4.

Centros de utilidades y centros de inversión

Son, como se explicó en el capítulo diez, dos centros de naturaleza diferente.

Sin embargo, es muy difícil separar uno del otro, porque las herramientas de
contabilidad administrativa que se aplican para evaluar la administración de
estos centros son casi iguales. Al descentralizar una empresa y nombrar un
responsable de gastos e ingresos, normalmente se le responsabiliza por los
activos o recursos con que deberá efectuar su actividad. Por un lado, se
considera que el centro de utilidades debe generar determinado producto, que
son las utilidades; sin embargo, dicho producto requiere ser comparado contra
sus insumos (los activos o recursos necesarios para generarlo), de tal forma
que el producto comparado con los insumos dirá si la administración ha sido
adecuada. Las herramientas que se utilizan en estos centros son los costos
estándares, los presupuestos, la contabilidad por áreas de responsabilidad con
el enfoque de costeo basado en actividades, así como diferentes indicadores
como la tasa de rendimiento sobre la inversión, el cash profit, elfree cashfiow,
el valor económico agregado, la utilidad antes de intereses, depreciación y
amortización (EBITDA, por sus siglas en inglés). Estos indicadores serán
descritos después.
Cuando una empresa se descentraliza en divisiones o negocios, éstos quedan
constituidos en centros de utilidades e inversión, que están en el primero o
segundo nivel de la organización, por lo que se puede considerar a los
responsables como parte de la alta dirección. La tasa de rendimiento sobre la
inversión para evaluar a los centros de utilidades e inversión se utiliza porque
es una herramienta que de una manera sencilla, pero profunda, relaciona los
insumos y el producto de los centros o áreas de utilidades, mostrando en qué
forma se han administrado los recursos puestos bajo su responsabilidad.
El rendimiento no es un método actual para evaluar la actuación de los
administradores; aunque con el tiempo se ha sofisticado. Jesucristo lo utilizó en
una de sus parábolas, cuando relata que llegó el amo y dio cinco talentos a un
administrador, dos a otro y uno a un tercero, ordenándoles a todos que los
hicieran producir. Después de un año, regresó el amo y los llamó a rendir
cuentas. El primero le dijo: "Señor, aquí tienes otros cinco talentos". Le
respondió el amo: "Muy bien, siervo, has administrado bien los talentos". El de
los dos talentos le dijo: "Señor, aquí tienes otros dos talentos". "Muy bien,
siervo", contestó el amo. Por fin llegó el que había recibido un talento y dijo:
"Señor, yo sabía que tú eres muy exigente y duro con tus siervos; tuve miedo
de perder el talento y lo escondí debajo de la tierra. Aquí te lo entrego". El amo
le dijo: "Siervo malo e inútil; si sabías que era exigente, ¿por qué no lo
administraste bien?"; le quitó el talento y se lo entregó al que había duplicado la
cantidad recibida.
Los primeros siervos representan a los ejecutivos creativos, sagaces,
dinámicos, que deben hacer producir los recursos; el tercero representa a los
ejecutivos mediocres, tímidos, que no merecen que se les llame
administradores. Jesucristo evaluó a los administradores mediante la relación
insumos-productos, base que se utiliza en la tasa de rendimiento.
Sistemas de medición y desempeño

Como ya se ha visto, la medición y administración del desempeño son

fundamentales para poder crecer y competir en el mundo globalizado de hoy.
La administración del desempeño es básicamente una manera de atar la
información generada por las operaciones de una empresa con un conjunto de
indicadores utilizados para alcanzar la estrategia del negocio, y el resultado de
esto utilizarlo para hacer que el negocio funcione de manera más eficiente.

Los sistemas de medición y de desempeño tienen cuatro usos principales:

• Monitoreo Realimentan en cuanto al alcance de indicadores y sirven de

medio de comunicación con los diversos grupos que participan en la empresa.
• Toma de decisiones Apoyan y facilitan el proceso de toma de decisiones.
• Enfoque Envían señales al interior de la compañía que tienen que ver con
aspectos estratégicos de la misma.
• Legitimación Justifican y validan acciones o decisiones pasadas,
presentes y futuras.

En últimas fechas, se han popularizado diversas herramientas para la medición

del desempeño, como el balancea scorecard o indicador balanceado de
desempeño, el prisma estratégico y el modelo de excelencia de negocios. A
continuación describiremos el primero de ellos, que ha tenido la mayor
popularidad y es utilizado actualmente en muchas empresas tanto del sector
privado como en el ámbito gubernamental y de instituciones sin fines de lucro.
Para mostrar la popularidad de esta herramienta de medición del desempeño,
una encuesta reciente hecha por Renaissance World Wide Inc. encontró que
cerca de 60% de las 1000 empresas de Fortune utilizan algún tipo de sistema
de balanced scorecard o están experimentando con él.
El prisma estratégico y el modelo de excelencia de negocios serán tratados en
el capítulo trece de este libro.

