2do Parcial Introducción

Revista Venezolana de Gerencia
ISSN: 1315-9984
rvgluz@fces.luz.edu.ve
Universidad del Zulia
Venezuela
Factores clave para el desarrollo

emprendedor de estudiantes universitarios
Diez Farhat, Said
Factores clave para el desarrollo emprendedor de estudiantes universitarios
Revista Venezolana de Gerencia, vol. 25, núm. 89, 2020
Universidad del Zulia, Venezuela
Disponible en: https://www.redalyc.org/articulo.oa?id=29062641011
PDF generado a partir de XML-JATS4R por Redalyc

Proyecto académico sin fines de lucro, desarrollado bajo la iniciativa de acceso abierto
Diez Farhat, Said . Factores clave para el desarrollo emprendedor de estudiantes universitarios
Factores clave para el desarrollo emprendedor de estudiantes universitarios

Key factors for entrepreneurial development of university students
Diez Farhat, Said Redalyc: https://www.redalyc.org/articulo.oa?
Universidad Católica de Santiago de Guayaquil., Ecuador id=29062641011
said.diez@cu.ucsg.edu.ec.
Resumen:
El emprendimiento se ha trasformado en una expresión que se ha diseminado de manera acelerada alrededor del mundo.
Según los académicos, los emprendedores, administradores de políticas públicas y la población generalmente aseguran que el
emprendimiento está expuesto a estar relacionado con el desarrollo económico y el bienestar social de los países del mundo. Para este
estudio el objetivo fue determinar los factores clave para el emprendimiento de estudiantes universitario. La metodología a utilizar
en esta investigación es el método deductivo a partir de la comparación de investigaciones previas con los resultados de varios
estudios. Para el efecto, se realizó una revisión de literatura de los conceptos, hallazgos y aportes de diversos autores que fueron
compilados de manera organizada y luego descritos en el documento. Bajo el planteamiento del comportamiento planificado
de Ajzen, se concluye que la proactividad, la autoeficacia y la propensión al riesgo son claves para un desarrollo emprendedor y
coadyuvan al desenvolvimiento del estudiante en su camino al éxito.
Palabras clave: Emprendimiento, proactividad, autoeficacia, propensión al riesgo.
Abstract:
Entrepreneurship has become an expression that has spread rapidly throughout the world. According to academics, entrepreneurs,
public policy administrators and the population generally ensure that entrepreneurship is exposed to being related to economic
development and social welfare. For this study, the objective was to find the factors that make a university student undertake.
e methodology used in this research is the deductive method based on the comparison of previous research with the results of
several studies. For this purpose, a review of the literature of the concepts, findings and contributions of various authors that were
compiled in an organized manner and then specific in the document was made. Under the approach of the planned behavior of
Ajzen, it is concluded that proactivity, self-efficacy and risk propensity are key to an entrepreneurial development and contribute
to the development of the student on his way to success.
Keywords: Entrepreneurship, proactivity, self-efficacy, risk propensity.
1. Introducción
La imagen del emprendedor radica en la literatura desde el siglo XII y a partir de esa época ha jugado un papel
predominante en muchos de los logros de la humanidad. En las sociedades ancestrales el emprendedor solía
vincularse con la imagen de un aventurero dispuesto para arriesgar su vida y fortuna (Nerlich, 1987). Inclusive
la figura del “Gran Hombre” en la sociedad melanesia, como es detallada por Stewart (1990) es una clara
ejemplificación de que la personificación de un emprendedor puede identificarse desde tiempos antiguos en
algunas culturas. Sin embargo, de acuerdo a Kuratko (2008), la conceptualización del emprendedor como
“un agente de cambio” ha sido un elemento central en el progreso de la humanidad al iniciar e implementar
el progreso material.
La sociología, la psicología y la antropología desplegaron contribuciones que se encargaron del estudio de
este fenómeno desde el ámbito de las claves que generan un desarrollo emprendedor (Carsrud et al, 2011;
Omorede et al, 2015).
Cuando se examina el comportamiento humano, la Teoría del Comportamiento Planificado (TPB) ha
mostrado un gran potencial para explicar la intención de emprender (Ajzen, 1991), la teoría se basa en la
teoría de la acción razonada (Ajzen et al, 1980), en donde la intención junto con otros recursos puede predecir
el comportamiento real de los individuos.

Proyecto académico sin fines de lucro, desarrollado bajo la iniciativa de acceso abierto 145
Revista Venezolana de Gerencia, 2020, vol. 25, núm. 89, ISSN: 1315-9984
En el estudio Global Entrepreneurship Monitor, Corduras et al, (2002:4) enunciaron que “la
trascendencia del tema de la actividad emprendedora se justifica principalmente por la incidencia positiva que
tiene la misma tanto en la generación de nuevos puestos de trabajo como en el crecimiento económico” De
forma muy acertada Freire (2005:1) indicó: Hoy las economías con tasas de crecimiento más altas del mundo
tienen su “gran motor” en la actividad de los emprendedores, cuyas empresas generan la mayor cantidad de
nuevos empleos: en los últimos diez años, el 90% de los nuevos puestos de trabajo en los Estados Unidos y
el 80% en China, provienen de nuevos proyectos emprendedores. Cuando medimos las transformaciones
económicas y técnicas, las cifras son aún más contundentes: en ambos casos, más del 90% de las innovaciones
provienen de pequeñas compañías emprendedoras que dinamizan sus mercados. Por todo esto, hoy, más que
nunca, los países emergentes necesitan el proceso emprendedor para desarrollarse. Pero contradictoriamente,
son los países en desarrollo los que presentan mayores obstáculos para concretar de manera exitosa nuevos
proyectos.
En este sentido, en el emprendimiento, relacionado al proceso de globalización, Drucker (1985:67)
aseveró: La innovación es la herramienta específica de los empresarios innovadores, el medio con el cual
explotar el cambio como una oportunidad para un negocio diferente. Se le presenta como una disciplina que
puede aprenderse y practicarse. Los empresarios innovadores deben investigar conscientemente las fuentes de
innovación, los cambios y los síntomas de oportunidades para hacer innovaciones exitosas, y deben conocer
y aplicar los principios de la innovación exitosa.
Al respecto, Sánchez et al, (2005:38) afirmaron que: “Profesores, consultores, orientadores y
emprendedores deberían beneficiarse más del conocimiento de cómo se forman las intenciones, y las
motivaciones para comenzar un negocio”. En la actualidad no existe un consenso sobre las claves más idóneas
en el desarrollo emprendedor (Carland et al, 1988; Frese et al, 2014; Nerlich, 1987; SoriaBarreto et al, 2016;
Zhang et al, 2015), debido a que a pesar del tiempo existe el paradigma, de si los emprendedores nacen, lo que
ha generado discusiones en varios estudios sobre la creación de los emprendimientos (Hussain et al, 2015;
Verheul et al, 2015; Zhang et al, 2009), aseverando los autores que los emprendimientos pueden generarse
basándose en las enseñanzas de las instituciones educativas (Ambad et al, 2016; Arasteh et al, 2012; Dickson
et al, 2008; Küttim et al, 2014).
Por último, la escasez de estudios que incluyen la relación de la intención de comportamiento es un tanto
sorprendente, y la existencia de una brecha considerable sería identificar otras claves que expliquen la varianza
en el desarrollo emprendedor, lo cual apuntaría a la importancia del estudio de los factores adicionales para
predecir y explicar el comportamiento empresarial en los estudiantes universitarios
(Kautonen et al, 2015; Lortie et al, 2015; Sánchez, 2011; Schlaegel et al, 2014; Stewart, 1990).
Por esta razón, el objetivo de este estudio es determinar los factores que hace que un estudiante
universitario emprenda. La metodología se apoya en el método deductivo, a partir de la comparación de
investigaciones previas con los resultados de varios estudios. Para el efecto, se realizó una revisión de literatura
de los conceptos, hallazgos y aportes de diversos autores que fueron compilados de manera organizada.
2. Factores de emprendimiento: Análisis teórico
Los factores interactúan entre sí para conformar la intención a realizar una acción, la TPB señala que los
individuos procesan información disponible conceptualizada por variables de fondo. Sin embargo, existen
algunos modelos sobre desarrollo emprendedor que consideran como base a la TPB de Ajzen (1991).
En esta línea, se han desarrollado modelos de intenciones en el ámbito emprendedor (Al Mamun et al,
2016; Ambad et al, 2016; Fayolle et al, 2014; Ferreira et al, 2012; Hussain et al, 2015; Kakouris, 2016; Küttim
et al, 2014; Liñán et al, 2015; Mustafa et al, 2016; Sánchez, 2011; Sánchez et al, 2005; Schlaegel et al, 2014;
Zhang et al, 2015). Dichos modelos revelan que la decisión de empezar una acción emprendedora involucra
la autoeficacia, proactividad y propensión al riesgo de los individuos frente a sus acontecimientos diarios.

En lo que respecta a la autoeficacia, los factores personales y el comportamiento enfocado se enfocan a

una intervención de experiencia cognitiva de referencia. Se lo traduce como un estado psicológico, en el cual
una persona analiza sus habilidades y capacidades para llevar a cabo una tarea, actividad o conducta. Los
psicólogos la determinan dentro de los factores personales como el juicio que tienen los seres humanos sobre
sus capacidades al alcanzar niveles de rendimientos (Velásquez, 2012).
En este aspecto, el comportamiento controlado mide el nivel de confianza que perciben los individuos en
sus habilidades y talentos necesarios para iniciar un negocio; en el campo del emprendimiento, la habilidad
y el talento también se denominan autoeficacia (Bandura, 1977, 1986, 1997; Liñán & Chen, 2009; Van
Gelderen et al, 2008); indicando Bandura (1987:420), que: La idea de que el hombre puede influir sobre
su conducta por medio del pensamiento autorreferente no es aceptada por aquellos que siguen un enfoque
conductista. Estos últimos despojan a las autopercepciones de eficacia de todo poder determinante, como si
éstas únicamente actuaran como predictores pasivos de la conducta futura que desarrollara el organismo que
los hospeda. Si suscribe esta postura teórica conductista surge la cuestión de cómo un organismo que puede
predecir su conducta futura no tiene capacidad para influir en ella. Los estímulos e imperativos externos
vividos aumentan los conocimientos futuros del individuo. En contra de estas opiniones, las investigaciones
realizadas demuestran que el individuo que se considera a sí mismo altamente eficaz actúa, piensa y siente de
forma distinta de que aquel que se percibe ineficaz. Los primeros construyen su propio futuro, no se limitan
a predecirlo.
Del mismo modo, la fuerza del apoyo social percibido y la creencia en la autoeficacia también se asocia
positivamente con la intención del espíritu empresarial. Sin embargo, también existe desacuerdo sobre los
impactos de los tres determinantes (Bandura, 1986; Krueger et al, 1994; Waung, 1995). Por ejemplo,
estudios han encontrado que la actitud empresarial no predice significativamente la intención empresarial y
otros estudios solo encontraron apoyo para el impacto de la actitud y el comportamiento controlado en la
intención empresarial. La inconsistencia en los resultados empíricos indica la necesidad de modelar todos los
determinantes de la teoría del comportamiento planificado en diferentes contextos.
Otro factor esencial, identificado por los autores, es la proactividad, la cual se se la traduce como la cualidad
que un individuo tiene orientado al desarrollo, este comportamiento implica actuar ante una situación futura
en lugar de dejarla para otro momento y entrar en el juego de la procrastinación, es decir tomar control y
tomar acción para generar un resultado deseado. A niveles prácticos ¿Cómo se puede diferenciar una persona
reactiva de una proactiva?, es muy simple una persona reactiva malgastará su tiempo en lamentarse por las
condiciones de su vida y preguntarse por qué estas situaciones son de esa manera, pero no toma acción para
generar cambio, mientras que una persona proactiva analizará la situación, estudiará los ejes de las condiciones
de su vida y que puede hacer para superar los obstáculos que le impiden tener la vida deseada (Covey, 2009).
La proactividad, implica crear un cambio, no simplemente anticiparlo; no se trata sólo de importantes
atributos de flexibilidad y adaptabilidad hacia un futuro (Sexton et al, 1983; Soria-Barreto et al, 2016),
ser un individuo proactivo es tener el ánimo de la mejora continua en los negocios. En el otro extremo,
el comportamiento no proactivo incluye sentarse, dejar que otros hagan que las cosas sucedan y esperar
pasivamente que el cambio impuesto externamente funciona bien (Bateman et al, 1999). Los individuos
proactivos buscan oportunidades y actúan sobre ellas, manifiestan iniciativa, toman acción directa y
perseverar hasta que hayan hecho un cambio específico (Sánchez, 2011). Por el contrario, las personas no
proactivas no identifican y actúan sobre las oportunidades de cambiar las cosas (Covin et al, 1989; Mortan
et al, 2014). Este término enfatiza la anticipación y prevención de las dificultades y la orientación hacia la
resolución de los problemas para lograr el cambio deseado (Sánchez, 2011; Sánchez et al, 2005).
Por otro lado, Sánchez et al, (2005: 44) indicaron que “La proactividad implica un énfasis en anticipar y
prevenir problemas antes de que ocurran y una orientación a la acción que incluye una interpretación creativa
de las normas y un alto nivel de persistencia y paciencia para operar el cambio”.

La significativa contribución de estos factores al mundo empresarial, proporcionan evidencia de la

importancia de la personalidad proactiva en los estudiantes universitarios (Dai et al, 2014), en diferentes
países y culturas, que aspiran a convertirse en emprendedores y que pueden beneficiarse de lo que educadores y
mentores pueden hacer para desarrollar sus habilidades y aumentar su pueden hacerlo con éxito (Prabhu et al,
2012). De hecho, recientes hallazgos mostraron que los estudiantes con percepciones positivas de su entorno
universitario pueden elevar su intención emprendedora en un futuro cercano. Un entorno universitario
de apoyo para el espíritu empresarial puede hacer que los estudiantes con los conocimientos, habilidades o
técnicas necesarias logren capitalizar sus sueños empresariales de varias maneras (Larson et al, 1986).
Finalmente, un tercer factor identificado, es la propensión al riesgo conocida también con otros nombres,
como percepción del riesgo, tolerancia al riesgo o miedo al fracaso, es un rasgo de la personalidad de un
individuo que es enfocada hacia los retos que afronta una persona o en su proceso de toma de decisiones.
Distintas teorías mencionan que la mente juega un papel fundamental en el proceso de decidir, y tomar de
decisiones; siempre estará influida por: a) habilidades, b) capacidades, c) experiencias, d) características,
e) necesidades y f) percepciones de cada persona; de todos estos factores dependerá al momento de
tomar riesgos. Adicionalmente, existe un interés académico que busca la evidencia de cómo se crea una
mejor relación sobre la contribución al crecimiento económico, a mejorar el tejido socio-productivo, y a la
dinamización del proceso de innovación en una sociedad (Contento, 2015).
Un entendimiento común de la toma de riesgos de los empresarios es que a los empresarios les encanta
tomar riesgos más que el resto de individuos. Sin embargo, esta suposición parece ser insuficiente en la
actualidad.
Los estudios que examinaron la preferencia de riesgo empresarial han demostrado que un empresario
puede tomar riesgos y tener aversión al riesgo. La propensión al riesgo describe la tendencia de los individuos
que toman acciones riesgosas. Es una voluntad de tomar riesgos de una manera consistente, reflejando cómo
los individuos evalúan el riesgo en general. Una baja propensión al riesgo indica una baja disposición a asumir
riesgos, y una alta propensión al riesgo indica una alta disposición a asumir riesgos (Begley et al, 1987; Das
et al, 1997; Sexton et al, 1983).
Según Espíritu-Olmos et al, (2015:1596) “una persona que arriesga se puede definir como aquella que está
orientada en aprovechar las oportunidades en contextos inciertos, lo cual está estrechamente relacionado con
el concepto de emprendedor”. La toma de riesgos se define generalmente como una función de probabilidad
o como un individuo tiene disposición hacia el riesgo, como disposición individual, es considerado como una
característica de los individuos que establece la tendencia a la asunción de riesgos. Sin embargo, Luhmann
(1998:242) expresó: Frente a la imposibilidad de decidir de manera perfectamente racional (optima) y frente
a la imposibilidad de prever lo que habrá sido una decisión, toda comunicación se convierte en un riesgo: el
no haber atendido algo que más adelante resulta ser importante o el de haber decidido de una manera que más
adelante resulta ser errónea o, de algún modo, reprochable. Pero la no comunicación tampoco nos protege
de este riesgo, puesto que puede ser convertida, como omisión, en una decisión.
En algunos estudios se investigan la relación entre el riesgo y la intención de emprender. Mientras que los
altos niveles de tomar riesgos pueden predecir la entrada de trabajo por cuenta propia, una asunción hacia el
riesgo moderada en lugar de niveles muy altos o bajos parece pronosticar trabajo por propia supervivencia.
Los resultados sugieren que diferentes magnitudes de toma de riesgo están asociadas con la disposición de
empezar un negocio y tener éxito en esa actividad económica (Berkhout et al, 2016; Burmeister-Lamp et al,
2012; Dai et al, 2014; Nieß et al, 2014).
Para comprender las claves para el desarrollo emprendedor en los estudiantes universitarios, se realizó
una compilación de las explicaciones, hallazgos y aportes conceptuales de diversos autores. Los materiales
utilizados fueron artículos científicos publicados en los mejores journals de administración de empresas y
negocios, así como libros que tratan sobre la temática. A fin de obtener dichos artículos científicos se consultó
la base de datos de revistas científicas que consten en SCOPUS mediante la búsqueda de las palabras claves

que nos proporcionen la robustez conceptual. Luego de la revisión de literatura expuesta en la presente
investigación, la discusión se basa en identificar las claves para un desarrollo emprendedor.
3. Evidencia de los factores de emprendimiento
Los resultados son consistentes con otras investigaciones previas (Dai et al, 2014; Mustafa et al, 2016;
Prabhu et al, 2012) que han sugerido la importancia de la propensión a actuar en el desarrollo de las carreras
de los estudiantes universitarios, lo cual en el contexto de la teoría del Comportamiento Planificado de
Ajzen (1991), argumentó que la decisión de iniciar una actividad emprendedora requiere de una creencia
preexistente de que dicha actividad es deseable y factible, unida con alguna propensión personal a actuar
sobre las oportunidades y algún tipo de factor precipitante. En este marco, la proactividad puede ser un
importante elemento de la propensión a la acción como un importante precursor de las intenciones y el
potencial emprendedor.
Con los diversos estudios se ha efectuado una significativa contribución al mundo empresarial,
proporcionando evidencia de la importancia de la personalidad proactiva en los estudiantes universitarios
(Dai et al, 2014), en diferentes países y culturas, que aspiran a convertirse en emprendedores y que pueden
beneficiarse de lo que educadores y mentores pueden hacer para desarrollar sus habilidades y aumentar su
pueden hacerlo con éxito (Prabhu et al, 2012). De hecho, recientes hallazgos mostraron que los estudiantes
con percepciones positivas de su entorno universitario pueden elevar su intención emprendedora en un
futuro cercano.
Un entorno universitario de apoyo para el espíritu empresarial puede hacer que los estudiantes con los
conocimientos, habilidades o técnicas necesarias logren capitalizar sus sueños empresariales de varias maneras
(Larson et al, 1986). Esto se lo puede lograr a través de programas educativos, las universidades pueden
equipar a los estudiantes con las conocimientos, habilidades y oportunidades de pasantías y redes necesarias
para las ideas embrionarias de los estudiantes en conceptos de factibilidad empresarial (Saeed et al, 2015).
La proactividad, en las intenciones emprendedoras muestra como beneficios los siguientes: a) mayor
porcentaje de paciencia para manejar los cambios, b) creatividad para la generación de ideas, c) identificación
de oportunidades para ejecutarse, d) iniciativa para realizar cambios relevantes, e) desarrollo empresarial, f)
predisposición para asumir el fracaso. En cambio los costos de esta variable psicológica podrían ser:
a) motivación personal-laboral y, b) clima organizacional (Frese et al, 2014).
Otras investigaciones (Busenitz, 1999; Gu et al, 2017; Nieß et al, 2014), defienden, que los emprendedores
categorizan las oportunidades de negocio como menos riesgosas que los no emprendedores; es decir, los no
emprendedores son los menos propensos asumir riesgos que los emprendedores, pero este último está más
dispuesto a la jerarquización de situaciones de riesgo como fuentes positivas de progreso (Berkhout et al,
2016; Hussain et al, 2015). Enfocándose en el tema de estudio, algunas investigaciones han determinado
que la tolerancia y aptitudes positivas hacia el riesgo pronostican las intenciones emprendedoras (Al
Mamun et al, 2016; Bae et al, 2014; Nieß et al, 2014). De la misma forma, la propensión al riesgo está
directamente relacionada con las intenciones emprendedoras por medio de la influencia sobre algunos
variables precedentes de éstas tal como la autoeficacia (Brooke et al, 2017; Bullough et al, 2014; Mortan et
al, 2014; Zhao et al, 2005) y la actitud positiva hacia la conducta emprendedora (Arasteh et al, 2012; Fayolle
et al, 2015; Lüthje et al, 2003).
La relación entre autoeficacia y emprendimiento está evidenciada por diferentes motivos. Primero, la gente
evita carreras y sistemas que piensan que sobrepasan sus capacidades, y deciden emprender vocaciones para
los que se consideran capaces (Krueger et al, 1994). Segundo, la decisión empresarial sufre algunos riesgos y
dificultades, por lo que suena lógico que los emprendedores requieran altos niveles de autoeficacia. Tercero,
basados en que la autoeficacia pronostica la elección de carrera, los ventajas ocupacionales, la constancia
ante dificultades y la efectividad personal (Bandura, 1986; Krueger et al, 1994; Waung, 1995), sin lugar a

dudas ha de estar relacionada con la actividad emprendedora. Por último, dado que el estímulo para actuar
crece cuando los emprendedores piensan que sus acciones tendrán resultados alcanzables, la autoeficacia se
convierte en un factor predominante de los comportamientos emprendedores que han tenido éxito (Brooke
et al, 2017; Bullough et al, 2014; Zhao et al, 2005).
Uno de los problemas que ha investigado la comunidad científica es el tratamiento indistinto que se le da a
los términos “autoempleo” y “emprendimiento” que ha causado inclusive confusión (Bae et al, 2014; de Jong
et al, 2015; Frese et al, 2014). Esta confusión radica en el hecho de que el autoempleo y el emprendimiento
generan un concepto mental de
“independencia laboral y financiera”, o sea dejar de trabajar bajo dependencia laboral y montar un “negocio
propio” (Goethner et al, 2012; Mitchell, 2003; Omorede et al, 2015). La distinción esencial no parte de la
premisa que el emprendimiento sea una etapa más desarrollada del autoempleo, sino que la diferencia parte de
que ambos tienen orígenes totalmente distintos a pesar que puedan presentar ciertas similitudes (Berkhout
et al, 2016; Nieß et al, 2014; Pérez, 2014) Educación Superior: El reto de la empleabilidad (XIII Congreso
Internacional de Teoría de la Educación.
4. Conclusiones
Se identificaron y precisaron elementos centrales de los factores considerados clave para un desarrollo
emprendedor en estudiantes universitarios; centrando la atención en tres fundamentalmente: proactividad,
autoeficacia y propensión al riesgo, pudiendo concluir que en conjunto coadyuvan al desenvolvimiento del
estudiante en su camino al éxito.
Con respecto a la autoeficacia, son esenciales las acciones para el complimiento de objetivos desafiantes
relacionados al desarrollo de nuevos productos, innovación, desarrollo de recursos humanos y al fomento de
relaciones interpersonales.
El hecho de que los estudiantes crean en sus habilidades para la creación de un negocio, es fundamental. Por
parte de las autoridades universitarias, resulta interesante conocer, que, para los estudiantes, la autoeficacia no
implica autopercepción de habilidades para el trabajo en equipo, la adaptación ante los cambios de entorno
y de resiliencia, es decir que se deben enfocar al desempeño de los planes empresariales.
La autoeficacia va muy ligada al desarrollo psicológico de una persona para alcanzar metas u objetivos y
las habilidades que va obteniendo en el camino hacia su meta, la importancia del desarrollo individual y la
conciencia que dicho sujeto genere sobre cómo le influye su medio y sus creencias determinará los resultados
de sus deseos y desempeño dentro de organizaciones.
Con respecto a la proactividad, vista como la propensión individual hacia la resolución de problemas,
defensa de ideas y tenacidad para cumplir con los objetivos, teóricamente es el factor que más contribuye a
la intención de crear un negocio en un corto plazo, viéndose afectada de forma positiva y significativa por la
autopercepción en cuanto a las habilidades necesarias para la creación de nuevos negocios; sin embargo, esta
percepción de habilidades no es un gran predictor del desarrollo emprendedor, pero tiene una implicancia
práctica porque permite conocer el cumplimiento de la misión de las universidades respecto a la formación
de emprendedores.
Hábitos relacionados con la proactividad son vitales para poder alcanzar metas u objetivos, pero lo
interesante de esta habilidad es que se la puede ir fomentando de manera individual, o si el líder de una
organización está capacitado para enseñarle a su gente a través del conocimiento y la capacitación constante,
esta habilidad es fundamental no solo para lograr concretar las metas o trabajos en equipos, sino también
porque propone una mejor calidad de vida; alcanzar un tipo de paz para afrontar mejor los problemas que
se encuentran en la sociedad.
Por último, la propensión al riesgo es vital al momento de empezar el viaje del desarrollo emprendedor
y estará lleno de obstáculos, en los cuales las habilidades y creencias ayudarán a afrontarlos de una mejor

forma. Asumir el riesgo es salir de la zona de confort y esto como resultado generará cambios positivos para
el desarrollo emprendedor de los estudiantes universitarios.
En el caso de los estudiantes universitarios, estos evidencian tener una actitud conservadora hacia la
propensión al riesgo, por medio de la toma de decisiones seguras con riesgos calculados, no tienen la intención
de emprender, es decir que se enfocan a conseguir un empleo bajo dependencia.
Referencias bibliográficas
Ajzen, Icek (1991), e theory of planned behavior, Organizational Behavior and Human Decision Processes,
volumen 50, No. 2, pp. 179-211.
Ajzen, Icek y Fishbein Nadelstein, Martin (1980), Understanding attitudes and predicting social behavior, Englewood
Cliffs, New Jersey: Prentice-Hall.
Al Mamun, Abdullah, Binti Che Nawi, Noorshella, Dewiendren, Anushah & Fazira Binti, Siti (2016), Examining the
effects of entrepreneurial competencies on students’ entrepreneurial intention, Mediterranean Journal of Social
Sciences, pp. 119-127. https://doi. org/10.5901/mjss.2016.v7n2p119
Azwa Ambad, Sylvia y Damit Haryani, Dayang (2016). Determinants of entrepreneurial intention among
undergraduate students in Malaysia, Procedia Economics and Finance, volumen 37, pp. 108-114. https://doi.
org/10.1016/S2212-5671(16)30100- 9
Arasteh, Hamidreza, Enayati, Taraneh, Zameni, Farshideh y Khademloo, Atefeh (2012), Entrepreneurial personality
characteristics of university students: a case study, Procedia - Social and Behavioral Sciences, volumen 46, No. 1,
pp. 5736-5740. https://doi.org/10.1016/j. sbspro.2012.06.507
Bae, Tae Jun, Qian, Shanshan, Miao, Chao y Fiet, James O. (2014), e relationship between entrepreneurship
education and entrepreneurial intentions: a metaanalytic review, Entrepreneurship eory and Practice,
volumen 38, No. 2, pp. 217-254. https://doi. org/10.1111/etap.12095
Bandura, Albert (1971), Social Learning eory, New York: General Learning Press.
Bandura, Albert (1977), Self-efficacy: toward a unifying theory of behavioral change, Psychological Review, volumen
84, No. 2, pp.191-215.
Bandura, Albert (1986), e Social Foundations of ought and Action, Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall.
Bandura, Albert (1987), Pensamiento y Acción, Barcelona: Martínez Roca.
Bandura, Albert (1997), Self-efficacy: e Exercise of Control, New York: W. H. Freeman & Co.
Bandura, Albert (2006). Guide for constructing self-efficacy scales. In F. Prajores and T. Urban (Eds.). Selfefficacy
beliefs of adolescents (pp. 307–337). Charlotte, NC: IAP Press.
Bateman, omas, y Crant, Michael (1999). Proactive behavior: meanings, impact, and recommendations. Business
Horizons, volumen 42, No. 3, pp. 63-70.
Begley, omas y Boyd, David (1987), Psychological characteristics associated with performence in entrepreneurial
firms and smaller businesses, Journal of Business Venturing, volumen 2, No. 1, pp. 7993.
Berkhout, Peter, Hartog, Joop y Van Praag, Mirjam (2016), Entrepreneurship and financial incentives of return, risk,
and skew. Entrepreneurship eory and Practice, volumen 40, No. 2, pp. 249–268. https://doi.org/10.1111/
etap.12219
Brooke, J., Mohd y Abu, Beths. (2017), Modelling knowledge sharing behaviour using self-efficacy as a mediator,
European Journal of Training and Development, volumen 41, No. 2, pp. 144-159. https://doi.org/10.1108/
EJTD-04- 2016-0021
Bullough, Amanda, Renko, Maija y Myatt, Tamara (2014), Danger zone entrepreneurs: the importance of resilience
and self-efficacy for entrepreneurial intentions, Entrepreneurship eory and Practice, volumen 38, No. 3, pp.
473-499. https://doi.org/10.1111/ etap.12006
Busenitz, Lowell (1999) Entrepreneurial risk and strategic decision making: it’s a matter of perspective, Journal of
Applied Behavioural Science, volumen 35, No. 3, pp. 325-340.

