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303-S29

REV. 11 DE MAYO, 1998

DAVID A. GARVIN

Toma de decisiones en la alta dirección: all-star


sports – División de ventas por catálogo
Don Barrett, presidente de All-Star Sports Catalog Division (ASC), se preparaba para una reunión
especial de su equipo de alta dirección, que iba a celebrarse el 21 de agosto de 1997. El objeto de la
reunión era revisar los resultados de un estudio que un consultor había realizado sobre el proceso de
toma de decisiones estratégicas del equipo. Barrett estaba seguro de que las recomendaciones del
consultor iban a generar gran controversia en el seno del grupo, pero tenía la esperanza de que sería
posible introducir cambios para mejorar la capacidad de la organización para identificar y explotar los
puntos fuertes de cada uno de los negocios a los que se dedicaba la división. Como Barrett le había dicho
al consultor: «El reto más importante para el grupo ha sido conseguir una comunicación y coordinación
transfuncional y eficaz.»

Justo antes de que comenzara la reunión, Barrett volvió a examinar las recomendaciones que hacía el
estudio. En su informe, el consultor había esbozado tres alternativas para rediseñar el proceso de toma
de decisiones del grupo:

! Comprometer a todo el grupo con un enfoque más orientado al trabajo en equipo en la toma de
decisiones.

! Establecer formalmente un equipo de alta dirección, compuesto por tan sólo tres o cuatro
miembros del grupo, el cual trazaría el derrotero estratégico del grupo.

! Proceder a un ajuste detallado del proceso de toma de decisiones, cambiando las reglas y normas
del grupo.

Antecedentes
Steve Archibald, licenciado por la Harvard Business School en 1978, concibió la idea de la
supertienda de descuento y gran volumen de ventas de artículos deportivos en 1987. Ese mismo año
fundó All-Star Sports, y el 15 de junio de 1988 abrió la primera tienda en Tampa, Florida (Estados
Unidos). En aquellos primeros años, la compañía se expandió rápidamente, y ventas y beneficios
continuaban creciendo a mediados de los noventa. Entre 1993 y 1996, la tasa de crecimiento compuesta
anual de las ventas era del 55%, el beneficio por acción crecía un 65% anual y los accionistas obtenían un
rendimiento anual superior al 35%. (Véase el Anexo 1 para más detalles sobre los resultados financieros
de la compañía.)

_________________________________________________________________________________________________________________
El caso de LACC número 303-S29 es la versión en español del caso HBS número 9-398-061. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su
discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o deficiente.

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forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.

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Cuando All-Star Sports creció, se crearon tres divisiones: U.S. Superstores, All-Star International y
ASC. En septiembre de 1997, U.S. Superstores comprendía 450 establecimientos minoristas repartidos
por todo el país, y All-Star International explotaba sesenta tiendas en Canadá, México y Brasil. ASC
consistía en un grupo de negocios de venta por catálogo.

All-Star Sports. División de ventas por catálogo

Estrategia
En un principio, All-Star Sports se introdujo en el negocio de los catálogos de venta por correo
creando, en 1990, All-Star Express. El negocio ofrecía a los compradores el servicio de envío gratuito al
día siguiente. All-Star Express creció con mucha rapidez y rentabilidad, y en 1996 alcanzó ventas por
valor de 300 millones de dólares.

En 1995, All-Star Sports decidió que también se dirigiría a colegios, equipos deportivos y otras
organizaciones que compraban grandes volúmenes de artículos para el deporte, tanto de tipo estándar
como adaptados a necesidades específicas. Para ello, la compañía creó All-Star Sports Catalog Division,
su división de ventas por catálogo. Don Barrett, a la sazón jefe de All-Star Express, se convirtió en
presidente de la recién formada división. Al principio, ASC se componía de All-Star Express y dos
mayoristas de artículos deportivos que ASC había adquirido –Jackson Sports y Hoffman’s Team
Apparel. Estos mayoristas también se dedicaban a las ventas por catálogo. Tradicionalmente, sin
embargo, venían abasteciendo a organizaciones como escuelas, clubes y equipos de atletismo mediante
relaciones contractuales de larga duración y atendidas por equipos de ventas especialmente designados
para ello. En el transcurso de los dos años siguientes, ASC adquirió otros cuatro grandes mayoristas
regionales de artículos deportivos, con el fin de construir una red de distribución de alcance nacional.
Para 1996, ASC alcanzaba ventas por valor de casi 800 millones de dólares. El proceso de integración de
las adquisiciones entró en su tercera fase a mediados de 1997. En la primera fase, ASC había consolidado
las compras entre los diferentes negocios a fin de apalancar el poder de compra de All-Star Sports. En la
segunda fase, ASC había desarrollado sistemas comunes y fusionado las funciones administrativas.
Ahora, en la tercera fase, ASC estaba integrando el servicio al cliente y los procesos de despacho de
pedidos, de tal modo que todos los negocios se apoyarían en una infraestructura operativa común.

En los últimos años, a medida que el negocio se iba consolidando, el éxito dependía cada vez más de
la consecución de economías de escala en las compras y en la distribución, así como de la reducción del
coste que suponía ofrecer servicios cruciales a los clientes. Así las cosas, ASC desarrolló una estrategia
que buscaba aprovechar las sinergias operativas entre estos negocios de distribución, al tiempo que
atendía convenientemente las necesidades específicas de los clientes en dos segmentos clave del
mercado. A tal fin, creó unidades diferenciadas de ventas y de marketing para atender las necesidades
de dos segmentos de clientes –clientes individuales que valoraban la entrega en domicilio de productos
estándar (All-Star Express) y organizaciones que compraban grandes lotes de productos estándar y
personalizados (All-Star Team Advantage). Estos dos canales de ventas y marketing estaban apoyados
por una infraestructura consolidada de distribución, compras, «merchandising», sistemas de
información y administración.

