208-S12

1 DE JUNIO, 2007

WENDY STAHL

The Fashion Channel

Introducción
Dana Wheeler, vicepresidenta sénior de marketing de The Fashion Channel (TFC), se sentó en su
despacho de Chicago y repasó los correos electrónicos de su bandeja de entrada. Afortunadamente,
ninguno de ellos requería una respuesta urgente. Consultó su calendario: no tenía ninguna reunión
durante el resto de la jornada. Por fin podía centrar sus pensamientos en revisar sus recomendaciones
para la nueva estrategia de segmentación y posicionamiento de TFC.

Wheeler creía que había preparado un análisis sólido, y tenía plena confianza en la estrategia que
estaba proponiendo. Pero en la reunión de la alta dirección de la semana siguiente haría su primera
gran presentación a los líderes de TFC desde que se había incorporado a la compañía, y reconoció
que estaba ansiosa por ganarse el apoyo de sus colegas.

Se especulaba mucho sobre cuál sería el resultado de esta reunión, tanto para Wheeler como para
el canal. Si al fundador y consejero delegado Jared Thomas y a su equipo les gustaba lo que oyeran,
Wheeler procedería a implementar sus recomendaciones. La compañía, que necesitaba fortalecer su
posición competitiva, gastaría más de 25 millones de dólares en publicidad, promoción y relaciones
públicas en 2007 sobre la base de estas recomendaciones. Esto representaría un aumento de 15
millones de dólares con relación al gasto de 2006.

Antecedentes
TFC era un exitoso canal de televisión por cable y el único dedicado exclusivamente a la moda,
con programas de entretenimiento, información y noticias que se emitían 24 horas al día siete días
por semana. Fundado en 1996 por dos emprendedores, los ingresos y beneficios habían crecido
constantemente por encima de la media del sector desde casi sus inicios. Se preveía que los ingresos
de 2006 fueran de 310,6 millones de dólares, lo que supondría otro sólido aumento.

Además, era uno de los canales especializados más disponibles, pues llegaba a los casi 80 millones
de hogares estadounidenses que estaban abonados a televisión por cable y satélite1. Las mujeres de

1 Había un total de 110 millones de hogares con televisión en Estados Unidos. De éstos, aproximadamente 70 millones estaban
abonados a algún servicio de televisión por cable.
________________________________________________________________________________________________________________

El caso de LACC número 208-S12 es la versión en español del caso HBS número 2075. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su
discusión en clase. Los casos no tienen por finalidad servir como respaldo, fuentes de información primaria o ilustración de una administración
efectiva o ineficiente.

Aunque se basa en eventos reales, este caso es ficticio, y cualquier semejanza con personas reales o entidades reales es mera coincidencia. Se
podrán encontrar referencias ocasionales a empresas reales en la narración.

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forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School Publishing.

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entre 35 y 54 años eran sus espectadores más ávidos, según su encuesta demográfica anual. Pero más
allá de esta demografía básica, el canal no contaba con mucha información detallada sobre sus
espectadores. Tampoco intentaba dirigirse a ningún segmento de espectadores en particular. De
hecho, desde el principio Jared Thomas había creído que los mensajes de marketing de TFC debían
dirigirse a un grupo lo más amplio posible a fin de conseguir los niveles de audiencia más altos
posibles. Desde sus inicios, el canal había elegido «Moda para todos» como lema para sus programas
de marketing; una de sus series más populares en 2005 había sido “Look Great on Saturday Night for
Under $100” (Ten un aspecto fantástico el sábado noche por menos de 100 dólares).

TFC había crecido rápidamente sin articular ninguna estrategia detallada de segmentación, de
marca o posicionamiento. No obstante, a principios de 2006, el canal se percató de que otros canales
estaban tomando buena nota de su éxito y empezando a incluir programas sobre moda en sus
parrillas. TFC afrontaba una competencia que podía ofrecer opciones significativas tanto a los
espectadores como a los anunciantes. Esta nueva dinámica competitiva indujo a Thomas a
replantearse su enfoque de marketing. A mediados del mes de junio de 2006, en una reunión
ejecutiva trimestral, dijo a su equipo directivo: «Ha llegado la hora de establecer una moderna
estrategia de marca y asegurar la posición de The Fashion Channel como líder del mercado. Quiero
utilizar el marketing para poner los cimientos del crecimiento futuro». En esa misma reunión,
Thomas anunció planes para incrementar sustancialmente la inversión de TFC en publicidad y
contratar a una especialista experimentada para desarrollar programas de marketing y construcción
de marca que apoyasen el crecimiento continuo de TFC.