D. Balanced scorecard: Integración de la estrategia para evaluar el

desempeño

En medio de una competencia cada vez más agresiva, las empresas se ven en
la necesidad de adaptarse lo más rápido posible a las necesidades de los
clientes y del ambiente empresarial.
Por lo anterior, los administradores requieren evaluar el desempeño de su
organización —y en última instancia el de sus empleados— para determinar
qué tan bien responde a las necesidades de su ambiente y, en su caso,
emprender acciones para corregir el rumbo de la empresa en ese sentido.
. El gurú de la teoría administrativa, Peter Drucker, sugiere que pocos factores
son tan importantes para el desempeño de una organización como sus
indicadores financieros y, paradójicamente, éstos se encuentran entre las áreas
más débiles de la administración actual.
No obstante, existe un sinnúmero de factores que no podrían evaluarse en
términos financieros y que son importantes para medir el desempeño de una
empresa.
Durante años, los sistemas tradicionales para la medición del desempeño se
han apoyado con exceso en el uso de indicadores contables a corto plazo, lo
cual impide tomar en cuenta el valor que crean los activos intangibles de una
organización, puesto que éstos no pueden ser cuantificados en términos
monetarios. Esto es un reflejo de que en muchas compañías las estrategias
organizacionales están cambiando, mientras que las estrategias de medición
permanecen constantes.
Los indicadores financieros son como cuando se conduce un automóvil y se
utiliza el espejo retrovisor; se obtiene una excelente vista del camino que se ha
recorrido, pero no se puede ver hacia dónde se va. Desde el punto de vista
financiero, un buen trimestre no garantiza que en el futuro el buen desempeño
continúe. Sin embargo, a pesar de esto, los indicadores financieros siguen
siendo importantes tanto para empresas lucrativas como para instituciones sin
fines de lucro.
Por otro lado, se debe considerar que en las organizaciones modernas los
activos tangibles no contribuyen a que una empresa alcance el éxito, sino que
éste se debe a los activos intangibles. Estos últimos (el conocimiento de los
empleados, la calidad de la información que obtenemos de los sistemas de
información, la cultura de innovación, etc.) son los que en realidad hacen que la
organización cree valor. Se estima, por ejemplo, que los activos intangibles de
una compañía pueden representar hasta 75% de su valor real.
Los indicadores no financieros deben ser considerados porque representan los
activos intangibles y los generadores claves de valor para la compañía,
además pueden brindar información para predecir el desempeño financiero
futuro, que incluso los mismos registros contables, a la vez que sirven para
evaluar y motivar el desempeño administrativo.
Entonces se requiere un sistema estratégico de medición del desempeño que
ponga énfasis tanto en indicadores financieros como no financieros que cubran
diferentes perspectivas y que, al combinarse, traduzcan la estrategia en un
conjunto lógico de indicadores del desempeño. Este sistema se llama balanced
scorecard.
A diferencia de los indicadores de desempeño tradicionales, los cuales están
en función de controles financieros, el balanced scorecard comienza con la
visión y la estrategia del negocio. Se busca traducir estas dos últimas en
indicadores de desempeño para que puedan ser monitoreados y utilizados con
el fin de alentar el éxito al momento en que ambas se implementen.

1. Conceptos básicos del balanced scorecard

A principio de la década de 1990, Robert Kaplan y David Norton propusieron lo

que ellos denominaron balanced scorecard, que consiste en una serie de
indicadores no financieros que deben considerarse en el momento de evaluar
el desempeño de una organización. La idea de Kaplan y Norton tiene sentido si
consideramos lo siguiente:
• Los objetivos estratégicos de una compañía implican factores tanto
financieros (rendimiento sobre la inversión, rendimiento a los accionistas) como
no financieros (participación de mercado, satisfacción del cliente).
• La empresa busca seguir los lineamientos de su planeación estratégica, y
los indicadores financieros si son utilizados aisladamente no brindan
información relevante acerca de la manera en que los esfuerzos de la empresa
están rindiendo frutos de acuerdo con sus estrategias.
• Es posible que las organizaciones enfrenten problemas al momento de
traducir su objetivo estratégico a objetivos operativos, por ello es importante
tener cuidado al llevar a cabo este proceso.
El balanced scorecard parte de dos ideas fundamentales:
• Supone un enlace causal entre el desempeño no financiero y el desempeño
financiero.
• Supone que el aprendizaje organizacional, los procesos internos y las
relaciones con los clientes tienen un efecto positivo en el desempeño.
A la luz de lo anterior, el balanced scorecard pretende complementar —nunca
sustituir— a las evaluaciones exclusivamente de carácter financiero. Esto lo
hace dividiendo su sistema de administración estratégico en cuatro procesos,
como lo muestra la tabla 11-1:

Tabla 11-1
Proceso Definición
I. Traducción de la visión y de la Ayuda a la administración a crear un
estrategia consenso acerca de la visión y de la
estrategia de la organización
II. Comunicación y enlace El admistrador comunica su estrategia a
toda la organización y la ata a los
objetivos departamentales e individuales.
III. Planeación de negocio Es la parte donde la planeación financiera
y de negocio se integran.
IV. Realimentación y aprendizaje Ofrece a la compañía la capacidad para
el aprendizaje estratégico.

En medio de estas cuatro vertientes se encuentra precisamente el balanced

scorecard. En las próximas secciones se detallará cada uno de estos procesos.

I. TRADUCCIÓN DE LA VISIÓN Y LA ESTRATEGIA

Como ya se mencionó, la definición de la misión y la visión de la organización

representan la piedra angular de la planeación estratégica de una compañía.
Ambas pretenden fijar el rumbo de la compañía; sin embargo, por lo general se
trata de enunciados breves que dicen qué se desea alcanzar, pero no cómo
hacerlo. En pocas palabras, la estrategia.
Para tener éxito en cualquier negocio, es necesario saber qué tenemos que
hacer; en otras palabras, definir la estrategia con tal claridad que todos en la
organización se comprometan con ella y trabajen en función a ella todos los
días.
Por lo anterior, el balanced scorecard busca ayudar a la compañía en lo
general a traducir la estrategia de la organización a un conjunto de objetivos y
variables de medición que determinen su éxito en el largo plazo.
Para llevar a cabo esto, se divide la estrategia y la visión del negocio en cuatro
perspectivas fundamentales que responden a sendas preguntas:

1. ¿Cómo nos percibe el cliente? (Perspectiva del cliente.)

En la actualidad, en cualquier negocio, satisfacer las necesidades de los
clientes es fundamental. Éstos son, en última instancia, quienes tienen en sus
manos el éxito o fracaso de una empresa. Casi siempre, la perspectiva de los
clientes respecto de un negocio gira en función de cuatro factores:

•Tiempo (respuesta de una orden, abastecimiento de producto).

•Calidad (defectos en el producto).
•Desempeño (satisfacción en cuanto al funcionamiento del producto o la
utilidad del servicio).
•Servicio (anterior a la venta y después de ésta).

A fin de analizar estos cuatro aspectos, deben establecerse metas para cada
uno de los aspectos mencionados y luego plasmarlas en objetivos operativos
que satisfagan cada una de ellas. Dichos objetivos habrán de ser medidos
mediante el establecimiento de indicadores que sean representativos del
cumplimiento de los objetivos operativos establecidos por la compañía.

La tabla 11-2 muestra ejemplos de metas a cumplir e indicadores de su

cumplimento desde la perspectiva del cliente.

Tabla 11-2. Ejemplos de metas e indicadores desde la perspectiva del

cliente.
Metas Indicadores
Nuevos productos Porcentaje de las ventas con respecto a
nuevos productos
Respuesta inmediata Tiempo de entrega de mercancía.
Mercancía entregada a tiempo.
Calidad total Numero de productos defectuosos.
Devoluciones de mercancía por concepto
de defectos en el producto.
Satisfacción del cliente Número de quejas.

2. ¿Puede la compañía mejorarse y continuar creando valor?

