Diplomado en Gestión de Mantenimiento Industrial

Asignatura: Ingeniería de Mantenimiento

(Módulo V: MCC y TPM)

Las exigencias a las que están sometidos los procesos industriales hoy en día, hacen
necesaria la continua búsqueda de herramientas que les permitan alcanzar niveles de
desempeño superior. Dentro de las metodologías con el potencial necesario para
incrementar de forma significativa el desempeño de los procesos, se encuentran el
Mantenimiento Centrado en Confiabilidad (MCC) y el Mantenimiento Productivo Total
(MPT). El MCC es una metodología que permite la identificación de los requerimientos
óptimos de mantenimiento de los elementos físicos en su contexto operacional, a fin
generar planes efectivos de mantenimiento que garanticen el cumplimiento de los
estándares requeridos en los procesos con la mejor relación costo/riesgo/beneficio. El
MPT es una metodología que busca maximizar la efectividad global de los activos a
través de la participación de todo el personal, enfatizando la importancia del recurso
humano en el cumplimiento exitoso de las actividades, y centrando la gestión en pilares
como el mantenimiento autónomo, la planificación del mantenimiento, la mejora continua
de los activos y sistemas, el entrenamiento y la gestión temprana de los equipos.

Mantenimiento Centrado en Confiabilidad (MCC)

A pesar de que el MCC tuvo su origen en la industria de la aviación norteamericana, su

surgimiento responde a la propia evolución de los procesos industriales, que demandan
cada vez con mayor énfasis una operación confiable, capaz de cumplir con exigentes
metas en cuanto a producción o prestación de los servicios, calidad, seguridad, imagen
corporativa, costos, entre otros factores. Según García (2013) el fin último del MCC es
ayudar al personal de mantenimiento a definir las mejores prácticas para garantizar la
confiabilidad de la función principal de los activos fijos, y para manejar los efectos y
consecuencias de sus fallas.

El MCC o RCM por sus siglas en inglés (Realibility Centered Maintenance), puede
definirse como una metodología que busca aumentar la productividad de la empresa, a
través de la identificación de los requerimientos óptimos de mantenimiento de los
elementos físicos en su contexto operacional, a fin de garantizar el cumplimiento de los
estándares requeridos por los procesos. La Norma SAE JA1011 (1999) establece que el
MCC es una filosofía de gestión de mantenimiento, en la que un equipo multidisciplinario
de trabajo se encarga de optimizar la confiabilidad operacional de un sistema que
funciona bajo condiciones de trabajo definidas, estableciendo las actividades más
efectivas en función de la criticidad de los activos relativos al sistema, tomando en
cuenta los posibles efectos que originan los modos de falla de estos activos en la
seguridad, el ambiente y las funciones operacionales.

Entre las características principales del MCC se pueden mencionar las siguientes:
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 • Los análisis son enfocados hacia las funciones que los activos tienen que cumplir
dentro del contexto operacional donde se desempeñan.
• Los análisis se realizan a través de equipos naturales de trabajo conocedores del
activo analizado (operador, mantenedor, especialistas de áreas de apoyo).
• Plantea la realización de análisis detallados para identificar el perfil funcional de
los activos, sus posibles fallas y las causas raíces de estas, con la finalidad de
emprender acciones efectivas para eliminarlas o mitigarlas.
• El resultado que se obtiene con el MCC son planes óptimos de mantenimiento
basados en las consecuencias que produce cada modo de falla.

La implementación del MCC se desarrolla a través de las siguientes fases:

• Análisis de Criticidad para jerarquizar áreas, equipos o partes.

• Análisis de Modos y Efectos de Fallas de los equipos, para seleccionar las
políticas de mantenimiento más apropiadas de acuerdo con la función que deben
desempeñar y sus patrones de falla, bajo un enfoque costo/riesgo/beneficio, y
Análisis de Causa Raíz de los problemas presentes.
• Actualización de los Planes de Mantenimiento de los equipos de acuerdo al
resultado de la aplicación de las herramientas anteriores.

Análisis de Criticidad.

El Análisis de Criticidad es una metodología que permite jerarquizar áreas, procesos,

equipos, subsistemas y componentes, mediante la cuantificación de su impacto sobre
las operaciones de la empresa, esta jerarquización facilita la asignación de recursos y la
definición de prioridades de trabajo. El objetivo de un Análisis de Criticidad es establecer
un método que sirva de instrumento de ayuda en la determinación de la jerarquía de
procesos, sistemas y equipos de una planta, permitiendo subdividir los elementos en
secciones que puedan ser manejadas de manera controlada y auditable.