Carland, James, Hoy, Frank y Carland, Jo Ann (1988), Who is an entrepreneur? is a question worth asking. American
Journal of Small Business, volumen 12, No. 4, pp. 33-39.
Carsrud, Alan y Brännback, Malin (2011), Entrepreneurial motivations: what do we still need to know?, Journal of
Small Business Management, volumen 49, No. 1, pp. 9-26. http://doi.org/10.1111/j.1540- 627X.2010.00312.x
Contento Medina, Alejandro (2015), Propensión al Riesgo en la decisión de crear empresa, (Tesis de Maestría en
Ingeniería Industrial), Universidad Nacional de Colombia, Bogotá.
Corduras Martínez, Alicia, y Justo, Rachista (2002), Global Entrepreneurship Monitor, Madrid: Instituto de Empresa
Covin, Jeffrey y Slevin, Dennis P. (1989), Strategic management of small firms in hostile and benign environments.
Strategic Management Journal, volumen 10, No. 1, pp. 75-87.
Covey Richards, Stephen (2009), 7 Hábitos de la gente altamente efectiva. Lecciones Magistrales sobre el cambio
personal. Buenos Aires: Paidós Ibérica.
Dai, Li Dai, Maksimov, Vladislav, Gilbert, Brett y Fernhaber, Stephanie (2014), Entrepreneurial orientation and
international scope: the differential roles of innovativeness, proactiveness, and risk-taking. Journal of Business
Venturing, volumen 29, No. 4, pp. 511–524. https://doi.org/10.1016/j. jbusvent.2013.07.004
Das T. K. y Teng, Bing Sheng (1997),Time and entrepreneurial risk behavior, Entrepreneurship eory and Practice,
volumen 22, No. 2, pp. 6988
Dickson, Pat, Solomon, George y Weaver, Mark (2008). Entrepreneurial selection and success: does education matter?,
Journal of Small Business and Enterprise Development, volumen 15, No. 2, pp. 239-258.
Drucker Bondi, Peter (1985), e discipline of innovation, Harvard business review, volumen 63, No. 3, pp. 67-72.
Espíritu Olmos, Roberto y Sastre Castillo, Miguel (2015), Personality traits versus work values: comparing
psychological theories on entrepreneurial intention, Journal of Business Research, volumen 68, No. 7, pp.
1595-1598. https://doi. org/10.1016/j.jbusres.2015.02.001
Fayolle, Alain y Liñán Alcalde, Francisco (2014), e future of research on entrepreneurial intentions, Journal of
Business Research, volumen 67, No. 5, pp. 663-666. https://doi. org/10.1016/j.jbusres.2013.11.024
Ferreira, Joao, Raposo, Mário, Gouveia Rodriguez, Rircardo, Dinis, Anabela y Finisterra do Paço, Arminda
(2012), A model of entrepreneurial intention: an application of the psychological and behavioral approaches,
Journal of Small Business and Enterprise Development, volumen 19, No. 3, pp. 424-440. https://doi.
org/10.1108/14626001211250144
Freire, Andy (2005). Pasión por emprender: de la idea a la cruda realidad, México: Grupo Editorial Norma.
Frese, Michael y Gielnik, Michael (2014), e psychology of entrepreneurship, Annual Review of Organizational
Psychology and Organizational Behavior, volumen 1, No. 1, pp. 413438. http://doi.org/10.1146/
annurevorgpsych-031413-091326.
Goethner, Maximilian, Obschonka, Martin; Silbereisen, Rainer K. y Cantner, Uwe (2012). Scientists’ transition
to academic entrepreneurship: economic and psychological determinants, Journal of Economic Psychology,
volumen 33, No. 3, pp. 628-641.http://doi. org/10.1016/j.joep.2011.12.002
Gu, Jibao; Hu, Lingyu, Wu, Jianlin, y Lado, Augustine (2017). Risk propensity, self-regulation, and entrepreneurial
intention: empirical evidence from China, Current Psychology, volumen 5, No. 1, pp. 1-13. https://
doi.org/10.1007/s12144- 016-9547-7
Hussain Samo, Altaf y Hashim, Norashidah (2015). e impact of entrepreneurial alertness on entrepreneurial
intentions, Journal of International Business Research and Marketing, volumen 1, No. 6, pp. 7-11. https://
doi.org/10.18775/ jibrm.1849-8558.2015.16.3001
Kakouris, Alexandros (2016). Exploring entrepreneurial conceptions, beliefs and intentions of Greek graduates,
International Journal of Entrepreneurial Behavior & Research, volumen 22, No. 1, pp. 109-132. https://
doi.org/10.1108/ IJEBR-07-2014-0137
Kautonen, Teemu, Van Gelderen, Marco y Fink, Matthias (2015), Robustness of the theory of planned behavior in
predicting entrepreneurial intentions and actions, Entrepreneurship eory and Practice, volumen 39, No. 3,
pp. 655-674. https://doi. org/10.1111/etap.12056

Krueger, Norris, y Dickson, Peter (1994), How believing in ourselves increases risk taking: perceived selfefficacy and
opportunity recognition, Decision Sciences, volumen 25, No. 3, pp. 385-400.
Kuratko, Donald (2008), Entrepreneurship, theory, process, and practice (8th ed.) Cengage Learning.
Küttim, Merle, Kallaste, Marianne, Venesaar, Urve, y Kiis, Aino (2014). Entrepreneurship education at university
level and students’ entrepreneurial intentions. Procedia - Social and Behavioral Sciences, volumen 110, No. 5,
pp. 658–668. https://doi.org/10.1016/j. sbspro.2013.12.910
Larson Jonesdatter, Lars; Bussom, Robert; Vicars, William y Jauch, Lawrence (1986). Proactive versus reactive
manager: is the dichotomy realistic?, Journal of Management Studies, volumen 23, No. 4, pp. 385400.
Liñán Alcalde, Francisco, y Chen, YiWen (2009). Development and cross-cultural application of a specific instrument
to measure entrepreneurial intentions, eory and Practice, volumen 33, No. 3, pp. 593-617.
Liñán Alcalde, Francisco y Fayolle, Alain (2015), A systematic literature review on entrepreneurial intentions: citation,
thematic analyses, and research agenda, International Entrepreneurship and Management Journal, volumen 11,
No. 4, pp. 907-933. https://doi. org/10.1007/s11365-015-0356-5
Lortie, Jason y Castogiovanni, Gary (2015), e theory of planned behavior in entrepreneurship research: what we
know and future directions. International Entrepreneurship and Management Journal, volumen 11, No. 4, pp.
935-957. https://doi. org/10.1007/s11365-015-0358-3
Luhmann, Niklas (1998). Sociología del Riesgo, México, D.F.: Triana Editores.
Lüthje, Christian y Franke, Nikolaus (2003). e “making” of an entrepreneur: testing a model of entrepreneurial
intent among engineering students at MIT, R&D Management, volumen 33, No. 2, pp. 135-147.
Mitchell, Ronald (2003), A transaction cognition theory of global entrepreneurship. In J. A. Katz and D.A. Shepherd
(Eds.), Advances in entrepreneurship, firm emergence and growth: Cognitive approaches to entrepreneurship
research (pp. 183-231). Greenwich, CT: JAI Press.
Mortan, Roxanna, Ripoll Botella, Pilar; Carvalho, Carla y Bernal Lizarazu, M. Consuelo (2014), Effects of
emotional intelligence on entrepreneurial intention and self-efficacy, Revista de Psicología del Trabajo y de las
Organizaciones, volumen 30, No. 3, pp. 97-104. http://doi.org/10.1016/j. rpto.2014.11.004
Mustafa, Michael, Hernandez Ortega, Ernesto, Mahon, Christopher y Chee, Lai Kei (2016), Entrepreneurial
intentions of university students in an emerging economy: the influence of university support and proactive
personality on students’ entrepreneurial intention, volumen 8, No. 2, pp. 162179. https://doi.org/10.1108/
JEEE-10- 2015-0058
Mortan, Roxanna, Ripoll Botella, Pilar, Carvalho, Carla y Bernal Lizarazu, M. Consuelo (2014), Effects of
emotional intelligence on entrepreneurial intention and self-efficacy, Revista de Psicología del Trabajo y de las
Organizaciones, volumen 30, No. 3, pp. 97-104. http://doi.org/10.1016/j. rpto.2014.11.004
Nerlich Bernhard, Michael (1987). Ideology of adventure: studies in modern consciousness, Minneapolis: University
of Minnesota Press.
Nieß, Christiane y Biemann, Torsten (2014). e role of risk propensity in predicting self-employment, Journal of
Applied Psychology, volumen 99, No. 5, pp. 1000-1009. http://doi. org/10.1037/a0035992.
Omorede, Adesuwa, orgren, Sara, y Wincent, Joakim (2015), Entrepreneurship psychology: a review, International
Entrepreneurship and Management Journal, volumen 11, No. 4, pp. 743-768. http://doi. org/http://
link.springer.com/journal/ volumesAndIssues/11365
Pérez Ibañez, Iñaki (2014), Entrepreneurship as a euphemism for self-employment, Procedia - Social and Behavioral
Sciences, volumen 139, No. 1, pp. 128-136. http://doi. org/10.1016/j.sbspro.2014.08.042.
Prabhu, Veena, McGuire, Stephen Drost, Ellen y Kwong, Kern (2012), Proactive personality and entrepreneurial
intent: is entrepreneurial self‐efficacy a mediator or moderator?, International Journal of Entrepreneurial
Behavior & Research, volumen 18, No. 5, pp. 559-586. https://doi. org/10.1108/13552551211253937
Saeed, Saadat, Yousafzai, Shumaila, Yani De Soriano, Mirella y Muffatto, Moreno (2015), e role of perceived
university support in the formation of students’ entrepreneurial intention. Journal of Small Business
Management, volumen 53, No. 4, pp. 1127-1145. https://doi.org/10.1111/jsbm.12090

Sánchez Garcia, José (2011), University training for entrepreneurial competencies: its impact on intention of venture
creation, International Entrepreneurship and Management Journal, volumen 7, No. 2, pp. 239254. https://
doi.org/10.1007/s11365- 010-0156-x
Sánchez Garcia, José, Lanero Carrizo, Ana y Yurrebaso, Amaia (2005), Determinant variables of the entrepreneurial
intention in the university context, Revista de Psicología Social Aplicada, volumen 15, No. 1, pp. 37-60.
Schlaegel, Christopher y Koenig, Michael (2014), Determinants of entrepreneurial intent: a meta-analytic test and
integration of competing models, Entrepreneurship eory and Practice, volumen 38, No. 2, pp. 291- 332.
https://doi.org/10.1111/etap.12087
Sexton, Donald y Bowman Weaver, Nancy (1983), Comparative entrepreneurship characteristics of students:
Preliminary result, En J. A. Hornaday, J. A. Timmons & K. H. Vesper (Eds.), Frontiers of Entrepreneurship
Research (pp. 213232). Wellesley, M.A: Babson Centre for Entrepreneurial Studies.
Stewart, Alex (1990), e bigman metaphor for entrepreneurship: A “library tale” with morals on alternatives for
further research, Organization Science, volumen 1, No. 2, pp. 143-159.
Soria Barreto, Karla, Zuniga Jara, Sergio y Ruiz Campo, Sofia (2016), Entrepreneurial education and intention
in university students: a case of study, Formación Universitaria, volumen 9, No. 1, pp. 25-34. http://
doi.org/10.4067/ S0718-50062016000100004.
Van Gelderen, Marco, Brand, Maryse, Van Praag, Mirjam, Bodewes, Wynand; Poutsma, Erik, y Van Gils, Anita (2008),
Explaining entrepreneurial intentions by means of the theory of planned behaviour. Career Development
International, volumen 13, No. 6, pp. 538-559.
Velásquez Fernandez, Andrey (2012), Revisión histórico-conceptual del concepto de autoeficacia, Revista Pequén.
volumen 2, No. 1, pp. 148160.
Verheul, Ingrid, Block, Joern, Burmeister Lamp, Katrin, urik, Roy, Tiemeier, Henning y Turturea, Roxana (2015),
ADHD-like behavior and entrepreneurial intentions, Small Business Economics, volumen 45, No 1, pp. 85-101.
http://doi.org/10.1007/ s11187-015-9642-4.
Waung, Marie P. (1995), e effects of self-regulatory coping orientation on newcomer adjustment and job survival.
Personal Psychology, volumen 48, No. 3, pp. 633-649.
Zhang, Zhen, Zyphur, Michael, Narayanan, Jayanth; Arvey, Richard, Chaturvedi, Sankalp, Avolio, Bruce y Larsson,
Gary (2009), e genetic basis of entrepreneurship: effects of gender and personality, Organizational Behavior
and Human Decision Processes, volumen 110, No. 2, pp. 93-107.
Zhang, Pingying, Wang, Dongyuan D. y Owen, Crystal L. (2015), A study of entrepreneurial intention of
university students, Entrepreneurship Research Journal, volumen 5, No. 1, pp. 61-82. http://doi.org/10.1515/
erj-2014-0004.
Zhao, Hao, Seibert, Scott & Hills, Gerald (2005), e mediating role of selfefficacy development of entrepreneurial
intentions, Journal of Applied Psychology, volumen 90, No. 6, pp. 1265-1272.

REICE. Revista Iberoamericana sobre
Calidad, Eficacia y Cambio en Educación
E-ISSN: 1696-4713
RINACE@uam.es
Red Iberoamericana de Investigación Sobre
Cambio y Eficacia Escolar
España
Cantón Mayo, Isabel

Introducción a los Procesos de Calidad
REICE. Revista Iberoamericana sobre Calidad, Eficacia y Cambio en Educación, vol. 8, núm. 5, 2010,
pp. 3-18
Red Iberoamericana de Investigación Sobre Cambio y Eficacia Escolar
Madrid, España
Disponible en: http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=55119084001
Cómo citar el artículo

Número completo
Sistema de Información Científica
Más información del artículo Red de Revistas Científicas de América Latina, el Caribe, España y Portugal
Página de la revista en redalyc.org Proyecto académico sin fines de lucro, desarrollado bajo la iniciativa de acceso abierto
ISSN: 1696-4713
INTRODUCCIÓN A LOS PROCESOS DE CALIDAD
Isabel Cantón Mayo
Revista Iberoamericana sobre Calidad, Eficacia y Cambio en Educación

(2010) - Volumen 8, Número 5
http://www.rinace.net/reice/numeros/arts/vol8num5/introduccion.pdf
H
Isabel Cantón Mayo
L
os modelos de mejora y calidad ofrecen dos puntos clave en su desarrollo: los procesos y los resultados.
No puede hablarse del uno sin el otro. El modelo Europeo de Excelencia presenta un equilibrio de medida
entre los procesos y los resultados al evaluar la calidad de un centro educativo (Cantón, 2004d). Como
entendemos que, si se realizan bien los procesos, los resultados serán la consecuencia lógica de los
mismos, hemos centrado este monográfico en la gestión adecuada de los procesos para conseguir la
mejora de la calidad en un centro educativo. Con la gestión de los procesos se pretende situar a los
usuarios de los centros educativos como el eje sobre el que pivota la mejora de los mismos, por lo que
supone un cambio cultural en los centros como organizaciones (Cantón, 2010). Esta introducción contiene
dos partes bien diferenciadas: una somera introducción a la conceptualización, los tipos, las herramientas
y estado de los procesos para alcanzar la calidad, y una síntesis de los trabajos enmarcados en el
monográfico, que sin remarcar netamente los procesos que desarrollan, pretenden, cada uno en su estilo,
mejorar la calidad mediante actividades de entrada, desarrollo y salida; es decir, de procesos.
Comenzando por la definición, vemos que la norma UNE-EN ISO 9000:2000 se define proceso como el
“conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos
de entrada en resultados”. Quiere decir, aplicado a los centros que los procesos son una especie de
máquina transformadora cuyas entradas pueden ser materiales, personas, elementos, economía,
alumnos, etc. que pasan de no estar educados a educados. Por su parte la Junta de Castilla y León (2006)
define proceso en el ámbito administrativo como “la secuencia ordenada de actividades, incluidos los
trámites de los procedimientos administrativos, interrelacionadas entre sí, precisas para dar respuesta o
prestar servicio al ciudadano, como cliente, usuario o beneficiario de servicios o prestaciones” y que
crean valor intrínseco para el cliente (interno y externo). Un poco en la misma línea se mueve el modelo
EFQM de Excelencia que se basa en nueve criterios fundamentales, entre los cuales figura la gestión por
procesos y hechos. De hecho el criterio número cinco está dedicado íntegramente a los procesos. Dentro
de este epígrafe, el modelo señala que: “La organización excelente gestiona las actividades en términos
de procesos, identificando los propietarios y definiéndolos con detalle, y desarrollando las
correspondientes actividades de mejora en base a información relevante y aplicando sistemas de gestión
de la calidad”. El modelo Sareka afirma que un proceso es un programa en ejecución. Un proceso simple
tiene un hilo de ejecución, por el momento dejemos esta última definición como un concepto, luego se
verá en más detalle (Cantón, 2006). Una vez definido que es un proceso nos podríamos preguntar cuál es
la diferencia entre un programa y un proceso, y básicamente la diferencia es que un proceso es una
actividad de cierto tipo que contiene un programa, entradas salidas y estados.
La escuela puede entenderse como una organización en la que se dan una serie de procesos diseñados
para prestar un mejor servicio a la sociedad. Cada proceso conlleva una serie de actividades cuyo objetivo
es ir añadiendo sucesivamente valor a lo largo del proceso, de forma que se agrande el valor añadido
aportado a cada tipo de centros como destinatarios últimos del proceso puesto en marcha(Cantón, 2009
y 2009a).
En el ámbito educativo un proceso viene a ser un conjunto de actividades programadas para obtener
mejora en rendimiento, actitudes o habilidades de los alumnos, siendo la entrada al proceso los alumnos
con una necesidad detectada previamente, las personas que intervienen, los lugares, los tiempos, los
recursos, etc (Cantón, 2004c). El proceso se compone de la interacción de los anteriores ordenados al fin
determinado como objetivo previsto y el resultado lo que se obtiene de esa interacción sinérgica de
personas, recursos, tiempos, trabajo, etc. en la mejora del rendimiento, las actitudes o las habilidades de
los alumnos.
4
Isabel Cantón Mayo
FIG. 1. MODELO DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD BASADO EN PROCESOS (UNE-EN-ISO 9001-2000)
Mejora continua del sistema de gestión de la calidad
Información
Revisión del
proceso de
Responsabilidad de la
Satisfacción
Gestión de los Análisis de
Realización del
Requisitos
Elementos
La calidad tiene en los procesos su más firme apoyatura. De cómo se definan los procesos, de cómo se
desarrollen en sus diversas partes y del estado de los mismos, dependerán los resultados de calidad
obtenidos al avanzar con el proceso, al revisarlo y al evaluarlo. Por ello nos adentramos en unas nociones
básicas de los procesos para conseguir una correcta gestión de los mismos en los diferentes momentos de
la calidad programada (Cantón 2004,b).
1. CARACTERÍSTICAS DE LOS PROCESOS

Para adentrarnos en la complejidad de los procesos partimos de una visión general y de sus
características básicas. Los centros educativos en tanto que organizaciones pueden considerarse como un
conjunto de procesos que tienen un principio y un final. Entonces definimos los procesos como acciones
delimitadas que buscan satisfacer la finalidad educativa del centro y que concurren a su desarrollo y
búsqueda de mejora y calidad(Cantón, 2006).
Los procesos tienen unas características básicas:
 Se orientan a obtener resultados
 Responden a la misión del centro educativo
 Crean valor añadido en los usuarios.
 Dan respuesta a la misión del centro educativo como organización.
Pero también son características típicas de los procesos en las organizaciones educativas las
siguientes(Cantón, 2008):
 Trabajan sinérgicamente con los objetivos de la organización, las expectativas y las necesidades
de los usuarios.
 Muestran los flujos de decisiones, instrumentos, información y materiales dentro de la
organización.

5
Isabel Cantón Mayo
 Reflejan de forma gráfica las relaciones con los usuarios (padres y alumnos) con los proveedores
internos y externos (otros centros y los propios colegas de cursos inferiores) y otros centros hacia
los que se dirigen los alumnos cuando finalizan en el centro educativo de referencia.
 Los procesos son horizontales y transversales en el organigrama organizativo del centro.
 Tienen definidos el principio y el final, normalmente en diagramas de flujo.
 Permiten la mejora continua porque incluyen un sistema de indicadores que permite el
seguimiento y la corrección de las desviaciones del proceso.
 Alinean los objetivos con las expectativas y necesidades de los usuarios educativos.
 Muestran como se organizan los flujos de información, documentos y materiales.
 Reflejan las relaciones con destinatarios, proveedores y entre diferentes unidades
departamentales o con otros centros educativos, mostrando cómo se desarrolla el trabajo.
 Por lo general, son horizontales y atraviesan diferentes unidades funcionales de la organización.
 Tienen un inicio y un final definidos.
 Permiten la mejora continua, al disponer de un sistema de indicadores que posibilitan el
seguimiento del rendimiento del proceso.
En los procesos educativos centrales, referidos a la enseñanza aprendizaje, el currículo debe ser
organizado de forma que el aprendizaje obtenido sea significativo para que el aprendiz construya nuevos
conocimientos con base en los que ya adquirió anteriormente y la condición de efímero añadida a la
necesaria secuenciación, planificación y evaluación curricular hacen necesarias estructuras institucionales
o no de aprendizaje más ágiles y dinámicas que las clásicas institucionales. Además no podemos pasar
por alto los dos niveles en que se mueve el aprendizaje en nuestro caso: hablamos de aprendizaje
individual y aprendizaje organizacional (Baelo y Cantón 2009 y 2009a). Y además, cuatro procesos de
creación de conocimiento (socialización, externalización, combinación e internalización). En el caso del
hombre, el conocimiento es producto de procesos mentales que parten de la percepción, el razonamiento
o la intuición. La etapa final de socialización del conocimiento hace que éste sea compartido y adoptado
como rutinario externo y utilizable de forma cotidiana.
2. PARTES DE UN PROCESO
Un proceso es un sistema integrado por los elementos básicos del sistema: entrada, procesos y salidas,
condicionados por algún otro elemento circunstancial o contextual como puede ser algún sistema de
control y el alcance del proceso, incluso su división en subprocesos (Cantón 2007 y 2007a). Gráficamente
podemos representarlo así:
6
Isabel Cantón Mayo
Fig.2. Gráfico básico de la gestión por procesos
GESTIÓN POR PROCESOS

PROPIETARIOS DE
LOS PROCESOS
Inputs
Outputs o
ENTRADAS
SALIDAS
PROCESOS
Materiales
Resultados
Límites
FEED-BACK FEED-BACK
En todo proceso se identifican, al menos los siguientes elementos:

 Entradas: la recopilación de personas, elementos necesarios para abordar el proceso. Ej. en
educación: los alumnos que no saben leer.
 Procedimientos: pautas necesarias para llevar a cabo un proceso. También la secuencia
necesaria para su desarrollo que transforma las entradas en salidas. El desarrollo de las
clases y actividades que permiten que el alumno lea.
 Salidas: resultados o elementos que genera un proceso. Alumnos que saben leer.
 Recursos: elementos fijos o variables, imprescindibles para que el proceso tenga lugar.
Aulas, centros, economía, tiempo, etc.
 Usuarios del proceso: Destinatarios de la salida de los procesos: alumnos que aprenden a
leer (usuarios internos); padres de esos alumnos que los envían al centro a aprender a leer
(usuarios externos).
 Indicador: medida de una característica del proceso. Número de palabras que el alumno lee
en un minuto; aspectos comprendidos en un párrafo leído.
 Propietario del proceso: responsable de su desarrollo. El maestro que enseña al alumno la
lectura.
 Sistema de Control: lo componen un conjunto de indicadores y medidas del rendimiento del
proceso y del nivel de orientación del mismo a la satisfacción de las necesidades y
expectativas de los diferentes usuarios (internos y externos).
 Alcance o límites del proceso: delimitan el comienzo y la finalización del mismo. El proceso
debe comenzar a partir de la identificación de las necesidades y expectativas del cliente, y
terminar con la satisfacción efectiva de las mismas (Cantón, 2010).