En julio de 2006 se incorporaba Dana Wheeler. Wheeler tenía una amplia experiencia en
marketing de productos de consumo masivo, así como en el sector publicitario. Thomas esperaba que
Wheeler se sirviera de estos puntos fuertes para ayudar a TFC a progresar aprovechando el impulso
creado por la compañía y evitar que otros competidores intentaran hacer avances. Aun así, él y
algunos otros miembros del equipo directivo tenían tendencia a resistirse al cambio. El canal había
tenido un gran éxito hasta entonces y nadie quería «romper algo que no está roto».

Los planes de Wheeler

Wheeler volvió a su ordenador, abrió la presentación con diapositivas que había creado y
comenzó a repasarla. Mientras pasaba las páginas con los materiales, pensó en las tendencias del
mercado publicitario de las que había hablado Norm Frazier en la reunión de previsiones de ventas
de aquella misma mañana.

Frazier, vicepresidente sénior de ventas de publicidad, había advertido que TFC podría tener que
bajar el precio de cada anuncio en un 10% o más el año siguiente si no se producían algunos cambios
en el rendimiento del canal. Mencionó que Lifetime y CNN habían lanzado bloques de programas
sobre moda que estaban consiguiendo índices de audiencia notables (véase Anexo 1). Frazier era un
enérgico vendedor que había logrado personalmente los sólidos resultados de las ventas publicitarias
del canal. Estaba justificadamente preocupado. Wheeler se había marchado de esa reunión
plenamente consciente de que la reunión ejecutiva de la semana siguiente no llegaba antes de tiempo.

Wheeler sabía que para mantener o subir el precio sería crucial atraer a una masa crítica de
espectadores que estuvieran interesados en los contenidos del canal y fueran también atractivos para
los anunciantes. La clave sería dirigirse a los espectadores correctos y ofrecer a los anunciantes un
atractivo «mix» de espectadores en comparación con el ofrecido por los competidores. Wheeler creía
que tenía una buena información sobre el mercado que le permitiría comprender bien las opciones
para identificar los segmentos correctos para TFC. Al mismo tiempo, sabía que el canal necesitaba
mantener sus índices de audiencia generales entre los consumidores de cable y la red de distribución

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de filiales de cable. Si el canal cambiaba sus ofertas de un modo que decepcionara a demasiados
abonados de cable, podía arriesgarse a perder el apoyo de su red de distribución.

Wheeler hizo clic en la diapositiva que esbozaba las herramientas de marketing de su arsenal, y
luego hizo clic en una diapositiva próxima al final de la presentación que exponía un agresivo
programa de implementación. Su plan era crear una estrategia para la segmentación y usarla como
base sobre la cual emplear todas las herramientas de marketing –publicidad tradicional y en Internet,
relaciones públicas y promociones– a fin de llegar a los consumidores objetivo con mensajes de
posicionamiento integrados. También sabía que llevaría tiempo crear y lanzar todos los elementos de
un programa de marketing bien integrado y que no había tiempo que perder.

Retrocedió una docena de diapositivas más o menos, abriendo las que resumían la corriente de
ingresos de TFC procedentes de las ventas de publicidad y las que consideraban los ingresos derivados
de las cuotas de las filiales de cable. Thomas y el resto del equipo directivo conocían estos datos tan bien
como ella, supuso. Todos creían que la publicidad era la principal oportunidad de crecimiento de TFC.
Wheeler quería meditar una vez más sobre sus mensajes clave para asegurarse de que sus
recomendaciones apoyarían la creación de ingresos lo más agresivamente posible.

El modelo de ingresos publicitarios de TFC

En primer lugar, revisó el modelo de ingresos publicitarios de TFC. Ésta llevaba camino de
generar 230,6 millones de dólares por publicidad en 2006. El modelo de negocio publicitario estaba
basado en atraer regularmente a un «mix» de espectadores masculinos y femeninos, medido por los
«índices de audiencia» (el porcentaje de hogares con televisión que ven un canal por término medio
durante un período medido). El índice de audiencia medio del conjunto de la programación de TFC
era del 1%. Al haber 110 millones de hogares con televisión en Estados Unidos, una media de
1.100.000 personas estaban viendo el canal en cualquier momento dado2.