De acuerdo al fin del análisis y al tipo de elementos a jerarquizar, el Análisis de Criticidad

puede realizarse evaluando criterios de Consecuencia vs Complejidad, Consecuencia vs
Frecuencia, o generando matrices de decisión que combinen el peso ponderado de
diferentes factores. Cuando se trata de establecer el área crítica de una planta, o el
proceso crítico dentro de un área (para la selección por ejemplo de un área o proceso
piloto para iniciar la aplicación del MCC) es particularmente útil el empleo de un análisis
de tipo Consecuencia vs Complejidad, ya que permite estimar sobre qué área o proceso
se obtendrán resultados de mayor impacto (a través de la medición del factor
Consecuencia), con mayor facilidad (a través de la medición del factor Complejidad).

El factor Consecuencia puede evaluarse considerando efecto de la pérdida de función

sobre la operación, medida en términos de la seguridad de las personas, instalaciones o
medio ambiente, la calidad del producto o servicio, las tasas de producción, los costos, o
cualquier otro factor de importancia para la empresa. El factor Complejidad se refiere a la
dificultad para obtener resultados significativos a corto o mediano plazo, lo cual está
directamente relacionado con los recursos disponibles y con las limitaciones existentes
para trabajar en el área o proceso.

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 La asignación de valores numéricos ascendentes asociados a los diferentes niveles de
criticidad establecidos para la consecuencia (del menos crítico al más crítico) y la
complejidad (del más complejo al menos complejo), y su posterior multiplicación, permitirá
obtener un valor numérico que puede emplearse para jerarquizar y definir las prioridades
de atención. También se puede trabajar como lo muestra la siguiente figura, generando
una matriz cuyos ejes sean los diferentes niveles de criticidad en cuanto consecuencia y
complejidad, posteriormente se ubican en ella las áreas o procesos analizados de
acuerdo a los valores obtenidos en la evaluación individual de los factores.

CONSECUENCIA

3 5
ALTO 1

MEDIO
2 4 6

7 8 9
BAJO

BAJO MEDIO ALTO COMPLEJIDAD

Figura 1. Evaluación de la criticidad a través de un análisis consecuencia vs complejidad

Como se mencionó en párrafos anteriores, este análisis permite seleccionar un área o un

proceso piloto para iniciar la mejora de los planes de mantenimiento, considerando su
impacto sobre la operación y la facilidad para obtener resultados en un plazo razonable.
La selección de un área o proceso piloto es de gran importancia dentro de cualquier
proceso de mejora, ya que permite que el aprendizaje en la empresa sea progresivo, y se
pueden retroalimentar las prácticas implementadas de acuerdo a los resultados y
experiencias obtenidas.

El área o proceso identificado como crítico, estará compuesto por un conjunto de equipos
que a su vez tendrán diferentes niveles de criticidad. La selección de los equipos críticos
del área o proceso se puede realizar a través de un Análisis de Criticidad del tipo
Consecuencia vs Frecuencia (criticidad basada en el riesgo), donde la Consecuencia al
igual que en el caso anterior puede evaluarse considerando el efecto de las condiciones y
el desempeño actual del equipo analizado sobre la operación de la empresa, medida en
términos de la seguridad de las personas, instalaciones o medio ambiente, la calidad del
producto o servicio, las tasas de producción, los costos, o cualquier otro factor de
importancia para la organización. El factor Frecuencia está asociado a la tasa de
ocurrencia de las fallas del equipo, y puede determinarse a través de la evaluación del
Tiempo Medio Entre Fallas (TMEF) de los equipos del área o proceso. Cada factor
involucrado en el análisis puede ser valorado asignando pesos numéricos acordes con el
impacto de cada factor seleccionado para el análisis en la operación, un ejemplo se puede
observar en la siguiente tabla.

