UNIDAD 2: FORMAS ORGANIZACIONALES.

2.1 ORGANIZACIÓN DE EMPRENDEDORES

Son instituciones con estructuras muy sencillas. Empresa joven y pequeña en un medio
ambiente de cambio rápido dominada por un inversionista y administrada por un solo
director general. Los sistemas de información están pobremente planeados.
La idea predominante es la dirección. Las actividades giran en torno del director general,
quien ejerce el control personalmente, por ello la coordinación la lleva la cumbre
estratégica mediante supervisión directa. Mínimo de personal, mínima línea media y escaso
staff de apoyo.
Posiblemente uno de los temas que más han ganado en notoriedad dentro de las distintas
culturas latinoamericanas a partir de la globalización financiera y de negocios, tiene que ver
fuertemente con los empresarios - emprendedores y los distintos modelos de creación /
desarrollo organizacional. En The Organización Development Instituto International,
Latinoamérica nos llegan muchas preguntas e inquietudes relacionadas con el tema de
desarrollo de emprendedores y empresarios, que representa uno de nuestros focos
principales. Le pedimos por favor al lector que, en este punto, distinga a los empresarios y
emprendedores de aquellos que se han gestado en el mundo de las empresas y los
negocios como contratistas del Estado.

2.2 ORGANIZACIÓN DE MAQUINA BUROCRATICA

Es la consecuencia de la industrialización donde se enfatiza la estandarización del trabajo.
Elabora su administración necesitando análisis para diseñar y mantener sus sistemas y de
estandarización. La dependencia que se genera de estas les otorga un cierto grado de
autoridad informal.
Suele darse en empresas medianas o grandes, muchas de las cuales han llegado a su
madurez. Son empresas que emplean la fabricación en serie (trabajos repetitivos, tareas
sencillas y procedimientos muy formales) lo que deja poco margen de actuación a
trabajadores y supervisores. Mintz berg la identifica con la burocracia de Weber.
La división del trabajo y los abundantes procedimientos para conseguir la coordinación son
típicos
del núcleo operativo. Las reglas, normas y comunicaciones formales se encuentran por
toda la organización. Las tareas de planificación estratégica están en manos de los
directivos de nivel superior y se caracterizan por su rigidez, o sea, consisten en programas y
planes de acción que habrán de ejecutarse tal como se formulan, evitando cualquier
modificación.
La implantación de este modelo permite una mayor racionalidad en el trabajo, lo que hace
que el desempeño de las tareas sea más eficaz. El modelo también permite efectuar
controles y una
adecuada evaluación.
En cambio, no es adecuado para entornos dinámicos y complejos debido a la flexibilidad
necesaria en ellos, flexibilidad de la que adolece el modelo burocrático maquinal, que
presenta gran resistencia al cambio y emplea patrones de actuación muy rígidos.
La burocracia maquinal necesita apoyarse en una gran tecno estructura para diseñar y
mantener sus sistemas de estandarización, sistemas sin los cuales sería imposible
formalizar los comportamientos y planificar las acciones. De esta forma la tecno estructura
aumenta su poder (informal, no jerárquico), lo que lleva a cierta descentralización
horizontal que transciende en un impulso hacia la racionalización. Sin embargo surgen
problemas de comunicación y coordinación, al no darse las
condiciones adecuadas para una buena comunicación informal, de ahí que el único
mecanismo de coordinación que realmente funciona es la jerarquía.
La centralización hace que los problemas asciendan hasta la parte superior de la estructura,
sobrecargándola cuando la dirección intermedia no es capaz de resolver problemas
imprevistos cuyos procedimientos no están regulados. También suele ocurrir que la
coordinación entre los distintos departamentos no es buena, ya que se centran en sus
objetivos olvidando los objetivos
generales de la organización.

Un problema más es que en numerosas ocasiones existe desinformación en la base de la

organización debido a la separación existente entre la dirección y los trabajadores del
núcleo operativo. Se pueden añadir otros dos problemas, que la comunicación entre los
diferentes niveles es bastante lenta debido a lo formal de los procesos (informes,
normas...) y al empleo de canales establecidos a través de la línea jerárquica y, finalmente,
que la obsesión por el control y la normalización olvida el factor humano, produciéndose
problemas de desmotivación, absentismo....
La estructura divisionalizada no es tanto una organización integrada cuanto un conjunto de
entidades casi autónomas coordinadas por una estructura central.
En la burocracia profesionalizada esas entidades eran individuos y aquí son unidades más
amplias (pequeñas organizaciones) que forman las distintas divisiones de la organización y
que están dirigidas y coordinadas por una unidad central. Se trata de una estructura
impuesta sobre otra, ya que cada división presenta una estructura propia.
Su diferenciación en divisiones está en función de los mercados a los que pretende servir y
una vez establecidas esas divisiones les concede el control sobre las operaciones y
funciones que han de realizar para proporcionar esos servicios y productos. Resulta
habitual la repetición de departamentos en cada una de las divisiones para lograr una
independencia entre ellas.
Esta estructura permite a la dirección general la posibilidad de dirigir y controlar un número
relativamente amplio de divisiones ya que éstas funcionan con carácter semiautónomo.
Este tipo de estructura conduce a una descentralización del control entre las divisiones. No
significa una independencia absoluta de cada división. El control que ejerce la unidad
central sobre ellas se centra en los resultados que obtienen. El mecanismo básico de
coordinación en la organización divisionalizada es la estandarización de resultados como
sistema básico de control de la ejecución y del desempeño de las divisiones.
3 aspectos son característicos de estas estructuras:

*La diferenciación de grandes unidades dentro de la organización basada en las demandas

del mercado.