7
Isabel Cantón Mayo
3. TIPOS DE PROCESOS
Reseñamos que los procesos son en realidad los pasos que se realizan de forma secuenciada para
conseguir elaborar productos o servicios outputs a partir de determinados inputs. Si las entradas
determinan los procesos, las salidas nos muestran su nivel de adecuación. Por el contenido los procesos
pueden ser de tres tipos: procesos estratégicos, procesos clave y procesos de soporte.
 Procesos estratégicos: son aquellos que proporcionan directrices a todos los demás procesos
y son realizados por la dirección o por otras entidades. Se dirigen a definir u controlar los
objetivos que persigue el centro como organización, sus políticas y sus estrategias. Muy
relacionados con la misión y visión del centro. Exigen el compromiso de las personas del
centro con esos objetivos convertidos en estratégicos. Se suelen derivar a las leyes,
normativas,... aplicables al centro y de la selección que ha hecho para aplicar en el mismo.
En un centro que trabaje en calidad pueden servir de ejemplos de procesos estratégicos la
Misión redactada en el Plan de Mejora, el modelo de evaluación, etc. Si se siguen las normas
ISO sería un proceso estratégico las Directrices de la Política de Calidad de las Normas
UNE/EN/ISO.
 Procesos operativos o clave: permiten generar el servicio que se da a los usuarios del centro:
lo que se hace en las aulas en las diferentes materias. Son procesos que se refieren a
diferentes áreas del centro educativo en cuanto servicio y tienen impacto en los usuarios
creando valor añadido para éstos. Son las actividades esenciales del centro, su razón de ser.
Los procesos fundamentales de un centro educativo pueden ser: el nivel de instrucción de
sus alumnos, la recogida de información sobre la satisfacción de los padres, la detección de
necesidades de formación, la innovación curricular, etc.
 Procesos de soporte: dan apoyo a los procesos fundamentales que realiza un el centro o una
parte de él. Suelen estar dentro de una función y se dirigen a los usuarios internos. Nos
referimos a los trabajos de una parte del centro como puede ser la biblioteca, el aula de
informática o la propia secretaría del centro (Cantón y Vargas, 2010).
 Procesos críticos: Son aquellos que inciden de forma directa en los resultados que alcance el
centro como organización, de tal manera que cualquier variación en los mismos repercute de
manera significativa en la prestación del servicio a los usuarios y afecta al impacto.
Hay que señalar que la inclusión de un proceso de un centro educativo en estratégico, clave, de apoyo o
crítico, depende de la misión y visión que el centro adopte (Cantón, Arias y Papi, 2008)Un proceso
determinado, como la adquisición de la suma, en un centro puede ser estratégico, en otro clave y en otro
de soporte, en función de los objetivos, de los niveles y de la edad del alumnado.
Existen también procesos llamados relacionales, de gestión o formativos en gran formato, según se
ocupen de las pertinentes acciones en un centro educativo.
Los procesos también pueden ser cooperantes o independientes, en el primer caso se entiende que los
procesos interactúan entre sí y pertenecen a una misma aplicación. En el caso de procesos
independientes en general se debe a que no interactúan y un proceso no requiere información de otros o
bien porque son procesos que pertenecen a distintos usuarios.
8
Isabel Cantón Mayo
Pero los procesos han de ser gestionados, es decir dirigidos y diseñados para obtener los resultados
previstos en los objetivos. La norma (UNE-EN-ISO 9001-2000) nos presenta un modelo de un sistema de
gestión de calidad basado en procesos (fig. 1) que implica acciones y revisión constante de lo que se ha
proyectado y programado centrado en lo que ocurre antes de llegar a los resultados. Los momentos por
los que pasa la gestión de procesos en su primera fase son (Cantón y Perisset, 2009):
a. Identificación de procesos estratégicos, fundamentales y de soporte.
b. Construcción del mapa de procesos.
c. Asignación de procesos clave a sus responsables.
d. Desarrollo de instrucciones de trabajo de los procesos.
Cuando nos preguntamos en qué consiste la gestión por procesos, encontramos una respuesta en la
propuesta que hace la Junta de Castilla y León:
FIG. 3. ADAPTADO DE LA JUNTA DE CASTILLA Y LEÓN (2008) .TRABAJANDO CON LOS PROCESOS
PASOS A SEGUIR EN UN SISTEMA DE GESTIÓN POR PROCESOS

Concienciación de la dirección
Constitución de grupos de trabajo
Obtención de toda la información preliminar posible
Análisis de los datos disponibles
Identificación de los procesos de la organización
ACCIÓN SINERGICA DE TODOS ELLOS
Establecimiento de una finalidad específica para cada proceso
ORIENTADOS AL MISMO FIN
Descomposición de los procesos en subprocesos, actividades y tareas
Definición de los factores clave para cada proceso
Establecimiento de los objetivos de seguimiento y control
Medición y evaluación: indicadores
Mejora continua de los procesos
Desglosar cada uno de los apartados anteriores excede los límites de este trabajo y daría lugar a un
jugoso manual de trabajo. Sin embargo una revisión a estos requisitos nos ayudará sobre manera a
identificar los procesos que se dan en cada centro educativo, a categorizarlos, a desarrollarlos y a
evaluarlos para conseguir resultados satisfactorios. Todas las acciones de un desarrollo de calidad deben
poder ser expresadas en forma de procesos.
4. INTEGRANTES DE UN PROCESO
4.1. Agentes
Los agentes son las personas que intervienen directamente en el proceso o que tienen interés en el
resultado del mismo. En educación los profesores, los alumnos, los padres y la sociedad. Dentro del
colectivo agentes distinguimos:
4.1.1. Usuarios
Son los destinatarios del resultado del proceso, salidas o “output”. Usuarios (no nos gusta la palabra
clientes que es apropiada para los productos y no para los servicios como es la educación). Los usuarios
pueden ser: internos, si pertenecen a la propia organización escolar, como los profesores y los alumnos y

9
Isabel Cantón Mayo
externos, si son de fuera del centro como ocurre con los padres. Los procesos en educación deben estar
orientados a satisfacer los requerimientos de los usuarios padres con respecto al alumnado o entradas
que se les entrega al sistema. En la Educación los usuarios externos son de forma directa los padres, pero
de forma indirecta la sociedad que entrega recursos, materiales y personales para lograr alumnos
instruidos y educados.
Los usuarios internos son los profesores y el personal de la administración educativa.
4.2. Proveedores
Se refiere a quienes encomiendan las funciones educativas a los centros escolares que pueden
identificarse con las entradas del proceso.
Al igual que los usuarios, los proveedores podrán ser proveedores internos o externos. Son externos el
barrio, la zona o la ciudad que envían sus hijos a un centro. Y son proveedores internos los cursos más
bajos respecto a los inmediatamente superiores.
4.3. Responsable o propietario del proceso
Es la persona que dirige y gestiona el proceso y que, por lo tanto, se encarga de controlar el buen
funcionamiento del mismo, realizando un seguimiento de los indicadores que conforman el sistema de
control y verificando que se alcanzan los resultados objetivo (en términos de eficacia, eficiencia,
calidad,...) y procurando la mejora continua del proceso, para lo cual llevará a cabo las modificaciones
necesarias (Cantón y otros 2008).
4.4. Otros agentes implicados
Todos aquellos agentes, a excepción de los usuarios, proveedores y los propietarios del proceso, que
tienen un interés económico o de otra índole en las actividades y en el rendimiento de los procesos de la
organización, y que, por tanto, se ven afectados por los resultados de los mismos.
5. ESTADOS DE LOS PROCESOS

En función del momento en que se encuentra un proceso podemos determinar cuatro estadios en el
mismo: diseñado (o listo), en desarrollo, bloqueado o concluido. Un proceso diseñado (o listo para su
ejecución o implementación) ha sido trabajado en el nivel primero y puede pasar a su desarrollo o
ejecución cuando el dueño o director del proceso lo estime oportuno y lo seleccione. Los procesos en
desarrollo son los que se están ejecutando en el momento presente con todas las implicaciones,
intervinientes y acciones que el diseño del proceso determine. Los procesos bloqueados se encuentran
detenidos a la espera de que llegue la respuesta, o bien de un proceso previo necesario para su avance, o
bien de la intervención del dueño del proceso para proceder al desbloqueo. Un proceso concluido ha
terminado todos sus estadios y fases y puede mostrar los resultados con sus debilidades, fortalezas y
áreas de mejora encontradas en su realización (Cantón, Valle y Arias, 2008). También pueden ponerse de
relieve aspectos paralelos buscados o no que han aparecido en el transcurso del desarrollo y en la etapa
final. Estos aledaños al proceso pueden ser deseados o no; pueden mejorar al proceso o pueden abrir
camino a otros procesos nuevos.
Durante su vida, un proceso puede pasar por una serie de estados, algunos coincidentes con los citados y
otros con una visión un poco diferente:
10
Isabel Cantón Mayo
 Proceso listo, preparado o diseñado: El proceso dispone de todos los recursos para su
ejecución, está planificado correctamente para dar el paso de ejecución.
 Proceso en ejecución o desarrollo: cuando se está realizando de forma continuada.
 Proceso bloqueado: Al proceso le falta algún recurso para poder seguir ejecutándose, por lo
que se ha detenido la ejecución. Necesita que el bloqueo sea removido para poder proseguir
su ejecución.
 Proceso terminado: cuando se ha dado fin a las acciones planificadas en la primera fase y se
cierra el ciclo.
Normalmente se pueden diseñar simultáneamente varios procesos, pero es recomendable que solamente
haya un proceso en ejecución a la vez, aunque pueden existir varios listos y varios pueden estar
bloqueados. Así pues, se forman una lista de procesos listos y otra de procesos bloqueados. Para decidir
cual de los procesos diseñados se pone en marcha, suele recurrirse a una priorización entre los procesos
diseñados. Cuando aparecen varios procesos bloqueados es importante desbloquearlos en orden de
ocurrencia del bloqueo, pero también hay casos en que se desbloquean en orden de prioridad; también a
veces el mismo hecho u ocurrencia bloquea varios procesos (por ejemplo una enfermedad del propietario
del proceso, o una ausencia de las personas implicadas).
6. HERRAMIENTAS PARA LOS PROCESOS: LOS MAPAS DE PROCESOS

Los procesos tienen un alto componente gráfico. La forma más habitual de representarlos son los
diagramas de flujo. Un diagrama de flujo es la forma más tradicional para especificar los detalles y pasos
de avance, diversificación, retroceso y posiblidades, de un proceso. Se utilizan principalmente en calidad,
en programación, en la industria, etc. Los diagramas de flujo utilizan una serie de símbolos con
significados especiales. Como representación gráfica de los pasos de un proceso, pretenden que con esa
representación se consiga entenderlo mejor por todos y en la misma forma. Se inscriben dentro de los
modelos tecnológicos utilizados para comprender los rudimentos de una programación de tipo lineal o
ramificada.
La Wikipedia define el diagrama de flujo como: "Un esquema para representar gráficamente un
algoritmo. Se basan en la utilización de diversos símbolos para representar operaciones específicas. Se les
llama diagramas de flujo porque los símbolos utilizados se conectan por medio de flechas para indicar la
secuencia de operación”. Para hacer comprensibles los diagramas a todas las personas, los símbolos
están sometidos a una normalización; en la actualidad son casi universales, aunque en un principio cada
usuario podría tener sus propios símbolos para representar sus procesos en forma de Diagrama de Flujo.
Con esa medida sólo aquel que conocía los símbolos, los podía interpretar. Ahora tenemos unos criterios
generales para su representación que nos permiten generalizar las interpretaciones que han de ajustarse
al patrón general.
No siempre es necesario que todos los elementos del diagrama aparezcan en un proceso, pero teniendo
la visión general es más sencillo, tanto seguir el proceso, como comprender e interpretar un proceso o
subproceso diseñado por otra persona. Un ejemplo de proceso habitual en los centros educativos se
representa más abajo.

11
Isabel Cantón Mayo
FIG. 4. UN EJEMPLO DE REPRESENTACIÓN DE UN PROCESO
Pedir un certificado de estudios

PROCESO
Pedir un
Ir a secretaría certificado de
estudios
Ponerse en la cola
Consulta Elabora el
¿Alguien me Sí Pedirle el certificado
expediente
puede ayudar?
No
Imprime el
certificado
Esperar turno
Llega el turno A
Verifica que sea
Entrega el certificado
En el diagrama se suelen enumerar pormenorizadamente las actividades sin clasificarlas en función de

quién deba realizarlas, pero sí separando cada una de ellas para permitir un conocimiento y un
seguimiento puntual y efectivo del proceso.
7. REPRESENTACIÓN DE UN PROCESO: DIAGRAMAS DE FLUJO

Entendemos por mapa de procesos cualquier descripción gráfica que permite visualizar un proceso entero
e identificar sus áreas con las fortalezas y debilidades. El mapa ayuda a reducir la duración y los defectos
de un ciclo a la vez que reconoce el valor de las contribuciones individuales. Entonces el mapa de
procesos ess una representación esquematizada de los procesos que conforman una organización.
Normalmente, en el mapa de procesos figuran los procesos clasificados por su finalidad: estratégicos,
clave u operativos y de apoyo o soporte.
Cuando un proceso es muy largo o complicado suele simplificarse, bien en varios subprocesos o
mejorando su representación y simplificando los pasos o el propio proceso para producir una mejora
continua e incremental de los procesos.
Mas adelante veremos sus tipos y clasificación. Ahora presentamos un modelo de mapa de proceso para
elaborar la misión.
12
Isabel Cantón Mayo
FIG. 5. VISIÓN DE UN MAPA DE PROCESOS PARA ELABORAR UNA MISIÓN DEL MODELO SAREKA
Si la revisión afecta de forma fundamental al proceso y a su rediseño e implementación, hablamos de

reingeniería de procesos. Afecta de forma radical a los procesos clave que transforma el modo de trabajar
de una organización, consiguiendo grandes mejoras en: coste, calidad, flexibilidad, servicio y rapidez. Una
vez identificados claramente los procesos pueden organizarse en un mapa de procesos como el siguiente:
FIG. 6. EJ. DE MAPA DE PROCESOS DEL CLUB GESTIÓN DE CALIDAD
DESARROLLO
DEFINICIÓN DESARROLLO
PLANIFICACIÓN POLÍTICA VOZ DEL VOZ DEL
GOBIERNO POLÍTICAS MARKETING DE ALIANZAS
ESTRATÉGICA EQUIPO CLIENTE ACCIONISTA
GENERALES ESTRATÉGICAS
HUMANO
DESARROLLO DESARROLLO
RELACIONES GESTIÓN DE PLANIFICACIÓN VOZ DEL
AUTO- DE POLÍTICA CONTROL
INSTITUCIO- IMAGEN Y Y CONTROL EQUIPO
EVALUACIÓN PRODUCTOS DISTRIBUCIÓN DE GESTIÓN
NALES MMCC FINANCIERO HUMANO
Y SERVICIOS Y PRECIOS
ORIENTACIÓN
NECESIDADES/EXPECTATIVAS CLIENTE
GESTIÓN
SATISFACCIÓN
CLIENTE SATISFECHO
CAPTACIÓN INTEGRACIÓN PARTICIPACIÓN CLIENTE
ATENCIÓN AL GESTIÓN FACTURACIÓN/ GESTIÓN

CLIENTE FACILITACIÓN COBRO FIDELIZACIÓN
PRESTACIÓN
SERVICIO
DEVOLUCIONES
GESTIÓN
VENTAS
PEDIDOS
ENTREGA
PRODUCTO
GESTIÓN GESTIÓN SOPORTE A LA

CONTABILIDAD/ TESORERIA/ GESTIÓN GESTIÓN SERVICIOS
ARQUITECTURA ALMACÉN PRESTACIÓN
FISCALIDAD PAGOS DOCUMENTAL FINANCIERA GENERALES
DE PROCESOS PRODUCTOS DE SERVICIOS
GESTIÓN DE ASESORÍA GESTIÓN DEL SISTEMAS DE GESTIÓN DEL GESTIÓN DE

AUDITORIAS COMPRAS
PROVEEDORES JURÍDICA PERSONAL INFORMACIÓN CONOCIMIENTO SUBVENCIONES
Mapa de procesos. Versión 1.0, Julio 1999

Estratégicos Clave Soporte
Diseñado con la colaboración de Costa i Associats

13
Isabel Cantón Mayo
Los procesos deben desarrollarse de forma que quede suficientemente claro qué pasos deben darse para
realizarlo. Es decir, se hace necesaria una explicación, fase por fase, de las actividades que componen el
proceso. En ese sentido el mapa permite una visualización de las etapas y pasos necesarios para realizar
con éxito el proceso. Los mapas de procesos trazan la visión general y el itinerario para el desarrollo
adecuado de un proceso.
Finalmente, entendemos por evaluación de procesos de mejora un tipo de valoración contextualizado,
que recoge y valora el desarrollo, las incidencias, los indicadores y los cambios producidos en los centros
educativos que han desarrollado planes de mejora recogidos a través de categorías que pretenden
representar la parte más esencial de lo que ocurre en los centros mientras tienen lugar los Planes de
Mejora, teniendo en cuenta los recursos, las actividades, los procesos y las personas, para detectar los
puntos fuertes, las áreas de mejora, y la propuesta de nuevas acciones para incrementar ciclos sucesivos
de mejora. Destacamos, para finalizar que los procesos son la clave de la eficacia del profesor (Cantón y
Morán, 2010).
La siguiente parte de esta introducción la dedicamos a la síntesis de los artículos que definen el
monográfico.
Abre el mismo una aportación del catedrático de la Universidad Autónoma de Barcelona Joaquín Gairín.
En ella se analiza la evaluación de impacto en el marco de la formación por y para las organizaciones,
revisando aspectos conceptuales, metodológicos y modelos de intervención, para acabar reseñando
algunas problemáticas y retos que se le plantean. Ahonda así en el sentido que debe tener la
consideración de los efectos que la realización de programas de formación consigue. Con ello, apuesta
por una perspectiva de la evaluación pocas veces tratada y muchas veces olvidada por decisiones
conscientes o inconscientes: frente a evaluaciones centradas en el cumplimiento de los objetivos o la
revisión de procesos, se defiende otra, complementaria, vinculada a las políticas, necesidades o
problemáticas que dieron origen al programa de intervención.
Hernández y Santana, de la Universidad de La Laguna, estudian los procesos que intervienen en la
mejora de una institución educativa y las condiciones para la mejora parten de la propuesta de Ainscow
que ha identificado seis condiciones institucionales para la mejora y buscan constatar la presencia de
dichos procesos mediante un cuestionario al profesorado enmarcado en el Plan de Evaluación de Centros
Docentes de Canarias. Los resultados mostraron que los centros poseían en distinto grado: coordinación,
y formulación de preguntas y reflexión, mientras que las carencias fueron: participación y formación
permanente. El liderazgo pedagógico se mostró como condición clave ya que no la reúnen aquellos
centros con tres condiciones para la mejora o menos, pero sí la tienen todos los centros con cuatro
condiciones o más. Las seis condiciones institucionales para la mejora señaladas pueden considerarse
parte del inventario de procesos que intervienen en la mejora de instituciones educativas, aunque
algunas de ellas parecen tener más relevancia que otras.
Isabel Cantón y José Luis Vázquez se acercan a la definición y tipos de procesos y muestran como
implementar en la práctica un proceso. Realmente lo que ocurre es que no se conoce bien lo que pasa en
el “intermedio”, es decir el núcleo de los procesos. En este artículo se presenta la conceptualización de
los procesos para alcanzar la calidad y se propone un proceso concreto en orden a su planificación,
actualización, revisión y evaluación. Aunque cada organización puede planificar e implementar los
procesos de la forma que estime conveniente, la ejemplificación de los mismos pretende facilitar nuevos
14
Isabel Cantón Mayo
diseños procesuales, su priorización, su selección, y su puesta en práctica para llegar a la evaluación de

los mismos.
Lourdes Villalustre y Esther del Moral presentan innovaciones didáctico-metodológicas en el contexto
virtual de ruralnet y la satisfaccion de los estudiantes universitarios en la asignatura Educación en el
ámbito rural (Ruralnet), perteneciente a la titulación de Pedagogía de la Universidad de Oviedo y ofertada
al Campus Virtual Compartido del G9 con experiencias innovadoras en el uso de las herramientas de la
Web 2.0 (foros, wikis, blogs); así como, al contexto virtual y/o semipresencial en el que se desarrolló la
acción tutorial. Los resultados intentan ofrecer un conjunto de propuestas innovadoras que sirvan de
marco de referencia para todas aquellas iniciativas de cambio metodológico impulsado a partir de la
construcción del Espacio Europeo de Educación Superior (EEES).
Elvira Repetto Talavera y Mario Pena Garrido, de la UNED estudian las competencias socioemocionales
como factor de calidad en la educación. Las competencias hacen referencia al dominio de un conjunto de
conocimientos, actitudes y destrezas necesarias para el ejercicio de un rol profesional y de sus funciones
correspondientes, con cierta calidad y eficacia. Se centran en las competencias socio-emocionales
justificando el diseño de las estrategias para la formación socio-emocional de los adolescentes,como un
medio para mejorar la calidad personal y educativa. Desde la Orientación Educativa proponen la
intervención mediante programas y las características y beneficios que se obtienen de la aplicación del
programa de Formación Socio-emocional FOSOE para la calidad personal de los estudiantes así como
para la mejorar la calidad de los centros educativos.
Lledó y Arnáiz, de la Universidad de Murcia, describen una investigación realizada en los centros
escolares de la provincia de Alicante referida al grado de formación del profesorado y sus las prácticas
educativas con el fin de analizar los procesos de cambio e innovación que se están produciendo en los
centros escolares para la consecución de una educación inclusiva. Deseaban conocer las demandas de
formación del profesorado y los aspectos que pueden favorecer o dificultar desde sus creencias, actitudes
y aspectos formativos la implementación de prácticas inclusivas. Finalizan planteando una serie de
conclusiones generales y de reflexión para avanzar hacia propuestas de mejora en centros desde la
perspectiva de la educación inclusiva.
Manuel Villarruel desde el Instituto Tecnológico de Úrsulo Galván, en México, presenta el concepto de
calidad y su establecimiento dentro de las instituciones educativas de nivel superior como un reto que
impone una serie de requisitos que hacen de ella un problema. Los esfuerzos por alcanzar su
comprensión y aseguramiento se han orientado hacia el adoctrinamiento de los recursos humanos,
basados en la retórica academicista, lo que ha llevado a ignorar las concepciones rectoras que provienen
de las ciencias sociales. Manifiesta que esta postura pragmática no contribuye a aclarar las causas que
originan las resistencias sociales al tratar de implementar la calidad y la mejora.
Rodríguez Valls, de San Diego State University, en una dimensión aplicada de los procesos, busca recoger
las ideas y sugerencias relacionadas con la lectura, aportadas por cincuenta estudiantes de diez escuelas
preparatorias del Valle Imperial en California. Usa los resultados para construir una base de datos,
recogidos en una página web, que reflejase las propuestas de los estudiantes para mejorar la calidad de
los programas de lectura creados por las compañías de libros y aprobados por el Departamento de
Educación de California. A tal fin se escucharon las preguntas e ideas de los estudiantes, expuestas en
entrevistas individuales y debates de grupo. El núcleo de las reflexiones de los estudiantes indica que el
proceso de calidad funcional de las prácticas de lectura actuales --leer para responder y aprobar

15
Isabel Cantón Mayo
exámenes-- debe expandirse y enriquecerse con actividades que enseñen al estudiante adolescente a leer
críticamente.
Martínez Preciado, de México revisa en su artículo dos ideas eje: 1) que el concepto de calidad educativa
requiere de un proceso de negociación; y 2) que los centros educativos constituyen el eje de análisis para
desarrollar un sistema de evaluación de la calidad. Basados en estas premisas se presentan seis
experiencias de construcción de indicadores y herramientas de evaluación de la calidad de centros
educativos en México, con dos puntos en común: surgen de una amplia discusión de diversos actores del
sector educativo y de organizaciones civiles sobre el término de calidad educativa; e incluyen una
reflexión sobre el mundo en que deseamos vivir como un eje articulador entre indicadores, herramientas y
procedimientos de evaluación.
Luis A. Colmenares Gilly describe el Proceso de Mejora y Cambio en una Escuela Venezolana a través de
un estudio de caso. El estudio pretende identificar, describir y analizar las políticas y medidas puestas en
práctica y los cambios en la escuela según la percepción de los docentes, así como también explorar
posibles relaciones entre las políticas y medidas y los cambios percibidos.
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Arias, A. y Cantón, I. (2006). El liderazgo y la dirección de centros educativos. Barcelona: Davinci
Continental.
Baelo, R. y Cantón, I. (2009). Las tecnologías de la información y la comunicación en la Educación
Superior. Estudio descriptivo y de revisión. Revista Iberoamericana de Educación, 50(7).
Baelo, R. y Cantón, I. (2009a). Las tecnologías de la información y la comunicación en la Educación
Superior Española. Pedagogía et Vita, 67(56), pp.37-55.
Cantón, I. y otros (Coords.) (2010). Calidad, comunicación e interculturalidad. Barcelona: Davinci
Continental.
Cantón, I. (2003). Mejora de la calidad Educativa en Castilla y León: una innovación en marcha. En Junta
De Castilla Y León Prácticas de buena gestión en centros y servicios escolares de Castilla y León.
Experiencias de calidad 3, pp. 11-33. Valladolid: Consejería de Educación, Dirección General de
Coordinación, Inspección y programas educativos.
Cantón, I. (2004). La comunidad educativa innovadora basada en aprendizajes organizativos en un
contexto de calidad. En Cambiar la sociedad, cambiar con la sociedad, Actas del 8º Congreso
Interuniversitario de Organización de Instituciones Educativas. Sevilla: Servicio de Publicaciones de la
Universidad de Sevilla, pp. 328-336.
Cantón, I. (2004a). Redes de conocimiento y aprendizaje gestionadas con criterios de calidad. En Lorenzo
Delgado, M. y otros: La organización y dirección de redes educativas, pp. 95-18. Granada: GEU.
Cantón, I. (2004b). Intervención organizativa en la sociedad del conocimiento. Granada: GEU.
Cantón, I. (2004c). La Organización Escolar Normativa y Aplicada. Madrid: Biblioteca Nueva.
Cantón, I. (2004d). Planes de Mejora en los Centros Educativos. Málaga: Aljibe.
16
Isabel Cantón Mayo
Cantón, I. (2005). La qualité de l´établissement. En Marcel, J.F. y Pyot, T. : Dans la classe, hors de la
classe. L´évolution de léspace professionnel des enseignants, pp. 57-71. Lyon: Institut National de
Recherche Pédagogique.
Cantón, I. (2005a). Programmes dámelioration de la qualité educative en Espagne: une innovation en
marche. En Revista Politiques d´éducation et de formation. Analises et comparaisons internationales
(POLEF), 13.
Cantón, I. (2006). La imagen en los centros educativos: dimensiones y estrategias para su mejora.
Comunicación y Pedagogía, 209, pp. 28-35.
Cantón, I. (2007). El espacio educativo y las referencias al género. Revista Interuniversitaria de Formación
del Profesorado, 21(2-3), pp. 115-137.
Cantón, I. (2007). Gestión del conocimiento, proceso y competencias. Comunicación y Pedagogía, 218,
pp. 15-23.
Cantón, I. (2007a). Mujeres y medios de comunicación. Comunicación y Pedagogía, 221, monográfico
sobre medios de comunicación, pp. 28-34.
Cantón, I. (2009). Modelo sistémico de Evaluación de Planes de Mejora. León: Universidad de León.
Cantón, I. (Coord.) (2009a). Narraciones de la escuela. Barcelona: Davinci Continental.
Cantón, I. (Coord.)(2001). La implantación de la calidad en los centros educativos. Una perspectiva
aplicada y reflexiva. Madrid: CCS.
Cantón, I. y Arias, A.R. (2008). La dirección y el liderazgo: aceptación, conflicto y calidad. Revista de
Educación, 345, pp. 229-254.
Cantón, I.. y Morán, C. (2010a). Levels of Self-Efficacy among Harassed Teachers. International Journal of
Digital Literacy and Digital Competence, 1(2), pp. 48-56.
Cantón, I. y Perisset, A.P. (2009). Expectativas y actitudes de los profesores con alumnos desfavorecidos
socialmente. Revista de Ciencias de la Educación, 218, p.p. 197-220.
Cantón, I. y Valle R.E. (2007). Pratiques de travail partagé: l’élaboration de guides didactiques
universitaires dans le cadre des ECTS En el Simposium Internacional Les pratiques enseignantes de
travail partagé. Contribution à la structuration d’un nouveau champ de Recherche, coordinado por
Jean François Marcel de la Universidad de Toulouse.
http://www.congresintaref.org/actes_pdf/AREF2007_Jean-Francois_MARCEL_065.pdf.
Cantón, I. y Vargas, G.F. (2010). Del currículum musical prescrito al currículum musical práctico en el aula
de Educación Primaria. Bordón, Revista de Pedagogía, 62(2), pp. 109-126.
Cantón, I.; Arias, A.R. y Papi, C. (2008). La direction, le management, et le leadership dans les
établissements scolaires. Revista Questions Vives en education et formation: place et posture de
l´énseignant. Quelles évolutions, 4(9), pp. 243-265.
Cantón, I.; Baelo, R.; Arias, A.R. y Valle, R.E. (2008). La calidad en la Universidad a través de los
procesos”. En Gairin, J. Y Antunez, S.: Organizaciones educativas al servicio de la sociedad”
Barcelona Wolters Kluwer, pp. 59-60.