(Perspectiva de innovación y aprendizaje)

El éxito de una empresa está ligado necesariamente a su capacidad de

innovación y a la satisfacción de las necesidades de sus clientes. La creación
de valor es el imperativo en nuestros días.
Sacar al mercado productos novedosos e innovadores es en definitiva una de
las formas más eficientes de sobrevivir ante la competencia empresarial de
nuestros días y, al igual que es necesario interpretar y medir la estrategia de
una empresa desde la perspectiva del cliente, es también primordial reconocer
y medir la capacidad de una empresa para crear nuevos productos p servicios
que la llevan a incursionar en nuevos mercados y, con ello, generar mayor
valor para los accionistas.
Para esta segunda perspectiva, el establecimiento de metas debe estar ligado
a los procesos de innovación en el desarrollo de nuevos proyectos y de
investigación y desarrollo.
Las metas e indicadores de esta segunda perspectiva se muestran en la tabla
11-3:
Tabla 11-3. Ejemplos de metas e indicadores desde la perspectiva de la
innovación y el aprendizaje.
Metas Indicadores
Liderazgo en tecnología Tiempo de desarrollo de un nuevo
producto
Aprendizaje en el proceso productivo Tiempo para adaptarse a un nuevo
proceso.
Enfoque hacia el producto Productos con la mayor participación en
las ventas.
Tiempo de introducción Introducción de nuevos productos en
comparación con la competencia.

3. ¿En qué debemos mejorar? (Perspectiva interna)

En esta tercera perspectiva es necesario que el administrador realice un

análisis concienzudo de las fuerzas y debilidades de la compañía, y determine
los factores internos que le permiten (o permitirán) satisfacer a sus clientes.
Aquí deben tomarse en cuenta todos los objetivos e indicadores que sirvan a
las diferentes áreas de la organización para medir el resultado de sus
esfuerzos con el fin de satisfacer a sus clientes. En este sentido, si bien es
cierto que es necesario conocer y medir la satisfacción de los clientes con
nuestros productos (perspectiva del cliente), así como la creatividad y
posibilidades de creación de valor por parte de la empresa, es indispensable —
e incluso, prioritario— conocer y medir los procesos internos de tal manera que
estén todos ellos encaminados hacia el cumplimiento de la estrategia del
negocio.

Algunos ejemplos de metas e indicadores que aplicarían en la perspectiva

interna del balanced scorecard se presentan en la tabla 11-4.

Tabla 11-4. Ejemplos de metas e indicadores desde la perspectiva interna

Metas
Capacidad tecnológica
Introducción de nuevos productos
Inversión en investigación y desarrollo
Productividad en el diseño
Calidad de la producción
Mejoras al proceso de medición
Indicadores
Planta productiva frente a la competencia
Programa de introducción real en
contraste con el planeado.
Inversión en investigación y desarrollo
con respecto a la estructura de gasto de
la compañía
Productos conceptuales que salen al
mercado
Reducción de desperdicios anormales y
reprocesos
Sugerencias de los empleados llevados a
cabo.
 4. ¿Cómo nos perciben los accionistas? (Perspectiva financiera)

Los indicadores financieros señalan si la estrategia, la implementación y la

ejecución de la estrategia están cumpliendo con las expectativas de los
accionistas de la compañía. Como se ha visto en las secciones anteriores de
este capítulo, los indicadores financieros están relacionados con tres aspectos
principales: rentabilidad, crecimiento y creación de valor al accionista.
Relacionar metas con indicadores financieros, como la tasa de rendimiento del
capital o el valor económico agregado, permite al administrador determinar si el
desempeño de la organización cumple también con el otro grupo de
participantes fundamental en una organización (el primero serían los clientes):
los accionistas. En este sentido, algunas metas e indicadores para evaluar a la
empresa desde la perspectiva financiera se muestran en la tabla 11-5.

Tabla 11-3. Ejemplos de metas e indicadores desde la perspectiva financiera

Metas Indicadores
Crecimiento en ventas en pesos constantes
Crecimiento
Crecimiento en venta en unidades
Tasa de rendimiento sobre activos
Rentabilidad
Tasa de rendimiento sobre el capital
Creación de valor Valor económico agregado
Supervivencia Flujo de fectivo

Estos indicadores financieros serán analizados con mayor detenimiento en las

próximas secciones.
Las cuatro perspectivas del balanced scorecard tienen en común las relaciones
causa-efecto y medio-meta. Por ejemplo, al entrenar y mejorar las habilidades
de los empleados operativos (perspectiva de crecimiento y aprendizaje) se
obtendrá una mejoría en el tiempo de espera y mayor lealtad de los clientes
(perspectiva de los clientes), lo cual arrojará una mejor tasa de retorno a la
inversión (perspectiva financiera).