*La descentralización vertical del poder para esas unidades.

*El establecimiento de una estandarización de resultados que permite un control general

indirecto de la eficacia de cada una de las divisiones.
Todas estas características ponen de manifiesto el papel central de los mandos intermedios
de nivel superior que desempeñan los puestos directivos de las divisiones. Los directivos
generales pueden influir indirectamente sobre la eficacia de las divisiones mediante una
adecuada selección y una acertada designación de los miembros que habrán de
desempeñar puestos directivos. Pueden influir también mediante el entrenamiento y
mediante el contacto directo con ellos.
La estructura descentralizada entre la dirección central y las divisiones no se reproduce
necesariamente dentro de éstas. Las divisiones pueden presentar otros tipos de estructura,
la que más se adapta al sistema global es la burocracia de carácter mecánico: la dirección
central ejerce un control sobre los resultados. Se da una cierta descentralización de poder
en la dirección general al delegarlo verticalmente en los directivos de las divisiones.
Uno de los poderes de los directivos generales: es el de determinar las estrategias
generales y asignarlas a las distintas divisiones, La dirección general determina la apertura,
cierre, cambio, fusión de divisiones y asigna los objetivos generales a cada una de ellas en
función de las exigencias del mercado y de las disponibilidades de la organización. Tiene el
poder de distribuir y asignar recursos financieros a las distintas divisiones y ejerce un
control sobre su utilización.
Control sobre los resultados alcanzados por las divisiones. Establece unos objetivos para
cada una de ellas y los sistemas de control para evaluar su consecución.
Poder y control mediante la selección y designación de los directivos de las divisiones, el
establecimiento de las rotaciones entre los puestos y otros aspectos generales de la política
de personal directivo.
Puede ejercer supervisión directa sobre las divisiones para evaluar y controlar el
funcionamiento y los resultados de las divisiones.
Centraliza algunos servicios comunes a las distintas divisiones con lo que ejerce un control
directo sobre ellos y sobre las divisiones.
Condiciones de este tipo de estructura: Diversidad de mercados Sistema técnico que pueda
ser separado en segmentos diferentes para cada división.

El ambiente más adecuado para el desarrollo y ajuste de esas divisiones será el estable y
simple. La organización divisional izada es la respuesta adaptativa de una burocracia
mecánica integrada cuando tiene que enfrentarse a un ambiente simple y estable pero con
una diversificación horizontal de sus productos o servicios provocada por una demanda
diversificada del mercado.
A medida que una organización se hace mayor tiene una mayor tendencia a organizarse
mediante la diferenciación de divisiones. Una de las razones para esa tendencia es la auto-
protección. Si una organización grande se estructura en divisiones tiene menos riesgos de
desaparecer ya que éstos se
dispersan entre todas las divisiones y los fracasos de unas se compensan con los éxitos en
las otras.
Existe una cierta relación directa entre la divisionalización y la edad de una organización.
Las organizaciones tienden a diversificar sus productos y servicios con el paso de los años.
En el proceso de divisionalización es posible distinguir diversos estadios de transición: El
punto de partida suele ser una organización que presenta una forma estructural integrada
y que produce secuencialmente todos los productos que necesita para lograr sus objetivos.
Cuando comienza a comercializar algunos de los productos intermedios da el primer paso
hacia la divisionalización aunque imperfecta todavía: SUB-PRODUCTOS.
Puede ser cada vez más importante la producción de estos sub-productos independizando
más los procesos de producción pero manteniendo una cierta relación entre ellos. Se
denomina a esta forma de divisionalización de PRODUCTOS RELACIONADOS.
Esa relación de productos desaparece.

La organización adopta una divisionalización de CONGLOMERADO, sin relación ente los

productos de las distintas divisiones.

Algunas organizaciones atraviesan todos estos estadios mientras que otras se detienen en
alguno de ellos en función de sus exigencias tecnológicas. Ambientales...

2.3 ORGANIZACIÓN BUROCRACIA DIVISIONALIZADA.

Una organización comienza con una persona que tiene una idea. Esta persona es el ápice
estratégico, la alta gerencia. Esta persona contrata a otros para que hagan el trabajo
básico, el núcleo operativo. A medida que crece, se necesitan gerentes de línea media
entre el jefe máximo y los trabajadores. Estas cinco partes forman la organización. No todas
necesitan de todas las partes, y algunas son más sencillas que otras. El propósito de la
estructura es coordinar el trabajo de las
partes.