17
Isabel Cantón Mayo
Cantón, I. y Arias, A.R. (2010). Metáforas y teorías implícitas de los directores escolares. En Educatio Siglo
XXI, 28(1), pp. 227-249.
Cantón, I.; Valle, R. y Arias, A.R. (2008). Calidad de la docencia Universitaria: Procesos clave. En Educatio
Siglo XXI, 26, pp. 121-160.
Junta de Castilla y León (2006). Trabajando con los Procesos: Guía para la gestión por procesos.
Valladolid: Junta de Castilla y León.
Valdes L. (1996). Conocimiento es futuro: hacia la sexta generación de los procesos de calidad. Editorial
Centro para la Calidad Total y la Competitividad de CONCAMIN.
18
Ciencias Administrativas
ISSN: 2314-3738
revistacadm@econo.unlp.edu.ar
Universidad Nacional de La Plata
Argentina
EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

COMO HERRAMIENTA DE EFICIENCIA
EN LA GESTIÓN EMPRESARIAL
Ghiglione, Franco Alexis
EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL COMO HERRAMIENTA DE EFICIENCIA EN LA GESTIÓN
EMPRESARIAL
Ciencias Administrativas, núm. 18, 2021
Universidad Nacional de La Plata, Argentina
Disponible en: https://www.redalyc.org/articulo.oa?id=511666548008
DOI: https://doi.org/10.24215/23143738e088
Esta obra está bajo una Licencia Creative Commons Atribución-NoComercial-CompartirIgual 4.0 Internacional.

Proyecto académico sin fines de lucro, desarrollado bajo la iniciativa de acceso abierto
Franco Alexis Ghiglione. EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL COMO HERRAMIENTA DE EFICIENCIA EN LA
GESTIÓN ...
Artículos de Divulgación
EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL COMO HERRAMIENTA DE

EFICIENCIA EN LA GESTIÓN EMPRESARIAL
THE BALANCED SCORECARD AS A TOOL FOR EFFICIENCY IN BUSINESS MANAGEMENT
Franco Alexis Ghiglione DOI: https://doi.org/10.24215/23143738e088
Consejo Nacional de Investigaciones Científicas y Técnicas Redalyc: https://www.redalyc.org/articulo.oa?
Facultad de Agronomía. Universidad Nacional de La id=511666548008
Pampa, Argentina
francoghiglione@conicet.gov.ar
https://orcid.org/0000-0001-9239-4753
Recepción: 21 Julio 2020
Aprobación: 20 Septiembre 2020
Resumen:
Gestionar implica administrar y asignar recursos escasos eficientemente. En gran parte, el éxito o fracaso de cualquier empresa,
organización o institución, de carácter público o privado, está sujeto al diseño, alcance y grado de implantación de sus estrategias
competitivas. En un contexto económico, social, tecnológico y medioambiental en constante evolución, la premisa empresarial
pareciera estar centrada en desarrollar capacidades para adaptarse y anticiparse al cambio. En la literatura académica identificamos
un claro consenso respecto de esta problemática: las estrategias corporativas suelen ser innovadoras, pero su déficit radica en la
implementación y la evaluación continua de los resultados; allí cobra relevancia la correcta definición de sus objetivos e indicadores.
Ante ello, el presente trabajo indaga sobre las características particulares vinculadas a las deficiencias en la ejecución de las estrategias
y plantea una revisión bibliográfica de la herramienta de gestión Cuadro de Mando Integral como solución alternativa al problema
planteado.
Palabras clave: evaluación continua, objetivos mensurables, planificación, visión estratégica.
Abstract:
Managing implies administrating and allocating scarce resources efficiently. In part, the success or failure of any company,
organisation or institution, public or private, is subject to the design, scope and degree of implementation of its competitive
strategies. In a constantly evolving economic, social, technological and environmental context, the business premise seems to be
focused on developing capacities to adapt and anticipate change. In the academic literature, we identify a clear consensus regarding
this problem: corporate strategies tend to be innovative, but their deficit lies in the implementation and continuous evaluation of
their results; this is where the correct definition of their objectives and indicators becomes relevant. Given this situation, this essay
investigates the particular characteristics linked to the deficiencies in the execution of the strategies and proposes a bibliographic
review of the management tool “Balanced Scorecard” as an alternative solution to the problem posed.
Keywords: continuous assessment, measurable objectives, planning, strategic vision.
Introducción
Las empresas que no imaginen el futuro, no estarán allí para disfrutarlo. (Hamel y Prahalad, 2005, p.76)
La ausencia, en general, de orientaciones estratégicas claras, en términos de política de gestión de recursos

escasos, pone de manifiesto las debilidades que caracterizan las capacidades organizativas de una empresa
o institución en relación con la necesidad de su adecuación a los cambios que se producen en el contexto
particular vinculante (Ghiglione, 2015).
Gary Hamel y Coimbatore K. Prahalad (2005) identifican como problemática general de las empresas
la falta de confianza en sus propias habilidades para involucrar a toda la organización en la revitalización,
mecanismo que permita motivar a sus empleados para alcanzar las metas propuestas. Esto se debe a la ausencia

Ciencias Administrativas, 2021, núm. 18, Julio-Diciembre, ISSN: 2314-3738
de lineamientos generales y pautas claras, que indefectiblemente son el resultado de un mal o ausente sistema
de gestión integral.
Pero, ¿a qué nos referimos cuando hablamos de estrategia? Según Porter (1996), la esencia de la
estrategia implica llevar adelante acciones diferenciadas de las de la competencia. Si el conjunto de acciones
mencionadas fuera el óptimo para producir y cumpliera con todas las necesidades, al tiempo que permitiera
acceder a todos los clientes, entonces la estrategia garantizaría el posicionamiento competitivo de la
organización.
La literatura académica refiere que los principales problemas identificados en la gestión cotidiana de las
organizaciones están dados por una serie de factores comunes, entre los que se destacan la visión cortoplacista,
la ausencia de conectores entre la estrategia y la acción, la incorrecta comunicación, la falta integral en la
implementación de la estrategia, la dificultad para identificar las relaciones causa-efecto, el excesivo interés
en los indicadores económico-financieros (Altair Consultores, 2005; Kaplan y Norton, 2004).
De acuerdo a Altair Consultores (2005), las organizaciones reconocen que el posicionamiento competitivo
ya no es el resultado de las inversiones en activos, sino que es producto del conocimiento, las habilidades y las
interrelaciones, comúnmente conocido como capital social.
Como hipótesis de partida entendemos que es necesario plantear la evaluación de la gestión no sólo como
un instrumento más, sino como un componente que favorezca un proceso de cambio integral orientado a
una gestión estratégica de los recursos y que esté alineada a los objetivos que le dan sentido institucional.
Esto, a su vez, hace que resulte indispensable tener claros los parámetros de concreción de la evaluación, ya sea
respecto del planteamiento y los objetivos como respecto de su aplicación, y considerar las características del
instrumento en términos de efectividad, eficiencia, eficacia y factibilidad de implementación de la estrategia.
Karen Mokate (2001) define y diferencia los conceptos de eficacia y eficiencia. Si bien ambos se concentran
en lograr los objetivos propuestos, la eficiencia asocia medios y fines, utilizando los menores recursos posibles.
Desde esta perspectiva, la herramienta en consideración no sólo refiere a lo operativo y estratégico en
cuanto es una herramienta de gestión de los recursos, sino que, además, incorpora un potencial de apoyo a
procesos de cambio organizativo en la medida en que propicia afectaciones en la cultura administrativa y
ofrece una sólida base de información para monitorear y validar la evolución del sistema en su conjunto.
Importancia de la Eficiencia en la Gestión Empresarial
De acuerdo a Noel Batista Hernández y Jesús Estupiñán Ricardo (2018), la tendencia hacia la creciente
globalización de la economía y el comercio internacional, junto a los avances tecnológico-científicos, han
elevado considerablemente los estándares de calidad de los productos y servicios. El consumidor se ha
vuelto un individuo sofisticado que procesa con facilidad la información funcional. Ante ello, atender estas
demandas requiere que la innovación y la eficiencia en los procesos cobren una relevancia significativa en los
sistemas de gestión.
La gestión se ha consolidado como una herramienta fundamental para el desarrollo económico, no sólo
para las empresas, organizaciones e instituciones, sino también para el propio sector productivo e incluso a
nivel país. Aplicar un adecuado sistema de gestión eventualmente se traduce en la reducción de los costos y
mejora de los márgenes asociados a la actividad, aumento del market share y satisfacción del cliente (Mora-
Pisco et al., 2016).
Por su parte, Daniel Martínez Pedrós y Artemio Milla Gutiérrez (2012) afirman que debemos identificar y
diferenciar claramente las etapas de definición, implementación y evaluación de la estrategia. Habitualmente,
la dirección concentra todo su esfuerzo en la delimitación de los objetivos estratégicos, sin considerar que
deben ser comunicados a todos los integrantes de la organización, pues son ellos quienes deben implementar
las acciones y medir sus resultados. Esta, sin dudas, es una de las principales causas de fracaso en la
implantación de la estrategia organizacional competitiva. Resulta necesario, además, evaluar el grado de

GESTIÓN ...
alineación de los objetivos estratégicos y operativos funcionales, la vinculación entre las decisiones operativas
y el plan estratégico, como así también el seguimiento y la evaluación sistemática de los indicadores de gestión.
En consecuencia, la correcta implementación de las estrategias de gestión requiere de la instrumentación
de una estructura organizativa adecuada, la definición de planes de acción enfocados en la concreción de
los objetivos estratégicos, una adecuada comunicación y la puesta en marcha del sistema de monitoreo y
evaluación.
La herramienta de gestión Balanced Scorecard (BSC), también denominada Cuadro de Mando Integral
o Tablero de Control, resulta efectiva para la toma de decisiones, pues permite definir estrategias
organizacionales, comunicarlas en forma clara y precisa a todos sus integrantes y efectivizarlas en acciones
concretas, mediante un conjunto de indicadores de Gestión integral.
El Cuadro de Mando Integral
De la sección anterior se desprende una pregunta lógica: ¿por qué resulta necesario implementar el Cuadro de
Mando Integral? Alberto Ballvé (2007) ofrece una respuesta muy interesante: “El Cuadro de Mando Integral
nació como herramienta gerencial con el objetivo básico de poder diagnosticar una situación y de efectuar su
monitoreo permanente. Es una metodología para organizar información y acrecentar el valor” (p. 82).
En la actualidad, las organizaciones se desarrollan y compiten en entornos complejos; por lo tanto, su
supervivencia está sujeta a la comprensión acabada de sus objetivos estratégicos y de los mecanismos que
deben utilizar para lograrlos (Ghiglione, 2015).
Roberto Kaplan y David Norton, en su libro Cuadro de Mando Integral. e Balanced Scorecard, de
1996, introducen por primera vez el concepto de Tablero de Comando como un sistema de gestión y
planificación capaz de monitorear las evaluaciones en base a objetivos previamente establecidos. En efecto,
esta herramienta proporciona a los directivos el conjunto de instrumentos que se necesita para navegar hacia
un éxito competitivo futuro. Sostienen, además, que
el Tablero de comando traduce la estrategia y la misión de una organización en un amplio conjunto de medidas
de actuación, que proporciona la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición estratégica […] Permite
tanto guiar el desempeño actual como amputar el desempeño futuro. Usa medidas en cuatro categorías –desempeño
financiero, conocimiento del cliente, procesos internos y aprendizaje y crecimiento– para alinear iniciativas individuales,
organizacionales y transdepartamentales e identifica procesos enteramente nuevos para cumplir con objetivos. El BSC es un
robusto sistema de aprendizaje para probar, obtener retroalimentación y actualizar la estrategia de la organización. (Kaplan
y Norton, 1996, p.76)
El Cuadro de Mando Integral trabaja dentro de cuatro perspectivas: la financiera, los clientes, los Procesos
internos y Aprendizaje y crecimiento (Altair Consultores, 2005; Baraybar, 2011; Kaplan y Norton, 1996),
como se ve en la Figura 1.

FIGURA 1
Cuadro de Mando Integral
Perspectiva financiera: Describe el resultado tangible de la estrategia, cuyo fin último se traduce en el

incremento del valor para el accionista. Aunque las medidas financieras no deben ser las únicas, tampoco
deben despreciarse. La información precisa y actualizada sobre el desempeño siempre será una prioridad. A las
medidas tradicionales financieras, tales como rentabilidad de la inversión, ingresos, crecimiento en las ventas,
quizás se deba agregar otras relacionadas como riesgo y costo financiero. Las estrategias de la perspectiva
financiera actúan bajo la premisa de mercado: para incrementar el valor del accionista, es necesario aumentar
los ingresos, reducir los costos o la conjunción de ambas.
Perspectiva del cliente: Orienta la estrategia hacia el mercado, enfocándose en el cliente objetivo y en el
segmento meta. ¿Cómo ve el cliente la organización y cómo se puede instrumentar su fidelización? Si no está
satisfecho, aun cuando las finanzas estén marchando bien, es un fuerte indicio de inconvenientes futuros. Las
características del producto (precio, calidad, atención, plazos de entrega, funcionalidad, asistencia técnica,
etc.) definen las estrategias que mejor se adapten y respondan a las expectativas del cliente.
Perspectiva de procesos internos: Define cuáles son los procesos internos que la organización debe mejorar
para lograr sus objetivos estratégicos. Toda empresa debe afrontar procesos de gestión operativa, vinculados
a la producción y distribución; procesos de gestión de clientes, bajo criterios de captación, retención y
fortalecimiento de las relaciones comerciales; procesos de innovación, que brinden mayor eficiencia en
los procesos y mejoren las características funcionales de los productos y servicios; y, por último, procesos
regulatorios y sociales, destinados a posicionar la imagen de la empresa, crear valor social y al cumplimiento
de las normativas, tales como restricciones ambientales, de seguridad, de salubridad y de empleo.
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento: ¿Cómo puede la organización seguir mejorando para crear valor
futuro? Pone el foco en las competencias del capital humano, referidas al talento, las capacidades y el know-
how para la implementación de las acciones estratégicas; en los sistemas de información, en el sentido de
que brindan el insumo principal para evaluar la gestión y verificar el efectivo cumplimiento de los objetivos
estratégicos fijados previamente; y, finalmente, en el capital organizativo, particularmente en su cultura, los
liderazgos, el trabajo en equipo y el alineamiento de las expectativas individuales con respecto a la misión de
la empresa.
La visión retrospectiva y prospectiva global de la organización permite que este sistema de gestión
establezca pautas y mecanismos de mejora continua. Los objetivos principales del Tablero de Comando son
los siguientes:

GESTIÓN ...
Medir los avances en cumplimiento de la misión, la visión, los valores, los objetivos de la organización; alinear los indicadores
y las metas de la dirección con la cadena de valor de la organización y los indicadores y metas de las áreas; integrar el plan
estratégico con los planes operativos de las áreas; crear Tableros de Control de cada área y alinearlos con el Tablero de Control
de la dirección; identificar los diferentes tipos de indicadores existentes en un proceso (indicadores de entrada, de salida, de
eficiencia, de eficacia, de calidad, productividad, impacto y cultura); sincronizar los objetivos y metas de la dirección general
con las demás áreas; orientar los esfuerzos hacia la satisfacción de las necesidades de los usuarios, empleados, proveedores y
la comunidad. (Fleitman, 2008, p. 273)
Es necesario establecer en forma correcta y objetiva los indicadores de gestión, ya que es la clave para el
éxito o fracaso de la implementación del sistema de evaluación de desempeño y mejora continua. A su vez,
la formulación de los indicadores debe tener en cuenta ciertas consideraciones. Esto es, hay que definir el
objetivo que se desea alcanzar y, asimismo, debe estar enfocado, preferentemente, hacia la medición de los
resultados en función del objetivo definido deseado. Desde esta mirada, los indicadores deben reunir ciertos
requisitos, según nos precisa el mismo autor; son los siguientes:
Objetividad en los indicadores cualitativos; precisión en los indicadores cuantitativos; compatibilidad con otros indicadores;
relevancia para la toma de decisiones; deben ser lógicos, factibles y fáciles de interpretar; ser oportunos, confiables y
verificables; aceptados por los responsables, directivos y/o funcionarios. (Fleitman, 2008, pp. 208-209)
A su vez, en la formulación de los indicadores se deben tener en cuenta ciertas pautas y atender algunas
consideraciones tal como “estar acotados mediante un proceso participativo, formularse mediante métodos
deductivos inductivos e implicar la validación a través del establecimiento de normas de comportamiento de
lo que se está midiendo” (Fleitman, 2008, p. 209).
Cabe aclarar que los indicadores son una selección, dentro de múltiples factores a tener en cuenta.
La metodología de análisis permite implementar la creación de innumerables indicadores de gestión y
monitoreo, como así también realizar consultas por parte del usuario de la aplicación; por lo tanto, se
toma un recorte con el objetivo de argumentar las hipótesis planteadas. En una etapa inicial del proceso de
implementación de la herramienta Tablero de Comando, se recomienda realizar un análisis situacional a
través de la matriz FODA, de modo tal que se puedan identificar las fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas de la organización, permitiendo establecer los objetivos estratégico con mayor claridad (Ghiglione,
2015).
La utilización de los distintos tipos de Tableros de Comando corresponde a las necesidades y características
particulares de cada organización. Ellos son:
Tablero de Control Operativo: Es aquel que permite hacer un seguimiento, al menos diario, del estado de
situación de un sector o proceso de la empresa, para poder tomar a tiempo las medidas correctivas necesarias.
El Tablero debe proveer la información que se necesita para entrar en acción y tomar decisiones operativas
en áreas como las finanzas, compras, ventas, precios, producción, logística, etc.
Tablero de Control Directivo: Es aquel que permite monitorear los resultados de la empresa en su conjunto
y hacer foco en los diferentes temas claves en que puede segmentarse. Está orientado al seguimiento de
indicadores de los resultados internos de la empresa en su conjunto y en el corto plazo. Su monitoreo se
realiza periódicamente, entendiendo el concepto como lapsos de tiempo relativamente homogéneos (días,
semanas, meses). Puede incluir indicadores de todos los sectores para los directivos claves o sectorizado para
un directivo.
Tablero de Control Estratégico: Nos brinda la información interna y externa necesaria para conocer la
situación y evitar llevarnos importantes sorpresas desagradables respecto al posicionamiento estratégico y a
largo plazo de la empresa.
Tablero de Control Integral: Ofrece información relevante para que la alta dirección pueda conocer la
situación integral. Engloba a las tres perspectivas anteriores.

Para Kaplan y Norton (2001), las organizaciones enfocadas en la estrategia rompen barreras. Los ejecutivos
sustituyen las estructuras de los informes formales por temas y prioridades estratégicas que posibilitan la
difusión de un mensaje consistente y la adopción de un conjunto de prioridades coherentes en todas las
diferentes unidades organizacionales dispersas.
El mecanismo de aplicación de los distintos Tableros de Comando encuentra fundamentos en el método
cascada, en cuanto requiere la implementación en forma descendente en todos y cada uno de los estratos
de la organización. Esto permite alinear la estrategia corporativa con los niveles o departamentos inferiores,
comunicarla y comprometer a todos los empleados, mejorar la coordinación entre los objetivos individuales
y los empresariales, entre otros. Que todos los integrantes de la empresa, institución y organización conozcan
las estrategias y sean actores activos en su implementación representa la ventaja competitiva más relevante y
un factor invaluable (Altair Consultores, 2005; Kaplan y Norton, 2004; Niven, 2004).
Diseño del Mapa Estratégico
De acuerdo a Kaplan y Norton (2004), el Mapa Estratégico es el instrumento que conecta la formulación
con la implantación de la estrategia. Debe comunicar de forma concreta la misión, visión y estrategias de
toda organización, de modo que permita gestionar las acciones que cumplan con los objetivos estratégicos.
Permite interpretar en forma adecuada las relaciones causa-efecto de las estrategias con respecto a las acciones
que desde adentro y afuera de la empresa garantizan su viabilidad y orientan los esfuerzos hacia la satisfacción
de las expectativas de los clientes. El Mapa Estratégico se construye a partir del modelo de Cuadro de Mando
Integral con las cuatro perspectivas mencionadas anteriormente: la financiera, la del cliente, la interna y la de
aprendizaje y crecimiento. Estas perspectivas permiten relacionar la estrategia con los objetivos estratégicos.
La estrategia tiene como fin último cumplir con los objetivos financieros estratégicos; para ello, la clave
del proceso se centra en crear valor para el accionista y el cliente. Si bien, en términos de la empresa, ambos
objetivos son conducentes, la interpretación de “valor” es diferente para cada uno de ellos. Para el accionista,
la sumatoria de los beneficios debe ser mayor a los costos que implique afrontar la estrategia para que esta
situación se dé y se cree valor; por su parte, el cliente percibirá valor adicional si las características del bien
brindan una utilidad mayor por cada unidad monetaria adicional que requiera la adquisición (Quintero y
Sánchez, 2006). En este sentido, Karl Kautsky (1974) menciona que cada producto o servicio ha de ser útil,
respondiendo a una necesidad implícita o explícita, lo que efectivamente determinará su valor de uso y, en
consecuencia, su valor de cambio.
El mapa estratégico permite visualizar las directrices y, en consecuencia, identificar las fallas de
alineamiento en la proposición de los objetivos estratégicos y la asignación eficiente de recursos escasos
que intervienen en la mencionada creación de valor. Allí la perspectiva interna contribuye con las
propuestas necesarias para establecer mecanismos de mejora en los procesos internos, los cuales permitirán
eventualmente reconocer las características del producto o servicio que adicionen valor tangible a los
requerimientos de los clientes de la empresa (Kaplan y Norton, 2004).
El mapa estratégico diagrama la estructura de la estrategia en la construcción del diseño del Balance
Scorecard como muestra la Figura 2.

GESTIÓN ...
FIGURA 2
Mapa Estratégico
Conclusiones
No es poco habitual, dentro de cualquier ámbito, observar cómo fracasan empresas que tienen potencial
de desarrollo. La literatura académica acuerda en que el principal problema radica en la comunicación y
evaluación de la gestión.
En virtud de ello, la herramienta Cuadro de Mando Integral es un instrumento de gestión que puede ser
implementado con relativa sencillez por cualquier empresa, organización o institución, de carácter público
o privado, siempre y cuando tenga una estrategia correctamente delimitada. Todos los esfuerzos de gestión
resultan en vano si la estrategia está mal diseñada.
Si bien la herramienta tiene como objetivo garantizar la correcta implementación de las estrategias, es
necesario reflexionar previamente sobre el adecuado diseño de la misión y visión (¿qué queremos ser y
qué es importante para la organización?), la estrategia corporativa (¿en qué negocio vamos a competir?),
y las estrategias competitivas y operativas (¿qué deberíamos mejorar?). El diagnóstico de situación actual
representa el paso previo para la correcta definición de la situación deseada, lo que implica proyectar la imagen
de la organización a mediano y largo plazo.
El costo de implementar un cuadro de mando integral no es significativo y los beneficios son muchos,
entre ellos, permite alinear a la organización con la visión de la empresa, mejorar la comunicación hacia el
personal respecto del cumplimiento de sus objetivos, redefinir la estrategia en función de la evaluación de los
resultados, traducir correctamente la estrategia en acciones, incrementar la utilidad del cliente y crear valor
para el accionista y mejorar el proceso de toma de decisiones.
En síntesis, profesionalizar la gestión debería ser una prioridad para cualquier empresa que desee crecer
en su ambiente competitivo. Implementar la herramienta Cuadro de Mando Integral es una alternativa más
que válida para afrontar y resolver la problemática planteada.
Referencias Bibliográficas
Altair Consultores. (2005). El Cuadro de Mando Integral. ECO3 Colecciones.

Ballvé, A. (2007). Tablero de Control, Información para crear valor. Emecé – Planeta.

Baraybar, F. A. (2011). El cuadro de Mando Integral. “Balanced Scorecard”. Esic Editorial.