Organización
Como parte de un esfuerzo por mejorar la coordinación e integración de toda la división, se procedió
a una reestructuración organizativa a principios de 1997. Antes de la reorganización, los gerentes –

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generalmente los antiguos propietarios de las compañías adquiridas– todavía cargaban con toda la
responsabilidad por las unidades individuales del negocio mayorista. ASC había mantenido en sus
puestos a estos gerentes a fin de conservar las relaciones con los clientes mientras aprendía cómo
funcionaba el negocio mayorista. A principios de 1997, ASC pasó a adoptar una estructura organizativa
funcional. Barrett nombró vicepresidentes para cada área funcional y les dio responsabilidad por
actividades desarrolladas en todos los negocios de distribución.

Incentivos
All-Star poseía un sólido sistema de salarios acordes con el rendimiento. La compañía pensaba que
este sistema alineaba los intereses de directores y accionistas, que motivaba y recompensaba elevados
niveles de rendimiento y que reconocía las aportaciones al éxito corporativo. Este sistema de incentivos
incluía una bonificación anual en efectivo, así como la concesión de opciones sobre acciones a
determinados directores. El desembolso de la bonificación en efectivo dependía de cuatro medidas clave
del rendimiento: ganancias empresariales por acción, ganancias de la unidad de negocio, ventas de la
unidad de negocio y servicio al cliente. En el pasado, la porción correspondiente a la unidad de negocio
en la bonificación de cada miembro de ASC dependía de los resultados alcanzados por ese miembro en
su unidad particular dentro de ASC. Pero a principios de 1997, Barrett anunció que las bonificaciones
futuras para todos los miembros de la división dependerían del total de ganancias y ventas de ASC.

El equipo de alta dirección de ASC

Don Barrett
Don Barrett, licenciado por la Universidad de Harvard y la Harvard Business School, trabajó durante
más de una década en Nicholson’s Supermarkets, antes de incorporarse en 1989 a All-Star Sports como
vicepresidente regional de operaciones de tienda. Poco después pasó a encabezar el negocio de All-Star
Express. Barrett llevaba dirigiendo los negocios de entrega a domicilio de All-Star desde 1992, año en
que las ventas ascendieron a tan sólo 35 millones de dólares. Más recientemente, había guiado a ASC a
través de los procesos de selección e integración de los mayoristas adquiridos. Además de dirigir ASC,
Barrett era miembro del equipo directivo del consejero delegado Steve Archibald; este equipo
supervisaba a toda la compañía.

A Barrett se le reconocía el mérito de haber hecho de All-Star Express uno de los negocios más
rentables de la compañía. Lo había conseguido desarrollando unas estrategias eficaces de marketing
directo e invirtiendo intensamente en tecnología para centros de llamadas y en formación de empleados
para mejorar el servicio al cliente y la productividad. Barrett también había sabido sacar buen partido de
las sinergias que le unían con la división minorista.

Cuando la división empezó a crecer con rapidez, cada vez que había que dar otro paso adelante,
Barrett siempre trataba de establecer un consenso entre los miembros de su equipo directivo. Fijaba
expectativas y objetivos agresivos para la organización, pero buscaba, de forma activa, las aportaciones
de sus directores sobre cómo alcanzar esos objetivos. También animaba a sus directores y directoras a
respetar las opiniones de los demás. Como él decía: «Quería crear un ambiente en el que pudiera dar
empuje a la gente, mover la organización hacia adelante... y, al mismo tiempo, hacer saber a la gente que
también es bueno estar en desacuerdo, y mostrarlo».

Algunos miembros del equipo describieron a Barrett como alguien que sabe escuchar y que está
bastante dispuesto a aceptar puntos de vista diferentes:

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«Don sabe escuchar. Destila la información y sabe comentarla. El escucha, y si hace algún
comentario o una sugerencia, se retrotraería en la conversación si hace falta. Pienso que la gente
está bastante dispuesta a exponerle sus dudas o a contradecirle.»

Otro miembro del equipo se mostró de acuerdo, encomiando la paciencia de Barrett y su respeto por
las personas:

«Estamos bastante dispuestos a llevarle la contraria. Eso es así porque Don permite a la gente
mostrar su desacuerdo... Nunca ataca a nadie personalmente, nunca lo desprecia ni nada de eso.
Tiene mucha paciencia, quizá demasiada. Su respeto por las personas es, tal vez, su mayor
virtud.»

Un vicepresidente observó que Barrett, sin más, delegaba responsabilidades en aquellos que habían
ganado su confianza: «Nos da libertad para hacer lo que consideremos correcto». Los miembros del
equipo valoraban el sentido de confianza y lealtad de Barrett:

«No hay duda de que Don es un tipo leal, tal vez demasiado, especialmente cuando se trata de
introducir cambios de personal.

»La lealtad puede ser un arma de doble filo... Yo también soy leal a mi gente. Eso está bien.
Es bueno mantener la lealtad hacia tu propia gente. Pero también puede nublarte el juicio. Sin
embargo, a nadie le gustaría una falta total de lealtad. No querrías trabajar para esa clase de
directores.»

Aunque confiaba en su gente, Barrett sin duda escudriñaba sus opiniones acerca de determinadas
cuestiones. Varios directores describieron cómo Barrett sometía a prueba las ideas de su gente:

«Don, a menudo expresa su opinión sólo para dar pie a una conversación, no porque quiera
dar su opinión... Dice cosas para que nos pongamos a pensar o actuar en una determinada
dirección.