Estructura simple

Unos pocos gerentes generales y un grupo de operadores que hacen el trabajo. La

coordinación es lograda por el ápice estratégico, que por supervisión directa da órdenes,
sin mucho personal de staff o gerencia media. Es la clásica empresa emprendedora. Hay
poca estandarización o formalidad. No hay mayor planificación o entrenamiento. La
estructura es simple y flexible, ya que opera en ambientes dinámicos.
Son empresas jóvenes y pequeñas, en parte porque el crecimiento las
estimula a burocratizarse (si no lo hacen, se quedan en el camino). Casi todas las empresas
comienzan con esta estructura.

Divisional

La organización se divide en unidades operativas paralelas, unidas por una débil capa
administrativa, con autonomía para los gerentes medios de cada una. La coordinación se
logra mediante la estandarización de los “resultados” (output).

Las divisiones son estructuras parciales súper impuestas, cada una en forma de burocracia
de máquina.

Las organizaciones se vuelven divisionales cuando sus líneas de producto son diversas, lo
que ocurre frecuentemente en empresas a las que se le han acabado las oportunidades o
se han estancado. La diversificación incentiva la creación de unidades basadas en
mercados, con autonomía para atenderlos, aunque no se trata de descentralización.

La alta gerencia controla la gestión de la división mediante sus resultados,

dejando los detalles operativos en manos de la propia división.
Esta forma fue creada para resolver el problema de adaptabilidad de las “burocracias de
máquina” – permitiendo agregar y quitar divisiones como forma de adaptarse a las nuevas
condiciones del mercado; sin embargo, no resuelve el problema, lo desvía. Al permitir el
crecimiento, lleva a la concentración de poder – que muchas veces no es utilizado en la
forma más responsable. Es la estructura más frecuente en las
grandes empresas.

La burocracia
Es la organización o estructura organizativa caracterizada por procedimientos explícitos y
regularizados, división de responsabilidades y especialización del trabajo, jerarquía y
relaciones.

Los impersonales. término es utilizado en la sociología, en la ciencia administrativa y,

especialmente, en la de administración pública. Podría definirse como un conjunto de
técnicas o metodologías dispuestas para aprender o racionalizar la realidad exterior -a la
que pretende controlar el poder central- a fin de conocerla y dominarla de forma
estandarizada o uniforme.

Un claro ejemplo de esta característica de las burocracias, particularmente de las de

gobierno, es la contratación y asignación o remoción de personal, es decir, funcionarios, de
acuerdo a criterios explícitos y relevantes al desempeño de funciones.

En la base de todo aparato burocrático hay algún tipo de disciplina. Por tal razón la
burocracia sirve como articulación de la simplificación. Se podría argumentar que por la
burocracia es posible la división de trabajo promovida por el poder central, que a su vez
busca dominar a los funcionarios.

Entre los ejemplos de las burocracias cotidianas se pueden contar las de hospitales,
tribunales, iglesias, escuela, ejército y las empresas, tanto públicas como privadas. Por
ejemplo, en un hospital corresponde al director o supervisor tomar decisiones acerca de la
distribución general de recursos entre los departamentos.

A cada médico jefe de departamento corresponden las decisiones acerca de cómo

organizar los recursos que le han sido designados por el director o supervisor en relación a
la atención que su departamento ofrece al público (horas y tipos de atención de médicos,
enfermeras...— y uso de materiales —camas, quirófanos...—).

A cada doctor o enfermera dentro de esos departamentos corresponden las decisiones

acerca de atención a los pacientes que asistan,
con los recursos disponibles en su departamento tal y como han sido organizados por el
jefe del departamento, etc. Esos funcionarios (doctores, enfermeras, etc.) son contratados
y promovidos o despedidos en relación a sus capacitación técnica y funcionamiento en
relación a sus tareas, y no porque sean simpáticos, amigos o parientes del director o
descendientes de alguna familia especial.

Por ejemplo, tanto un médico como una enfermera jefe acceden a sus cargos en relación a
los cursos de especialización que hayan atendido y concluido exitosamente como en
relación a su experiencia.

La burocracia ha formado incluso parte de la administración de la justicia por pura

necesidad ya que como cualquier otra actividad acometida por el Estado se ha visto
sometida a la complejización cualitativa y cuantitativa de las tareas a su cargo. La única
forma de afrontar la complejidad es analizándola y fraccionándolas en diversas materias y
aplicando la fuerza de los funcionarios a estas materias limitadas, a fin de lograr su
dominio.

En la época moderna la burocracia asume su rol e importancia no solo en el desarrollo de

las funciones del Estado, sino también en las corporaciones y grandes empresas,
capitalistas o no, debido al desarrollo y especialización del trabajo que han experimentado
estas; se suele denominar a este tipo de burocracia en las empresas privadas «burocracia
corporativa», término que generalmente se entiende como refiriéndose al conjunto de los
empleados de mayor jerarquía y especialistas en áreas comomarketing, publicidad, ventas,
departamentos legales, administración, relaciones públicas, etc. que se alega detentan
algún tipo de monopolio en ciertos conocimientos.