Fleitman, J. (2008). Evaluación integral para implantar modelos de calidad. Editorial Pax.
Ghiglione, F. (2015). Gestión de RR. HH del personal de planta permanente de la Honorable Cámara de Diputados
(Provincia de La Pampa). Desafíos para una adecuada evaluación de desempeño [Tesis de Maestría, Universidad
Nacional de la Pampa]. http://www.biblioteca.unlpam.edu.ar/rdata/tespo/e_ghiges075.pdf
Hamel, G. y Prahalad, C. K. (2005). Propósito estratégico. Harvard Business Review, 1-14.
Hernández, N. B. y Ricardo, J. E. (2018). Gestión empresarial y posmodernidad. Infinite Study.
Kaplan, R. y Norton, D. (1996). El cuadro de Mando Integral. e Balanced Scorecard. Gestión 2000.
Kaplan, R. y Norton, D. (2001). Transforming the balanced scorecard from performance measurement to strategic
management: Part 1. Accounting horizons, 15(1), 87-104.
Kaplan, R. y Norton, D. (2004). Strategy maps: converting intangible assets into tangible outcomes. Harvard Business
School.
Kautsky, K. (1974). La cuestión agraria. Siglo XXI.
Martínez Pedrós, D. y Milla Gutiérrez, A. (2012). Introducción al cuadro de mando integral. Ediciones Díaz de Santos.
Mintzberg, H. (1989). Diseño de organizaciones eficientes. Editorial El ateneo.
Mokate, K. (2001). Eficacia, eficiencia, equidad y sostenibilidad: ¿qué queremos decir? Departamento de Integración y
Programas Regionales, Instituto Interamericano para el Desarrollo Social, Banco Interamericano de Desarrollo.
Mora-Pisco, L. L., Duran Vasco, M. E. y Zambrano-Loor, J. G. (2016). Consideraciones actuales sobre la gestión
empresarial. Dominio de las ciencias, 2(4), 511-520.
Niven, P. R. (2004). El Cuadro de Mando Integral paso a paso. Gestión 2000.
Porter, M. (1996). ¿What is strategy? Harvard business review, 2, 61-78.
Quintero, J. y Sánchez, J. (2006). La cadena de valor: Una herramienta del pensamiento estratégico. Telos, 8(3),
377-389.
Información adicional
Clasificación JEL: M10

RETOS. Revista de Ciencias de la
Administración y Economía
ISSN: 1390-6291
jfreirem@ups.edu.ec
Universidad Politécnica Salesiana
Ecuador
Andrade Espinoza, Xavier

Las trabas al emprendimiento en Ecuador
RETOS. Revista de Ciencias de la Administración y Economía, vol. 2, núm. 4, julio-
diciembre, 2012, pp. 189-199
Universidad Politécnica Salesiana
Cuenca, Ecuador

Número completo
The obstacles of enterprises in Ecuador
Xavier Andrade Espinoza *
xandradee@ups.edu.ec.
Resumen
Los emprendimientos en Ecuador crecen en gran medida y cada vez más toma mayor
importancia la formación de auténticos emprendedores en nuestro país, sin embargo hay
situaciones que se escapan de las manos de los empresarios y que muchas veces impiden
su mejor desempeño, sobre todo de aquellos que desean empezar un negocio. En la
actualidad Ecuador se encuentra en la posición 139 de 185 países en el Indice Doing
Bussines, esto quiere decir que el ambiente de negocios no es el adecuado, pero esto nos
da un resultado claro de hacia donde deberían ir las reformas, se puede seguir el ejemplo
de otros países para disminuir el número de trámites que hacen falta para empezar una
empresa, trece en la actualidad, y además el costo que representa el cual está alrededor
de los $1300, los que representan cerca del 40% de lo necesario para empezar a operar.
Palabras clave:
Facilidad para hacer negocios, regulaciones, reformas económicas, costos de emprender,
informalidad.
Abstract
Enterprises in Ecuador are growing in great measure, giving more importance to the
academic training of authentic entrepreneurs in our country, however, there are situations
that slip from the hands of entrepreneurs and many times hinder a better performance,
particularly for those who want to start a business. Nowadays, Ecuador is in the 139th
place out of 185 countries in the Doing Business index, which means that the business
environment is not adequate, giving us a clear perspective on how reform laws should
be made, following the example of other countries which have lowered the number of
transactions needed to start a business: currently, a total of thirteen transactions and 1,300
dollars, which represent only 40% of what is needed to start operations.
Keywords
Ease to do business, regulations, economic reforms, undertaking costs, informality.
Forma sugerida de citar: ANDRADE, X. 2012. “Las trabas al emprendimiento en Ecuador”,

en: Retos II (4), julio-diciembre, pp. 61-72. Quito: Editorial Abya-
Yala/UPS.
* Economista con Mención en Gestión Empresarial y Especialización en Teoría y Política Económica por la Escuela
Superior Politécnica del Litoral (ESPOL), se encuentra cursando la maestría en Economía y Dirección de Empre-
sas en la FEN-ESPOL. Además, es director de Desarrollo Institucional en el Instituto Ecuatoriano de Economía
Política (IEEP), docente en las carreras de Administración de Empresas e Ingeniería en Contabilidad y Auditoría
de la Universidad Politécnica Salesiana en Guayaquil y líder del Proyecto Emprendedores Ecuatorianos-IEEP, 1º
Edición.
Retos II (4): 2012.

© 2012, Universidad Politécnica Salesiana del Ecuador
190
Introducción para la cual haré referencia al Índice

En la actualidad existen un am- Doing Business (Haciendo Negocios)
plio acuerdo en la mayoría de los del Banco Mundial y al Global Com-
países sobre la importancia del em- petitiveness Index (Indice de Competi-
prendimiento para el desarrollo local tividad Global) del Foro Económico
y nacional; en el caso de Ecuador des- Mundial; y además en base a la iden-
de las universidades, gobierno, sector tificación de la problemática tratar de
privado y otras instancias de la socie- exponer posibles soluciones a nivel
dad se plantea la formación de ciuda- de políticas públicas que favorezcan
danos que tenga como principal mo- el ecosistema de emprendimiento.
tivación generar negocios para lograr He utilizado fuentes secundarias de
insertarse en el mundo productivo y a información y expondré un caso concre-
su vez sean generadores de puestos de to que muestra las dificultades que exis-
trabajo para otras personas. ten en el mundo empresarial, sobre todo
Además existen programas que para los que recién están empezando y
proveen de asesoramiento para la ge- además los que menos recursos poseen.
neración de planes de negocio y una
ayuda posterior con capital semilla no 1. Índice Doing Business: lo
reembolsable o también la “facilidad” que sucede en Ecuador1
de acceso a crédito productivo para la El Proyecto Doing Business pro-
puesta en marcha de la empresa. porciona una medición objetiva de las
Sin lugar a dudas el emprende- normas que regulan la actividad em-
durismo está de moda, pero considero presarial y su puesta en práctica en 185
que hay una parte esencial que no se economías. Este proyecto comenzó en
le está dando la suficiente importancia 2002 y analiza y compara las normas que
y que se convierte en la otra cara de regulan las actividades de las pequeñas
la moneda para lograr que más ciuda- y medianas empresas locales a lo largo
danos emprendan sus negocios y que de su ciclo de vida. El primer informe
además dichos emprendimientos per- Doing Business, publicado en 2003, cu-
duren en el tiempo; se trata del ecosis- bría cinco grupos de indicadores en 133
tema o ambiente donde se desarrollan economías. El informe de este año cu-
los negocios, es decir, el marco regula- bre once grupos de indicadores en 185
torio y los trámites necesarios para la economías (Banco Mundial, 2012). En
puesta en marcha del negocio, poste- la tabla 1 se detallan las cuatro partes
rior desarrollo de sus actividades, y por del ciclo de vida y las áreas de Doing
qué no su etapa de cierre. Business que corresponden.
Me planteo en este documento
1 Se hace referencia a los indicadores que re-
identificar cuáles son los principales presentan una mayor dificultad para hacer
obstáculos que enfrentan quiénes de- negocios en Ecuador, los demás indicadores
sean empezar un negocio en Ecuador, pueden ser revisados en el informe anual
2013. Revisar fuentes electrónicas.
Retos II (4): 2012.
191
Xavier Andrade Espinoza
Tabla 1
Doing Business: 11 áreas para la comparación de la regulación empresarial
CICLO DE
ÁREAS QUE ANALIZA VARIABLES POR ÁREA
VIDA
(1) Apertura de una empresa Requisito de Capital Mínimo
Constitución
Procedimientos, tiempo y costo
(2) Registro de propiedades Procedimientos, tiempo y costo
(3) Obtención de crédito Sistemas de Información crediticia
Expansión Leyes sobre garantías constituidas

sobre bienes inmuebles
Divulgación y responsabilidad en
(4) Protección de inversores
transacciones entre partes vinculadas
Procedimiento, tiempo y costo de
(5) Cumplimiento de contratos
resolución de una disputa comercial
(6) Manejo de permisos
Procedimientos, tiempo y costo
de construcción
(7) Obtención de electricidad Procedimientos, tiempo y costo
Pagos, tiempo y tasa de impuesto

Actividad (8) Pago de impuestos
total
(9) Comercio transfronterizo Documentos, tiempo y costo
(10) Empleo de trabajadores
Insolvencia (11) Resolución de la insolvencia Tiempo, costo y tasa de recuperación
Fuente: Índice Doing Business 2012.

Elaborado por el autor.
Este proyecto cuenta con la in- entre otros.2 En el caso de Ecuador

formación que aportan los gobier- es muy importante reconocer de las
nos, las universidades, profesionales,
2 Se divide al planeta en 7 regiones para po-

der hacer mejores comparaciones, dichas
regiones son: OCDE (ingreso alto), Améri-
ca Latina y Caribe, Europa Oriental y Asia
Central, Asia Meridional, Asia Oriental y el
Pacífico, Oriente Medio y Norte de África, y
África Subsahariana.
Retos II (4): 2012.
192
once áreas mencionadas3 en la Tabla que impongan un costo despropor-

cionado sobre las empresas. Si la re-
1 cuáles son las que más presentan
gulación empresarial es gravosa y la
debilidades para proponer mejoras, competencia limitada, el éxito de la
que como se ha visto en otros países iniciativa empresarial depende más
son posibles y han avanzado tremen- de los contactos del emprendedor
damente en los últimos años. No es que de sus capacidades. En cambio,
nada adecuado que demos la espalda si las regulaciones son fáciles de
a estos resultados cuando los mismos cumplir y accesibles a todo el que
terminan influyendo en muchos te- quiera cumplirlas, cualquier perso-
na con talento y buenas ideas puede
mas económicos claves como la pro-
ser capaz de crear y desarrollar una
ductividad, la inversión, la informali- empresa en el sector formal (Banco
dad, la corrupción, el desempleo, los Mundial, 2012: 1).
salarios y la pobreza.
Aún cuando se habla bastante Por lo tanto no solo es suficiente
de la función empresarial y de toda la capacitar, guiar y formar empresarios,
importancia que tiene para dinamizar para lo cual es necesario que existan
la economía, “hay muchos factores verdaderas escuelas de negocios. Gu-
que inciden en que los negocios sean tiérrez (2012: 33) menciona que “para
verdaderamente emprendedores o un verdadero desarrollo emprendedor
no” (Hutcheson, 2010: 72); sin duda en el país es necesario focalizar es-
el mayor obstáculo que enfrentan los fuerzos y realizar un trabajo integrado
empresarios en nuestras economías entre el gobierno, la empresa privada
radica, entre otras cosas, en la falta y la academia, para que el mediano
de un ambiente idóneo para hacer plazo comiencen a exhibirse los fru-
empresa (Villacreses, 2010: 41). Por tos esperados”; haciendo referencia a
lo tanto, para generar ese mejor am- El Salvador; esto es igual de aplicable
biente resulta indispensable lo que en el caso de Ecuador y aunque en los
solemos denominar las “reglas del últimos años se están realizando estos
juego claras”, es decir, que exista un esfuerzos conjuntos, pienso que la
conjunto de normas que sean gene- labor de los gobiernos no debería ser
rales, poco costosas, transparentes y tanto por el lado de la capacitación,
que todos podamos acceder a ellas. el rol principal del Estado debe ser
Las normas deben ser eficien- revisar las actuales políticas públicas
tes y lograr un equilibrio entre la y regulaciones que están impidiendo
preservación de ciertos aspectos la competencia y la creación de más
importantes del entorno empresa- negocios e inclusive que muchos de
rial y la eliminación de distorsiones ellos “mueran en la cuna”, es decir, al
poco tiempo de haber empezado.
3 Además se menciona en la Tabla 1 algunas En la Tabla 2 se muestra la ac-
de las variables que sirven para sacar la cali- tual posición de Ecuador en el Índi-
ficación por cada área.
Retos II (4): 2012.
193
ce Doing Business (IDB), tanto en la posición 29 de los 33 países que se

posición general (139) como en las encuentran el ranking.4
posiciones de cada una de las cate-
4 En el Anexo se encuentra toda la clasifica-
gorías hemos caído con respecto al ción de los países de América Latina y El
año anterior. A nivel de los países de Caribe, con su posición regional y mundial,
además le agrego para que comparen como
América Latina y el Caribe nos en-
está el ranking a nivel regional de una de las
contramos bastante rezagados, en la principales áreas que influyen sobre el em-
prendimiento como es la APERTURA DE
UN NEGOCIO.
Tabla 2
Facilidad para hacer negocios en Ecuador (posición entre 185 países)
Doing Business 2013 Doing Business 2012

Cambio
Clasificación Clasificación
139 134 -5
CLASIFICACIÓN DE DB 2013 DB 2012
Cambio
LA CATEGORÍA Clasificación Clasificación
Apertura de un negocio 169 165 -4
Manejo de permisos de construcción 104 96 -8
Obtención de electricidad 146 137 -9
Registro de propiedades 101 75 -26
Obtención de crédito 83 80 -3
Protección de los inversores 139 136 -3
Pago de impuestos 84 90 6
Comercio transfronterizo 128 126 -2
No
Cumplimiento de contratos 99 99
cambio
Resolución de la insolvencia 137 142 5

Tal como se observa en la Tabla dial es la “Apertura de un negocio”

2 las categorías en la que más bajo y la “Obtención de electricidad”, en
nos encontramos en el ranking mun- el puesto 169 y 146 respectivamente.
Retos II (4): 2012.

194
Sobre todo la primera tiene una in- (5 trámites). En cuanto al tiempo5

fluencia alta en la manera de cómo se requiere 56 días para completar
lograr un mejor ambiente para la los trámites para abrir una empresa,
creación de negocios; tanto el tiem- mientras que otros países podría ser
po, el número de trámites y el cos- cuestión de muy pocos días, a nivel
to de los mismos se constituyen un regional también estamos por enci-
obstáculo para la formalidad y en ma del promedio, que para este caso
una de las principales razones para la y el anterior sigue siendo un aspecto
informalidad. negativo.
En la Tabla 3 se observa que son
13 los procedimientos o trámites para 5 Número total de días necesarios para ins-
cribir una empresa. La medición captura la
empezar un negocio de manera for- duración promedio que los abogados exper-
mal en Ecuador, estando por encima tos en la constitución de sociedades estiman
del promedio regional (9 trámites) y como necesaria para completar un procedi-
miento, haciendo un seguimiento mínimo
ni que decir del promedio de los paí- de los organismos de gobierno y sin necesi-
ses más desarrollados de la OCDE dad de realizar pagos extraordinarios.
Tabla 3
CATEGORÍA: APERTURA DE UN NEGOCIO
América
Indicador ECUADOR Latina OCDE
y el Caribe
Procedimientos (número) 13 9 5
Tiempo (días) 56 53 12
Costo (% de ingreso per cápita) 29,9 33,7 4,5
Requisito de capital mínimo pagado

4,5 3,7 13,3
(% de ingreso per cápita)*
* Importe que el empresario necesita depositar en un banco o ante un notario antes de la inscripción y hasta tres
meses después de la constitución de la sociedad. Se computa como un porcentaje del ingreso per cápita de la
economía.
Por otro lado se puede observar la economía6, es bastante alto en rela-
que el costo necesario para cumplir
con todos los trámites se registra como 6 Incluye todas las tarifas oficiales y los hono-
rarios por servicios legales o profesionales si
un porcentaje del ingreso per cápita de
la ley los exige.
Retos II (4): 2012.
195
ción a los países de la OCDE aunque sucede en la realidad se ilustra a conti-

estamos algo mejor posicionados con nuación en el Cuadro 1 con la apertu-
respecto al promedio regional. Lo que ra de un puesto de comida:
Cuadro 1
CASO REAL: TRÁMITES PARA PONER UN MICRONEGOCIO
PUESTO DE COMIDA
Patente y tasa de habilitación
Permiso de bomberos
Permiso del Ministerio de Turismo
Tasa del Ministerio de Salud
Tasa a la Intendencia de Policía
Tasa por la trampa de grasa
Tasa por recolección de desechos sólidos
Tasa por uso de suelo
Aplicar y obtener RUC
Impresión de facturas con imprenta
Registro en el IESS para conseguir clave y manejo de registros
Reglamento interno y de higiene
Registro de contratos en el ministerio de trabajo con el respectivo honorario al abogado
Cantidad de dinero necesaria:
$ 3.315
Insumos 61% Trámites 39%
$ 2.010 $ 1.305
Tiempo: 3 meses
Fuente: www.republicadebanania.com (Julio Clavijo).
Retos II (4): 2012.

196
Como se puede apreciar en el lugar en la categoría de apertura de

Cuadro 1 se detallan todos los trámi- una negocio) que están asesorando
tes en que debe incurrir una persona a economías como la de Indonesia y
para empezar un pequeño puesto de Perú. Desde 2005, “el número de eco-
comida; además de los insumos bási- nomías en las que la apertura de una
cos como la carretilla de acero, parri- empresa requiere menos de 20 días ha
lla, congelador pequeño y lo gastos va- aumentado de 41 a 98” (Banco Mun-
rios para elaborar los alimentos en el dial, Banco Internacional de Recons-
primer mes de funcionamiento, debe trucción y Fomento, 2012).
incurrir en trámites que le representan Sin dudas hacia ese tipo de refor-
el 39% ($1305) del total de su inver- mas debe apuntar Ecuador7 para no
sión más un tiempo aproximado de 3 quedarnos a la zaga de nuestros com-
meses, las dos preguntas clave luego petidores regionales, y porque poner-
de observar este caso es si todos estos nos como horizonte tener un proce-
trámites o requerimientos son necesa- dimiento para empezar un negocio
rios para el “buen” desenvolvimiento como es el caso de Nueza Zelanda
del negocio y cuántas personas estarán y Canadá, ó por qué no tener todos
dispuestas a sortear este tipo de obstá- los requerimientos en un tiempo de
culos para convertirse en empresarios. 2 días y con un costo que apenas re-
Lo importante es elaborar pro- presenta el 0,7% del PIB per cápita
puestas de mejora para avanzar hacia la como es el caso de Australia.
simplificación de trámites, una dismi- Otro factor que se convierte en
nución del tiempo de realizarlos y tam- importante cuando hablamos de la
bién de su costo. Ya hay países cuyas actividad empresarial es el que tiene
autoridades han decidido hacerlo, lle- que ver con la obtención de electrici-
vando adelante reformas; desde el 2003 dad, se trata de un costo de produc-
más del 80% de las 185 economías ana- ción muy importante para las indus-
lizadas por Doing Business han facilita- trias pequeñas, medianas y grandes.
do la apertura de empresas, entre ellas En la tabla 4 se detalla el número de
se encuentra Egipto donde la apertura procedimientos necesarios para con-
de una empresa es razonablemente sen- seguir una conexión fija a una red de
cilla gracias a la implementación de electricidad así como el tiempo para
una eficaz oficina de ventanilla única obtener dicha conexión.
(Banco Mundial, Banco Internacional
de Reconstrucción y Fomento, 2012). 7 En América Latina y el Caribe, las econo-
Algunos países reciben asesoría mías con los entornos regulatorios más favo-
de los mejor ubicados a nivel mun- rables, Chile, Perú y Colombia, continuaron
mejorando: todas ellas realizaron reformas
dial, tal como nos comenta el infor- en las regulaciones de tres de las áreas medi-
me del Banco Mundial, es el caso de das por Doing Business. En cambio, no hubo
los representantes de Canadá (tercer reformas de esta índole en la mayoría de los
países del Caribe ni en Ecuador.
Retos II (4): 2012.
197
Tabla 4
CATEGORÍA: OBTENCIÓN DE ELECTRICIDAD
América Latina
Indicador ECUADOR OCDE
y el Caribe
Procedimientos (número) 7 5 5
Tiempo (días) 89 66 98
Costo (% de ingreso per cápita) 860,9 559,0 93,0

Fuente: Índice Doing Business 2013
2. Índice de Competitividad y las del Índice de Competitividad

Global (ICG) Global del Foro Económico Mundial,
Este estudio lo elabora el Foro una medición mucho más amplia que
Económico Mundial y de manera ge- abarca factores como la estabilidad
neral se trata de una ponderación de macroeconómica, el capital humano,
resultados de una encuesta de percep- la solidez de las instituciones públi-
ción que se realiza entre empresarios cas y la sofisticación de la comuni-
sobre el ambiente de inversión en los dad empresarial. Las economías con
distintos países, el último informe buenas posiciones en los indicadores
2012-2013 recogió cifras para 144 de Doing Business también suelen po-
países donde se analizaron un total sicionarse bien en los indicadores de
de 113 variables. Vale la pena des- regulación de mercado de la OCDE y
tacar que este ICG toma en cuenta en el Índice de Competitividad Glo-
para su cálculo 7 variables del Indice bal, y viceversa” (Banco Mundial,
Doing Business dentro de las áreas de Banco Internacional de Reconstruc-
apertura de una empresa, obtención ción y Fomento, 2012).
de crédito, protección de inversores
y empleo de trabajadores. Ecuador se 3. Conclusiones y
encuentra en la actualidad en el pues- recomendaciones
to 85 y ha escalado 16 posiciones des- – La revisión del Índice Doing Bu-
de el informe 2011-20128. Ambos ín- siness y los puntos principales que
dice podrían llegar a complementarse destaca deben ser tomadas en
de excelente manera, “hay un eleva- cuenta para investigaciones y es-
do coeficiente de correlación (0,82) tudios que expongan con mayor
entre las clasificaciones en facilidad profundidad la problemática del
de hacer negocios de Doing Business empresariado ecuatoriano, sobre
todo del que está por empezar un
8 Ver mayores detalles en el enlace que mues-
negocio, sin importar su tamaño.
tro en las fuentes electrónicas.
Retos II (4): 2012.
198
– Es clave para detectar soluciones Bibliografía

a los problemas económicos que BANCO MUNDIAL. (5 de Diciembre de 2012).
nos afectan detectarlos de buena DOING BUSINESS, midiendo regula-
ciones para hacer negocios. Recuperado
manera, ha sido uno de los obje-
el 5 de Diciembre de 2012, de http://
tivos de este artículo y una vez espanol.doingbusiness.org/
que se elaboren un estudio más BANCO MUNDIAL, BANCO INTERNA-
profundo sugiero que se convier- CIONAL DE RECONSTRUCCIÓN
ta en material de referencia para Y FOMENTO. (2012). Doing Business
los elaboradores y/o reformadores 2012: Haciendo negocios en un mundo
más transparente. Washington, DC.
de políticas públicas. Tanto des-
CLAVIJO, J. (s.f.). República de Banania. Obteni-
de el Concejo Cantonal, el Con- do de http://www.republicadebanania.
sejo Provincial y la Asamblea com/lo-jodido-de-hacer-billete/
Nacional se deberían encaminar GUTIÉRREZ, G. (2012). “El fenómeno del em-
las principales reformas destina- prendedurismo en El Salvador: compa-
das a mejorar el ecosistema de rativa con países GEM”. Revista Retos,
negocios en Ecuador, las excesi- Año 2 (Núm.3), 17-36.
HUTCHENSON, T. (2010). “Doing Business y
vas regulaciones que no aportan
el negocio emprendedor”. Revista Pers-
a la creación de valor ni tampoco pectiva Nº 23, 72-74.
al tan mencionado bien común KRAUSE, M. (2004). “Economía para Emprende-
deberían ser eliminadas. dores”. Buenos Aires: Aguilar.
– Es importante revisar lo que se VILLACRESES, R. (2010). “Los retos para el
ha hecho en otras regiones y en emprendimiento”. Revista Perspectiva
Nº 23, 40-42.
la misma América Latina, donde
WORLD ECONOMIC FORUM. (2012-2013).
está siendo posible avanzar hacia Indice de Competitividad Global. Gene-
la generación de verdaderos in- va.
centivos que promueven el cre- WORLD ECONOMIC FORUM. (s.f.). Global
cimiento económico sostenido Competitiveness . Obtenido de http://
de los países, existen indicado- www.weforum.org/issues/global-compe-
titiveness
res claves en las diferentes áreas
analizadas en este artículo que
darían cuenta del cumplimiento
de objetivos en base al camino
que nos tracemos.
Fecha de envío: 10 de diciembre de 2012; fecha de aceptación: 14 de diciembre de 2012.
Retos II (4): 2012.

199
ANEXO
FACILIDAD PARA HACER NEGOCIOS
América Latina y El Caribe
Ranking
Ranking Ranking
País Apertura
Regional Mundial
Empresa
Chile 1 37 4
Puerto Rico 2 41 1
Perú 3 43 9
Colombia 4 45 10
México 5 48 5
Santa Lucía 6 53 8
Panamá 7 61 3
Antigua y Barbuda 8 63 17
Dominica 9 68 7
Trinidad y Tobago 10 69 15
San Vicente y Las Granadinas 11 75 11
Las Bahamas 12 77 16
Barbados 13 88 14
Uruguay 14 89 6
Jamaica 15 90 2
Guatemala 16 93 30
San Kitts y Nevis 17 96 13
Grenada 18 100 12
Paraguay 19 103 19
Belice 20 105 28
Costa Rica 21 110 21
El Salvador 22 113 24
Guayana 23 114 18
República Dominicana 24 116 23
Nicaragua 25 119 22
Argentina 26 124 26
Honduras 27 125 27
Brasil 28 130 20
Ecuador 29 139 29
Bolivia 30 155 31
Surinam 31 164 32
Haití 32 174 33
Venezuela 33 180 25
Retos II (4): 2012.