»Tiende a llevarte la contraria. Dirá que algo es negro cuando es blanco, sólo por llevarte la
contraria, especialmente en cuestiones en las que hay dólares en juego.»

Barrett explicó por qué utilizaba esa táctica:

«Suelo destacar posiciones extremas sólo para ver la reacción de la gente, y prácticamente
siempre obtengo alguna reacción... Les presiono, sí, pero está bien mostrar desacuerdo... Quiero
que el equipo sepa que soy flexible... No quiero que tengan miedo a darme una mala noticia.»

Si bien Barrett alentaba a los directores a mostrar su desacuerdo, no le gustaban los conflictos entre
miembros del equipo durante las reuniones. En repetidas ocasiones, los miembros del equipo
describieron a Barrett como una persona que rehuía los enfrentamientos personales:

«Sencillamente no se siente a gusto en la confrontación directa.

»Realmente, las reuniones no son lugar adecuado para resolver nuestras diferencias. Cuando
hay desacuerdo, a Don le gusta solucionar las cosas fuera de las reuniones.

»El estilo de Don busca evitar el enfrentamiento entre las personas... Nos anima a que
resolvamos nuestras diferencias fuera de las reuniones.»

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En resumen, los directores describían a Barrett como alguien que buscaba el consenso, no como un
«vociferador» o «berreón». Como declaró un director, «Don busca nuestra aportación... Don nos permite
alcanzar el consenso como equipo».

Los miembros del equipo de alta dirección


Barrett había seleccionado personalmente a los miembros del actual equipo de administración de
ASC, integrado por 13 personas, incluido él mismo1. Había tratado de reunir a propósito una mezcla de
personas diferentes para formar equipo en ASC. Buscó la heterogeneidad en antecedentes y
experiencias. Además, Barrett explicó que había invertido un tiempo considerable en buscar directores y
directoras que no sólo tuvieran las aptitudes necesarias para dirigir el negocio, sino que también
encajaran bien con los demás miembros del equipo y con la cultura y los valores de la compañía. Como
él dijo: «He escogido a estas personas tanto por su compatibilidad con nuestros valores como por sus
cualidades y aptitudes personales». Entre estos valores destacaban una predisposición a la acción
directiva y empresarial, la importancia de adoptar un enfoque analítico a la hora de resolver problemas
y, sobre todo, una fuerte orientación a alcanzar los objetivos financieros fijados. Como explicó Lynn
McHale, todos sabían que para tener éxito en All-Star Sports había que cumplir los objetivos.

Cada uno de los miembros del equipo había conocido un importante éxito individual durante su
carrera profesional, y todos ellos todavía se estaban adaptando a trabajar en un grupo tan grande y
diverso. Por ejemplo, Henry Rice y Bill Hoffman, antiguos propietarios de compañías adquiridas, habían
vivido toda su vida de adultos como emprendedores que construían sus propias organizaciones de gran
éxito, antes de vender sus firmas a All-Star Sports. Otros, como Lynn McHale y Jim Maxwell, habían
tenido trayectorias brillantes dentro de All-Star Sports, participando en la creación de All-Star Express
desde los días en que no era más que una pequeña «start-up» dentro de la compañía. Aunque algunos
de los miembros, como McHale y Maxwell, habían trabajado juntos durante casi cuatro años, el grupo
como tal no llevaba reuniéndose desde hacía mucho tiempo. Como decía uno de los directores, el equipo
se componía de personas extremadamente capaces que, sin embargo, todavía no «bailaban bien juntos».

Los miembros del equipo no sólo tenían antecedentes diversos, sino que también enfocaban los
problemas de maneras muy diferentes. Cinco miembros se habían licenciado en la Harvard Business
School y se enorgullecían de su enfoque analítico en la toma de decisiones. Otros, como los veteranos del
sector Jay Evans y Bill Hoffman, tendían a confiar en su instinto y su experiencia para resolver
problemas. No sólo abordaban los problemas de manera diferente, sino que también lo hacían a
velocidades diferentes. Como decía Barrett, algunos eran del tipo «listos, apunten, apunten, apunten,
¡fuego!», mientras que otros preferían «disparar desde la cadera». Uno de los vicepresidentes describió
la diversidad de estilos y perspectivas que observaba en el equipo:

«La gente tiene experiencias y culturas diferentes sobre cómo hacer negocios... En realidad,
somos como un hatajo de personas casadas. Cada uno de nosotros conoce los problemas, la
personalidad y los antecedentes de los demás. Eso forma parte del modo en que cada uno enfoca
el negocio, y cada uno lo hace de forma algo diferente, pero a todos nos importa la compañía
como un todo. Aquellos a los que los demás no les importaban, ya no están aquí.»

Los directores se habían ido conociendo unos a otros principalmente a través de interacciones
personales. El grupo estaba muy «orientado al rendimiento», y no quería malgastar tiempo en grandes
reuniones. A través de esta interacción personal, las personas habían trabajado para llegar a conocer
mutuamente sus respectivos negocios. Como decía Bill Hoffman: «Jim Maxwell y Lynn McHale se han
interesado y se han preocupado por tratar de entender nuestro negocio». Este proceso de aprendizaje

1 Para un perfil de cada miembro del equipo, incluido el puesto que ocupaba cada uno, véase el Anexo 2.

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ayudó a superar las afiliaciones de las personas a las unidades de negocio en las que habían trabajado
anteriormente. Aun así, era un proceso lento y difícil. Uno de los miembros del equipo describió las
lealtades naturales que existían en el grupo:

«Bill [Hoffman] y Henry [Rice] están totalmente entregados a sus propios negocios.
Naturalmente, eso es lo que se esperaría de unos emprendedores que han levantado sus negocios
desde la nada.»