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 Frecuencia de fallas (FF) Valor
Menos de una falla al año 1
Entre una falla mensual y una anual 2
Entre una falla semanal y una mensual 3
Más de una falla por semana 4
Impacto operacional (IO) Valor
No tiene impacto en la producción 0
Afecta menos del 20% de la capacidad de producción 1
Afecta entre el 20% y el 70% de la capacidad de producción 3
Afecta más del 70% de la capacidad de producción 5 Criticidad = FF * (IO+IS+TR)
Impacto en seguridad (IS) Valor
Ningún riesgo sobre personas o instalaciones. 0
Riesgo de accidente sin pérdida de tiempo ni lesiones graves 5
Riesgo de accidente con lesiones graves (muerte, incapacidad) 10
Tiempo promedio para reparar la falla (TR) Valor
Menos de 2 horas 0
Entre 2 y 8 horas 1
Entre 8 y 16 horas 3
Más de 16 horas 5

Tabla 1. Valoración de los factores seleccionados para el Análisis de Criticidad Consecuencia vs Frecuencia

De forma similar a la del caso anterior, la asignación de valores numéricos ascendentes

asociados a los diferentes niveles de criticidad establecidos para la consecuencia (del
menos crítico al más crítico) y la frecuencia (del mayor al menor TMEF), y su posterior
multiplicación, permitirá obtener un valor numérico proporcional a la criticidad. También se
puede trabajar colocando los equipos o sistemas evaluados en una matriz cuyos ejes
sean los diferentes niveles de consecuencia y frecuencia, como se muestra en la
siguiente figura.

4 MC MC C C C
FRECUENCIA

3 MC MC MC C C

2 NC NC MC C C

1 NC NC NC MC C

10 20 30 40 50

CONSECUENCIA

Figura 2. Evaluación de la criticidad a través de un análisis consecuencia vs frecuencia

El Análisis de Criticidad también se puede realizar combinando los resultados de la

evaluación individual de diferentes factores seleccionados para medir la criticidad de los
equipos (seguridad, ambiente, calidad, continuidad operativa, utilización, costo, tiempo
entre fallas, tiempo de reparación, entre otros) de acuerdo a combinaciones
preestablecidas por el equipo encargado de realizar el análisis, este tipo de análisis
permite asignar mayor relevancia a los factores considerados como de mayor importancia
para la empresa. Un ejemplo de este tipo de análisis se presenta en la siguiente figura.

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 A A A
TMPR TMEF Costo
A
M, B M, B M, B
A A A A

Seguridad Cal. / Ino. Utilización

Cont.
Operativa
TMPR
A, M
TMEF Costo
A B
M, B M, B M, B M, B A, M
B B M, B

Figura 3. Evaluación de la criticidad a través de la combinación de factores analizados

El resultado de la aplicación de un análisis de criticidad es una lista jerarquizada de los

objetos técnicos de la empresa, necesaria para definir prioridades de trabajo en cuanto a
la generación de planes de mantenimiento y en cuanto a la atención de los requerimientos
que presenten dichos objetos técnicos. Adicionalmente la clasificación de los activos de
acuerdo a su nivel de criticidad permite la definición de “paquetes de servicios” donde de
acuerdo al nivel la criticidad se pueden definir estrategias referentes a prioridades de
atención, procura de repuestos, aplicación de herramientas de ingeniería de
mantenimiento, políticas de inversión, entre otras.

Análisis de Modos y Efectos de Falla (AMEF).

Una herramienta de gran utilidad a aplicar sobre los equipos identificados como de alta
criticidad para definir sus necesidades reales de mantenimiento, es el Análisis de Modos y
Efectos de Falla (AMEF), el cual consiste en un proceso estructurado para el análisis de
funciones, fallas funcionales, modos de falla y efectos de falla, que permite la
identificación de los requerimientos de mantenimiento de los activos y el establecimiento
de políticas de atención efectivas con la mejor relación costo/riesgo/beneficio. El AMEF es
una herramienta proactiva, pues los análisis parten de la función esperada del equipo,
permitiendo identificar los posibles problemas antes de que estos ocurran, con la finalidad
de establecer las medidas más adecuadas para su atención. El AMEF es una herramienta
de análisis valiosa pues permite conocer el impacto de las fallas de los equipos y el nivel
de riesgo asociado a estas fallas.

Antes de iniciar la aplicación de un AMEF, la Norma SAE JA1012 establece que para
identificar apropiadamente las políticas de manejo de fallas de un activo físico o sistema,
éste debe ser definido correctamente. Esto incluye la selección del activo/sistema, la
definición de sus límites y la identificación del nivel de detalle más apropiado al cual se
llevará a cabo el análisis. Posteriormente se desarrolla un proceso analítico para dar
respuesta a las siguientes interrogantes:

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 Figura 4. Preguntas del AMEF.