El equipo de ventas de publicidad de TFC vendía acceso a estos espectadores a través de anuncios
publicitarios (de 30 o 60 segundos de duración) a una serie de conocidos anunciantes de productos de
consumo que iban desde compañías de cosméticos y diseñadores de ropa de marca a fabricantes
de automóviles. Normalmente había seis minutos de anuncios nacionales cada media hora de
programación, 24 horas al día, lo que arrojaba un total de 2.016 minutos por semana. Wheeler sabía,
por estudios del sector, que en 2006 los anunciantes de productos de consumo de Estados Unidos
habían gastado casi 20.000 millones de dólares en la compra de anuncios en canales de cable como
TFC. Debido a que había varios cientos de canales de cable compitiendo por espectadores y los
ingresos publicitarios relacionados, la competencia por el dinero de la publicidad era siempre intensa
entre todos los canales.

Aunque la competencia por la publicidad era intensa en general, TFC seguía siendo el único canal
dedicado a la moda las 24 horas del día siete días por semana. Esto creaba una interesante dinámica
competitiva. TFC debía competir con una amplia gama de canales por los ingresos publicitarios. En el
caso de estos canales, los compradores de anuncios estaban más interesados en comprar índices de
audiencia y perfiles demográficos, y menos interesados en programas de temas específicos. Al mismo
tiempo, TFC competía con otros programas sobre moda que atraían a aquellos anunciantes que

2 La medición de los índices de audiencia es usada para todos los canales de televisión y se calcula sobre la base de todos los
hogares con televisión, no sobre la base más pequeña de los hogares con cable. Aunque algunos canales no están disponibles
en todos los hogares, la fórmula de cálculo de los índices de audiencia no cambia, sino que sigue siendo: espectadores / total
hogares con televisión = índice de audiencia. Esto estandariza la medición de los índices de audiencia usada con fines
publicitarios.

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querían participar específicamente en ese contexto de programas. Los potentes bloques de programas
sobre moda de Lifetime y CNN representaban un reto competitivo de doble filo. Y si tenían éxito, era
probable que otros canales copiaran el concepto, lo que restaría más espectadores e ingresos
publicitarios a TFC.

Dana recordó la conversación que había tenido con Norm Frazier sobre el precio de la publicidad. El
canal establecía el precio por anuncio en función de varios factores, también controlados por los
anunciantes: el número de espectadores (índices de audiencia), las características de la audiencia (edad,
perfiles demográficos y estilo de vida) y las tendencias competitivas generales. Los precios se
expresaban en CPM (coste por millar), que representaba el precio que un anunciante pagaba por una
«impresión» o momento de visionado3. El mercado publicitario era dinámico debido a la relativamente
fija oferta de publicidad de los canales de televisión tradicionales. Los precios del mercado subían o
bajaban frecuentemente, dependiendo de si los anunciantes desarrollaban campañas nuevas que
requiriesen apoyo televisivo. Y en los últimos años, el proceso de compra de publicidad se había vuelto
muy complejo, pues había muchas agencias de compra y clientes que usaban combinaciones de
encuestas y programas «optimizadores» para analizar las características demográficas y psicográficas
de grupos de audiencia y luego establecer parámetros de precios adecuados a las audiencias de los
distintos canales. El resultado de estos programas era una cartera recomendada de ubicaciones
publicitarias para la campaña específica de un producto.

Los canales se evaluaban cada vez más por su capacidad para dirigirse a grupos objetivo
específicos. Generalmente, los canales cuyas audiencias eran de más edad o tenían ingresos familiares
bajos tenían tarifas de publicidad más bajas. Los anunciantes pagaban un CPM mayor por llegar a
algunos otros grupos; en 2006, éstos eran hombres de todas las edades y mujeres de 18-34 años. Si
aumentaran los índices de audiencia de grupos demográficos altamente valorados, el equipo de
ventas de publicidad de TFC podría conseguir incrementos del precio del CPM de entre el 25 y el
75%. Si atraía a un número grande de espectadores altamente valorados, el canal tenía la oportunidad
de aumentar sustancialmente sus ingresos publicitarios.