Por lo general, en cualquier organización podemos encontrar tres dimensiones

que implican un reto y que deben tomarse en cuenta:

• Dimensión empresarial Qué enfoque de mercado se tendrá y de qué

manera se satisfará a los clientes.
• Dimensión de ingeniería Selección de la tecnología apropiada para la
producción y distribución a fin de lograr la eficiencia en costos, la flexibilidad y
la innovación.
• Dimensión administrativa Determinación de las áreas de innovación en el
futuro y el mejoramiento de estructuras, controles y procesos ya existentes.
 Cada una de estas áreas puede ser resuelta utilizando el balancea scorecard,
como se muestra en el tabla 11-6:
Tabla 11-3. Metas e indicadores para evaluar a la empresa desde la perspectiva financiera
Perspectiva de
Dimensión Interrogante Beneficio
balanced scorecard
¿Qué mezcla de Brinda orientación acerca del
Perspectiva de
Empresarial mercado/producto mercado y las necesidades de los
clientes
utilizara la compañía? clientes.
Procesos internos: Evaluando
procesos integrados de
¿Qué tecnologías
negocio con varias funciones
son necesarias para Perspectiva de
cruzadas como surtir una
la producción y procesos internos.
orden, investigación y
Ingeniería distribución, la Perspectiva de
desarrollo, planeación y control
eficiencia en costos, crecimiento y
de producción. Conocimiento y
la flexibilidad y la aprendizaje.
aprendizaje: habilidades de los
innovación?
empleados y conocimiento
acerca de los procesos.
¿Cómo se pueden
Control financiero de los
innovar los procesos Perspectiva
Administrativa recursos, ' estrategias para
y mejorar los ya financiera
optimizar costos.
existentes?

Puesto que cada estrategia es diferente, requiere diferentes tipos de

indicadores de desempeño con diferentes enfoques. Por lo general, a las
empresas se les clasifica en tres categorías de acuerdo con su respuesta a
nuevas oportunidades, y con base en esta respuesta variarán sus estrategias.

Empresas pioneras: Son las innovadoras, aquellas que se arriesgan a hacer

la "primera jugada" en un nuevo mercado. Éstas tienen la oportunidad de
alcanzar una ventaja en costos, esto se origina gracias al aprendizaje "sobre la
marcha" o la experiencia. Las empresas pioneras dirigen su atención a resolver
problemas empresariales y administrativos con énfasis en la creatividad y
flexibilidad, para lo cual dejan de lado la eficiencia a fin de responder
rápidamente a las condiciones cambiantes del mercado y aprovechar las
oportunidades que éste les brinda. Por lo tanto, las empresas pioneras
buscarán estrategias orientadas al mercado y prestarán especial atención a
indicadores relacionados con los clientes, la mercadotecnia, el desarrollo de
productos, etc. Aunque importante, el aspecto de control de costos queda en
un segundo" plano. Ejemplos de empresas pioneras: Microsoft, SAP, Nokia,
Apple.

Empresas seguidoras o "analizadoras": Son empresas que entran

rápidamente a mercados recién conquistados, sin ser las primeras en ingresar
en ellos. Este tipo de empresas percibe a los clientes y a los indicadores de
aprendizaje y crecimiento como muy importantes y por ende harán uso
intensivo de ellos. Su estrategia se enfoca tanto en aspectos de innovación
como de eficiencia, puesto que a pesar de las oportunidades de crecimiento
que ofrece el mercado, la competencia con empresas pioneras es muy fuerte y
por lo tanto deben buscar maneras no sólo de innovar sino de obtener una
ventaja competitiva vía los procesos de mercadotecnia y precios de venta.
Ejemplos: Sony, Samsung.

Empresas defensivas: Éstas optan por un mercado bien establecido y sin las
variaciones a las que están sometidas las empresas pioneras o seguidoras.
Las defensivas son organizaciones que enfatizan la solución de problemas de
ingeniería buscando maneras de producir y distribuir los bienes o servicios en
forma eficiente, mediante tecnologías con un alto costo-beneficio y sistemas
administrativos que permitan un mejor manejo y control de los recursos. Dada
la atención que estas empresas prestan en mantener sus costos lo más bajo
posible, tenderán a enfocarse en detalles operativos, incluyendo la obtención
de economías de escala, estandarización de procedimientos y procesos, y la
integración de actividades funcionales a través de las diferentes áreas de
negocio. Por lo tanto, las empresas defensivas se apoyan con frecuencia en
indicadores de control de costos, reducción de precios, utilización de la
capacidad y la eficiencia en la producción, esto es, en las perspectivas
financieras y de procesos internos del balanced scorecard.
Para que las empresas pongan en marcha efectivamente su estrategia
necesitan alinear lo más posible los indicadores de desempeño con los
requisitos de sus estrategias, de tal manera que logren desempeñarse mejor
que sus competidores. Debe existir, por lo tanto, una perfecta alineación entre
el énfasis de la estrategia del negocio y los diversos indicadores de
desempeño. En pocas palabras: alinear la estrategia al balanced scorecard.