¿Cuál es la función del activo? Un proceso MCC que es elaborado conforme a la SAE
JA1011 comienza por preguntarse “¿Cuáles son las funciones deseadas y los
estándares de desempeño asociados del activo en su contexto operacional presente
(funciones)?”. La Sección 5.1 de la SAE JA1011 discute cuatro elementos clave: a)
Contexto operacional, b) Funciones primarias y secundarias, c) Enunciado de la función,
d) Estándares de desempeño.

La definición del contexto operacional de un activo físico típicamente incluye una

descripción global breve de cómo se utilizará este activo, donde se utilizará, y los
aspectos que gobiernan los criterios de desempeño global tales como producción,
rendimiento, seguridad, integridad ambiental, entre otros. En cuanto a las funciones
primarias, estas se encuentran asociadas a la razón por la cual se adquiere y pone en
servicio un activo; mientras que las secundarias son funciones menos obvias que las
primarias, pero su pérdida puede tener serias consecuencias (en ocasiones más serias
que la pérdida de la primaria), se relacionan con control, seguridad, ambiente,
protección, economía. Al momento de enunciar la función, la Norma SAEJA1011
establece que se debe hacer a través de un verbo, un objeto, y un estándar de
desempeño (de ser posible cuantificado), este estándar de desempeño es un parámetro
que permite evaluar la función de un activo con respecto a la confiabilidad o capacidad
de diseño que es capaz de cumplir, o con respecto a la función que se espera (desea)
que el activo cumpla dentro de un contexto operacional específico.

¿De qué manera puede fallar? Para responder satisfactoriamente esta pregunta, SAE
JA1011 en la sección 5.2 declara que “Se deben definir todos los estados de falla
asociados con cada función”, es decir que para cada una de las funciones establecidas
en el punto anterior (tanto primarias como secundarias), se puede enunciar una falla
funcional al negar su cumplimiento.

¿Qué origina la falla? SAE JA1011 en su sección 5.3 introduce el concepto de “modo de
falla” el cual puede ser definido como el evento que causa la falla funcional. La norma
establece una serie de aspectos clave concernientes a los modos de falla: a) Se deben
identificar todos los modos de falla probables que puedan causar cada falla funcional
(incluido el desgaste, deterioro, defecto de diseño, error humano, entre otros); b) La
probabilidad de ocurrencia de cada modo de falla dependerá de las características del
activo o sistema analizado y de su contexto de operación, el método utilizado para

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 decidir que constituye un modo de falla “probable” debe ser aceptado por el dueño o
usuario del activo; c) Se deben identificar los modos de falla en un nivel de causalidad
que haga posible identificar una política de manejo de fallas apropiada; d) Las listas de
los modos de falla deben incluir los modos de falla que han ocurrido antes, los modos de
falla que están siendo prevenidos actualmente y los modos de falla que no han ocurrido
aún pero que se piensan probables.

¿Qué pasa cuando falla? La respuesta a esta pregunta representa el “efecto de la falla”,
el efecto de la falla debe describir lo que puede pasar si no se realiza ninguna tarea
específica para anticipar, prevenir o detectar la falla; además debe incluir toda la
información necesaria para sustentar la evaluación de las consecuencias.

¿Importa si falla? La importancia de las fallas está en relación directa con sus
consecuencias, las cuales pueden ser evidentes (cuando se produce la falla alguien se
da cuenta por sus efectos físicos) u oculta (la falla no es detectable por el operador en
condiciones normales, estas fallas no tienen consecuencias directas, pero exponen a los
sistemas a otras fallas más graves). Adicionalmente las fallas según su consecuencia
pueden tener impacto en seguridad y ambiente, cuando afectan severamente la
seguridad de personas, instalaciones y medio ambiente; operacional, cuando tienen
influencia directa en la producción o prestación del servicio (tanto en cantidad como en
calidad) y no operacional.