Dan Hannah observó que al grupo no le había resultado fácil superar las lealtades territoriales:

«Creo que durante algún tiempo hubo bastante adhesión a viejas lealtades, pero éstas se han
ido erosionando con el tiempo y con el esfuerzo de todos.»

Para más información sobre el equipo, véanse los Anexos 2, 3 y 4.

Sinopsis del proceso de toma de decisiones


El equipo de administración de ASC se reunía cada lunes durante dos horas. El grupo invertía la
primera hora en revisar y debatir diversas cuestiones, como los resultados financieros, los avances en el
proceso de integración o nuevos desarrollos del mercado. Este bloque de tiempo brindaba a los
miembros del equipo una oportunidad para compartir información y ponerse al día mutuamente sobre
proyectos clave. Periódicamente, este bloque incluía presentaciones de mandos intermedios, dirigidas a
poner al día al equipo superior sobre determinados proyectos, tales como la iniciativa para la formación
de empleados de la división o el plan corporativo de comunicaciones. La segunda hora consistía en un
debate en profundidad sobre un tema particular, como la adopción de un nuevo plan de
compensaciones para el personal de ventas. La toma de decisiones sobre temas clave generalmente tenía
lugar en este bloque de tiempo. Una vez al mes, en lugar de la reunión semanal del equipo, el grupo se
reunía durante tres horas con el consejero delegado, Steve Archibald. Estas reuniones servían como
foros para actualizar la dirección corporativa en proyectos clave o en iniciativas de ASC. (Para más
información sobre cómo los miembros del equipo valoraban el formato y el orden del día de las
reuniones semanales ordinarias, véase el Anexo 5.)

Cuando se les pidió que describieran el proceso de toma de decisiones del grupo, los miembros del
equipo explicaron que en realidad no tomaban decisiones en grupo durante esas reuniones:

«Las verdaderas decisiones no se toman en ese grupo... No es un foro para explorar nuevos
terrenos. No es que no tomemos decisiones juntos, no me malinterprete; lo que ocurre es que no
las tomamos como grupo entero.

»Normalmente solucionamos los problemas cooperando unos con otros, pero no


necesariamente en grupo, durante las reuniones.»

Los miembros del equipo subrayaron, no obstante, que Barrett no tomaba decisiones estratégicas él
solo. Lynn McHale describió el enigma:

«No es Don quien toma las decisiones, pero nosotros tampoco somos un grupo muy unido a la
hora de tomar decisiones.»

En lugar de ello, el grupo había adoptado un proceso de toma de decisiones que combinaba la
interacción en equipo, las discusiones en subgrupos y las entrevistas personales con Barrett.

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Fases del proceso decisorio


El proceso de toma de decisiones del equipo de alta dirección comprendía cinco grandes fases. La
siguiente sección describe estas fases y explica cómo los miembros del grupo intervienen en cada fase.
(El Anexo 6 ofrece un diagrama de flujo del proceso que ilustra las cinco fases, con referencia a una
decisión reciente.)

Formulación del problema


El equipo solía estructurar o formular los problemas en grupo. Generalmente, esto ocurría durante el
segundo bloque de una hora de las reuniones semanales. Durante estas discusiones sobre un
determinado tema o iniciativa, los miembros del equipo sacaban a la luz las cuestiones o problemas que
requerían una mayor atención. A menudo, un director o una directora pedía la ayuda del grupo sobre
un problema que tenía en su área y señalaba las implicaciones que ese problema podría tener para toda
la división. Llegado a este punto, los miembros del grupo se intercambiaban libremente informaciones
sobre el problema en cuestión, o tal vez ofrecían su opinión al respecto. Por ejemplo, durante una
reunión en mayo de 1997, Lynn McHale puso sobre la mesa una cuestión que tenía que ver con los
planes de la organización para integrar a un mayorista adquirido en California. Expresó su
preocupación por el calendario existente para el proyecto y explicó las circunstancias que suponían una
amenaza para el plan. Los miembros del grupo se pusieron entonces a debatir sobre las preocupaciones
de McHale y la ayudaron a identificar las cuestiones clave que requerían una investigación adicional.

Para cuestiones complejas como ésta, el grupo intentaba, la mayoría de las veces, examinar múltiples
líneas de acción. A tal fin se designaba un subgrupo para que identificara alternativas y realizara un
análisis de las opciones disponibles. La composición del subgrupo variaba algo en función de las
cuestiones a resolver. Dan Hannah describió este proceso: «Solemos poner el tema sobre la mesa,
después tratamos de averiguar quiénes han de juntarse para resolverlo y para empezar a trabajar sobre
el tema fuera de las reuniones».

Identificación de alternativas
Generalmente, los subgrupos se componían de entre dos y cuatro miembros del equipo superior que
habían decidido involucrarse basándose en su experiencia y en la relevancia del tema para su propia
área funcional. Como directora de estrategia, Kate Walton actuaba a menudo como mediadora o
coordinadora en estos subgrupos. El subgrupo se ponía entonces a trabajar por su lado, para identificar
líneas alternativas de acción. Los directores discutían la cuestión con otros miembros dentro de sus
propias organizaciones, reuniendo información y reacciones. A continuación, el subgrupo hacía una
preselección de las posibles opciones. Llegados a ese punto, decidían qué opciones exigían análisis más
extensos antes de tomar una decisión. Walton explicó que «era importante ofrecer alternativas a Don...
no bastaba con una simple decisión entre un sí y un no». Había opiniones enfrentadas sobre la
efectividad de esta fase del proyecto. Un director señaló la tendencia de la gente a argumentar en favor
de su propia área» durante estas reuniones en subgrupos; Walton, por el contrario, creía que esta fase
«funcionaba mejor en grupos pequeños».