Las cuotas de las filiales de cable

A continuación, Wheeler revisó las diapositivas que trataban de la corriente de ingresos
procedente de las cuotas de las filiales de cable. Estas cuotas, que llevaban camino de aportar
70 millones de dólares en 2006, eran la segunda fuente de ingresos de TFC. La mayoría de los hogares
estadounidenses estaban abonados a televisiones por cable a través de las filiales locales de un gran
operador de cable de sistemas múltiples (nacionalmente, Comcast, Time Warner, Cablevision y Cox
eran las mayores). Los consumidores pagaban una cuota mensual por un conjunto básico de canales y
cuotas incrementales por canales premium y por programas bajo demanda. TFC estaba posicionada
como un canal básico, de ahí que la mayoría de los consumidores lo recibieran automáticamente
cuando se abonaban a un servicio de cable básico.

Los grandes operadores de sistemas múltiples (MSO) firmaban contratos de varios años con
canales que especificaban la cuota que el canal obtendría por cada hogar que lo recibiera. Las filiales
locales de ese MSO comercializaban y distribuían el servicio a los consumidores en todos los
mercados locales para los cuales tenían una franquicia. En el caso de TFC, esta cuota negociada era de
una media de un dólar por abonado al año. La cuota era pagada enteramente sobre la base del porte y
no subía ni bajaba cuando cambiaba el índice de audiencia. La cuota de TFC estaba en el extremo
inferior de la banda del sector, lo que reflejaba el contenido especializado del canal. ESPN, y otros

3 La fórmula de los ingresos publicitarios de un anuncio individual = (hogares x índices de audiencia) / 1.000 x CPM.

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canales que atraían a un número elevado de hogares, cobraban las cuotas más altas. Wheeler sabía
que los operadores y filiales de cable hacían un cuidadoso seguimiento de la satisfacción del cliente
con las ofertas de los canales y que amenazarían con prescindir de los canales poco populares. Había
estudios sobre canales que habían causado las protestas de los espectadores por efectuar cambios
impopulares. En consecuencia, para TFC era importante mantener el nivel general de satisfacción y
tener contentas a las filiales. Pero, debido a que TFC era ampliamente distribuido, no había mucho
que ganar en materia de ingresos de filiales, y el objetivo general para ambas partes era mantener un
buen equilibrio.

Wheeler cerró el archivo de las diapositivas. En cuanto a los ingresos de las filiales de cable, no se
podía hacer mucho, pensó. El canal ya había logrado penetrar en prácticamente todos los hogares con
cable disponibles y la oportunidad de aumentar las cuotas era limitada. Wheeler sabía que las dos
palancas clave para impulsar el crecimiento de los ingresos eran: 1) incrementar los índices de
audiencia, y 2) incrementar el precio de los anuncios.

Sacó un bloc, y en la parte superior de una hoja, con letras grandes, escribió: «Conseguir
audiencias de calidad, como exigen los anunciantes».

Amenazas competitivas
Sonó el teléfono, lo que le hizo perder la concentración. «Dana», tronó Norm Frazier. «Voy
corriendo a reunirme con un cliente, pero sólo quería contactar contigo. Te quería decir que espero
que, en la reunión de la semana que viene, podamos hablar sobre cómo posicionar TFC frente a los
nuevos contenidos de moda de CNN y Lifetime. Lifetime me está arrebatando muchos anuncios
porque atrae a un público femenino más joven. CNN está empezando a hacer algunos programas
estupendos sobre hombres. Ambos segmentos pueden venderse por un CPM mayor, así que
necesitamos hacer algo para recuperar estos grupos de espectadores. Si quieres hablar antes de la
reunión, dímelo.»

Wheeler meneó la cabeza, comprendiendo la impaciencia de Frazier, pero frustrada al mismo

tiempo. Aun así, ésta podría ser una oportunidad de crear consenso. «Estoy en ello, Norm. Y gracias
por la oferta. Quizá la acepte. Mi objetivo es poder salir de la reunión de la semana que viene lista
para tomar medidas inmediatamente.» Colgaron, y Wheeler volvió a tomar su bloc, anotando en él
los puntos clave de la situación competitiva.