¿Se puede hacer algo para prevenir la falla? La prevención de la falla depende de la
probabilidad de identificar su avance para intervenir antes de que origine la pérdida de
función, es decir, cuando el patrón asociado a la ocurrencia de la falla es progresivo. En
este caso las tareas de mantenimiento a aplicar pueden ser: a) Preventivas basadas en
condición, las cuales parten del hecho de que la falla da alguna advertencia de que está
a punto de ocurrir, esta advertencia puede ser identificada con relativa facilidad a través
de una revisión visual de la condición, por la calidad del producto o servicio, o mediante
el monitoreo de condición (predictivas); b) Preventivas basadas en el tiempo, cuando los
equipos son revisados o sus componentes reparados a frecuencias determinadas,
independientemente de su estado en el momento, estas tareas pueden ser de
reacondicionamiento cíclico (equipos o elementos reparables) o de sustitución cíclica
(equipos o elementos no reparables). La selección del tipo de tarea a emplear depende
esencialmente de las características del patrón de falla y de la evaluación de las
consecuencias realizada en el punto anterior, lo cual permitirá seleccionar una tarea
efectiva y con la mejor relación costo/riesgo/beneficio.

¿Qué pasa si no podemos prevenir la falla? Esto por lo general ocurre cuando se
analizan elementos con patrones de falla aleatorios o con fallas ocultas, en este caso las
tareas a aplicar son “a falta de” y entre ellas se encuentran: a) Tareas de búsqueda de
fallas (mantenimiento detectivo); b) Rediseño de componentes o sistemas; c)
Mantenimiento por avería. La selección del tipo de tarea a emplear también dependerá
de las características del patrón de falla y de la evaluación de sus consecuencias.

En general para identificar la tarea más adecuada para atender cada modo de falla se
pueden utilizar algoritmos de decisión como el de la Norma SAE JA1012, el cual se
presenta a continuación:

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 Figura 5. Algoritmo de decisión del MCC (Norma SAE JA1012).

Los resultados del análisis pueden plasmarse en un formato como el siguiente:

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 Figura 6. Formato para recopilación de información producto de un análisis de MCC.

Análisis de Causa Raíz (ACR).

Sobre las fallas recurrentes que afectan el desempeño del activo, o sobre aquellos
modos de falla identificados de los cuales se desconocen las causas raíces que los
originan, se debe aplicar el Análisis de Causa Raíz (ACR). El ACR, como lo indica la
figura siguiente, es una herramienta que trabaja a partir de un Árbol Lógico, permitiendo
la representación gráfica de las relaciones de causa y efecto que conducen a descubrir
el evento indeseable y la causa raíz del problema. El ACR utiliza la lógica sistémica,
profundizando en la deducción y prueba de las hipótesis de falla, para llegar a la causa
real de los problemas. Esto permite aprender de las fallas para eliminar sus causas, en
lugar de atacar sus síntomas

Figura 5. Árbol de fallas del ACR.

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 Para desarrollar un ACR se deben seguir los siguientes pasos: 1) Identificar los eventos
significativos que serán analizados (fallas crónicas de alto impacto sobre la operación,
fallas esporádicas en procesos críticos, modos de falla críticos, y problemas de
desempeño de procesos); 2) Preservar la evidencia de las fallas (para descubrir la causa
raíz de las fallas críticas, es necesario recopilar la información necesaria para su
análisis), la metodología de las 5P ayuda al analista a recolectar los diferentes tipos de
datos: Partes, Posición, Personas, Papel y Paradigmas; 3) Ordenar el Análisis, lo cual
comprende la organización del equipo de trabajo y el procedimiento a seguir, el equipo
de trabajo típicamente debe incluir: un facilitador (dirige el proceso), un operador
familiarizado con el proceso, un técnico de mantenimiento, un supervisor de primera
línea y un especialista; 4) Construir el árbol lógico de fallas; 5) Comunicar resultados y
recomendaciones; 6) Hacer seguimiento.

Construcción del plan de mantenimiento.

Una vez seleccionadas la tareas de mantenimiento a realizar para evitar o mitigar las
causas de falla identificadas, es necesario evaluar: ¿Con qué frecuencia se debe
ejecutar la actividad?, ¿Quién debe realizarla?, ¿Cuánto tiempo debe destinarse a su
ejecución?, ¿Qué recursos se necesitan (repuestos, materiales, consumibles,
herramientas, instrumentos, equipos auxiliares, entre otros). Con esta información
pueden construirse los planes de mantenimiento del activo o sistema analizado.