Como ejemplo, tras la reunión de mayo de 1997, Walton trabajó al margen de las reuniones, junto con
McHale y Bruce Ford, para identificar y analizar varias opciones para mejorar el plan de integración
californiano. También consultó extensamente con mandos intermedios del equipo del proyecto de
integración californiano. Trabajando con el subgrupo de esta manera, Walton concluyó que «los mandos
intermedios se han incorporado a la toma de decisión».

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Análisis de alternativas
Habiendo reducido el número de posibles opciones, el subgrupo procedía entonces a exhaustivos
análisis de las alternativas restantes. En la mayoría de los casos, el subgrupo iba más allá de la
comparación cualitativa de las opciones y llevaba a cabo análisis cuantitativos de costes y beneficios.
Tras completar estos análisis, el subgrupo llegaba a establecer una recomendación provisional. Al
explicar la decisión sobre la integración californiana, Walton subrayó que «la idea es presentar los pros y
los contras de cada opción, cuantificados si es posible, con una evaluación de riesgos».

La elección
Barrett se reunía entonces con el subgrupo, a menudo en una serie de sesiones. Revisaba sus análisis,
examinaba con el subgrupo los supuestos a los que había llegado y, algunas veces, solicitaba algún
trabajo adicional. Finalmente, Barrett y el subgrupo elegían juntos una determinada línea de acción.
Lynn McHale subrayó que estos subgrupos servían como foro principal para la toma de decisiones:
«Para resolver problemas o tomar decisiones, en realidad solemos trabajar en subgrupos, al margen de
las reuniones semanales de todo el grupo». Kate Walton estaba de acuerdo con eso:

«En términos generales, no son muchos los temas que conciernen a todo el grupo. Gran parte
de la toma de decisiones recae en Don, que se entrevista con cada uno de nosotros personalmente
o en pequeños grupos. La reunión semanal de todo el equipo no es un foro para la toma de
decisiones.»

En el ejemplo de la decisión sobre la integración californiana, el subgrupo completó el análisis y


concertó una reunión con Barrett. Walton y Ford se entrevistaron con Barrett varias veces para debatir
sobre el análisis y las recomendaciones. Barrett expresó grandes reservas y puso en duda diversos
supuestos clave. Pero, finalmente, Barrett dio su aprobación a las recomendaciones del subgrupo.

Ratificación de la elección
Finalmente, el subgrupo presentaba sus recomendaciones en el pleno semanal. Entonces, el equipo
ratificaba la elección o expresaba su descontento con la recomendación. Si el equipo no ratificaba la
elección, el subgrupo recogía las reacciones del equipo y «rápidamente la volvía a retirar de encima de la
mesa». Waltón describió este aspecto del proceso decisorio:

«Una persona se marcha a investigar un problema, más tarde vuelve con una recomendación,
y nosotros le decimos sí o no.»

Barrett explicó la finalidad de esta fase de ratificación dentro del proceso decisorio:

«Las decisiones estratégicas las solemos tratar al margen de las reuniones. Luego las
presentamos al grupo para obtener tres cosas. Primero, que sean aceptadas o rechazadas.
Segundo, que la gente pueda poner objeciones o proponer mejoras o cambios. Y tercero: las
exponemos ante el equipo para conseguir que todos se comprometan con ellas.»

Jack Burleson explicó que el debate de ratificación a menudo se centraba en cuestiones de ejecución:

«Esto funciona así: una persona hace una elección, obtiene el respaldo de Don y entonces
presenta la decisión ante el grupo. A continuación, el debate se centra en cómo poner en práctica
esa decisión y en discutir los peligros o inconvenientes que esa decisión pudiera traer consigo.»

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En el caso de la decisión sobre California, Walton presentó los análisis y las recomendaciones al
equipo principal en la reunión semanal del 16 de junio. Nadie puso objeciones durante la reunión, si
bien surgió alguna discusión sobre los recursos que serían necesarios para poner en práctica la
propuesta recomendada. Zanjada la discusión, el grupo decidió seguir adelante basándose en estas
recomendaciones.

Atributos del proceso decisorio


El estudio del consultor identificó cuatro atributos clave de este proceso de toma de decisiones. El
proceso era bastante racional y analítico y estaba relativamente exento de comportamientos políticos.
Además, los miembros del equipo compartían metas comunes y participaban activamente en
discusiones en grupo. (Para más información sobre estos atributos, véanse los Anexos 7 y 8.)

Analítico
Para la mayoría de las decisiones, el equipo de ASC hacía un exhaustivo análisis antes de tomar una
decisión. En palabras de Walton: «En la organización de All-Star Sports, necesitamos estar informados
para tomar decisiones». McHale asentía: «Somos una compañía muy analítica».

Esto significaba que para obtener apoyo en decisiones clave, las personas debían demostrar
sistemáticamente que los beneficios de la alternativa recomendada superaban los costes. Por lo general,
los miembros del equipo cuantificaban al máximo los costes, beneficios y riesgos. El análisis cuantitativo
era considerado crucial, dada la importancia que la compañía concedía a los objetivos financieros. Como
señalaba Walton. «Las cifras lo son todo para nosotros». La cultura de All-Star Sports estimulaba esta
aproximación racional a la toma de decisiones, frente a la dependencia de los instintos y las emociones.
También Barrett subrayaba la necesidad de confiar en «decisiones basadas en hechos, no en decisiones
emocionales».