Cogió una carpeta y extrajo de ella un resumen de un estudio reciente de Alpha sobre la
satisfacción del cliente con los canales de cable. El estudio mostraba que TFC afrontaba nuevos retos
competitivos en lo referente a su atractivo para las filiales de cable. En una escala del 1 al 5 (siendo 5
la mayor puntuación posible), TFC había obtenido una puntuación de 3,8 en interés del consumidor
en verlo, mientras que los dos competidores con nuevos programas sobre moda habían conseguido
puntuaciones más altas: CNN, un 4,3, y Lifetime, un 4,5. En conocimiento del canal, TFC había
obtenido un 4,1, mientras que CNN obtuvo un 4,6 y Lifetime un 4,5. En valor percibido, TFC logró un
3,7, CNN un 4,1 y Lifetime un 4,44. Los operadores de cable utilizaban estos datos para determinar
cuánto pagarían por cada canal, y también dónde incluirían el canal en sus ofertas para los
consumidores. El operador de cable necesitaba ofrecer paquetes de servicios que atrajeran al
consumidor doméstico y justificaran la cuota mensual del cable. Si un canal obtenía puntuaciones por

4 Para el estudio se había entrevistado por teléfono a 800 hogares estadounidenses con cable que podían ver todos los canales.
A los hogares se les pidió que puntuaran a los canales en una escala del 1 al 5, siendo 5 la máxima puntuación posible. A los
encuestados se les pidió que puntuaran en una escala del 1 al 5 (5 = Lo más alto / Muy / Alto; 4 = Algo; 3 = Neutral / Ni alto ni bajo; 2 =
No mucho; 1 = lo más bajo / nada).

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debajo de las medias, se arriesgaba a ser ofertado en paquetes menos atractivos, lo cual podría
significar que fuera visto en menos hogares.

Aunque generalmente TFC obtenía puntuaciones por encima de la media, estos datos sugerían
que estaba por detrás de dos canales clave que ahora estaban ofreciendo programas competitivos.
Para Wheeler esto indicaba una necesidad de emprender iniciativas de marketing que mejoraran el
interés, conocimiento y valor percibido del consumidor. Los cambios molestarían a algunos de los
espectadores a los que les gustaba la programación actual del canal y probablemente también a
algunos empleados de TFC, pero los cambios tendrían que llegar.

Recordó sus últimas entrevistas con Jared Thomas antes de que éste le ofreciera el puesto en TFC.
«TFC puede ganar en el mercado si el canal orienta sus programas de marketing hacia el segmento
correcto de consumidores, ella le había dicho. En primer lugar, hay que identificar los grupos de
clientes a los que más vale la pena dirigirse. Se pueden realizar estudios de mercado no sólo para
obtener datos demográficos, sino también para analizar el comportamiento y las actitudes de los
consumidores: cómo usan los espectadores el canal, qué valoran y qué necesidades tienen.

«Es probable que haya un grupo nuclear dispuesto a llegar ser muy leal a nuestro canal. Estos
espectadores tienen una conexión emocional con TFC. Podemos encontrarles y dirigirnos a ellos de
modo que tengamos los componentes básicos para crear esa lealtad de marca que a los competidores
cuesta arrebatar.»

Thomas se había mostrado de acuerdo, pero confesó que le preocupaba la veleidad de los
espectadores. «Es fácil gastar una fortuna en perseguir espectadores que no se quedarán contigo,
había advertido. Hay un riesgo obvio en dirigirse sólo a algunos de nuestros espectadores. Algunos
podrían dejar de vernos y nuestros índices de audiencia bajarían.»

Wheeler se preguntó qué diría el equipo directivo cuando les presentara su estudio y
recomendaciones. Llevaban varios años en el canal y estaban fortalecidos por el crecimiento logrado
con la estrategia del «algo para todos». Wheeler esperaba que les preocupara hacer algo que pusiera
en peligro los ingresos, incluso a corto plazo.

Conclusiones de un estudio sobre actitudes

Wheeler abrió otra carpeta y la puso sobre su mesa a fin de revisar los informes de los estudios de
mercado más recientes que había encargado. Extrajo dos documentos que contenían los puntos más
destacados de un estudio de mercado nacional que se había concluido el mes anterior (véase Anexo
2) por GFE Associates, una prestigiosa firma de estudios de mercado. Los investigadores habían
formulado a un panel nacional de consumidores más de cien preguntas sobre sus actitudes hacia la
moda y TFC como modo de comprender las necesidades que atendía el canal.