Contabilidad y Negocios
ISSN: 1992-1896
revistacontabilidadynegocios@pucp.edu.pe
Departamento Académico de Ciencias
Administrativas
Perú
Dextre Flores, José Carlos; Del Pozo Rivas, Raúl Sergio

¿Control de gestión o gestión de control?
Contabilidad y Negocios, vol. 7, núm. 14, 2012, pp. 69-80
Departamento Académico de Ciencias Administrativas
Lima, Perú

Número completo
ADMINISTRACIÓN
¿Control de gestión o gestión de control?*
Management control or control management?
José Carlos Dextre Flores** y Raúl Sergio Del Pozo Rivas

Pontificia Universidad Católica del Perú
Departamento Académico de Ciencias Administrativas
Resumen
La tentativa de respuesta al título del presente artículo enmarca el análisis sobre el concepto puro del control como
función fundamental de la administración, que aplica toda entidad en la búsqueda de su realización institucional. La
intervención del control en el desenvolvimiento de las actividades que realizan las organizaciones para alcanzar los
objetivos previstos de orden económico, social o político constituye su principal actividad, pues busca asegurar que
dichas actividades —traducidas en operaciones y procesos— se desarrollen de manera segura, continua y confiable. Ello
se aplica tanto para quienes integran la organización como para quienes tienen expectativa de la eficiencia de la gestión
y la eficacia de los resultados esperados. En esta presentación, por un lado, se plantea revisar el concepto de control y su
aplicación en el ejercicio de vigilar el desempeño de la gestión, Por otro lado, se busca señalar cómo debe gestionarse el
control para lograr resultados eficientes y efectivos.
Palabras clave: control, organización, actividades, gestión, riesgo.
Abstract
The attempt to answer the title of this article frames the analysis of the concept of control as a key role of the management,
which any entity applies in pursuit of its institutional fulfillment. The control intervention in the development of
the activities carried out by organizations to achieve the planned objectives of economic, social or political order
constitutes its core business, as it seeks to ensure that those activities—operations and processes—are conducted safely,
continuous and reliable. This applies both to those who constitute the organization and those who have expectations
of management efficiency and the effectiveness of the expected results. In this paper, on the one hand, we propose to
revise the control concept and its application in the exercise of monitoring the management performance; on the other
hand, we seek to show how control should be managed to achieve efficient and effective results.
Keywords: control, organization, activities, management, risk.
* Este artículo es una versión revisada de la ponencia presentada al VIII Congreso Iberoamericano de Administración
Empresarial y Contabilidad y el VI Congreso Iberoamericano de Contabilidad de Gestión, realizados en Lima entre el 12
y 14 de julio de 2012.
** Investigador principal
Contabilidad y Negocios (7) 14, 2012, pp. 69-80 / ISSN 1992-1896 69

José Carlos Dextre Flores y Raúl Sergio Del Pozo Rivas
Introducción giro del negocio, y condicionan el tipo y estructura

de organización a instituir. Para ejecutar las activida-
La administración tiene como funciones fundamen- des, la organización define las funciones que necesita
tales el planeamiento, la organización, la dirección y y los sistemas y procedimientos con los cuales llevarlas
control. La coherencia y cohesión entre ellas produ- a cabo y cumplir su cometido. Al ser la organización
ce una administración eficiente, económica y efectiva responsable de las actividades, lo es también del logro
de los recursos que emplea para el logro de las metas de los objetivos.
y objetivos planeados. En tal sentido, se definen las
funciones de la administración para centrar el análi- La organización, para orientar su estructura con rela-
sis en el control y su vinculación con los riesgos de ción a las actividades, necesita conocer los lineamientos
negocios. y directivas que estas deben seguir como representati-
vas del giro del negocio. La dirección, por su parte,
El planeamiento es la función mediante la cual la admi- es la función de la administración que establece las
nistración establece los objetivos que pretende alcanzar políticas a través de las cuales se deben llevar a cabo las
y elige los mejores medios para tal propósito en la bús- actividades del negocio. En esa medida, define cómo
queda de su realización como entidad generadora de y para qué se establecen las funciones de la organiza-
recursos y de satisfacción ciudadana. Para ello, debe ción, los tipos de sistemas y formas de procedimientos
reconocer en la sociedad las necesidades de demanda que deben emplearse. Así, se establecen políticas de
de bienes y servicios que pudiera atender, analizando precios, compras, ventas, créditos, personal, entre
los riesgos (amenazas) y ventajas (oportunidades) en el otras. La dirección tiene como función primordial
proceso de convergencia entre necesidad (demanda) y guiar, influir, motivar y convencer a los integrantes de
satisfacción (oferta), que le permita definir su visión y la organización para conseguir los objetivos institu-
misión como entidad. El planeamiento es, por consi- cionales. Esta función es equiparada con el concepto
guiente, tomar decisiones anticipadas de las acciones de liderazgo, puesto que la tendencia moderna de la
que se ejecutarán, conforme lo requieran las formas dirección es poseer la habilidad para influir en las per-
para alcanzar los objetivos. Asimismo, se debe dar lu- sonas que integran la organización en la identificación
gar a las actividades que se traducen en operaciones y con los objetivos comunes.
procesos que identifican la razón de existir de la enti-
dad o giro del negocio, según sus fines. Las actividades, llevadas a cabo conforme han sido
definidas e identificadas, son competencia de la or-
La organización, a cargo de las actividades y su eje- ganización. Es aquí donde aparece el control como la
cución en una entidad, se define como el conjunto función de la administración que busca asegurar que
de personas comprometidas en la consecución de ob- las actividades se desenvuelvan tal y como han sido
jetivos comunes mediante la ejecución de acciones establecidas para cumplir los propósitos de la entidad
debidamente coordinadas y comunicadas. Esta defi- en el logro de las metas y objetivos planeados. Pues-
nición simple es muy compleja en la práctica, pues to que el control asume la función de aseguramiento
implica considerar características de los bienes y ser- de actividades, ambos se encuentran íntimamente li-
vicios a producir: ubicación, dimensión, extensión, gados en su operatividad. En efecto, las actividades,
entre otros factores, que determinan la naturaleza del al estar vinculadas a riesgos de no cumplimiento o la
70 Contabilidad y Negocios (7) 14, 2012 / ISSN 1992-1896

posibilidad de errores o desviaciones en su ejecución, Gráfico 1. Funciones de la administración

tienen en el control la mitigación de esos riesgos me-
Procesos
diante acciones de prevención, detección o corrección.
De esa manera, permiten la continuidad efectiva de
Operaciones
los procesos y, sirven además en la evaluación y me-
dición de los resultados de las decisiones tomadas con
relación al modelo de negocio elegido. Actividades OBJETIVOS
PLANEAMIENTO
(medios y recursos) Y METAS
En este estado, es conveniente precisar el concepto de

actividades que se maneja en el presente artículo. En
su acepción, se le identifica como acciones, también
Ajustes ORGANIZACIÓN Resultados
como movimientos; es decir, está marcada la dinámica
Políticas
de la aplicación o la ejecución. En términos de admi-
Funciones
nistración específica de negocios, su significado está
Sistemas y
asociado al concepto de giro de negocio o actividad procedimientos
económica que una administración ejecuta para lograr Medición
Información DIRECCIÓN
los objetivos institucionales. La gráfica que se muestra y evaluación
ilustra el proceso de interrelación de las funciones de

la administración.
En este contexto, se explica el concepto de gestión, CONTROL

término definido de muchas maneras e incluso re-
ferido como sinónimo de administración, que ha Fuente: Dextre (2010)
tomado protagonismo en el léxico de los negocios, la
empresa y la academia. Hablar de gestión es tener un 2. Control de gestión
amplio entendimiento del concepto de administra-
El control «es aquella función que pretende asegurar
ción, puesto que esta última la comprende como la
la consecución de los objetivos y planes prefijados en
parte encargada de la ejecución de actividades de una
la fase de planificación. Como última etapa formal del
entidad. En este sentido, gestión se define como las
proceso de gestión, el control se centra en actuar para
decisiones ejecutivas que debe tomar la gerencia para
que los resultados generados en las fases anteriores
desarrollar las actividades que conducen a los objetivos
sean los deseados» (Pérez-Carballo, 2006, p. 21). A su
planeados. Entendida así, la gestión tiene la capacidad
vez, para Stoner, Freeman y Gilbert, «es el proceso que
de conducir, decidir, ajustar y replantear las acciones
permite garantizar que las actividades reales se ajusten
para resolver un asunto o concretar un proyecto sobre
a las actividades proyectadas» (1996, p. 610).
planes y objetivos establecidos. Su principal respon-
sabilidad es conducir los planes de la organización Sin pretender una discusión sustancial, es pertinen-
a resultados exitosos mediante el empleo de medios te resaltar la diferencia en la base de definición. El
eficientes, del uso económico de los recursos y de la primer autor citado define al control como una fun-
eficacia en el logro de los resultados. ción, mientras que los segundos, como un proceso.
Contabilidad y Negocios (7) 14, 2012 / ISSN 1992-1896 71

En estricto análisis, la función es el conjunto de tareas que realiza la administración. Su propósito es alertar,
mediante el cual se llevan a cabo las actividades de una detectar y orientar la corrección de las desviaciones
organización para cumplir un objetivo común. Por de planes. Esta acción vigilante es importante en el
consiguiente, la función es inherente al objetivo de la proceso del tiempo. La oportunidad de conocer las
organización. En cambio, el proceso es la forma como desviaciones y deficiencias que señalan «no se alcanza-
transcurren las actividades —generalmente, enmarca- rán las metas» se torna imperativa, pues —en la medida
das en un sistema establecido—, que lleva a cumplir la que sea oportuna la corrección— se podrá dar el viraje
forma como se ejecutan las funciones. necesario para retomar el camino apropiado en la eje-
cución de actividades. Esperar conocer los resultados
En tal sentido, queda claro que el control es la función para recién medir y evaluarlos resulta ineficiente si la
que actúa sobre: ocasión para las correcciones quedó desfasada.
– Los objetivos y planes para comprobar su consis- La administración diseña la estructura sobre la que se
tencia y corregir las desviaciones. soporta la función de control. Para Stoner, Freeman
– El rendimiento de la organización en la consecu- y Gilbert, «el diseño de los sistemas de control debe
ción de los objetivos. ofrecer una retroinformación en forma oportuna y
– La gestión, en la ejecución de los planes, para de- barata, que sea aceptable para los miembros de la or-
terminar si es apropiada ganización» (1996, p. 615). A partir de ello, se puede
afirmar que el sistema de control basado en la estruc-
2.1. La función de control
tura de la organización, que desarrolla las actividades
El control se establece relacionado al esquema de la del giro del negocio, debe establecerse bajo políticas
estructura de organización que adopta una entidad y claras y definidas orientadas a preservar el fin común.
requiere cubrir cuando menos los siguientes pasos:
La organización adopta un modelo de estructura de
– Implantar normas y métodos para describir y acuerdo al plan de negocio y la estrategia diseñada
ejecutar las actividades con los controles que las que establecen los fundadores o la alta dirección. Se
aseguren, así como las formas de medir el rendi- determinan funciones y responsabilidades fijando los
miento niveles de jerarquía y autoridad para el desarrollo de
– Comprobar si las actividades y los resultados co- las actividades. Para ello, la organización acoge siste-
rresponden al diseño y objetivos establecidos mas y procedimientos con los que hace posible llevar
– Medir y evaluar los resultados en función de las a cabo dichas actividades mediante operaciones y pro-
metas alcanzadas cesos. Por su parte, las actividades requieren contar
– Tomar las acciones correctivas necesarias, vigilan- con mecanismos que aseguren su desarrollo, vigilen
do su cumplimiento su comportamiento y recomienden los ajustes necesa-
– Efectuar los ajustes necesarios y las medidas que rios frente a las desviaciones o factores de riesgo que
aseguren la gestión impidan su cumplimiento. Es aquí donde la función
de control se engrana con las actividades para asegu-
El control es, por consiguiente, una función dinámica rar su comportamiento. Ello significa que el control
inmersa en las actividades, operaciones y procesos se instaura siguiendo las pautas establecidas por la or-

ganización y esta, con su desempeño, hace eficientes, 2.3. El ejercicio de control

efectivos y económicos las actividades y los controles
La dirección establece el control y sus formas de aplica-
involucrados para todas las funciones estructuradas
ción. Corresponde a la gerencia —o a quien desarrolla
por áreas, gerencias, departamentos, secciones o tarea
la gestión— su cumplimiento y aplicación de acuer-
personal.
do al diseño establecido. El control debe contribuir
2.2. Temporalidad del control con alcanzar las metas y la suma de estas, al logro de
los objetivos. Debido a ello, las acciones conducentes
El control está comprendido en manuales de orga-
a tales propósitos obligan al ejercicio de control me-
nización y funciones, donde se precisan las líneas de
diante la vigilancia del desempeño de la organización,
autoridad, responsabilidad y la segregación de funcio-
la medición de resultados y la evaluación del empleo
nes; en manuales de sistemas y procedimientos, en los
de los medios y recursos en el proceso de gestión. En
que se determinan las formas de hacer las actividades y
este marco, se define las siguientes herramientas de
tareas, así como las directivas específicas para asegurar
control:
el proceso de gestión. Asimismo, está vinculado con la
dimensión, complejidad y cultura de la organización, Instrumentos de gestión: estos son establecidos por la
responsable de la ejecución de los procedimientos de alta dirección para guiar el accionar de la gestión con
las actividades operativas y administrativas. Por tanto, precisiones sobre el control, como (a) manuales de or-
su ámbito de acción está basado en los estados de los ganización y funciones, donde se establecen los niveles
diferentes procesos de las operaciones, que identifican de autoridad y responsabilidad, la emancipación de
la oportunidad en que interviene el control y se pre- funciones; (b) manuales de sistemas y procedimientos,
senta como: donde se establecen las formas de operación, los pro-
cesos y cómo se ejecutan, los responsables de las tareas;
– Control previo: determina las seguridades a emplear
(c) presupuestos operativos y financieros como expre-
antes de ejecutar la actividad para evitar los errores.
sión de planes tácticos; (d) directivas específicas sobre
Es el caso de restricciones de acceso a los sistemas
formas de cumplimiento de actividades de producción,
de procesamiento electrónico de datos, mediante de
comercialización, créditos, existencias, entre otros.
claves (o password) de personas autorizadas.
– Control simultáneo: es aquel que concurre con Planes de control: exponen periodicidad anual con ob-
la ejecución de la actividad, por ejemplo, cuando jetivos mensuales o trimestrales destinados a establecer
el programa informático rechaza el registro de un un orden de ejercicio programado bajo responsabilidad
pedido, porque no cumple con algún requisito o de la alta dirección o gerencia. Ello se da mediante la
nivel de autorización. realización de programas de control, que permitan co-
– Control posterior: es el que se produce después nocer el desenvolvimiento y avances de la gestión, los
de ejecutada la actividad, por ejemplo, arqueos de resultados parciales y final de planes institucionales,
fondos o la toma de inventario físico o revisión de las desviaciones, las limitaciones, el empleo eficiente
resultados. Ello se realiza para comprobar la con- y económico de los recursos, medición y evaluación
formidad y probidad de la gestión específica. de los resultados confrontados con los presupuestos,
entre otros objetivos de gestión empresarial.

Sistemas de información: provienen de los resultados tivos estratégicos; la adecuación de estas a las amenazas
de acciones de control, a través de informes sobre la y oportunidades del ambiente; la competencia y otros
situación encontrada de aspectos operativos, adminis- factores externos; y la eficiencia y otros factores inter-
trativos y financieros. Ello comprende la información nos. Por su parte, el control administrativo se practica
contable, a partir de la cual la gerencia cuenta con in- en las áreas funcionales: producción, marketing, finan-
formación en tiempo real sobre el desenvolvimiento de zas, recursos humanos. Ello se realiza bajo criterios y
las actividades y sus resultados, las formas de gestión, patrones tradicionales. Finalmente, el control operativo
el cumplimiento de políticas, la situación financiera se enfoca en las actividades y el consumo de recursos
para decisiones operativas o de financiamiento o in- en cualquier nivel de la organización. Los cronogra-
versión, entre los principales. mas, los diagramas de precedencia y presupuestos son
las principales herramientas de planeación y al mismo
Programas de verificación: constituye una implantación
tiempo de control operativo. (Amaru 2009, pp. 377-
de las recomendaciones de resultados de programas
378).
de control ejecutados. Estos se orientan a asegurar la
apropiada puesta en marcha de los ajustes o redise- 3.1. Componentes de control
ños propuestos y a comprobar el efecto o beneficio
Los mecanismos que adoptan la dirección o gerencia
producido por las medidas adoptadas. La gerencia,
para establecer y ejercer el control son los siguientes:
responsable de la gestión, debe asegurarse que las co-
rrecciones recomendadas en los informes de control Criterios o estándares de control: son aquellos que se
se apliquen oportuna y eficientemente, de modo que basan en los rendimientos establecidos en los planes
se superen las situaciones que afectan el normal desa- institucionales que fijan metas, objetivos y consecuen-
rrollo de las actividades que conducen al logro de los tes actividades. Un estándar es el nivel de resultado
objetivos. esperado con relación a una meta u objetivo esperado,
que se recoge a través de la información que permi-
3. Gestión de control te evaluar el desempeño para la toma de decisiones.
Entre otros, existen estándares de calidad, produc-
Ahora, corresponde analizar cómo se gestiona el con-
ción, rendimiento, volúmenes de ventas, indicadores
trol a través de la adopción de una estructura basada
de rentabilidad, etcétera. Los criterios y estándares de
en la organización de la entidad para enfrentar con
control forman parte de los instrumentos de gestión;
éxito los riesgos del negocio. Al tratar sobre el proceso
es decir, deben estar comprendidos en los manuales y
de control, Arturo César Amaru expresa que «el pro-
directivas que se dan para el proceso de las actividades,
ceso de control se aplica a toda la organización. Todos
concordantes con la asignación de funciones y los ni-
los aspectos del desempeño de una institución deben
veles de autoridad y responsabilidad.
monitorearse y evaluarse en sus tres niveles jerárquicos
principales: estratégico, administrativo (o funcional) y Información sobre las actividades: indica el rumbo
operativo» (2009, p. 377). En síntesis, el control estra- seguido por las actividades y cómo ha servido en la
tégico complementa la planeación estratégica e intenta consecución de los objetivos y su nivel de rendimiento.
monitorear el grado de las misiones, estrategias y obje- La información de comportamiento y resultados

a lcanzados permite conocer el empleo eficiente de los 3.2. El riesgo empresarial

recursos, la efectividad del rendimiento y la economía
El riesgo alude a la posibilidad de que un incidente
de las operaciones. La información es producto de ac-
o condición afecte negativamente los planes y obje-
tividades de control efectuadas por el nivel superior
tivos. Las entidades establecen sus objetivos a nivel
responsable de los procesos, operaciones y de las metas
estratégico y son las bases para las actividades que se
a conseguir. Este proceso se complementa con la ac-
traducen en operaciones, informes de resultados y
ción de seguimiento o monitoreo del control.
cumplimiento de tareas. Enfrentan una variedad de
Medición del desempeño: consiste en el proceso a través riesgos producidos por factores externos (amenazas) e
del cual la información sobre el desempeño se compara internos (debilidades), alineados con el apetito al ries-
con los criterios o estándares establecidos. El resultado go y sus niveles de tolerancia. Según COSO-ERM1
de la medición puede indicar que el desempeño real Framework PWC, el apetito al riesgo se define como
es igual, inferior o superior al esperado. El resultado «el grado de riesgo, en un nivel amplio, que la orga-
de la medición debe ser evaluado para identificar las nización o la entidad está dispuesta a aceptar en la
razones justas de éxito, déficit o superávit. Ello expone búsqueda de sus objetivos» y la tolerancia al riesgo se
define como «el nivel aceptable de la variación alrede-
el fin de tomar las acciones apropiadas de ajustes y
dor del logro de un objetivo de negocio específico y se
correcciones según las circunstancias, y dar inicio al
debe alinear con el apetito de riesgo de una organiza-
proceso de retroalimentación para las decisiones de
ción» (Delgado 2011, diapositivas 75-76).
reformulación o determinación de nuevos planes y
nuevos objetivos, así como los nuevos estándares de El riesgo, presente en los ámbitos de la vida cotidiana
rendimiento aplicables. y empresarial, debe considerar:
Se puede afirmar que el resultado del ejercicio de con- Factores de riesgo: la gestión debe identificar los po-
trol da inicio a un proceso o reproceso de planeación tenciales factores de riesgo que afectan los planes
sostenido. Ello se debe a que, sin la evaluación de los estratégicos y logro de objetivos. Estos elementos
factores que intervienen en el contexto de los nego- constituyen eventos provenientes de factores exter-
cios, no sería posible conocer el efecto de las amenazas nos —como mercado, regulaciones gubernamentales,
y oportunidades del mercado, y las fortalezas o debili- avance tecnológico, demandas sociales— y de factores
dades de la organización para enfrentar con solvencia internos —como los sistemas adoptados, la estructu-
las decisiones y responsabilidades de la administración. ra y cultura organizacional, los procesos operativos y
Recíprocamente, la función de planeación demanda la administrativos, entre otros—. Estos eventos pueden
presencia y acción de la función de control para ase- generar impactos positivos o negativos que la gestión
gurar el logro de los objetivos en una actuación de debe estar preparada para enfrentar. Asimismo, esta
complementación mutua. deberá tomar las decisiones apropiadas que aseguren el
progreso de los negocios, identificando los factores de
1
Con ello, se alude al Committee On Sponsoring Organizations of the Treadway Commission «Enterprise Risk Management Conceptual
Framework».

riesgo que puedan afectar las estrategias seguidas para llamar vital, por su vínculo con todo lo que hacemos,
el logro de objetivos. La identificación y el estudio de casi podríamos decir que no hay actividad de la vida, de
los factores de riesgo son determinantes en el dise- los negocios o de cualquier asunto que nos ocurra, que
ño de una estructura de control que permita atender no incluya la palabra riesgo. (2006, p. 101, las cursivas
apropiadamente los riesgos inherentes del negocio. son nuestras)
Valoración del riesgo: este consiste en evaluar el po- En ese orden, vincula el origen de los riesgos propo-
sible efecto que puedan producir los potenciales niendo la siguiente clasificación (Estupiñan 2006,
eventos en la consecución de los objetivos. Según pp. 102-103):
COSO-ERM Framework PWC, «se debe valorar su Riesgos estratégicos y del negocio, que están representa-
impacto y probabilidad utilizando metodologías cua- dos, entre otros, por:
litativas, cuantitativas o una combinación de ellas.
Los eventos negativos se analizan en forma inheren- – Riesgo político o macroeconómico o soberano
te y en forma residual» (Delgado 2011, diapositiva (inflación, narcotráfico, terrorismo, recesión, im-
77). Hablar de riesgos es hablar de los controles que puestos, etcétera)
la administración establece para prevenir, mitigar y – Riesgo de imagen (fusiones, restructuraciones, ma-
corregir las desviaciones o incumplimientos en la eje- nejo del cambio)
cución de actividades. El análisis de riesgo inherente, – Riesgo de operación (proveedores, producción,
riesgo residual y riesgo objetivo —que recomienda el maquinarias, calidad)
COSO-ERM— está en relación directa con el ejer- – Riesgo regulatorio (impuestos, aranceles, restric-
cicio de la función de los controles en vigor y sirve ciones, control de precios)
de medida de la potencialidad del riesgo. La defini- – Riesgos de liquidez (financiaciones, exceso de activos
ción que alcanzan es riesgo inherente (es aquel sin los improductivos, stock exagerado, inversiones inoficio-
efectos mitigadores del control), riesgo residual (es sas con disponibilidad a largo plazo, etcétera)
el riesgo remanente después que todos los controles
han sido implementados) y riesgo objetivo (es el riesgo Riesgos financieros, tales como:
que la administración desea después de controles y – Riesgos de interés (volatilidad de las tasas de
acciones futuras). Esta reciprocidad de riesgo-control interés)
es inherente a la naturaleza de toda entidad y nego- – Riesgos cambiarios y de convertibilidad (deva-
cio que solo con una buena gestión del control puede luaciones o revaluaciones de la moneda nacional
manejar los riesgos. frente al dólar, otras monedas y con el euro)
Clasificación de riesgo: de acuerdo al enfoque de Rodri-
Riesgos generales o de apoyo, dividido en:
go Estupiñán Gaitán,
se produce el riesgo cuando hay probabilidad de que – Riesgos de organización (estructura poco clara,
algo negativo suceda o que algo positivo no suceda, la ausencia de planificación, carencia o fallas en
ventaja de una empresa es que conozca claramente los el sistema, mal clima laboral, malos canales de
riesgos oportunamente y tenga la capacidad para afron- comunicación)
tarlos. El Riesgo es un concepto que bien podríamos

– Riesgo de información (tecnológico, integridad, Por su parte, los modelos que cita Estupiñán (2006:
información, comunicación y disponibilidad de 1-16) se refieren a:
información)
– COSO (USA)
– Riesgo de operaciones ilícitas (lavado de activos,
∙ COSO
fraudes y delitos financieros)
∙ COSO E.R.M.
– Seguridades físicas y humanas (contratación de per-
– COCO (Canadá)
sonas sin investigación suficiente, problemas graves
– Cadbury (Reino Unido)
personales, plan de contingencias inadecuado,
– Vienot (Francia)
etcétera)
– Peters (Holanda)
3.3. Modelos de control vs. riesgo – King (Sudáfrica)
El COSO (The Committee of Sponsoring Organi- El modelo COSO, difundido ampliamente en nuestro
zations of the Treadway Commission) ha definido el continente y de aplicación recomendada en los Esta-
control, bajo el término de control interno, como dos Unidos de Norteamérica, lo que hace es ratificar la
esencia de la función de control. Asimismo, describe
– Un proceso, ejecutado por el consejo de directores,
su estructura mediante componentes que son propios
la administración y otro personal de una entidad,
de un diseño de control bien establecido por los res-
diseñado para proporcionar seguridad razonable
ponsables de la administración de una entidad con
con miras a la consecución de objetivos en las si-
relación a los fines que persiguen. El COSO propo-
guientes categorías:
ne como estructura cinco componentes: ambiente de
– Efectividad y eficiencia de las operaciones
control, evaluación de riesgos, actividades de control,
– Confiabilidad en la información financiera
información y comunicación y monitoreo.
– Cumplimiento de las leyes y regulaciones aplica-
bles. (Informe COSO 2005, p. 14) «El ambiente de control: la esencia de cualquier
negocio es su gente —sus atributos individuales,
Este concepto no es compartido, puesto que se con- incluyendo la integridad, los valores éticos y la com-
sidera la definición como parcializada a un objetivo petencia— y el ambiente en que ella opera. La gente
particular —de intereses de entidades— que se ha es el motor que dirige la entidad y el fundamento
entrometido en competencias que son propias de la sobre el cual todas las cosas descansan» (Informe
administración. Relegar el control a un mero proceso COSO 2005, p. 18, las cursivas son nuestras). Esta
es desconocer la representación que tiene como fun- definición corresponde a la organización y su com-
ción fundamental de la administración en conjunción portamiento, desde la alta dirección y gerencia hasta
con las otras funciones. Además, es la organización, el nivel mínimo de labor. Es la organización la que
representada por la alta dirección, la que se encarga estructura el control en concordancia con las acti-
de diseñar el control y ponerlo en práctica. Referir vidades que debe asegurar la administración para
discriminando sus componentes (Consejo de admi- alcanzar los objetivos institucionales y la cultura de
nistración, entre otros), como lo hace el COSO, es control que debe imperar como ambiente de desarro-
innecesario. llo de esas actividades.

«Valoración de los riesgos: la entidad debe ser cons- la comunicación y coordinación eficiente y efectiva
ciente de los riesgos y enfrentarlos. Debe señalar de sus integrantes. Una entidad bien informada está
objetivos, integrados con ventas, producción, merca- atenta al desenvolvimiento de los acontecimientos,
deo, finanzas y otras actividades, de manera que opere los desempeños, los logros y, también, de los riesgos
concertadamente. También, debe establecer mecanis- potenciales.
mos para identificar, analizar y administrar los riesgos
«Monitoreo: debe monitorearse el proceso total, y
relacionados» (Informe COSO 2005, p. 18, las cursi-
considerarse como necesario hacer modificaciones.
vas son nuestras). Si hablamos de actividades, hablamos
De esta manera, el sistema puede reaccionar dinámi-
de operaciones y de procesos a través de los cuales se
camente, cambiando a medida que las condiciones lo
desarrollan las funciones de la organización. En cada
justifiquen» (Informe COSO 2005, p. 18, las cursivas
uno de ellos, están presentes los riesgos inherentes a
son nuestras). Está basada en el comportamiento o
sus funciones y actividades. Por tanto, analizando los
ejecución del control. Ello alude a la supervisión que
factores de riesgo y valorándolos, se puede establecer
la administración hace de la eficacia del control me-
mecanismos de control mediante la adopción del mo-
diante la participación de un organismo que le dé a
delo que mitigue los riesgos y sirva a los intereses de
conocer a la administración cómo se cumple el control
la organización.
y si realmente asegura las actividades. Esta acción le
«Actividades de control: se deben establecer y ejecu- permitirá hacer los ajustes o reformulaciones de algún
tar políticas y procedimientos para ayudar a asegurar componente del control, de ser necesario.
que se están aplicando efectivamente las acciones
El COSO ERM se orienta a los riesgos y oportunida-
identificadas por la administración como necesarias
des que afectan la creación de valor. En su definición,
para manejar los riesgos en la consecución de los ob-
se plantea que
jetivos de la entidad» (Informe COSO 2005, p. 18,
las cursivas son nuestras). Los manuales de sistemas El E.R.M. es un proceso, efectuado por la junta de
y procedimientos cumplen esa función, puesto que directores de una entidad, por la administración y otro
ligado a las actividades que debe desarrollar la orga- personal, aplicado en el establecimiento de la estrategia
y a través del emprendimiento, diseñado para identificar
nización están vinculados los controles que aseguran
los eventos potenciales que puedan afectar la entidad, y
dichas actividades en las diferentes etapas. Ello es in-
para administrar los riesgos que se encuentran dentro
dependiente de los manuales específicos de actividades de su apetito por el riesgo, a fin de proveer seguridad
de control. razonable en relación con el logro de los objetivos de la
entidad. (Estupiñan, 2006, p. 119)
«Información y comunicación: los sistemas de infor-
mación y comunicación se interrelacionan. Ayudan Es el concepto tradicional de COSO al que se añade el
al personal de la entidad a capturar e intercambiar concepto de riesgo empresarial. Este comprende como
la información necesaria para conducir, administrar componentes el ambiente interno, establecimiento de
y controlar sus operaciones» (Informe COSO 2005, objetivos, identificación de eventos, valoración de
p. 18, las cursivas son nuestras). Los sistemas de in- riesgo, respuesta al riesgo, actividades de control, in-
formación establecidos por la organización permiten formación y comunicación, y monitoreo.