Este sector de servicios, es además uno de los segmentos de la sociedad de mayor

crecimiento en poder económico y de decisión en muchos de los países del Primer Mundo.
(ver gerente y tecnoestructura). La burocracia se puede ver incluso en el aspecto ecológico
ya que la destrucción ambiental ha sido simplificada a dos áreas: la pobreza y la riqueza.

Definiciones; El término viene del francés "bureaucratie", y este de bureau, oficina,

escritorio, y - cratie, -cracia: gobierno.

"El gobierno de las normas y organización explícitas"

En un sentido original, que se traslada al uso común, burocracia se asocia a ineficiencia,

pereza y derroche de medios.

Generalmente se percibe, en la imaginación popular, como un ente que existe

únicamente para sí mismo y que sólo logra resultados que acaban ampliando las
dimensiones de la burocracia. Así, comúnmente se usa de manera peyorativa.

No obstante, de acuerdo al análisis sociológico de Max Weber, el sistema tiene

connotaciones más positivas, en que es una forma de organización y administración más
racional que las alternativas, que se caracterizan como sistemas basados en
aproximaciones "carismáticas" o "tradicionales".

Weber definió a la burocracia como una forma de organización que realza la precisión, la
velocidad, la claridad, la regularidad, la exactitud y la eficiencia conseguida a través de la
división prefijada de las tareas, de la supervisión jerárquica, y de detalladas reglas y
regulaciones.

La burocracia en si es un tipo de gobierno. Weber reconoce que las burocracias pueden

causar problemas de "papeleo", muchos trabajos burocráticos pueden resultar tediosos,
ofreciendo pocas oportunidades para el ejercicio de las capacidades creativas.

La autoridad de los funcionarios y la rutina burocrática son los precios que se deben pagar
por la eficacia de la técnica de las organizaciones burocráticas.

2.4 ORGANIZACIÓN BUROCRACIA PROFESIONAL

Si la organización ha de hacer frente a situaciones complejas con tareas complejas, es

eficaz una estructura centralizada. Cabe una estructura burocrática si es posible la
formalización, basada en la predictibilidad de las tareas.

La estructura adecuada ha de combinar la estandarización con la descentralización, que son

las características de las burocracias profesionalizadas.
Basa la coordinación entre sus miembros en la estandarización de habilidades lograda
mediante entrenamiento y socialización. Los profesionales trabajan con cierta
independencia respecto a sus colegas y están vinculados a sus clientes. Son ejemplos de
este tipo de estructura un hospital o una universidad.

La burocracia profesionalizada es una organización que basa su funcionamiento en la

estandarización de los comportamientos y procedimientos, la cual se logra mediante el
diseño de tareas por especialistas y la supervisión. La estandarización de los
comportamientos y procedimientos la alcanza gracias a la profesionalización de sus
miembros, lo que significa que una buena parte de la estandarización está fijada por las
asociaciones y grupos profesionales y no por la organización.

En la burocracia mecánica predomina la autoridad jerárquica, en la profesionalizada

tiene mayor importancia la autoridad del experto.

Se trata de un conjunto de profesionales que disponen de conocimientos, habilidades y

técnicas especializadas que pueden aplicar a determinadas situaciones para resolver las
demandas de los clientes. Uno de los procesos clave de funcionamiento es el proceso de
diagnóstico, clasificación o categorización de la situación que permite determinar el
conjunto de habilidades específicas y las técnicas a utilizar para resolver el problema del
cliente.

Perrow (1970) señala que la gente se categoriza y sitúa en clases porque requerirían
enormes recursos al tratar cada caso como único y susceptible de un análisis exhaustivo.
Las categorías permiten desenvolvernos sin tener que tomar decisiones continuas en cada
momento.

Tipo de organizaciones que resuelve la incertidumbre de su entorno mediante la

clasificación de los clientes en función de los servicios que demandan, es decir, una
categorización basada en la demanda del mercado que coincide con una categorización de
las funciones de los profesionales que la atienden (categorización funcional).

El personal clave son los profesionales, pues desempeñan las tareas centrales. El staff tiene
bastante entidad. Otras partes como los analistas de sistemas tecnológicos, los mandos
intermedios o los directivos tienen un papel menos relevante. Estas organizaciones
presentan estructuras muy descentralizadas en sus aspectos horizontales y verticales. Parte
del poder (basado en la calidad del experto) y de la capacidad de decisión, permanece en el
nivel de los trabajadores (profesionales), quienes han de resolver los problemas concretos
de sus clientes.

Los profesionales toman como punto de referencia básico, al tomar decisiones, las normas
y las indicaciones de asociaciones profesionales en mayor grado que las que establece la
propia organización.
La fidelidad del profesional está dividida y experimenta conflictos al tener que atender a las
exigencias de la organización y a las de su grupo profesional. Suele identificarse en mayor
grado con su grupo profesional que con la organización en la que trabaja.
Las burocracias profesionales tienden a adoptar estructuras democráticas en las que el
control permanece en los niveles más básicos de la organización.

Los trabajadores controlan parte de las decisiones relacionadas con su propio trabajo y
procuran tener también el control colectivo de las decisiones administrativas que les
afectan, como las relativas a contratación, promociones o asignación de recursos, se
denominan también "organizaciones colegiadas".