Por ejemplo, Walton explicó cómo utilizaba un detallado análisis de costes y beneficios para hacer
frente a las primeras objeciones de Barrett a su propuesta para la integración californiana:

«Fue una presentación muy analítica... Había un beneficio incremental... pero también había
costes. Así que contamos con todos los elementos de la ecuación. Esa era la clave. Descomponerla
en sus partes. Ser muy analítico y metódico.»

Metas comunes
El equipo mostraba un elevado nivel de acuerdo con respecto a las metas generales de la división. En
opinión de los miembros del equipo, este consenso sobre la misión general facilitaba el proceso de toma
de decisiones. Por ejemplo, cuando se les pidió que enumeraran los objetivos de la división, el 77% de
sus miembros nombraron como meta estratégica clave para 1997 la consecución de la integración de las
adquisiciones. Además, el 85% de ellos señalaron el cumplimiento de los objetivos financieros como una
meta clave en todo momento. Como afirmaba McHale:

«En esta cuestión, somos claros y tajantes. Sabemos cuál es nuestra misión, consiste en cumplir
los objetivos. Así pues, hacemos un buen trabajo si nos esforzamos por alcanzar esos objetivos.»

De forma similar, el grupo mostraba un elevado nivel de acuerdo cuando se le pidió que describiera
las debilidades y los puntos fuertes de la organización. Así, por ejemplo, el 77% señaló las compras

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apalancadas u otras sinergias con la división minorista como una fuerza estratégica clave de la
organización de ASC. Un número casi igual citaba como fuerza estratégica clave el valor de la marca.

Comportamiento apolítico
El equipo decía manifestar bajos niveles de comportamiento político durante el proceso de toma de
decisiones. Como dijo Jim Maxwell: «Creo que somos bastante apolíticos por aquí». Barret mostró su
acuerdo con Maxwell, afirmando: «No creo que haya muchas maniobras políticas dentro del grupo».
Algunos miembros del equipo subrayaron que nadie trataba de pregonar sus propios éxitos a expensas
de otros ni se paraba mucho a señalar a los demás con el dedo. Por lo general, tampoco nadie trataba de
minimizar ni de exagerar el papel que otros habían desempeñado al conseguir un éxito o sufrir un
fracaso.

Cuando salían a relucir comportamientos políticos, Barret solía intervenir. Según Rice: «Algunos
muestran un cierto comportamiento político, pero Don reconoce en seguida este tipo de
comportamiento y actúa para meter a esa persona en cintura». Barrett subrayó que había evitado
seleccionar a «animales políticos» como miembros del equipo.

Participación activa
Los miembros del equipo se sentían totalmente libres para expresar sus opiniones durante las
reuniones del grupo. Subrayaban que todos tenían la oportunidad de ser escuchados. Sobre la
participación, Barrett hizo este comentario: «Creo que tenemos un buen debate activo, la gente puede
discutir las cuestiones abiertamente y ofrecer sus puntos de vista». Bruce Ford resumió las percepciones
de los miembros del equipo sobre el debate: «Todo el mundo parece estar a gusto participando, sin verse
intimidado por otros miembros del grupo».

Burleson añadió que «Don anima a todo el mundo a hablar» durante las reuniones. De hecho, el
informe del consultor afirmaba que «el 20% de los comentarios de Barrett trata de conseguir la
participación ya de todo el grupo, ya de determinadas personas». Varios directores señalaron, sin
embargo, que la desigualdad en participación seguía existiendo a pesar de esos esfuerzos. Dan Hannah
confirmaba este hecho: «Algunos hablan más que otros, pero no creo que sea con el propósito de
dominar las reuniones».

Problemas con el proceso decisorio


Mientras el consultor realizaba su estudio, salieron a relucir tres grandes problemas en relación con
el proceso de toma de decisiones. En primer lugar, los miembros del equipo identificaron una ausencia
de debate adecuado durante las reuiones semanales. En segundo lugar, señalaron la incapacidad para
alcanzar una conclusión en los debates. Y en tercer lugar, varios miembros del equipo expresaron su
preocupación de que el grupo no alcanzara el nivel necesario de compromiso personal en decisiones
clave.

Conflicto
Aunque los miembros del equipo consideraban a Barrett como una persona extremadamente abierta
a puntos de vista contrarios al suyo propio, expresaron su preocupación por la falta de debate abierto

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durante las reuniones del grupo. Uno de los directores asoció la ausencia de este tipo de debate al hecho
de que algunos miembros del equipo no participaran mucho en las reuniones:

«De las trece personas que somos, yo diría que aproximadamente seis dominan las reuniones.
Otros hablan muy poco... Sería útil animar a la gente a ser más abierta. Es posible que alguno o
alguna tenga ideas contrarias a las de los demás y que sean válidas, pero no quieren
manifestarlas. Necesitamos considerar esos puntos de vista, ponerlos sobre la mesa. No
consideramos las opiniones alternativas tan frecuentemente como deberíamos. Deberíamos estar
dispuestos a entrar en discusiones abiertas más a menudo.»

Otro miembro del equipo distinguió entre la cantidad de debate y la medida en que el grupo se
entregaba a un debate constructivo:

«Creo que hay debate, pero diría que hay menos confrontación de la que sería productiva en
este grupo. Tan pronto como surgen conflictos, el grupo tiende a resolver las cuestiones al margen
de las reuniones. Tal vez, el grupo debería abordar estas cuestiones abiertamente, esto es, en
grupo.»