Adjunto a los datos más destacados había un segundo documento (véase Anexo 3) que GFE Associates
había preparado compilando los resultados en grupos actitudinales. Para crear estos grupos habían
introducido las respuestas a las cien preguntas en un sofisticado programa de correlación estadística para
analizar pautas en el modo en que habían respondido los consumidores. A continuación, GFE Associates
elaboró perfiles de grupos de consumidores que tenían actitudes y necesidades comunes. El informe
sugería cuatro grupos únicos de espectadores: «fashionistas», planificadores y compradores,
situacionalistas y básicos. Aunque los segmentos variaban en tamaño, Wheeler no tardó en observar que
el más pequeño –los «fashionistas»– tenía un alto grado de interés por la moda. Wheeler también percibió
varias estrategias posibles de grupos múltiples, cada uno de los cuales tendría que ser juzgado según:

• Cómo impactaría la estrategia sobre la cantidad de espectadores (índices de audiencia).

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• Cuál sería el potencial de ingresos publicitarios del CPM.

• Cómo podría TFC diferenciarse de la competencia actual y futura.

La mayor parte del interés de los varones se daba en el grupo de básicos –el menos probable en ser
atraído por los contenidos de TFC. Wheeler ya había concluido que no sería sensato intentar captar sólo
a nuevos espectadores masculinos. En vez de eso, en su opinión, la segmentación y el posicionamiento
de TFC deberían dirigirse a las mujeres, particularmente al importante grupo de entre 18 y 34 años de
edad.

Fijó su atención en un resumen del estudio sobre las mujeres. Dado que había mujeres de entre 18
y 34 años en todos los grupos, Wheeler se planteó en primer lugar mantener un amplio atractivo para
un segmento cruzado de «fashionistas», planificadores y compradores, y situacionalistas. Si se
invirtiera en una importante campaña de marketing y publicidad, además de en la programación,
sería razonable esperar que se incrementaran el conocimiento y la audiencia del canal, el cual podría,
con el tiempo, lograr un aumento de su índice de audiencia del 20% (del actual 1 al 1,2). No obstante,
ventas de publicidad preveía una bajada del 10% del CPM, a 1,80 dólares, si el actual «mix» de
audiencia no cambiaba –y una estrategia amplia de grupos múltiples podría no dar lugar a una
audiencia lo bastante diferente como para evitar esa suerte. Y siempre existía el riesgo de que la
competencia continuara penetrando en los segmentos más atractivos y erosionara aún más la
capacidad de TFC de fijar precios.

Una alternativa a un enfoque amplio de segmentos múltiples sería centrarse más en los
«fashionistas». Este segmento era fuerte en el grupo de mujeres de 18-34 años. Era más pequeño que
los otros segmentos, pues representaba sólo el 15% de los hogares, por lo que dirigirse a él podría
conducir a un descenso de los espectadores. Pero también fortalecería el valor de la audiencia para
los anunciantes, con un probable aumento del CPM. Wheeler estimaba que con esta estrategia
podrían conseguir un índice de audiencia del 0,8. Ventas de publicidad le había dado una proyección
de un CPM de 3,50 dólares para una audiencia más fuerte en el segmento «fashionista» más joven y
orientado a las mujeres. Además de dirigirse a este segmento en los programas de marketing,
Wheeler creía que sería necesario invertir en una nueva programación para atraer y retener el interés
de este segmento. Estimaba que necesitaría gastar 15 millones de dólares adicionales al año en
programación bajo este escenario.

A Wheeler también le interesaba un tercer escenario alternativo dirigido a dos segmentos: los
«fashionistas» y los compradores/planificadores. Estimaba que, con el tiempo, esta estrategia elevaría
el índice de audiencia medio a 1,2 con un CPM potencial de 2,50 dólares. Para este escenario
necesitaría gastar 20 millones de dólares adicionales en programación a fin de asegurar que había
programas dirigidos a ambos segmentos.

Wheeler sabía que su recomendación tendría que mostrar cómo su plan incrementaría los ingresos
de TFC y también cuantificar los riesgos si el plan no cumplía las expectativas. Había creado una hoja
de cálculo de ingresos para calcular el impacto de los aumentos de los índices de audiencia y el CPM
sobre los ingresos potenciales por publicidad de TFC (véase Anexo 4). Abrió una nueva hoja de
trabajo y se dispuso a examinar el impacto financiero de estas opciones (véanse en el Anexo 5 los
estados financieros estimados para 2006 y 2007 de TFC). Necesitaba estar preparada para responder a
las muchas preguntas que le harían Thomas y los otros miembros del equipo directivo. Aunque todos
eran conscientes de la cambiante situación competitiva, aún no habían tenido que afrontar realmente
ninguna decisión sobre cambios reales para mantenerse a la cabeza. Dana esperaba un intenso
debate.