La estructura de concepto tradicional COSO, ha factores alternantes que impactan en las metas y obje-
añadido los conceptos de establecimiento de objetivos institucional.
tivos, identificación de eventos y respuesta al riesgo.
Con estas herramientas, la administración consigue
Estos elementos están identificados en las funciones
una gestión eficiente que asegura el progreso de las ac-
fundamentales de la administración, como es el caso
tividades en busca del logro de los objetivos planeados,
del planeamiento que fija los objetivos y señala las
un progreso soportado en una cultura organizacional
actividades a desarrollar e identifica los eventos que
basada en control.
la pudieran afectar. Los riesgos y su evaluación, ele-
mentos que competen a la organización, se analizan de
4. Conclusiones
acuerdo a los factores externos e internos que pudieran
afectar el negocio y sus objetivos, a fin de que la admi- 1. Control de gestión y gestión de control pueden
nistración ejerza la gestión del control para afrontar y entenderse como lo mismo; sin embargo, la
mitigar los riesgos. forma como se administran las empresas para
enfrentar los riesgos de los negocios supone una
3.4. La efectividad del control
gestión paralela de aseguramiento de activida-
La información que producen los sistemas y proce- des. Por tanto, lo pertinente es hablar de gestión
sos de la función de control, respecto al desempeño de control.
de la organización, pretende que la alta dirección o la 2. El control es una función fundamental de
gerencia puedan tomar decisiones en la prevención y la administración. Reducirla a un mero pro-
mitigación de los riesgos y la corrección de sus efectos. ceso es limitar su capacidad generadora de
Las acciones y actividades de control basadas en políti- aseguramiento de las actividades operativas y
cas y plasmadas en procedimientos deben asegurar las administrativas, minimizar los riesgos y per-
actividades, dando respuesta a los riesgos en todos los mitir el logro de los objetivos institucionales
niveles de la organización. Para que sean efectivas, las planeados.
políticas deben estar escritas en manuales o directivas,
e indicar qué se debe hacer. Por su parte, los proce- 3. Una función de control efectivo debe considerar:
dimientos —también, en manuales—, deben indicar – Una estructura basada en el plan de or-
cómo se hace y vigilar su cumplimiento con el segui- ganización con niveles de autoridad y
miento de las actividades. responsabilidad, y separación de funciones
claramente definidos
Con respecto a ello, es preciso anotar que efectividad – La adopción de sistemas y procedimien-
significa que los controles de la entidad son eficien- tos coherentes con las funciones de la
tes y eficaces con definido criterio de costo-beneficio. organización encargada de las actividades
Lo peor que le puede pasar a una organización es que conducentes al logro de los objetivos
instale un control burocrático que no coadyuve con – El compromiso del cuerpo directivo y ge-
la dinámica de la gestión y permita que las acciones y rencial para que la organización adopte una
decisiones tomen un cariz lento y engorroso por una cultura de eficiencia, eficacia y economía
inadecuada definición de los riesgos del negocio y los basada en controles

4. El control es efectivo si está bien estructurado, Anthony, Robert N. & Vijay Govindarajan (2003). Siste-
es continuo y seguido por toda la organiza- mas de Control de Gestión. Décima edición. Madrid:
ción. Debe estar alineado con las políticas que McGraw-Hill/ Interamericana de España, S.A.U.
definen cómo hacer las actividades y con los Delgado, Carlos (2011). Auditoría de Gestión – Gestión de
propósitos institucionales. Riesgo Empresarial [diapositivas]. (Material de ense-
ñanza). Lima: PUCP, Diplomatura de Especialización
5. El control participa, con las otras funciones de la en Auditoría.
administración, en la consecución cohesionada
Dextre, José (2010). Funciones de la administración (gráfico
y coherente de los objetivos de hacer empresa o
inédito). Lima.
institución, en la generación de confianza para
la toma de las decisiones de negocios y en la Estupiñán Gaitán, Rodrigo (2006). Administración o ges-
calidad de desempeño de la organización. tión de riesgos E.R.M. y la auditoría interna. Primera
Edición. Bogotá: Ecoe Ediciones.
6. La organización en su conjunto es responsable Federación Internacional de Contadores (2010). Manual
de aplicar el control de manera apropiada me- de Pronunciamientos Internacionales de Control de
diante la puesta en marcha de instrumentos de Calidad, Auditoría, Revisión, Otros Aseguramientos y
gestión, que permita el desarrollo concatenado Servicios Relacionados. Lima: Traducción libre del Co-
de actividades y controles en la conducción legio de Contadores Públicos de Lima.
hacia el logro de los objetivos comunes y miti- Informe COSO (2005). Control interno. Cuarta edición.
gación de los riesgos. Bogotá: Ecoe Ediciones.
7. Dada la complejidad de los negocios, conviene Pérez Carballo Veiga, Juan F. (2006). Control de la gestión
a las organizaciones contar con un órgano de empresarial. Sexta edición. Madrid: Libros Profesiona-
apoyo que les ayude a ejercer con eficiencia el les de Empresa/ ESIC Editorial.
control, tal como, una oficina de contraloría o Stoner, James A.F., R. Edward Freeman & Daniel Jr. Gil-
auditoría interna o de gestión de control. bert (1996). Administración. Sexta edición. México
D. F.: Prentice Hall Hispanoamericana, S.A.
Referencias bibliográficas
Amaru, Antonio César (2009). Fundamentos de Adminis- Fecha de recepción: 05 de septiembre de 2012
tración - Teoría general y proceso administrativo. México Fecha de aceptación: 26 de octubre de 2012
D. F.: Pearson Educación de México.
Correspondencia: jcdextre@pucp.edu.pe
rdelpozo@pucp.edu.pe

Papeles del Psicólogo
ISSN: 0214-7823
papeles@correo.cop.es
Consejo General de Colegios Oficiales de
Psicólogos
España
Navarro, José; Ceja, Lucía; Curioso, Fernando; Arrieta, Carlos

Cómo motivar y motivarse en tiempos de crisis
Papeles del Psicólogo, vol. 35, núm. 1, enero-abril, 2014, pp. 31-39
Consejo General de Colegios Oficiales de Psicólogos
Madrid, España

Número completo
Papeles del Psicólogo, 2014. Vol. 35(1), pp. 31-39
Sección Monográfica
http://www.papelesdelpsicologo.es
CÓMO MOTIVAR Y MOTIVARSE EN

TIEMPOS DE CRISIS
José Navarro1, Lucía Ceja2, Fernando Curioso1 y Carlos Arrieta3
1
Universitat de Barcelona. 2Universidad de Navarra. 3Universidad de San José (Costa Rica)
La motivación laboral constituye un tipo de comportamiento adaptativo con el que respondemos de manera eficaz a las demandas
de nuestro trabajo. La crisis actual ha supuesto el cambio de algunas condiciones laborales básicas (horarios, retribución, seguridad,
etc.) que están incidiendo en un tipo de motivación, determinada por condiciones externas al trabajador, que la investigación cono-
ce es una motivación débil en intensidad y poco persistente en el tiempo. Propondremos algunas guías que se centran en el estímulo
de motivaciones más autónomas y bajo el control del trabajador en base a investigaciones propias que hemos venido desarrollando
en los últimos años. Gran parte de estas investigaciones se han basado en una comprensión dinámica de la motivación laboral. En-
tender la dinámica de la motivación nos aporta este tipo de guías útiles para la acción.
Palabras clave: Motivación, Motivación extrínseca, Motivación intrínseca, Dinámica motivacional, Condiciones laborales.
Work motivation is an adaptive behavior that allow us to respond effectively to our job demands. The current crisis has introduced
changes in some basic labour conditions (timetable, salary, security, etc.) that are affecting a type of motivation determined by exter-
nal conditions of the worker. Research shows that this nonself-determined motivation is weaker in intensity and less persitent over time
than the self-determined motivation. Based on the research we have been developing in recent years we propose some guidelines
that focus on encouraging a more autonomous and self-determined motivation. Much of this research has been based on a dynamic
understanding of work motivation. Understanding the dynamics of motivation gives us useful guides to action.
Key words: Motivation, Extrinsic motivation, Intrinsic motivation, Motivational dynamic, Labour conditions.
El dinero no motiva ni a la mejor gente ni a lo mejor de la jo; la segunda en conocer cómo evoluciona la motivación a lo
“ gente. Puede hacer mover el cuerpo o influenciar la men-

te, pero no puede llegar a tu corazón o a tu espíritu”
largo del tiempo. Tercero, y en último lugar, discutiremos sobre
cómo el cambio de algunas condiciones laborales (e.g. estabili-
Dee Hock, Fundador de VISA International. dad, seguridad, remuneración, etc.) puede influir en la motiva-
ción laboral siguiendo los hallazgos expuestos en el punto
La crisis actual además de suponer la pérdida de empleo para anterior. Esperamos con todo ello ofrecer guías prácticas para
numerosos trabajadores está significando también el empeora- entender la dinámica motivacional y cómo podemos influir en
miento de algunas condiciones laborales. Por ejemplo, salarios, la misma.
seguridad en el empleo u horarios son algunas condiciones labo-
rales básicas que se han visto afectadas en los últimos tiempos. LA MOTIVACIÓN LABORAL: INTERACCIÓN, NECESIDADES Y
En este artículo nos centraremos en cómo el empeoramiento en COGNICIONES
algunas de estas condiciones básicas influye negativamente en la
¿Qué Es la Motivación Laboral?
motivación laboral, en su nivel y en su dinámica.
Por motivación en el trabajo se entiende los “procesos psico-
Para ello estructuraremos el artículo como sigue. Primero,
lógicos que determinan (o aportan energía a) la dirección, in-
abordaremos de manera breve qué se entiende por motivación
tensidad y persistencia de la acción dentro del continuo flujo
laboral y cuáles son algunos de los conocimientos más asenta-
de experiencias que caracterizan la persona en relación con su
dos en el área. Segundo, y constituirá el núcleo de este traba-
trabajo” (Kanfer, 1990, p. 3). Dirección, intensidad y persis-
jo, nos detendremos en exponer algunos de los resultados más
tencia son las tres formas de expresión del comportamiento
destacados de investigaciones propias en las que hemos eva-
luado la motivación laboral en nuestro contexto. En concreto, motivado.
en investigaciones pasadas nuestro equipo de investigación se El interés por la motivación es muy antiguo en nuestra disci-
interesó fundamentalmente en dos cuestiones: la primera en co- plina y ya desde los primeros conductistas como Tolman o Hull
nocer cómo y porqué las personas nos motivamos en el traba- la psicología se preocupó por la iniciación de comportamientos
o patrones aprendidos en los animales que estudiaban. Por
Correspondencia: José Navarro. Departamento de Psicología So- otro lado el interés por la motivación laboral en la psicología
cial, Universidad de Barcelona. Paseo Valle de Hebrón, 171. aplicada es muy pragmático: junto a las competencias y a ele-
08035 Barcelona. España. Email: j.navarro@ub.edu mentos del contexto (e.g., contar con herramientas apropiadas)
31
Sección Monográfica CÓMO MOTIVAR Y MOTIVARSE EN TIEMPOS DE CRISIS
constituyen los determinantes clave del desempeño laboral. ción). El juego dinámico entre aproximación y evitación es
Sintetizando brevemente algunos de los conocimientos más clave para entender la motivación y su dinámica tal y como
asentados destacaríamos: la motivación varia dentro de cada fuera apuntado en la teorías del logro de Atkinson (1964) o
trabajador, entre trabajadores y entre situaciones dentro del de la inversión de Apter (1989) y tal y como se ha propuesto
mismo trabajador; debe ser inferida a partir de la interacción en la literatura más reciente sobre afecto en el trabajo (e.g.,
trabajador/situación; representa un conjunto de procesos psi- Weiss, 2002). Y tercero, la tensión producida por la concep-
cológicos que conectan e integran fuerzas del individuo y del ción de la motivación como proceso homeostático, regido por
contexto; está sujeta a cambio como consecuencia de cambios la instauración de equilibrios perdidos (es el caso de las teo-
en dichas fuerzas internas (trabajador) o externas (contexto); rías de necesidades y su idea de que los trabajadores nos
acopla intenciones con la asignación de recursos en un contex- motivamos porque tenemos necesidades insatisfechas y con el
to específico; se trata de un proceso auto-regulativo; y repre- comportamiento motivado perseguiremos la satisfacción de
senta una forma de ejercer control sobre el comportamiento las mismas y, por tanto, restablecer equilibrios) y, a su vez, la
(Kanfer et al., 2008). concepción de la motivación como proceso permanente de
La literatura sobre motivación laboral se ha movido tradicio- búsqueda de nuevos desequilibrios (es el caso de algunas te-
nalmente entre varias tensiones basadas en paradojas. Tres orías de proceso, como la teoría de metas [Locke y Latham,
de ellas han sido históricamente recurrentes (figura 1). Prime- 1990] en la que se apunta a la necesidad de revisar las pro-
ro, la tensión producida por la visión de la motivación como pias metas en función de lo conseguido previamente, o el ca-
un comportamiento autónomo, iniciado bajo el control del so de la la teoría del flujo [Csikszentmihalyi, 1990] en las
trabajador, junto con el hecho de que en el trabajo hay ade- que el reto es función de las habilidades que el trabajador
más otras fuerzas motivacionales fuera del control del traba- tenga, habilidades que van cambiando y que exigen después
jador que lo harían justamente comportarse de manera de la experiencia de flujo la generación de nuevos retos dis-
contraria, es decir, mostrando comportamientos dependien- tintos a los iniciales). Comportamientos laborales como los de
exploración, creativos, innovadores o simplemente relaciona-
tes. Esta tensión ha sido la que ha fundamentado la literatura
dos con la curiosidad encajarían en esta forma desequili-
sobre motivación intrínseca y extrínseca, por ejemplo en la
brante de entender la motivación (Yela, 1973).
teoría de la auto-determinación (e.g., Deci y Ryan, 1985).
La literatura motivacional ha generado un número importante
Segundo, la tensión producida por la visión de la motivación
de teorías que nos han aportado compresiones precisas de la
como comportamientos dirigidos a una meta, un fin, o similar
motivación laboral aunque éstas hayan sido siempre parciales.
(comportamientos de aproximación) y, al mismo tiempo, la
Esto ha sido así en la medida en que las diferentes teorías han
visión de la motivación como comportamientos dirigidos a
sacrificado la totalidad por la precisión (Kanfer, Chen y Prit-
eludir una meta, un fin, o similar (comportamientos de evita-
chard, 2008), y el resultado ha sido la generación de un am-
plio conocimiento a través de una amplia miríada de
FIGURA 1
micro-teorías que han iluminado diferentes procesos clave que
LA MOTIVACIÓN LABORAL Y TRES TENSIONES PARADÓJICAS
CLAVE PARA ENTENDERLA operan a diferentes niveles de análisis o desde concepciones
epistemológicas distintas. El resultado de ello es que dispone-
mos de información muy precisa sobre diferentes mecanismos
Definición: implicados en el comportamiento motivado. Nos centraremos a
continuación en algunas de las principales aportaciones que
Elección, intensidad y persistencia nos realizan las teorías más destacadas.
en el comportamiento
Necesidades Básicas: la Motivación Como Proceso
Orientado a la Satisfacción de Necesidades
Comportamientos: Las primeras teorías que se propusieron sobre la motivación
laboral, y que llegan hasta nuestros días, han enfatizado la
idea de que el motor de la motivación lo representan un con-
Autónomos – Dependientes
junto de necesidades que debemos satisfacer. Desde las clási-
cas aportaciones de la jerarquía de necesidades de Maslow
De aproximación – De evitación (1943) o el ‘One more time: how do you motivate your emplo-
yees?‘ de Herzberg en 1968 hasta la más reciente teoría de la
Homeostáticos – Alejándose del equilibrio auto-determinación elaborada por Deci y Ryan (e.g., Deci y
Ryan, 2002) la idea clave es que el trabajador, como ser hu-
32
JOSÉ NAVARRO, LUCÍA CEJA, FERNANDO CURIOSO Y
CARLOS ARRIETA
mano, tiene una serie de necesidades y el comportamiento mo- no, de cuánto esforzarse y de cuánto persistir en el esfuerzo.
tivado es aquel tipo de comportamiento estimulado por la satis- Destacaremos cuatro cogniciones que han predominado en la
facción de alguna de dichas necesidades. literatura: expectativas, metas, eficacia y justicia. Entendidas
Siendo así, lo que han realizado las diferentes teorías es pro- cómo funcionan estas cogniciones la motivación se convierte en
poner listados de cuáles serían estas necesidades clave para en- un proceso de toma de decisiones; la decisión a tomar es si ini-
tender el comportamiento motivado, aventurándose en algunos ciar o no el esfuerzo, qué cantidad de esfuerzo invertir y por
casos a la búsqueda de necesidades universales. Por ejemplo, cuánto persistir en el mismo. Veamos en qué consisten estas
la teoría de la auto-determinación (self-determination theory, cogniciones.
e.g., Deci y Ryan, 1985, 2002) ha propuesto, y encontrado evi- Por expectativas se entiende “una creencia momentánea con-
dencias, sobre tres necesidades que todo ser humano persigue cerniente a la probabilidad de que un acto particular vaya se-
y que también son relevantes en el mundo del trabajo (e.g., guido de un resultado particular” (Vroom, 1964, p. 17), de
Gagné y Deci, 2008): autonomía, relación y competencia. La otra forma, es una “asociación entre acción y resultado” (ob
autonomía se refiere a la necesidad del ser humano, y por ex- cit., p. 18). Dos son las expectativas fundamentales que se han
tensión del trabajador, de control sobre su medio y de ir ganan- propuesto: las expectativas de resultados (claramente empa-
do en independencia respecto al mismo y ser cada vez menos rentadas con las creencias de auto-eficacia que luego expon-
dependiente de otros. Como apuntábamos en contextos labora- dremos) y las expectativas de instrumentalidad que se refieren
les esta necesidad entra en contradicción con el hecho de que a la expectativa que tras tener un buen desempeño en el traba-
en las organizaciones se ofrecen recompensas que justamente jo el trabajador espera obtener algún resultado por parte de la
harían recordar al trabajador de que también es dependiente organización. Por ejemplo, tras haberse desempeñado bien,
de una estructura social mayor como es la organización. Auto- un vendedor puede esperar que la organización lo recompen-
nomía y dependencia representan una tensión paradójica siem- se con una prima.
pre presente en el mundo del trabajo. La relación se refiere a la Las metas hacen referencia “al objeto o finalidad de la ac-
necesidad de interacción social y de mantener relaciones socia- ción” (Locke y Latham, 2013, p. 4). Las metas se han propues-
les. La relación expresaría el deseo de estar conectado con to como uno de los principales determinantes del
otros y de tener relaciones cercanas. En contextos laborales to- comportamiento motivado en cuanto que orientan el comporta-
maría la forma de la necesidad del trabajo colaborativo, en miento (i.e. el contenido de la meta, por ejemplo, incrementar
red, junto a la generación de actitudes compartidas como la las ventas un 10%, clarifica qué es lo que hay que conseguir) y
identificación con el equipo y la organización. Por último, la aportan información sobre el esfuerzo que será necesario para
competencia o dominio haría referencia al crecimiento y desa- alcanzarlas (lo que se conoce como la intensidad de la meta).
rrollo de la persona, del trabajador, en relación con el manejo En el ámbito laboral, en el que nació la teoría del estableci-
de ciertos conocimientos, destrezas o habilidades de tal forma miento de metas, las metas siempre están relacionadas con ni-
que cada vez manejaría mejor, tendría un mayor dominio so- veles de desempeño y ejecución a conseguir.
bre su trabajo. La competencia estaría claramente emparentada Por lo que respecta a la auto-eficacia, tal y como ha sido
con la tendencia hacia la actualización que abordaron huma- planteada por Bandura, se refiere a las “creencias en las capa-
nistas como Rogers o Maslow. cidades propias para organizar y ejecutar los cursos de acción
Autonomía, relación y competencia serían pues tres necesida- requeridos para manejar situaciones futuras” (Bandura, 1997,
des perseguidas por todo trabajador. Y la gestión de recursos p. 21). De otra forma, y traducido a la auto-eficacia en el tra-
humanos harían bien en diseñar políticas y prácticas que fue- bajo, estaríamos hablando de las creencias que el trabajador
ran capaces de atender a las mismas. Por ejemplo, monitore- tiene acerca de su capacidad para desempeñarse según se re-
ando el grado de autonomía, relación y competencia quiere. Como creencias Bandura ha propuesto, y la investiga-
experimentada por los empleados con la finalidad de formar y ción posterior ha demostrado, que éstas influyen en el modo
desarrollar profesionalmente a los trabajadores e incrementar de pensar, sentir, motivarse y actuar de las personas y, en con-
así su grado de motivación. creto, en tres aspectos que claves para la motivación laboral:
la elección de tareas, el esfuerzo que se ponen en la realiza-
Cogniciones Clave: la Motivación Como Proceso de Toma ción de las mismas y la persistencia en dicho esfuerzo. De otra
de Decisiones forma, estas tres funciones tradicionales de la auto-eficacia la
La psicología organizativa actual es mayoritariamente cogni- conectan claramente con la motivación de tal forma que esti-
tiva y en el ámbito que estamos abordando abundan las teorí- mular las creencias de auto-eficacia supondrá un estímulo de
as que proponen diferentes mecanismos cognitivos para la motivación.
entender cómo se produce la motivación en clave a cómo se Por último, las percepciones de justicia también han sido con-
procesa la información y se toman decisiones de esforzarse o templadas como cogniciones importantes para entender cómo
33
se produce la motivación laboral. Desde las viejas teorías de la INVESTIGACIONES DESARROLLADAS EN NUESTRO
justicia distributiva hasta las más modernas de la justicia inter- CONTEXTO
personal y en la información se nos propone la existencia de Siete Pasos Para Entender Cómo y Por Qué Se Motivan los
una serie de percepciones a considerar para explicar el com- Trabajadores
portamiento motivado. Todas ellas se encuadran bajo la eti- En 1998 propusimos un modelo de motivación laboral (el
queta de justicia en la medida en que se interesan por cómo el modelo ASH-Mot; Quijano y Navarro, 1998) que integraba di-
trabajador percibe que es tratado por la organización. En con- versas teorías clásicas como eran la teoría de necesidades de
creto, puede haber percepciones sobre cómo se reparten las Maslow y Herzberg, la teoría de expectativas de Vroom, la te-
recompensas (justicia distributiva), sobre cómo se toman las de- oría de la equidad de Adams, la teoría de la auto-eficacia de
cisiones (justicia en los procedimientos), sobre el respeto y la Bandura y la teoría de los estados psicológicos críticos de
corrección en el trato en las interacciones personales (justicia Hackman y Oldham. Dicho modelo ha mostrado ser invariante,
interpersonal) o sobre la justificación y veracidad de las inte- con una estructura conceptual similar, cuando lo hemos aplica-
racciones (justicia en la información; Colquitt, 2012). do a diferentes poblaciones de trabajadores de países distintos
como Chile, España, México, Portugal o Reino Unido (Navarro
Dinámica: la Motivación Como Proceso Adaptativo al et al., 2011). Los resultados de estas investigaciones tomadas
Entorno en su conjunto nos enseñan que podemos considerar siete cla-
Como decíamos al definir la motivación laboral la persisten- ves para entender porqué un trabajador se motiva (o desmoti-
cia es una de sus tres manifestaciones. Pero frente a las otras va) en su trabajo y cómo se produce dicha motivación. De otra
dos, dirección e intensidad, la persistencia ha sido general- forma, el modelo nos aporta siete elementos clave para enten-
mente descuidada en la literatura científica (Kanfer, Chen y der las principales influencias en la motivación laboral. ¿Cuáles
Pritchard, 2008) y, sólo de manera más reciente, se ha recono- son esos siete elementos a considerar en la motivación hacia el
cido la naturaleza dinámica de la motivación laboral. trabajo? Enfocándolo a modo de pasos a seguir, los siete pa-
En las primeras fases de la investigación en el área el empleo sos que hemos de dar para motivar a nuestros trabajadores, o
de diseños transversales ha permitido el estudio de la motiva- a nosotros mismos, serían los siguientes (ver también figura 2):
ción como un fenómeno más o menos estático y estable y ello Primero, averigüe cuáles son los intereses de sus
parece haber sido útil para generar un conocimiento importan- trabajadores. Es decir, averigüé qué les motiva, qué necesida-
te sobre principales determinantes de la motivación laboral y des tienen. El ser humano es un animal permanentemente insa-
para la comprensión del comportamiento motivado en sí mis- tisfecho. Con diferencias entre sus apetencias, claro está, pero
mo. Pero analizar la dinámica motivacional requiere de investi- todos los empleados tienen necesidades. En el pasado nosotros
gaciones longitudinales e intra-sujeto. Como veremos más hemos utilizado diferentes listados de necesidades. Por ejem-
adelante por investigaciones propias que hemos desarrollado plo, un trabajador puede estar interesado por la retribución,
la motivación laboral es dinámica en el corto plazo (horas o por la estabilidad y seguridad, por las relaciones con los com-
días) mostrando importantes fluctuaciones, al igual que tam- pañeros, por el apoyo recibido de los jefes, por el reconoci-
bién lo es en el largo plazo (meses, años) en las que se ha po- miento del trabajo, por la promoción, por la posibilidad de
dido demostrar, por ejemplo, cómo cambian los motivos o aplicar sus habilidades y conocimientos, por el desarrollo pro-
necesidades a lo largo del ciclo vital (Kooj et al., 2011). fesional, etc. Estos listados pueden abreviarse y centrarnos en
La motivación es un proceso auto-regulativo (Donovan, 2001) necesidades básicas como las que apuntábamos al hablar de
y como tal se trata de un proceso que ocurre a través del tiem- la teoría de la auto-determinación. Es decir, podemos concen-
po y que está en constante cambio (Kanfer, 2013). La necesi- trarnos en las tres necesidades básicas de autonomía, afilia-
dad de auto-regularse nace de los cambios que puedan ción y dominio. O centrarnos en los aspectos que la
acontecer en el entorno laboral (e.g., cambio en las prácticas investigación sobre satisfacción de necesidades ha encontrado
de gestión de recursos humanos) y, sobre todo, de los eventos como más relevantes (Judge y Kammeyer-Mueller, 2012): tare-
cotidianos que acontecen en el trabajo y que desencadenan as realizadas, estilos de supervisión, relaciones con compañe-
respuestas emocionales y motivacionales (e.g., recibir una lla- ros, retribución y promoción.
mada de teléfono en la que un cliente se nos queja; el comen- Segundo, averigüe si el empleado cree que puede satisfacer
tario informal de un compañero felicitándonos por una dichas necesidades con la realización de su trabajo. Es decir,
iniciativa que hemos tomado, etc.). Estas respuestas son tempo- obtenga información sobre si el empleado considera que si tra-
rales pero son igualmente importantes para entender el com- baja bien conseguirá satisfacer sus necesidades (expectativa de
portamiento motivado y su evolución tal y como ha propuesto instrumentalidad). Esta visión instrumental del trabajo para
la conocida como teoría de los eventos afectivos (Weiss y Cro- conseguir satisfacer intereses es también clave para entender la
panzano, 1996). motivación (o des-motivación) de nuestros trabajadores.
34
CARLOS ARRIETA
Tercero, averigüe si el trabajador se cree capaz de hacer dustria y servicios principalmente) hemos obtenido algunos re-
bien su trabajo y mostrar altos desempeños. Aunque parezca sultados de interés. Por ejemplo como fortalezas motivaciona-
una obviedad y pensemos que todo el mundo sabe hacer su les hemos encontrado que los trabajadores en general tienen
trabajo esto no siempre es cierto y, además, con el dinamismo altas percepciones de significado de sus trabajos (M = 8.09,
actual de muchas organizaciones los trabajadores han de SD = 1.25) así como de sentirse responsables de los resultados
afrontar tareas nuevas que no siempre conocen bien. Pregúnte- que obtienen con su trabajo (M = 8.06, SD = 1.33; todas las
se hasta qué punto se consideran capaces. Ello será una fuente escalas en este modelo tienen un rango de 0 a 10). De igual
importante para sostener la motivación, al igual que podrá ser forma, los trabajadores consideran que si trabajan bien conse-
una barrera para no iniciarla. Es importante que los emplea- guirán satisfacer sus necesidades de desarrollo profesional (M
dos perciban equilibrio entre sus habilidades y los retos que
= 7.52, SD = 1.80), de mantener unas buenas relaciones con
encuentran en su puesto de trabajo. Este equilibrio les llevará a
los compañeros (M = 7.49, SD = 1.43) y de aplicación de co-
aumentar el grado de interés y de disfrute que experimentan
nocimientos y habilidades al puesto (M = 7.33, SD = 1.66).
en sus trabajos.
Como debilidades, ha sobresalido el que las percepciones de
Cuarto, indague las percepciones de justicia que tienen sus
justicia tienen valores medios-bajos (M = 5,51, SD = 1.84) y
empleados. Averigüe si se consideran justamente tratados
que los trabajadores ven difíciles de satisfacer las necesidades
por las políticas y prácticas organizacionales, incluidos sus
siguientes por muy bien que trabajen: recibir reconocimiento
estilos de gestión y liderazgo. En estas percepciones de justi-
cia hay dos elementos clave a considerar: el trato recibido (M = 6.37, SD = 1.83), promocionar (M = 5.49, SD = 1.87) o
desde la organización y la comparación social (cómo se trata
a otros). Ambas balanzas determinan las percepciones de FIGURA 2
CÓMO SABER SI NUESTROS TRABAJADORES ESTÁN MOTIVADOS
justicia del trabajador que se saben son determinantes para
entender sobre todo la des-motivación puntual o progresiva
¿Qué necesidades tienen?
de un trabajador. (autonomía, relación, dominio, etc.)
Quinto, averigüe si el trabajador considera que su trabajo
sí
tiene sentido, que su trabajo es significativo. Encontrarle un
sentido a las tareas que uno hace en el día a día es clave para no
¿Perciben que si trabajan bien
orientar y sostener el comportamiento en el medio y largo pla- podrán satisfacer dichas necesidades?
zo. La motivación es también, como decíamos al comienzo de sí
este artículo, persistencia en el tiempo y contribuir a alcanzar
un propósito noble es una de las formas inteligentes de conse- no
¿Se consideran capaces de hacer bien
guir dicha persistencia. En este sentido, es importante que los su trabajo?
empleados perciban que el trabajo que realizan es una pieza sí
clave para lograr un objetivo importante que va más allá de
ellos mismos. no
Sexto, averigüe si el trabajador sabe qué consigue con su ¿Creen que se les trata de manera justa?
trabajo, qué resultados consigue, que impacto genera en otros.