Alguien afirmó que la discusión terminaba cuando surgía algún conflicto:

«La clave está en que el grupo y Don se dedican a discutir sólo mientras el debate no afecte
personalmente a los participantes. En cuanto surge el enfrentamiento, dejamos de hablar sobre
ello.»

Maxwell señaló los problemas que el grupo tenía con los debates:

«Se produce una cantidad considerable de debates durante las reuniones semanales, pero
realmente no disponemos ningún buen mecanismo para resolver conflictos cuando surgen.»

Otros explicaron cómo el grupo se enfrentaba a los conflictos:

«La reunión no es un foro donde nos entregamos al debate. Si hay desacuerdo, rápidamente
nos ponemos de acuerdo para resolverlo fuera de las reuniones.»

Cuando se le preguntó por qué el grupo rápidamente decidía discutir los desacuerdos fuera de las
reuniones, uno de sus miembros ofreció la siguiente explicación:

«Hay dos razones. Una es el tamaño del grupo. Es difícil mantener una discusión con tanta
gente en la sala, y tampoco es eficiente paralizar a todo el mundo mientras algunos muestran su
desacuerdo en algo. La otra razón es que el estilo de Don rehuye los enfrentamientos y busca la
máxima eficiencia. Es un estilo seco. Don nos anima a resolver esos desacuerdos fuera de las
reuniones.»

Conclusión
En un segundo punto clave de preocupación, el grupo con frecuencia hallaba dificultades para
alcanzar una conclusión durante el proceso de toma de decisiones. En otras palabras, o bien no podían
alcanzar el consenso sobre una determinada elección, o bien se veían obligados a retroceder
repetidamente a la definición del problema y a fases generadoras alternativas del proceso de toma de
decisiones.

Los miembros del grupo atribuían esta falta de conclusión a la búsqueda de consenso en la mayoría
de las decisiones. Esto representaba un dilema para la mayoría de los vicepresidentes de ASC. Por una

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parte, valoraban el esfuerzo de Barrett por construir un consenso dentro del grupo antes de seguir
adelante. Por otra parte, la discusión en el grupo y el esfuerzo por hallar el consenso a veces no
significaban que se consiguiera llegar a una conclusión sobre determinadas cuestiones. Para Henry Rice,
esta ausencia de conclusión llegaba a ser en ocasiones incomprensible:

«Aparentemente hemos llegado a una conclusión, pero eso no significa que hayamos zanjado
la cuestión. Hay algo que nos impide llegar a una conclusión definitiva sobre las cuestiones a
debatir.»

Barrett reconoció que la conclusión representaba un problema para el grupo:

«Cuando la gente no está de acuerdo con una decisión, tiende a pensar que puede volver a
sacar a colación el tema una y otra vez, y que eso producirá cambios en la decisión. Eso no es
constructivo.»

Un vicepresidente declaró que la búsqueda del consenso, aunque útil por numerosas razones,
inevitablemente comportaba una ausencia de conclusión en muchas ocasiones:

«El problema está en que la mayoría de las decisiones tienen que basarse en el consenso... Don
rehuye las confrontaciones. Es como las peleas en una caja de arena. Si hay dos peleándose, él no
enviará a ninguno a casa. Le dirá que vaya a buscarse otra caja de arena y que lo resuelva allí.
Pero en realidad, la gente sólo quiere que se escuchen sus opiniones. Y entonces realmente
quieren que se tome una decisión.»

Para superar la falta de conclusiones, muchos miembros del equipo creían que el grupo debía
adoptar algún mecanismo para hacer posible una transición entre la construcción del consenso y la toma
de una decisión. Varios comentarios insistieron en esta necesidad de algún mecanismo para zanjar la
discusión:

«Creo que no disponemos de un sistema de desempate cuando éste nos es necesario. Algunas
veces, es preciso que alguien tome una decisión. Necesitamos acción al final del debate.»

Compromiso
En una última área de preocupación, los miembros del equipo estaban en desacuerdo sobre el nivel
de compromiso alcanzado durante el proceso de toma de decisiones. Algunas personas subrayaron que
los subgrupos trabajaban con eficacia para lograr el compromiso necesario por parte de los participantes
en toda la organización, a medida que iba avanzando el proceso decisorio. Por ejemplo, Walton explicó
que una de las claves para que su proceso decisorio sobre la integración californiana tuviera éxito
consistió en su habilidad para «lograr el compromiso y la participación a lo largo del camino», mientras
realizaba su análisis. Como dijo ella, los directores casi siempre «engrasaban los patines» antes de llevar
una recomendación a la reunión del equipo.

Otros estaban de acuerdo con esta valoración. Un director señaló que, durante la fase de ratificación
del proceso de toma de decisiones, los defensores de un determinado punto de vista «pueden obtener el
apoyo... [y] el compromiso de otros, y también se nos brinda una oportunidad para aprobar la
propuesta». Barrett también destacaba que su enfoque encaminado a alcanzar el consenso se centraba en
lograr el compromiso de todos sobre una decisión, a fin de facilitar su implementación.

Sin embargo, algunos directores opinaban que este tipo de proceso decisorio no lograba un nivel de
compromiso suficiente por parte de todos los participantes. Un vicepresidente expresaba así sus
preocupaciones:

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«La mayor parte del proceso de reflexión se desarrolla individualmente o en las reuniones de
grupos pequeños, no en el pleno del equipo. Al no hablar como grupo entero, no conseguimos
suficiente discusión sobre cuestiones interfuncionales y coordinación.»