Mantenimiento Productivo Total (MPT o TPM).

Esta filosofía de mantenimiento de origen japonés, combina los conceptos de calidad total
con las técnicas de mantenimiento, promoviendo la participación de todo el personal de la
empresa para buscar maximizar la operatividad de los equipos y procesos. El MPT le da
un enfoque a la gestión de mantenimiento como una parte necesaria y vital del negocio,
haciendo a un lado los viejos conceptos que consideran al mantenimiento como un “gasto
más”, reforzando la idea de que esta gestión forma parte integral en la utilidad del negocio
y tiene el potencial necesario para propiciar su crecimiento. El MPT se ha convertido en
una filosofía de trabajo generada en torno al mantenimiento pero que alcanza y enfatiza
otros aspectos tales como: la participación de todo el personal de la planta, la
responsabilidad directa que tiene el operador con su equipo y puesto de trabajo para
mantenerlo limpio y en correcto funcionamiento, la dupla eficacia/eficiencia total y el
sistema total de gestión de mantenimiento de equipos, desde su diseño hasta la
corrección y prevención.

El MPT se fundamenta en los tipos de mantenimiento ampliamente conocidos: Correctivo,

Preventivo, Predictivo, pero adiciona conceptos nuevos como el Mantenimiento Autónomo
y la Prevención del Mantenimiento, para formar un sistema de gestión fortalecido capaz
de satisfacer las necesidades y aumentar la productividad de las operaciones de la
empresa. Los resultados que promete la implementación del MPT se basan en el
aumento de productividad de los equipos (a través de la reducción a cero de las averías,
los defectos y los accidentes), en las mejoras corporativas (mediante la integración del
personal de la planta en todos los niveles), en la preparación del personal (formación
elevada del personal para asumir mayores responsabilidades y comprometerse más con

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 los procesos) y en la transformación del puesto de trabajo (mejora en la seguridad y
ambiente del puesto).

La implementación del MPT requiere en primer lugar de un sólido apoyo por parte de la
dirección de la empresa, para lograr su incorporación en las políticas básicas y concretar
metas generales, una vez establecidas estas metas generales, cada trabajador debe
identificar y desarrollar las actividades necesarias, a través del trabajo en equipo en el
área, que aseguren el cumplimiento de los objetivos y metas de la organización. Los
pasos específicos para implementar el MPT deben estar ajustados a los requerimientos y
capacidades de cada empresa, sin embargo, según Nakajima (2005), existen cinco metas
esenciales a lograr: 1) Mejora en la eficacia del equipo, 2) Mantenimiento autónomo
realizado por los operadores, 3) Planes de mantenimiento administrados por el
departamento de mantenimiento, 4) Entrenamiento para mejorar las destrezas y
operaciones de mantenimiento, 5) Programas de administración del equipo para prevenir
problemas que ocurran durante nuevas instalaciones o arranque de máquinas.

Los puntos de apoyo vitales en la implementación del MPT, conocidos como los pilares
del MPT, se pueden observar en la siguiente figura.

TPM
CULTURA ORGANIZACIONAL
MANTENIMIENTO

ENTRENAMIENTO
DE LOS EQUIPOS
LA EFECTIVIDAD

MANTENIMIENTO
AUTONOMO

TEMPRANA
PLANEADO
MEJORAR

GESTION

EQUIPOS
DE LOS

GENTE
Figura 6. Pilares del Mantenimiento Productivo Total.

Las mejoras enfocadas son el conjunto de tareas a realizar en equipos de trabajo para
optimizar la efectividad de los equipos, sistemas y procesos. El mantenimiento autónomo
se basa en la participación activa de los operadores en el mantenimiento de los equipos
a su cargo, a través de la ejecución de actividades sencillas relacionadas principalmente
con limpieza, lubricación, calibración, ajuste y protección. El mantenimiento planificado
comprende acciones preventivas, predictivas, correctivas y de mejora continua para
evitar las fallas de los equipos. El entrenamiento permite que todos los empleados se
mantengan entrenados, educados y motivados para desarrollar su trabajo de acuerdo a
elevados estándares de rendimiento y calidad alineados con prácticas de clase mundial.
La gestión temprana de equipos involucra las fases de diseño, construcción, montaje y
operación para garantizar calidad en la operación y elevar la disponibilidad de los
activos.