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Anexo 1 Perfiles demográficos de los espectadores y comparación con los de los competidores
(porcentaje de espectadores; adultos mayores de 18 años)

Todos los The Fashion Lifetime: CNN:

espectadores Channel Fashion Today Fashion Tonight
de televisión

Período de tiempo 24 x 7 24 x 7 L-V, 9-11 noche L-V, 8-9 noche

S-D, 10-11 noche
Hombres 49% 39% 37% 45%
Mujeres 51% 61% 63% 55%
18-34 30% 33% 43% 27%
34-54 41% 45% 42% 40%
54-74 21% 20% 14% 26%
>74 8% 2% 1% 2%
Ingresos superiores a 16% 18% 19% 17%
100.000 dólares
Índice de audiencia medio n.d. 1,0 3,0 4,0
Hogares medios 110 millones 1,1 millones 3,3 millones 4,4 millones
Perfil de la programación Todos Programas y Noticias sobre moda Noticias sobre moda
noticias sobre y programas con
moda celebridades

Índice de audiencia: porcentaje de hogares con televisión que ven el canal por término medio durante un período medido.
Total de hogares con televisión = 110 millones.
Fuente: US Census, documentos de las empresas, estimaciones de la autora del caso.

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Anexo 2 GFE Associates: encuesta nacional de consumidores (extractos)

Muestras de los resultados de la encuesta de consumidores (porcentaje de encuestados). Todos los
consumidores eran abonados de cable y fueron seleccionados de forma que correspondieran al perfil
demográfico general de esta población.

Muy de De Bastante de Bastante en En Muy en

acuerdo acuerdo acuerdo desacuerdo desacuerdo desacuerdo
1. Es importante para mí conocer las últimas 16% 20% 19% 20% 15% 10%
tendencias de la moda
2. Recurro a los programas de televisión sobre 6 11 20 25 18 20
moda para planificar qué me pondré para trabajar
3. Recurro a los programas de televisión sobre 10 20 25 25 15 5
moda para planificar qué me pondré en ocasiones
especiales
4. Me gusta ver programas de televisión 15 20 30 15 15 5
especiales sobre la moda actual
5. TFC es mi canal de cable favorito 15 10 20 16 16 23
6. Comprar ropa nueva es una de mis actividades 15 20 25 10 15 15
recreativas favoritas
7. Me gusta comprar ropa para fiestas y 20 21 20 15 10 14
actividades especiales
8. No me gusta realmente comprar ropa y sólo lo 15 15 21 20 15 14
hago cuando es necesario
9. No necesito información sobre moda, sólo me 20 15 20 15 15 15
pongo lo que me parece cómodo
10. Uso la información sobre moda para 10 15 23 22 20 10
asegurarme que mi familia va bien vestida en
ocasiones especiales
11. Me gusta saber lo que lleva la gente en otras 15 10 20 15 20 20
partes del país
12. La moda es más interesante que muchas 15 12 15 24 19 15
cosas en televisión
13. Estoy dispuesto a gastar dinero en ropa 15 20 20 20 15 10
especial para ocasiones especiales
14. Miro tiendas para encontrar la ropa con la 14 25 20 20 15 6
mejor relación precio-calidad
15. Me gusta hablar con mis amigos y mi familia 20 10 14 25 11 20
sobre moda
16. Tengo aficiones y hago deportes que requieren 20 15 20 19 15 11
ropa especial
17. Me gusta planificar lo que me pondré en los 15 20 10 20 20 15
días de trabajo y eventos especiales
18. Me interesa más la moda que a la mayoría de 20 24 15 11 15 15
la gente
19. Ver programas sobre moda en televisión es 25 20 10 10 20 15
muy entretenido
20. TFC es el mejor canal de televisión para 9% 21% 28% 20% 12% 10%
información sobre moda

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Anexo 3 GFE Associates: análisis de grupos actitudinales de los hogares estadounidenses con
televisión para The Fashion Channel

Grupo Implicación en Tamaño Índice: interés en moda Aspectos Factores de la actitud

la moda del grupo en televisión (100 = demográficos más
(hogares) media de todos los destacados
espectadores)