sí
A diferencia del trabajo artesanal en el que el artesano va re-
cibiendo información constante sobre cómo lo va haciendo en no
la mayoría de nuestros trabajos este feedback es diferido en el ¿Encuentran su trabajo significativo?
tiempo y mucho menos claro. Habilitar mecanismos que permi-

sí
tan al trabajador disponer de esta información es también un
paso clave para conseguir que esté motivado. no
¿Conocen los resultados que obtienen
Y séptimo, averigüe si el trabajador se siente responsable de de su trabajo?
los resultados que obtiene. Además de que el trabajador co-
sí
nozca qué obtiene con su trabajo es también clave que se per-
ciba como responsable de dichos resultados, positivos y no
¿Se sienten responsables de dichos
negativos. La motivación se manifiesta en comportamientos au- resultados?
tónomos de los que el actor es responsable. sí
Aplicando este modelo integrado a una muestra de más de
1600 trabajadores de diferentes países (Chile, España, Méxi-
Trabajador motivado Trabajador desmotivado
co, Portugal y Reino Unido) y de diferentes sectores (salud, in-
35
mejorar la retribución (M = 5.06, SD = 2.08). Particularizando Fluctuaciones y patrones complejos. Como decíamos la moti-
en los datos de la muestra española (N = 625) llama la aten- vación muestra una elevada fluctuación cuando es evaluada a
ción como la seguridad y estabilidad es una de las tres necesi- lo largo del tiempo. Mirando ejemplos concretos como los pre-
dades que se perciben como más importantes (M = 7.43, SD = sentados en la Figura 3 uno podría pensar que dichas fluctua-
1.90) en comparación con los otros países estudiados salvo la ciones no son más que manifestaciones de un proceso aleatorio
muestra mexicana. Y esta necesidad es considerada con un va- sin estructura aparente. Pero analizados estos resultados en de-
lor medio en cuanto a su posibilidad de satisfacer si se trabaja talle, y con técnicas que son capaces de diferenciar entre pro-
bien. Es decir, una necesidad básica o factor de higiene que cesos aleatorios y patrones deterministas, hemos encontrado
diría Herzberg parece estar siendo desatendida. que en la mayoría de los casos estas evoluciones muestran pa-
Para finalizar, una limitación importante que muestra la apli- trones caóticos deterministas (un tipo de dinámica no lineal
cación que hemos hecho del modelo en nuestras investigacio- muy específico y frecuente en otros fenómenos naturales como
nes es que sólo hemos realizado estudios transversales, es el funcionamiento del corazón o del cerebro). En concreto, ha-
decir, aplicando las herramientas de evaluación una sola vez llamos este tipo de patrón caótico entre el 75% y el 87,5% de
en el tiempo. Aunque esta es una práctica común en la investi- los casos; es decir, se trataría de un tipo de patrón dinámico
gación en psicología aplicada, la literatura reciente motivacio- predominante. El patrón caótico se asocia a altos valores de
nal (e.g., Roe, 2013) nos enseña que este tipo de evaluaciones motivación, auto-eficacia, percepción de instrumentalidad, ab-
sufre de sesgos cognitivos en la evaluación que hacen los em- sorción, interés y disfrute. De este modo la inestabilidad y la
pleados de su trabajo y que se precisan de estudios longitudi- no linealidad parecen indicar un comportamiento saludable y
nales que den cuenta de la dinámica de la motivación laboral. adaptativo que ayuda a los empleados a responder de manera
Justamente es lo que hemos hecho en la segunda línea de ineficaz a las demandas de sus puestos de trabajo.
vestigación que expondremos. Sensibilidad al contexto. El método de evaluación empleado,
el conocido como muestreo de experiencias (experience sam-
¿Cómo Cambia la Motivación a lo Largo del Tiempo? pling method, en inglés) en el que se instruye al participante
Imagínese que se le preguntará varias veces al día cuánto le para que conteste teniendo siempre presente el ‘aquí y ahora’
motiva las tareas que está haciendo en su trabajo. Imagínese permite captar y tomar conciencia de cómo nuestro comporta-
además que esto se hace durante varios días laborales consecuti- miento, también el comportamiento motivado, está en perma-
vos. Cuando hacemos este tipo de preguntas los resultados que nente interacción con el contexto. Nuestro comportamiento es
encontramos es que nuestra motivación laboral cambia de un día extremadamente sensible al contexto en el que tiene lugar y
para otro y de un momento para otro. A partir de este nuevo en- nuestra conciencia volátil.
foque se ha encontrado que la motivación laboral viene a ser un Simplicidad en la complejidad. A pesar de mostrar dinámi-
proceso complejo que en una persona incluso podría cambiar cas temporales complejas y no lineales de manera paradójica
drásticamente en períodos cortos de minutos (Credé y Dalal, dichas dinámicas están determinadas por un número relativa-
2002). La motivación laboral muestra grandes fluctuaciones en su mente reducido de variables (menos de 7). Sin poder saber
dinámica temporal tal y como puede apreciarse en una simple re- cuáles variables son las críticas, ya que ello conllevaría un estu-
presentación gráfica de dichos cambios (ver figura 3). dio participante a participante, los resultados sí son claros al
En esta otra línea de investigación (e.g., Arrieta, Navarro y indicar la baja dimensional de la dinámica motivacional, resul-
Vicente, 2008; Ceja y Navarro, 2009, 2011; Navarro y tado por otra parte en concordancia con hallazgos previos en
Arrieta, 2010; Navarro, Arrieta y Ballen, 2007; Navarro et el área.
al., 2013) hemos recogido datos de 133 trabajadores de di- Auto- y hetero- determinada. La motivación laboral puede es-
ferentes ocupaciones que contestaron un diario de motiva- tar determinada de manera autónoma desde el trabajador (la
ción seis veces al día durante 21 días consecutivos de clásica motivación intrínseca) o bien puede venir determinada
trabajo (más de 16.000 registros recogidos). En 73 de ellos desde el contexto (e.g., prácticas organizacionales) siendo en
recogimos informaciones sobre diferentes variables motiva- ese caso hetero-determinada. La motivación auto-determinada
cionales (e.g. autoeficacia, instrumentalidad. etc.); en los es más fuerte (valores más altos de motivación) y persistente
otros 60 recogimos información sobre diferentes variables (dichos valores se mantienen a lo largo del tiempo), mientras
relacionadas con la experiencia de motivación intrínseca de- que la hetero-determinada es más débil y menos persistente.
nominada flujo (e.g. percepciones de reto, nivel de habilida- Situaciones mixtas son también posibles, pero en ese caso el
des, interés, absorción, etc.). Abordada de este modo, la patrón dinámico se asemeja más a la motivación hetero-deter-
motivación muestra su naturaleza dinámica, cambiante, a lo minada.
largo del tiempo. Los resultados más significativos de esta lí- Influencia de las condiciones laborales. De manera reiterativa
nea serían los siguientes: hemos encontrado que los que trabajadores a tiempo parcial y
36
CARLOS ARRIETA
con jornadas de trabajo no habituales (e.g., 3 laborables-4 Junto a ello, poner el foco de la gestión de recursos humanos
festivos) son los trabajadores que han mostrado unos menores en aspectos como la seguridad, el salario o las condiciones fí-
niveles de motivación a la vez que una mayor estabilidad en su sicas del trabajo es poner el acento en aspectos que contribu-
dinámica motivacional (i.e. fluctuaban poco en relación a sus yen a la motivación hetero-determinada y, por tanto, incapaz
valores bajos de motivación). Además, la excesiva flexibilidad de atender la necesidad de autonomía de un trabajador adulto
en el horario (i.e. no había horarios de entrada y salida esta- y responsable. En definitiva, y sintetizando las ideas anteriores,
blecidos a priori) se ha asociado con dinámicas motivacionales la estrategia que se está siguiendo en muchas organizaciones
con excesivas fluctuaciones y, de nuevo, bajos niveles de moti- en los último tiempos no parece ser una estrategia inteligente a
vación. la luz de todo lo que conocemos sobre la motivación laboral.
Cerrando este punto, la motivación laboral es un proceso di-
námico y fluctuante cuyos cambios obedecen a la interacción Cambios en la Dinámica Motivacional
continuo entre el trabajador y su trabajo. Dicho proceso es de- Como decíamos la precariedad en las condiciones laborales
terminista en la mayoría de los casos y basta centrarse en po- estimula la aparición de comportamientos hetero-determina-
cas variables para entenderlo, aunque estas variables sean dos. Sabemos que dichos comportamientos se diferencian de
distintas en cada trabajador. Por lo que podemos concluir se- los comportamientos auto-determinados o autónomos en dos
ñalando que la motivación laboral debe ser estudiada como un aspectos clave: intensidad y estabilidad.
proceso dinámico y continuo a partir de tres aspectos: En La motivación hetero-determinada es menos intensa que la
cuanto a su “contenido” en sí, en el “contexto” donde se mani- auto-determinada. Los trabajadores que afirman tener como
fiesta y los “cambios” que puede generar en otros procesos o
sufrir en sí misma (Kanfer et al., 2008). FIGURA 3
DINÁMICA DE LA MOTIVACIÓN LABORAL. EJEMPLO DE LA
DISCUSIÓN: INFLUENCIAS DE LA PRECARIEDAD EN LA EVOLUCIÓN EN DOS TRABAJADORES A LO LARGO DE 21 DÍAS
MOTIVACIÓN LABORAL CONSECUTIVOS Y TOMANDO SEIS MEDIDAS AL DÍA
Tal y como comenzábamos este artículo la crisis actual está
incidiendo en el mundo laboral a través del empeoramiento de
algunas condiciones laborales básicas, como condiciones físi-
cas del trabajo (e.g., orden, limpieza, horarios, etc.), retribu-
ción y seguridad. Estos factores, higiénicos como se sabe,
contribuyen en el mejor de los casos a la estimulación de la
motivación extrínseca. Ahora sabemos que la motivación ex-
trínseca, hetero-determinada, es menos intensa y menos persis-
tente con lo que el incremento en la precariedad de las
condiciones laborales no hace más que generar trabajos y or-
ganizaciones poco viables cara al futuro.
Cambios en las Condiciones Laborales

Los cambios en la condiciones laborales han venido en gran
medida determinados por el cambio normativo y legal que se
ha producido en nuestro contexto. La aplicación de dichas re-
gulaciones legales se ha implementado en numerosas organi-
zaciones de manera unilateral, desde la dirección, con lo que
el procedimiento contribuiría a generar percepciones de injusti-
cia que sabemos son generadoras de des-motivación posterior.
Además, la precariedad incide en aspectos concretos, las ya
referidas condiciones ambientales, salario y seguridad, que sa-
bemos no son fuentes de motivación sino más bien son genera-
dores de des-motivación. El trabajador en lugar de ocuparse
como satisfacer su autonomía, relación o competencia ha de
preocuparse por cómo seguir manteniendo su salario o su se-
guridad. Estas preocupaciones añaden escaso valor al trabajo
en sí mismo.
37
principales motivos de su comportamiento el perseguir metas Arrieta, C., Navarro, J. y Vicente, S. (2008). Factores asocia-
extrínsecas (e.g., dinero, seguridad, promoción, etc.) muestran dos a la emergencia de patrones diferenciales de la motiva-
unos niveles de motivación inferiores a aquellos que afirman ción en el trabajo. Psicothema, 20, 745-752.
tener unos motivos de carácter más intrínseco como la autono- Atkinson, J. W. (1964). An introduction to motivation. Pricen-
mía o el dominio. A su vez, y es un resultado dinámico de inte- ton, NJ: Van Nostrand.
rés por la semblanza que tiene respecto a dinámicas Bandura, A. (1997). Self-efficacy: the exercise of control. New
psico-fisiológicas bien conocidas como las dinámicas cardiacas York, NY: W.H. Freeman.
o cerebral, la motivación hetero-determinada es más estable. Ceja, L. y Navarro, J. (2009). Dynamics of flow: A nonlinear
Ello quiere decir que además de ser una motivación más baja perspective. Journal of Happiness Studies, 10, 665-684.
en cuanto al valor total es también más permanente en dichos Ceja, L. y Navarro, J. (2011). Dynamic patterns of flow in the
valores bajos. workplace: Characterizing within-individual variability using
Todo ello hace pensar que la precariedad en las condiciones a complexity science approach. Journal of Organizational
laborales cambia también la dinámica motivacional con las Behavior, 32, 627-651.
consecuencias que ello tiene. En concreto, dejar de mostrar Colquitt, J. A. (2012). Organizational justice. En S. W. J. Koz-
inestabilidad en la dinámica es bloquear la motivación en lowski (Ed.), The Oxford handbook of organizational psy-
cuanto proceso auto-regulativo. Si hay alta inestabilidad en la chology , Vol. 1 (pp. 526-547). New York, NY: Oxford
alta motivación, tal y como han mostrado los estudios, es por- University Press.
que esta inestabilidad es una manifestación de la necesidad de Credé, M. y Dalal, R. S. (2002). Affective cycles: An explana-
adaptación permanente del trabajador a los cambios de de- tion for their importance, and review of findings. En A. Mi-
mandas que recibe en el día a día. Bloquear esta capacidad ner (Chair), Modeling organizational behavior over time:
de adaptación es bloquear la función adaptativa que tiene el Experience sampling and longitudinal research. Symposium
comportamiento motivado y, por tanto, contribuir a disminuir conducted at the annual meeting of the Academy of Mana-
la motivación laboral. gement, Denver, CO.
Csikszentmihalyi, M. (1990). Flow: The psychology of optimal
CONCLUSIONES experience. New York, NY: Harper and Row Publishers.
Motivar y motivarse es un ejercicio cotidiano para todo traba- Deci, E. L. y Ryan, R. M. (1985). Intrinsic motivation and self-
jador. Apuntar a los elementos que activan comportamientos determination in human behavior. New York, NY: Plenum
hetero-determinados, fuera del control del trabajador, añade Publishing Co.
poco valor al objetivo de estimular la motivación. Al contrario, Deci, E. L. y Ryan, R. M. (Eds.) (2002). Handbook of self-deter-
ponen el acento en una serie de elementos que la investigación mination research. Rochester, NY: The University of Roches-
ha encontrado que inciden en la generación de un comporta- ter Press.
miento menos intenso y menos persistente; en un comporta- Donovan, J. J. (2001). Work motivation. En N. Anderson, D. S.
miento menos motivado, por tanto. Crear las condiciones Ones, H. K. Sinagil y C. Viswesvaran (Eds.), Handbook of
necesarias para aumentar el nivel de motivación de los emple- industrial, work and organizational psychology. Volume 2.
ados puede resultar una tarea fácil y rentable para las empre- Organizational psychology (pp. 53-76). London, UK: Sage
sas. La teoría motivacional, desarrollada a lo largo de los Gagné, M. y Deci E. R. (2005). Self-determination theory and
últimos setenta años, ha generado un conocimiento muy fino work motivation. Journal of Organizational Behavior, 26,
para la comprensión del comportamiento motivado. Utilizar las 331-362.
guías que la misma nos muestra es casi una obligación si que- Herzberg, F. (1968). One ore time: How do you motivate your
remos ser buenos profesionales y, si es el caso, si queremos employees? Harvard Business Review, 46, 53-62.
gestionar también personas de manera profesional aumentan- Judge, T. A. y Kammeyer-Mueller, J. (2012). Job attitudes. An-
do al mismo tiempo su nivel de bienestar. Aquí hemos apunta- nual Review of Psychology, 63, 341-367.
do brevemente algunas de estas guías. Invitamos al lector Kanfer, R. (1990). Motivation theory and industrial and organi-
interesado a que indague más a fondo los conocimientos bási- zational psychology. En M. D. Dunnette (Ed.), Handbook of
cos existentes en el área los cuáles, sin lugar a dudas, serán industrial and organizational psychology (Vol. 1, 2nd ed.,
útiles para seguir motivándonos y motivar a otros también en pp. 75-130). Palo Alto: CA: Consulting Psychology Press.
estos tiempos de crisis. Kanfer, R. (2012). Work motivation: Theory, practice, and futu-
re directions. En S. W. J. Kozlowski (Ed.), The Oxford hand-
REFERENCIAS book of organizational psychology, Vol. 1 (pp. 455-495).
Apter, M. J. (1989). Reversal theory: Motivation, emotion and New York, NY: Oxford University Press.
personality. Florence, KY: Taylor & Francis/Routledge. Kanfer, R., Chen, G. y Pritchard, R. D. (Eds.) (2008). Work
38
CARLOS ARRIETA
motivation. Past, present and future. New York, NY: Rou- Navarro, J., Curioso, F., Arrieta, C. y Cortés, M. (2013). Fluc-
tledge/Taylor & Francis Group. tuations in work motivation: Tasks do no matter!. Nonlinear
Kooj, D. T. A. M., De Lange, A. H., Jansen, P. G. W., Kanfer, Dynamics, Psychology, and Life Sciences, 17, 3-22.
R. y Dikkers, J. S. E. (2012). Age and work-related motives: Navarro, J., Yepes, M., Ayala, C. Y. y Quijano, S. D. de
Results of a meta-analysis. Journal of Organizational Beha- (2011). An integrated model of work motivation applied in
vior, 32, 197-225. a multicultural sample. Revista de Psicología del Trabajo y
Locke, E. A. y Latham, G. P. (1990). A theory of goal setting de las Organizaciones, 27, 177-190.
and task performance. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall, Roe, R. A. (2013). Performance, motivation and time. En A.
Inc. Shipp y Y. Fried (Eds.), Time and work. Vol. 1: How time
Locke, E. A. y Latham, G. P. (2013). Goal setting theory, 1990.
impacts individuals (pp.63-110). London, UK:
En E. A. Locke y G. P. Latham (Eds.), New developments in
Routledge/Taylor & Francis.
goal setting and task performance (pp. 3-15). New York,
Weiss, H. M. (2002). Conceptual and empirical foundations
NY: Routledge.
for the study of affect at work. En R. G. Lord, R. J. Klimoski y
Quijano, S. D. de y Navarro, J. (1998). Un modelo integrado
R. Kanfer (Eds.), Emotions in the workplace. Understanding
de motivación en el trabajo. Conceptualización y medida.
the structure and role of emotions in organizational beha-
Revista de Psicología del Trabajo y de las Organizaciones,
vior (pp. 20-63). San Francisco, CA: Jossey-Bass.
14, 193-216.
Maslow, A. H. (1943). A theory of human motivation. Psycho- Weiss, H. M. y Cropanzano, R. (1996). Affective events theory:
logical Review, 50, 370-396. A theoretical discussion of the structure, causes and conse-
Navarro, J. y Arrieta, C. (2010). Chaos in human behavior: quences of affective experiences at work. En B. M. Staw y L
The case of work motivation. The Spanish Journal of Psycho- L. Cummings (Eds.), Research in organizational behavior:
logy, 13, 244-256. An annual series of analytical essays and critical reviews,
Navarro, J., Arrieta, C. y Ballén, C. (2007). An approach to Vol. 18, (pp. 1-74). US: Elsevier Science/JAI Press.
the study the dynamics of work motivation using the diary Yela, M. (1973). Entropía, homeostasis y equilibrio. El proceso
method. Nonlinear Dynamics, Psychology, and Life Scien- fundamental de la motivación. Revista de Psicología Gene-
ces, 11, 473-498. ral y Aplicada, 123-124-125, 621-653.
39

2do Parcial Introducción

Cargado por

Información del documento

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

2do Parcial Introducción

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Revista Venezolana de Gerencia

Factores clave para el desarrollo

PDF generado a partir de XML-JATS4R por Redalyc

Factores clave para el desarrollo emprendedor de estudiantes universitarios

PDF generado a partir de XML-JATS4R por Redalyc

2. Factores de emprendimiento: Análisis teórico

PDF generado a partir de XML-JATS4R por Redalyc

En lo que respecta a la autoeﬁcacia, los factores personales y el comportamiento enfocado se enfocan a

PDF generado a partir de XML-JATS4R por Redalyc

La signiﬁcativa contribución de estos factores al mundo empresarial, proporcionan evidencia de la

PDF generado a partir de XML-JATS4R por Redalyc

3. Evidencia de los factores de emprendimiento

PDF generado a partir de XML-JATS4R por Redalyc

PDF generado a partir de XML-JATS4R por Redalyc

PDF generado a partir de XML-JATS4R por Redalyc

PDF generado a partir de XML-JATS4R por Redalyc

PDF generado a partir de XML-JATS4R por Redalyc

PDF generado a partir de XML-JATS4R por Redalyc

Cantón Mayo, Isabel

Disponible en: http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=55119084001

Cómo citar el artículo

INTRODUCCIÓN A LOS PROCESOS DE CALIDAD

Isabel Cantón Mayo

Revista Iberoamericana sobre Calidad, Eficacia y Cambio en Educación

Isabel Cantón Mayo

Isabel Cantón Mayo

FIG. 1. MODELO DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD BASADO EN PROCESOS (UNE-EN-ISO 9001-2000)

Mejora continua del sistema de gestión de la calidad

Gestión de los Análisis de

1. CARACTERÍSTICAS DE LOS PROCESOS

Isabel Cantón Mayo

Isabel Cantón Mayo

Fig.2. Gráfico básico de la gestión por procesos

GESTIÓN POR PROCESOS

En todo proceso se identifican, al menos los siguientes elementos:

Isabel Cantón Mayo

Isabel Cantón Mayo

PASOS A SEGUIR EN UN SISTEMA DE GESTIÓN POR PROCESOS

Isabel Cantón Mayo

5. ESTADOS DE LOS PROCESOS

Isabel Cantón Mayo

6. HERRAMIENTAS PARA LOS PROCESOS: LOS MAPAS DE PROCESOS

Isabel Cantón Mayo

FIG. 4. UN EJEMPLO DE REPRESENTACIÓN DE UN PROCESO

Pedir un certificado de estudios

Verifica que sea

En el diagrama se suelen enumerar pormenorizadamente las actividades sin clasificarlas en función de

7. REPRESENTACIÓN DE UN PROCESO: DIAGRAMAS DE FLUJO

Isabel Cantón Mayo

Si la revisión afecta de forma fundamental al proceso y a su rediseño e implementación, hablamos de

CAPTACIÓN INTEGRACIÓN PARTICIPACIÓN CLIENTE

ATENCIÓN AL GESTIÓN FACTURACIÓN/ GESTIÓN

GESTIÓN GESTIÓN SOPORTE A LA

GESTIÓN DE ASESORÍA GESTIÓN DEL SISTEMAS DE GESTIÓN DEL GESTIÓN DE

Mapa de procesos. Versión 1.0, Julio 1999

Isabel Cantón Mayo

Isabel Cantón Mayo

diseños procesuales, su priorización, su selección, y su puesta en práctica para llegar a la evaluación de

Isabel Cantón Mayo

Isabel Cantón Mayo

Isabel Cantón Mayo

EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

PDF generado a partir de XML-JATS4R por Redalyc

EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL COMO HERRAMIENTA DE