Aunque el poder de los profesionales es notable, no siempre el directivo o directivos tienen

poco poder.

El profesional, administrador o directivo, aunque no puede controlar directamente a los

miembros de la organización, desempeña funciones y roles que le dan un considerable
poder indirecto dentro de ella. Ha de resolver múltiples conflictos entre los distintos
miembros que suelen derivarse de los procesos de clasificación, no siempre adecuados y
eficaces para determinar todos los casos.

Estos directivos son los responsables directos de las relaciones con el exterior y de la
representación de la organización y juegan un papel esencial en la consecución de
recursos.

La dedicación directa a las cuestiones administrativas les concede un poder fáctico sobre
otros colegas ocupados principalmente en las tareas de carácter profesional. En este poder
se mantendrán en tanto en cuanto sirvan a los objetivos e intereses de la mayor parte de
los miembros o de los que tienen más poder.

2.5 organización de Adhocracia.

“Innovar significa romper con esquemas establecidos. Así la organización

innovadora no puede confiar en ninguna forma de estandarización para la
coordinación”.
La ad-hocracia es una estructura orgánica que para la coordinación depende de la
adaptación mutua entre sus expertos altamente capacitados y altamente
especializados, lo cual estimula, por el uso extensivo de los dispositivos de enlace - a
los gerentes de integración, las comisiones permanentes y sobre todo las comisiones
temporales y la estructura matricial. Por razones de funcionamiento interno, es común
que los expertos sean agrupados en unidades funcionales, pero movilizados en
equipos basados en los mercados para el desempeño de su trabajo. Estos equipos
existen en todos los niveles de la estructura y de acuerdo a la decisión que tenga que
ser tomada, se les delega cierto poder sobre determinados aspectos. De esta
manera, la estructura es selectivamente descentralizada, tanto vertical como
horizontalmente, o sea que el poder es distribuido inequitativamente en toda la
estructura, de acuerdo a la experiencia y necesidades de cada caso.
Corno puede observarse en la figura de arriba, todas las distinciones de la estructura
convencional desaparecen en la organización innovadora. Con el poder sustentado
en la experiencia, la distinción en cuanto al personal de línea y staff se evapora. Con
el poder distribuido por toda la estructura, también la distinción entre la cumbre
estratégica y el resto de la estructura desaparece.

Puesto que son esos medios ambientes los que requieren una innovación sofisticada,
estas organizaciones se encuentran en los medios ambientes complejos y dinámicos,
del tipo que necesita los esfuerzos cooperativos de muy diferentes clases de
expertos. Uno de los tipos de ad-hocracia que con frecuencia se asocia con un
sistema de producción bastante complejo y, a veces automatizado, y que por tanto
requiere un personal de apoyo altamente calificado y con influencia para diseñar y
mantener el sistema técnico del núcleo de operaciones (las líneas punteadas que
aparecen en la figura designan la separación del núcleo de operaciones de la
estructura administrativa ad-hocrática ). Para proporcionar nuevas facilidades
operativas a la línea, aquí los proyectos tienen lugar en la administración (como
cuando un nuevo complejo es diseñado en una compañía petroquímica). Otro tipo de
ad-hocracia produce sus proyectos directamente para sus clientes (corno una
compañía asesora sobre un fabricante de prototipos de ingeniería). Como resultado,
los operadores también toman parte en los proyectos, aportando su experiencia, por
tanto el núcleo de operaciones se mezcla con la estructura administrativa (como se
indica en la figura anterior con una línea punteada). En promedio, este segundo tipo
de ad-hocracia tiende a ser joven, ya que al no contar ni con servicios ni con
productos estandarizados, muchas de estas organizaciones fracasan mientras que
otras escapan a su vulnerabilidad mediante la estandarización de algunos productos
o servicios, con lo que se convierten en una forma de burocracia.

2.6 estructuras organizacionales emergentes

Estructura Organizacional en Red (EOR):

La administración y el contexto de la organizaciones viene sufriendo en los últimos años,

cambios profundos, sobre todo a partir de la segunda mitad de la última década del siglo
pasado. Ellos sucedieron tanto a nivel macro-organizacional en aspectos económicos,
políticos, sociales, ambientales, tecnológicos, etc.; y a nivel micro-organizacional,
relacionado a las bases estratégicas, tácticas, estructurales y operacionales de las
organizaciones. Estos cambios generales y específicos, representan criterios y
características radicalmente diferentes de aquello que fue enseñado, aceptado y aplicado
en la administración tradicional de las organizaciones.

