunicaciones horizontales?

No es pertinente ya que dentro de las divisiones o departamentos se pierde la

comunicación, el liderazgo y el engranaje de las actividades mismas.

19. Con el desarrollo del grupo MIS, ¿se debería dar a cada división el 7 por ciento en el
futuro?

La determinación de un aumento salarial como recompensa a la labor desarrollada debe

estar determinada por la rentabilidad y ganancia adquirida por la empresa producto del
cumplimiento de los proyectos y así mismo ajustada a los cargos o labores que se desarrollan
al interior de la empresa.

20. ¿Cuáles son las alternativas disponibles?

  Implementación de nuevas políticas por parte de la empresa para el desarrollo
de proyectos y método de trabajo a ejecutar.
 Estructurar el organigrama o gobernanza de la empresa de manera que fluya la
información y se cumpla el misión y visión que se establece.
 Nombrar un gerente de proyectos con las condiciones personales y laborales
que demanda el cargo y con la clara visión de las necesidades, capacidades y
limitaciones con que se cuenta.
 Capacitar al personal de la empresa sobre el modelo de la gestión de proyectos
obteniendo mejores resultandos en su rendimiento.
 Establecer canales de comunicación adecuados dentro de la gerencia de
proyectos y con los diferentes departamentos y divisiones de la empresa con la
finalidad que se cumpla el ciclo de vida del proyecto y se obtengan los logros
esperados por los stakeholders y el sponsor.

21. ¿Qué recomendaciones adicionales haría?

 La determinación de proyectos no debe estar sujetos a su cantidad sino a su

nivel de éxito y ganancia de retorno que le genere a la empresa.
 Que los proyectos estén alineados a las capacidades y recursos que tiene la
empresa y de este modo mejorar los resultados y mantener alineamiento con la misión
y visión corporativa.
 Reconocer que las personas son lo mas valioso de una empresa y que la única
manera de que los trabajadores de vinculen y se sientan parte de la empresa es que
sean escuchados y que sus objetivos personales deben estar alineados a los objetivos
corporativos.