«Fashionistas» Altamente 15% 140 Mujeres: 61% Anticipan tendencias

implicados en la Ingresos Están al día
moda > 100.000 dólares: Piensan mucho sobre moda
30% Adquieren conocimientos de
18-34: 50% moda para compartirlos
La moda es entretenida

Planificadores y Implicados en la 35% 110 Mujeres: 53% Están al día

compradores moda 18-34: 25% Disfrutan comprando
regularmente La moda es práctica
Interesados en valor

Situacionalistas Implicados en la 30% 105 Mujeres: 50% Disfrutan comprando para

moda para Niños en hogares: necesidades específicas
necesidades 45% Piensan sobre moda para
específicas 18-34: 30% situaciones específicas
La moda es entretenida y
práctica
Interesados en valor

Básicos No implicados 20% 50 Mujeres: 45% No disfrutan comprando

Hombres: 55% No pasan mucho tiempo
pensando en qué se van
a poner
Interesados en valor

Índice: medida del interés del segmento por programas de televisión sobre moda frente a interés general
de los hogares por la televisión sobre moda.

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Anexo 4 Hoja de cálculo de ingresos por publicidad

Nota: para facilitar estos cálculos, los Anexos 4 y 5 se proporcionan como un único archivo de Excel.
Para conseguir este archivo, vaya al sitio de HBS Publishing (www.harvardbusinessonline.com) y
busque el producto de los Anexos de este caso usando el producto nº 2278. Como alternativa, los
alumnos pueden utilizar la información presentada en el caso junto con una calculadora para rellenar
manualmente los espacios en blanco (las celdas sombreadas de la Tabla).

Tabla de cálculo de ingresos

publicitarios

Actuales Base 2007 Escenario 1 Escenario 2 Escenario 3

Hogares con televisión 110.000.000 110.000.000 110.000.000 110.000.000 110.000.000

Índice de audiencia medio 1%

Media de espectadores (miles) 1.100

a
CPM medio (dólares) 2

Ingresos medios (dólares) / 2.200 0 0 0 0

b
minuto de publicidad

Minutos de publicidad / semana 2.016 2.016 2.016 2.016 2.016

Semanas / año 52 52 52 52 52

Ingresos publicitarios (dólares) / 230.630.400 0 0 0 0

año

Gasto incremental
en programación

a
Ingresos / mil espectadores.
b
Calculado multiplicando la media de espectadores por el CPM medio.

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Anexo 5 Estados financieros estimados de TFC para 2006 y 2007

Nota: para facilitar estos cálculos, los Anexos 4 y 5 se proporcionan como un único archivo de Excel.
Para conseguir este archivo, vaya al sitio de HBS Publishing (www.harvardbusinessonline.com) y
busque el producto de los Anexos de este caso usando el producto nº 2278. Como alternativa, los
alumnos pueden utilizar la información presentada en el caso junto con una calculadora para rellenar
manualmente los espacios en blanco (las celdas sombreadas de la Tabla).

2006 real 2007 base Escenario 1 Escenario 2 Escenario 3 Supuestos

Ingresos
(en dólares)
Ventas de 230.630.400 Insertar los resultados de
publicidad los escenarios de la hoja de
cálculo de los ingresos

Cuotas de filiales 80.000.000 81.600.000 81.600.000 81.600.000 81.600.000 Crecimiento del 2% anual
con población

Total ingresos 310.630.400 81.600.000 81.600.000 81.600.000 81.600.000

Gastos
(en dólares)

Coste de 70.000.000 72.100.000 72.100.000 72.100.000 72.100.000 Crecimiento del 3% anual

operaciones con inflación

Coste de la 55.000.000 Añadir gastos incrementales

programación en programación

Comisiones 6.918.912 3% de los ingresos por

ventas de ventas publicitarias
publicidad

Marketing y 45.000.000 Refleja un aumento del

publicidad gasto de 15 millones de
dólares

Generales, 40.000.000 41.200.000 41.200.000 41.200.000 41.200.000 Creciendo con la inflación

administración y 3%
ventas

Gastos totales 216.918.912 113.300.000 113.300.000 113.300.000 113.300.000 La hoja lo calcula

automáticamente

Beneficio neto 93.711.488 La hoja lo calcula

automáticamente

Margen 30% La hoja lo calcula

automáticamente

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