Uno de los aspectos organizacionales donde resultan más evidentes los cambios y
nuevas exigencias organizacionales es el referido al diseño organizacional. Autores como
Robbins (2000:170-171) y Nadler & Tushman (2000:69) consideran que ningún tópico en
administración sufrió más cambios y nuevos desafíos en la última década que el tema de la
estructura organizacional, ya que si históricamente el objetivo de las estructuras
organizacionales era institucionalizar la estabilidad, en la empresa del futuro el objetivo
será institucionalizar los cambios. Ante tal situación, Tomasko (1994:3) anoto la necesidad
de pensar en el surgimiento de un nuevo diseño organizacional al afirmar que “el arte del
diseño organizacional se encuentra en una profunda encrucijada” . Así, los viejos padrones
de una organización rígida, inepta, lenta, agrandada, no competitiva, sin creatividad,
ineficiente, insensible a las necesidades del mercado y actuando en ambientes estables
deben ceder su lugar para estructuras organizacionales, flexibles, reducidas, innovativas,
competitivas y eficientes.
Por lo tanto el arte del diseño organizacional precisa reaccionar antes esas nuevas
exigencias organizacionales. Mas, cuál sería la estructura organizacional que posibilitaría a
las organizaciones de hoy en día poder enfrentar esta nueva era de la administración?.
Como respuesta a esta pregunta la literatura de negocios a nivel mundial vienen
presentando cada vez con mayor frecuencia e intensidad la propuesta de una Estructura
Organizacional en Red
(EOR). (Ibarra, 1992:169; Peci, 1992:12; Borys & Jennsen apud Kataoka, 1995:4; Savage,
1996: 89; Porto, 1999:8).

La característica central de la Estructura Organizacional en Red (EOR) es que ella

representa un concepto innovativo que abarca una relación integrada, simultanea e
interdependiente, entre dos o más organizaciones que podrían ser proveedoras,
distribuidoras, clientes y hasta competidores directos. Esto significa que el diseño
organizacional estaría evolucionando del perfil unidimensional, donde solamente se hace
un análisis individual de una organización, para un perfil multidimensional donde participan
dos o más organizaciones integradas conjuntamente por medio de recursos financieros,
materiales y/o humanos.

(Wildeman, 1999:77; Hakanson & Snehota, 1995).

La importancia e interes por profundizar el conocimiento sobre la Estructura

Organizacional en Red (EOR) es intrínseca, tanto desde el punto de vista académico como
de la perspectiva empresarial, ya que se constituye como un nuevo desafío y opción, así
como también pone en jaque teorías organizacionales existentes para describir y explicar
sus operaciones y causas. (Kanter & Eccles apud Silva, 1994:94-96; Borys & Jenison apud
Kataoka, 1995:4; Porto, 1999:8).

Por la consideraciones anotadas, desarrollar el análisis de la estructura organizacional en

rede (EOR) se justifica por ser un tema actual, importante, original y desafiador para las
ciencias administrativas.

Concepto

Etimológicamente el termino red se origina del latín y segundo Loyola & Moura (1996:54)
significa “entrelazamiento de hilos, cortes, alambres, con aberturas regulares fijadas por
mallas, formando una especie de tejidos. Los hilos y las mallas dan la forma básica de la
red.
De inmediato los hilos pueden corresponder a las líneas o relaciones entre actores y
organizacionales las cuales representan las mallas o los nudos” . Para Cohen (1995:172) en
sentido amplio, las configuraciones de redes, consisten de interacciones o relaciones entre
colaboradores interdependientes que cooperan para alcanzar un objetivo.
Antes de definir propiamente lo que significa Estructura Organizacional en Red (EOR),
consideramos conveniente definir lo que sería una estructura organizacional. Para efectos
de este artículo, estructura organizacional será definida como “el armazón que sirve de
base para el funcionamiento adecuado, coordenado, equilibrado e integrado de la
organización, pues presenta las diversas interrelaciones existentes entre los diferentes
elementos que la conforman.
Estas interrelaciones abarcan aspectos técnicos y comportamentales que la influencian en
su propio diseño” .

(Louffat, 1999:14)
Esta propuesta servirá de base para posteriormente establecer la definición de EOR,
lógicamente con las adaptaciones propias y de acuerdo con las nuevas características que
implica. Con la intención de construir el concepto de la EOR, presentamos diferentes
propuestas realizadas por estudiosos del tema, las cuales nos ayudaran a establecer la
definición de ella. Se nota que en la literatura que todavía no hay una padronizacion de
nomenclatura y/o terminología, encontrándose definiciones de organización en rede,
organización rede, redes interorganizacionales, redes interempresas, network, networking,
telas, redes estratégicas, redes integradas, etc.

Para poder definir a la EOR es necesario primeramente confirmar que se trata de una
propuesta firme y verdadera, en ese sentido existen algunos autores que resaltan ese
hecho. En la opinión de Savage (1996:89) la estructura organizacional del siglo XXI será de
tipo red, en el mismo sentido Lipnack & Stamps apud Peci (1992:12) afirman que la red
está surgiendo como forma principal de organización en esta era de la información;
confirmando las propuestas anteriores Nohria (1992) comenta que las organizaciones estan
evitando la integración vertical y el control jerarquizado a favor de la participación en
networks inter organizacionales.

Un aspecto importante en la definición de la EOR es la relación de interdependencia entre

las organizaciones socias. Así, en la opinión de Amoroso (1994:36) y Castells (2000:191) la
red reconoce la independencia, mas también apoya la interdependencia de los
participantes autónomos unidos por valores e intereses compartidos, esto lógicamente
bajo una gestión coordinada conjunta entre las socias. (Freire, 1998:465).
2.7 alcances y limitaciones del profesional informático en las
Organizaciones.