II. COMUNICACIÓN Y ENLACE

Una vez que ha sido traducida la estrategia de la compañía en objetivos

operativos e indicadores para medir su desempeño, parecería que la
organización ya está lista para comprender mejor qué caminos debe seguir
para lograr su éxito.
Sin embargo, la mera traducción de estrategia de la compañía es una actividad
inútil si los miembros de la organización no comprenden la importancia de
estos objetivos e indicadores. Por lo general, la traducción de la estrategia
corre a cuenta de los mandos más altos y se espera que éstos los entiendan a
la perfección y se comprometan con ellos; pero, por otro lado, son los niveles
medios y operativos de la organización quienes en realidad deberán cumplir los
objetivos operativos.
Por lo anterior, la segunda fase en la idea del balanced scorecard consiste
precisamente en comunicar las definiciones y objetivos detectados en la
primera fase del proceso a todos los miembros de la organización.
En un primer momento, los altos mandos de la compañía deben asegurarse de
comunicar y educar a los empleados de todos los niveles acerca de la
relevancia de los indicadores encontrados y de las implicaciones que éstos
tienen para el futuro de la compañía. Ahora bien, esta comunicación y
educación no debe ser pasiva: los empleados se "resignan" a obedecer los
lineamientos establecidos por la alta administración; por el contrario, el éxito del
balanced scorecard radica en lograr una relación dinámica e interactiva, en
donde una vez comprendidos los aspectos subyacentes de la estrategia de la
empresa, los empleados sean capaces de realimentar los objetivos e
indicadores basados en su propia experiencia.
Cuando se han comprendido perfectamente los objetivos particulares de cada
área de la organización, la administración de la empresa junto con los
responsables de cada área dentro de ésta deberá establecer metas para el
corto y mediano plazos. Lo anterior es fundamental, puesto que de nada servirá
un indicador si no se establece cuál será su nivel óptimo. Lo que no se mide no
podrá mejorarse; pero la medición deberá tener parámetros mínimos acepta-
bles, porque, de otra manera, no será de ninguna utilidad para tomar
decisiones ni medir el desempeño.
Por último, debe hacerse un enlace puntual entre el cumplimiento de los
objetivos y metas específicos de un departamento y la manera en que su
cumplimiento beneficiará tanto a la empresa como a sus empleados. Atar el
cumplimiento de la estrategia a un sistema de compensaciones ayuda a lograr
un compromiso más fuerte por parte de los empleados hacia los objetivos
estratégicos y operativos de la organización. Es fundamental entender que
cumplir sólo con los objetivos y metas financieras —como tradicionalmente se
hace— no implica el éxito de la empresa, si esto no se complementa con el
desempeño satisfactorio en otras áreas que no pueden ser medidas con
indicadores meramente financieros.
Una herramienta importante para comunicar perfectamente las relaciones y
efectos del balanced scorecard es el denominado mapa estratégico, que es
una herramienta visual dinámica para describir y comunicar la estrategia de la
organización. Un mapa estratégico contiene indicadores e impulsores del
desempeño, vinculados en un diagrama de causa-efecto
Para que el balance scorecard tenga éxito es fundamental que los empleados
comprendan la estrategia. Si la entienden, serán capaces de utilizar
indicadores de desempeño conectados de modo estratégico que los guiarán en
sus decisiones y acciones. Un aspecto esencial del balance scorecard es la
articulación de vínculos entre los indicadores del desempeño y los objetivos
estratégicos.
Los mapas estratégicos del balanced scorecard comienzan en la parte más
alta: el área financiera. Esta herramienta parte de la idea de que los resultados
financieros son producto de la satisfacción del cliente; el proceso interno crea y
lleva al cliente el valor agregado (producto o servicio); por último, los activos
intangibles (capital humano, información y estructura organizacional) dan
soporte a los procesos internos que son la base de la estrategia.
La perspectiva de innovación y aprendizaje identifica los activos intangibles
más importantes para la estrategia, también reconoce el capital humano
necesario para la creación de valor. Muchas compañías han encontrado que si
los empleados se sienten satisfechos, los clientes podrán estarlo también y, por
ende, se mejora el rendimiento financiero. Por lo anterior, el capital humano
debe estar alineado con la perspectiva del cliente.
Es importante recordar en qué consisten las perspectivas del balanced
scorecard. Los procesos internos identifican los procesos críticos que se
espera tengan un mayor efecto en la estrategia. La perspectiva del cliente
define la propuesta de cómo se debe crear valor para los clientes meta. La
propuesta de valor provee el contexto en el que los activos tangibles e intan-
gibles crearán valor. Por su parte, la perspectiva financiera describe los
resultados tangibles de la estrategia en términos financieros tradicionales. Los
indicadores, como el cash profit, el EBITDA, el valor de las acciones, la
rentabilidad y el nivel de crecimiento, son indicadores que muestran si la
estrategia de la organización es correcta o ha fracasado.