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 Actividad N° 1

Análisis de Criticidad Consecuencia vs Frecuencia

Los equipos del área piloto seleccionada para la implementación de un proceso de MCC
presentan las siguientes características:

Equipo Impacto en Impacto en Impacto en Tiempo Medio Tiempo Medio

Continuidad Calidad Seguridad Para Reparar entre Fallas
Operativa
(CO)
Equipo # 1 Afecta el No tiene Riesgo de 6 horas 200 horas
100% de la impacto sobre accidente con
CO la calidad del pérdida de
producto tiempo
Equipo # 2 Afecta el 50% Afecta la Sin riesgo de 2 horas 600 horas
de la CO calidad del accidente
producto
Equipo # 3 Afecta el 50% Afecta la Sin riesgo de 2 horas 400 horas
de la CO calidad del accidente
producto
Equipo # 4 Afecta el Afecta la Sin riesgo de 8 horas 950 horas
100% de la presentación accidente sin
CO del producto pérdida de
tiempo

¿En cuál de ellos se debería comenzar la implementación de las herramientas de

análisis del MCC?

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 Actividad N° 2

Análisis de las Funciones de un Activo

El tanque X suministra combustible al tanque Y,

el cual abastece al proceso productivo. El
proceso requiere un suministro de 500 litros
por minuto, por normas de seguridad no se
deben presentar fugas de combustible.

1. ¿Cómo podría enunciarse la función de esta bomba? Considere que la Norma SAE
JA1011 establece que: “Todas los enunciados de una función deben contener un verbo,
un objeto, y un estándar de desempeño”.

2. De acuerdo a la descripción anterior, enumere las posibles fallas funcionales de la

bomba.

3. Establezca los modos de falla de al menos una de las fallas funcionales enunciadas en
el punto anterior.

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 4. Describa el efecto de las fallas funcionales enunciadas en el punto 2.

5. De acuerdo a la descripción del efecto, la consecuencia de la falla funcional es:

____ Oculta
____ Impacta Seguridad y Ambiente
____ Operacional
____ No operacional

6. Tomando en cuenta las características de los modos de falla identificados y sus

consecuencias, proponga las tareas de mantenimiento que ofrecen la mejor relación
costo/riesgo/beneficio para atender la falla.

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 Referencias Bibliográficas

Libros:
Creus-Sole Antonio (2005). “Fiabilidad y seguridad”. España: Marcombo.
Cuatrecasas Luís (2000). “Total Productive Maintenance”. España: Gestión 2000.
García Oliverio (2013). “Confiabilidad Humana”. Colombia: Ediciones Legis.
Mora Alberto (2009). “Mantenimiento. Planeación, ejecución y control”. Colombia:
Alfaomega.
Moubray John (1997). “Reliability Centered Maintnance II”. USA: Butterworth Heinemann.
Peters Ralph (2006). “Maintenance Benchmarking and Best Practices”. USA: McGraw-Hill
Wireman, Terry (2001). “World Class Maintenence Management”. USA: Industrial Press.

Normas:

ISO 14224 (2006). “Petroleum, petrochemical and natural gas industries – Collection and
exchange of reliability and maintenance data for equipment”. Suiza: ISO.
SAE JA1012 (2002). “Guía para la Norma de Mantenimiento Centrado en Confiabilidad”.
USA: SAE International.

Ponencias:

Crespo Adolfo (2005). “Sobre la moderna gestión del mantenimiento”. Ponencia

presentada en el VII Congreso Internacional de Mantenimiento, celebrado del 12 al 13 de
Mayo de 2005 en Bogota, Colombia.

García Oliverio (2004). “El Mantenimiento Productivo Total y su aplicabilidad industrial”.

Ponencia presentada en el Segundo Congreso Internacional de Ingeniería en
Mantenimiento celebrado en Ecuador.

Huerta Rosendo (2004). “Confiabilidad operacional: técnicas y herramientas de

aplicación”. Trabajo presentado en el Seminario Custome Care Datastream, en Bogotá,
Colombia.

Varela Andrónico (2010). “Construcción de planes de mantenimiento mediante el uso de

herramientas de confiabilidad operacional”. Trabajo presentado en Primer Congreso
Internacional en Ingeniería de Mantenimiento, celebrado del 29/11 al 01/12 de 2010 en
Valera, Venezuela.

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