El profesional informático ante los problemas del México de hoy

Los problemas económicos, sociales, culturales, políticos y tecnológicos, entre otros, que
han afectado a nuestro país lo han comprometido y obligado a tener preparación integral y
eficiente ante los problemas de la sociedad actual.

Esto debido a que la informática es sin duda alguna disciplina que mayor progreso a
registrado en los últimos años y en forma acelerada. Hoy en día, la informática se aplica a
todas las disciplinas del conocimiento, de ahí la importancia del profesional de la
informática de estar relacionado con esas disciplinas y ser parte importante en el buen
funcionamiento de la organización de un país.

El empleo de las computadoras ha producido en ocasiones desplazamiento y desempleo,

provocado por las distintas funciones y la reducción del esfuerzo que requiere el uso de las
mismas.

El desempleo se refiere al número de personas que se encuentran sin empleo contra su

voluntad. El desplazamiento ocurre cuando se eliminan trabajadores como resultado en el
cambio tecnológico.

Transformación

Se divide en 3 fases: diagnóstico y estrategia, análisis detallado y planeación, la

implantación.

Él diagnostica revisa todo el ambiente para que posteriormente se identifiquen y

consideren oportunidades para la mejora del sistema.

El análisis detallado y planeación permiten identificar los cambios del año 2001 en códigos
de datos y planear su implantación que toma el concepto de fábrica de software para
combinar y probar los cambios al código y los datos para el año 2001.

La fábrica de software junta herramientas y tareas en una línea de producción integrado

para implantar los cambios del año 2001.

En La Formación

Nuestro propósito es forma profesionales capaces de diseñar y desarrollar sistemas de

software, así como especificar y evaluar configuraciones de sistemas de cómputo en todo
tipo de organizaciones.
Mientras un ejecutivo informativo no conozca lo suficiente de la administración y no está al
día con los avances tecnológicos, su preparación no Sera buena. No es extraño, encontrar
profesionalitas técnicos que ejecutan su trabajo de una forma bastante mejor que un
licenciado en informática, pero esto se debe a que ellos van a la vanguardia, preparándose
constantemente en los cursos, conferencias, viajando a otras partes de la república y
adquiriendo conocimientos, los cuales los hace cada vez mejor en el desarrollo de sus
funciones, dominando de esta manera puestos más altos que un ejecutivo en informática.
La constante necesidad de estar actualizados en estas ramas hace que la atención principal
de los profesionalitas en informática se fija casi por completo en las operaciones y
posibilidades electrónicas de las maquinas, marginando A los demás conocimientos como
los administrativos que como ejecutivos deben de poseer.

La demanda excesiva de ejecutivos en el campo de la informativo, ha provocado que estas

se les habilite las filas de los analistas y programadores con muy pocas o ningunas
capacidades administrativas, los que trae como consecuencia que estas improvisen el estilo
de dirección de estos ejecutivos que no es más que la de un técnico conocedor del equipo,
cuya mentalidad y atención no pueden sustraer de la influencia decisiva de su propia y
personal experiencia, gravitando siempre el entorno de la computadora.

En La Responsabilidad

Diseñar compiladores, sistemas operativos, instalar y evaluar redes de teleproceso. Evaluar,

seleccionar e instalar equipo de cómputo. También existe integridad en los datos si estos
son exactos y completos y se introducen en el sistema de cómputo, se procesan
correctamente y no pierden su exactitud por errores, pero de nada le sirve a la gente saber
que la información que a ella se refiere es correcta y completa, si también sabe que la
información no está segura y protegida contra robo.

Entre las responsabilidades están en el de informar correctamente a las personas que

laboran en las empresas, acerca de las computadoras los beneficios que estas nos aportan
y mantener una relación agradable entre el personal y el propósito profesional.

Otras responsabilidades es la de no conocer actos que empañen su imagen, como lo son el

fraude, crimen, violar la privacidad de las personas para su beneficio aprovechando su
destreza en el manejo de la computadora.

La responsabilidad del profesional es dar confiabilidad y sobre todo vivir como un medio,
un informativo debe estar actualizado en los cambios tecnológicos y basarse en las
experiencias humanas para aprovechar las computadoras con el fin de que estas lleven a
cabo las tareas necesarias. Debe manejar muy bien un sistema de cómputo o de
información.
La tecnología ha sido un obstáculo que ha tenido que soportar con su labor y obtener los
resultados deseados, se dice el profesionalita debe trabajar con la computadora y no con el
computador.

El Profesionalismo Y Otros Valores

El profesional informativo es de suma importancia ya que los datos o información son los
recursos más valiosos en las organizaciones y aun que son intangibles, necesitan ser
controladas y auditadas con el mismo cuidado que los demás inventarios de las
organizaciones, entonces, la tarea del profesional informativo no solo consiste en el
procesamiento electrónico de datos, sino también establecer controles y mecanismos de
seguridad que permitan asegurar la información.