En la figura 11-1 se muestra un ejemplo de un mapa estratégico.

III. PLANEACIÓN DE NEGOCIO

Por lo común, la planeación a corto plazo de un negocio se hace en función de

una serie de parámetros y estimaciones financieras, casi siempre a través de
un presupuesto. Como se mencionó antes, el balanced scorecard aboga por
una medición y realimentación constantes con base no sólo en indicadores
relacionados en forma directa con las finanzas del negocio, sino en indicadores
no financieros que a la larga se convertirán en valor para la empresa, es decir,
el fin último que hay que perseguir a fin de crear el mayor valor posible para la
empresa.
En la fase de planeación de negocio, en la metodología de balanced scorecard,
la administración deberá integrar sus presupuestos a su planeación estratégica
para asegurarse que éstos sean planeados en función de las metas
estratégicas de la compañía. El mero proceso para crear un balanced
scorecard —clarificando los objetivos estratégicos y luego identificando algunos
indicadores clave— origina también un marco de trabajo para administrar los
diferentes programas de mejoramiento dentro de la empresa (reingeniería,
motivación al recurso humano, -administración de la calidad total, etcétera).15
El paso final en la planeación del negocio es establecer objetivos en el corto
plazo para todos los indicadores del balanced scorecard. Tales objetivos
deberán indicar con claridad las expectativas que la administración tiene acerca
de cuándo y hasta qué grado los diferentes programas tendrán efecto en sus
indicadores. En un proceso en el que se integran la planeación y el
presupuesto, los ejecutivos continuarán realizando esta última actividad con el
objeto de determinar el desempeño financiero en el corto plazo, pero también
se agregarán metas específicas, para los indicadores de las otras tres
perspectivas (del cliente, interna y de aprendizaje y crecimiento).
 IV. APRENDIZAJE Y REALIMENTACIÓN

Una vez que se han llevado a cabo los tres procesos anteriores (traducir la
estrategia, comunicación y enlace, y planeación de negocio) el ciclo del
balanced scorecard termina con el proceso de aprendizaje y realimentación.
Cuando se han puesto en marcha los tres primeros procesos del balanced
scorecard, la administración de la compañía ha logrado conocer y medir el
desempeño en sus diferentes áreas y, en caso de encontrar una variación en lo
que se ha planeado, cuenta con la información suficiente para corregirlo de
inmediato. Sin embargo, los puntos fundamentales del balanced scorecard son
su dinamismo y la idea de que el mercado es demasiado voluble como para
confiar en que una estrategia que fue útil antes lo sea ahora.
Por tal motivo, el proceso de aprendizaje y realimentación cierra el ciclo del
balanced scorecard. En este punto, se analiza el corto plazo verificando los
indicadores para cada una de las cuatro dimensiones de la estrategia, al mismo
tiempo que se evalúa la estrategia de la compañía con el fin de determinar si
aún es aplicable a la circunstancia de mercado en que la organización se
encuentra.
Nace aquí la figura del aprendizaje estratégico, que consiste en recolectar
realimentaciones en toda la estructura de la organización, probar las hipótesis
en las cuales se basa la estrategia y, por último, hacer los ajustes necesarios
ya sea a los objetivos particulares de cada área organizacional e incluso a la
estrategia misma. Con el balanced scorecard, la empresa tiene todos los
elementos necesarios para emprender su aprendizaje estratégico, debido a que
el balanced scorecard:

• Articula la visión compartida de la empresa al definir en términos claros y

concisos la operación del negocio en función de su estrategia.
• Provee un sistema de realimentación estratégica.
• Facilita la revisión de la estrategia, lo que origina el aprendizaje estratégico.

El balanced scorecard se fundamenta en una idea esencial que supone una

interdependencia de todas las áreas y actividades de la organización, así como
la descripción de las relaciones causa efecto entre ellas. Al poner en claro
todas las relaciones existentes entre las áreas/actividades de una organización,
se facilita la evaluación periódica de las ideas que respaldan la estrategia del
negocio así como los objetivos e indicadores operativos para lograrla.
Cuando se ha encontrado que los supuestos del balanced scorecard (metas,
objetivos particulares, etc.) no resultan tan convenientes como al principio se
pensó, comienza un proceso de realimentación que llevará a la administración
a modificar los indicadores u objetivos operativos que considere conveniente, o,
incluso, a la revisión de la estrategia de una unidad o del negocio mismo.

Consideraciones acerca del balanced scorecard

El balanced scorecard ofrece una serie de ventajas para los negocios que
deciden emprenderla. Entre éstas podemos mencionar las siguientes:
• Clarifica y actualiza la estrategia del negocio.
• Comunica la estrategia a toda la compañía.
• Integra las metas individuales y departamentales a la estrategia del negocio.
• Integra los objetivos operativos tanto con las metas a largo plazo como con el
presupuesto anual.
• Identifica y canaliza las iniciativas estratégicas.
•Ayuda a revisar periódicamente el desempeño con el fin de aprender y mejorar
la estrategia del negocio.
Permite la autocorrección por parte de los empleados mediante la revisión
individual de la información de desempeño.
• Promueve incentivos mayores y mejor distribuidos entre los empleados.
• Facilita compartir el conocimiento entre los empleados con mayor experiencia
y los nuevos, lo que permite un mejor funcionamiento operativo.
•Genera ahorros de tiempo debido a la automatización en la integración y
selección de datos.
• Fomenta una visión orientada al negocio.
• Permite la toma de decisiones basada en datos y hechos.
• Propicia un ambiente basado en el desempeño sin la subjetividad de la visión
personal del administrador.
•Genera transparencia en el desempeño de la organización en todos los cargos
y departamentos.
Estas ventajas llevan a la empresa que emprende el proceso de evaluación del
desempeño en función al balanced scorecard a un fin último: sobrevivir y crecer
exitosamente en un ambiente de mercado cambiante y de extrema
competitividad.
Es muy importante aclarar que el balanced scorecard, para apoyar con éxito la
estrategia del negocio, se deberá diseñar para uso exclusivo de la compañía.
Dicho de otro modo, el balanced scorecard de una compañía no podrá ser
utilizado por otra debido a que la estrategia de cada una es diferente. Incluso,
dos compañías que se encuentran en el mismo ramo industrial y atienden al
mismo mercado tendrán un balanced scorecard diferente, puesto que a pesar
de que sus características generales sean similares, su estrategia será
diferente.
Por otro lado, existen varias consideraciones que el administrador deberá
tomar en cuenta antes de emprender el proceso de diseño e implementación
de un balanced scorecard. Se debe tener cuidado en que el sistema no sea
complejo, porque de ser así no sería útil. Un sistema que es extremadamente
complejo causa burocracia y confusión.
Los sistemas de medición del desempeño para evaluar la actuación de los
ejecutivos deben ser dinámicos para que se reemplacen los indicadores del
desempeño que pueden ser manipulados fácilmente o que permiten
desviaciones en el resultado planeado. Analicemos el siguiente ejemplo.

Ejemplo

A partir del primer día del año, la compañía Regina, S.A., se propuso como
meta reducir de 10 a 5% el indicador de pedidos no entregados a tiempo
durante el primer trimestre del año. Tres meses después, en la junta trimestral,
el departamento de embarque mostraba que había logrado incluso superar la
meta, pues de acuerdo con el jefe de embarque, el señor Godínez, se había
alcanzado una reducción de 10 a 4% en los pedidos no entregados a tiempo.
Joaquín González, el gerente de ventas de la compañía, no pudo compartir su
alegría, y expresó lo siguiente al gerente de producción: "Godínez está muy
feliz, cumplió su meta... lo que no dice es que desde hace dos meses todos los
días recibo quejas de los clientes porque reciben la mercancía errónea".

Solución:
Esta situación es común si los sistemas de medición del desempeño no son
dinámicos ni sus indicadores se analizan con detenimiento. En el caso de
Regina, S A, la urgencia por cumplir con un indicador (tiempo de entrega) hizo
que se descuidaran otros aspectos importantes para la compañía (pedidos
enviados correctamente) pero, al no ser medidos, no se consideraron en la
junta de evaluación trimestral. Siempre se deben tomar en cuenta las
relaciones que existen entre las actividades, para determinar el impacto de
implantar o modificar un determinado indicador de medición del desempeño.
Además de tener cuidado que el balanced scorecard sea dinámico, se deben
analizar otros factores como el costo, el tiempo, los parámetros a considerar,
así como los cambios en la estructura organizacional.

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