En la educación los retos son mayores, ya que los proyectos, que existen con respecto a
redomas educativas en la impartición de clases, se planean, que los sistemas de cómputo
tengan una mayor injerencia en la educación de la república.

Un Código de ética es aquel que advierte a los miembros informáticos sobre lo que se les
permite hacer en cuanto al desarrollo de su trabajo y en caso de violarlo pueden ser
expulsados o cesados.

Un código de ética dicta algunas normas de comportamiento, pero no se hiede esperar que
las sociedades profesionales vigilen malos actos de su comunidad.

Un ejemplo de código de ética es el siguiente:

*Mantener el estándar más alto de la conducta profesional.

*Evitar situaciones que creen conflictos de intereses.

*No violar el carácter confidencial de su patrón o de aquellos a quienes prestan sus

servicios.

*Configurar aprendiendo de tal modo que su conocimiento siga el ritmo de la tecnología.

*Nunca retener información relativa a un problema o una situación de interés público.

*Usar la información juiciosamente y mantener en todo momento la integridad del

sistema.

*No olvidar los derechos o la privacidad de los demás.

*Tomar medidas adecuadas al encontrar prácticas no éticas o ilegales.

 *No aprovechar a beneficio propio los defectos del sistema de cómputo de un patrón.

*Realizar todos los trabajos en la mejor medida posible.

2.8 OBSERVACIÓN, ANÁLISIS CRITICO DE FORMAS

ORGANIZACIONALES REALES.

organización formal:

Es aquella basada en una división racional del trabajo que especializa órganos y funciones
en determinadas actividades. es la organización planeada o definida en el organigrama,
consagrada por la dirección y comunicada en todos los manuales de la empresa. es la
organización formalizada de modo oficial.

La organización formal es un sistema de tareas bien definidas, cada una de las cuales lleva
en si misma una cantidad especifica de autoridad , responsabilidad y obligación de rendir
cuentas. este conjunto de elementos se establece en forma consciente y minuciosa para
permitir que los responsables de la empresa trabajen juntos con mas efectividad y alcancen
los objetivos. La organización formal se caracteriza porque esta bien definida, tiene una
delegación adecuadamente ilimitada y posee relativa estabilidad. la organización formal
mas o menos arbitrario, a la cual debe adaptarse el individuo : decirle a este que tareas
puede realizar y de que maneras especificas predispone su obediencia a las ordenes de
individuos predeterminado , e indicarle que debe trabajar de modo cooperativo con las
demás personas , prescrita de modo nominativo .

La organización formal facilita el establecimiento de objetivos y políticas ;en una forma de

organización relativamente fija y predeterminada, lo cual permite a la empresa pronosticar
su futuro y sus probables ganancias . sin una base organizacional constante, no se podría
confiar en los pronósticos.

organización informal:

Los primeros conceptos fundamentales de la teoría de las relaciones humanas fueron

expuestos por roethlisberger y dickson, ambos verificaron que el comportamiento de los
individuos en el trabajo no podía ser comprendido de manera adecuada sino se
consideraba la organización informal de los grupos, así como las relaciones entre la
organización informal y la organización formal de la fábrica.
Algunos patrones de relaciones encontrados en la empresa no aparecen en los
organigramas: individuos que se identifican con otros, grupos que se rechazan etc. los
cuales constituyen la llamada organización informal, que se desarrolla a partir de la
interacción impuesta y determinada por la organización informal. los patrones informales de
relación adoptan diversas formas, contenidos y duración, lo cual demuestra que no sirve la
organización social de una empresa corresponde con exactitud a su organigrama en un
sistema informal de relación, cada individuo necesita un mínimo de interacción con otros
individuos.

El conjunto de interacciones y relaciones establecidos por los diversos elementos humanos

de una organización se denomina organización informal, en contra posición a la
organización formal que está constituida por la estructura organizacional compuesta de
órganos, relaciones funcionales, etc. en consecuencia. el comportamiento de los puntos
sociales de una empresa está condicionado por la organización racional y la organización
natural. en el seno de toda actividad humana organizada existen procesos espontáneos de
la evolución social que conducen a la organización informal, natural, se manifiestan los
usos y costumbres, en las tradiciones en los ideales y en las normas sociales.

organización lineal o militar.

Se caracteriza porque la actividad decisional se concentra en una sola persona, quien toma
todas las decisiones y tiene la responsabilidad básica del mando, el jefe superior asigna y
distribuye el trabajo a los subordinados, quienes a su vez reportarán a un sólo jefe.

ventajas:
1. mayor facilidad en la toma de decisiones y en la ejecución de
las mismas.
2. no hay conflictos de autoridad ni fugas de responsabilidad.
3. es claro y sencillo.
4. útil en pequeñas empresas.
5. la disciplina es fácil de mantener.

desventajas:
1. es rígida e inflexible.
2. la organización depende de hombres clave, lo que origina
trastornos.
3. no fomenta la especialización.
4. los ejecutivos están saturados de trabajo, lo que ocasiona que
no se dediquen a sus labores directivas, sino, simplemente de
operación.