Otro vicepresidente añadió:


«Me preocupa que no consigamos el pleno compromiso de esta manera. Vengo de una
organización en la que las decisiones se tomaban en la sala. Había una sana política de dar y
tomar. Sabíamos cuáles eran las reglas básicas: discutir y argumentar acerca de las decisiones a
tomar. Una vez tomadas, salíamos de la sala como un grupo cohesionado. No estoy seguro de si
es esto lo que está ocurriendo aquí –quiero decir, salimos de la sala como grupo cohesionado… La
gente no invierte mucho en lo que sucede en la sala… La reunión no es el lugar apropiado para
hacer objeciones, así que procuramos resolver las cuestiones al margen de ella.»

La reunión del equipo de alta dirección del 21 de agosto


Tras examinar una vez más el estudio del consultor, Barrett salió para su reunión del 21 de agosto
con el equipo de alta dirección. Al comienzo de la reunión, dio la bienvenida a los miembros del equipo
y al consultor que había realizado el estudio. Todos los participantes habían leído ya el estudio y los
datos de las entrevistas contenidos en el informe. La discusión subsiguiente estuvo centrada en las tres
preocupaciones de conflicto, conclusión y compromiso. Todo el mundo estuvo de acuerdo en que el
equipo debía abordar estas cuestiones para alcanzar el objetivo de la organización, esto es, una
integración más perfecta, y para implementar decisiones por lo demás sólidas.

A continuación, el equipo dedicó su atención a las tres alternativas esbozadas en el informe del
consultor. Como primera opción, el equipo directivo conduciría todas las fases del proceso decisorio
conjuntamente, como un único equipo. Se eliminarían todos los subgrupos y todas las reuniones a
excepción de la del pleno del equipo, con el objetivo de incrementar el nivel de compromiso y la
capacidad para alcanzar conclusiones. Además, dado que todos participarían a lo largo del proceso,
cabía la expectativa de que todos comprenderían la razón fundamental para determinadas decisiones y
que se comprometerían a implementarlas. Trabajando juntos como equipo integral, los miembros del
equipo también llegarían a comprender mejor las vinculaciones entre los distintos negocios.

Aun así, había dudas. Un miembro del equipo señaló un problema potencial de este enfoque:
«El verdadero problema es que el grupo es demasiado grande... Existe, sin duda, una relación
inversa entre el tamaño del grupo y la calidad del debate... Con un grupo tan grande, la gente se
muestra reacia a intervenir en la discusión.»

El consultor explicó que esta preocupación le había llevado a desarrollar una segunda opción. De
acuerdo con esta segunda propuesta, se formaría un pequeño «equipo de alta dirección», compuesto por
tan sólo tres o cuatro miembros clave del equipo actual. Este nuevo grupo asumiría la responsabilidad
de tomar todas las decisiones estratégicas clave para la división. Una ventaja potencial de semejante
opción sería la mejorar el diálogo y formar un foro más propicio al debate constructivo.

Pero también esta opción encontró objeciones por parte de varios miembros del equipo. Temían que
la existencia de un pequeño equipo de elite pudiera inhibir la integración y el compromiso, porque
algunos directores clave quedarían excluidos del proceso de toma de decisiones. Esta objeción generó
una tercera opción: el equipo debería mantener el proceso decisorio existente, pero ajustándolo con
precisión para superar las debilidades actuales. Al fin y al cabo, sostenían, ASC ya había alcanzado
éxitos notables utilizando el actual proceso de toma de decisiones. Como exclamó uno de los directores:
«¿Realmente es inservible este proceso?»

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Anexo 1 All-Star Sports Inc.: resultados financieros (En miles de dólares)

1992 1993 1994 1995 1996


Datos de la cuenta de resultados

Ventas 550.122 845.546 1.403.112 2.104.145 3.148.708

Ingresos de explotación 21.543 28.586 52.401 99.155 162.998

Ingresos netos 12.346 15.433 28.126 54.890 91.996

Beneficio por acción 0,45 0,53 0,97 1,56 2,38

Datos de balance

Total activo 287.110 419.916 707.890 961.456 1.414.556

Total deuda a largo plazo,


menos la porción actual 63.353 79.288 174.786 235.845 309.234

Total capital social 134.390 185.578 269.334 418.012 600.378

Fuente: All-Star Sports, Memoria anual de 1996.

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Anexo 2 Perfiles de los miembros del equipo

Cada una de las siguientes personas trabajaba en la central de ASC en Tampa, Florida, y dependía de
Barrett, excepto en los casos en los que se indica.

Jim Maxwell, vicepresidente senior, All-Star Express


Maxwell dirigía All-Star Express. Había trabajado siete años en el departamento de marketing de All-
Star Sports, de los que los últimos tres años y medio había colaborado estrechamente con McHale y
Barrett en All-Star Express. Tenía un MBA de la Harvard Business School y 18 años de experiencia en
marketing directo.

Jay Evans, vicepresidente senior, ventas a equipos deportivos


Evans se incorporó a All-Star Sports tras una larga carrera en Pro Apparel Inc. Aportó al equipo 22
años de experiencia en el comercio mayorista de artículos deportivos. Había pasado los últimos dos años
y medio en All-Star Sports, más recientemente como jefe de todas las ventas realizadas a equipos u
organizaciones deportivas. Evans trabajaba desde las oficinas centrales de All-Star Team Advantage en
Dallas, Texas.

Jill Johnson, vicepresidenta primera de «merchandising»


Johnson se había reincorporado recientemente al equipo de ASC tras pasar un año en la unidad de
negocios de All-Star Sports en México. Tenía 10 años de experiencia en «merchandising» en All-Star
Sports. Tras siete años en «merchandising» en la división de ventas minoristas, pasó a ASC en 1994 para
supervisar la consolidación de las compras y la combinación de líneas de productos entre diferentes
unidades de negocio adquiridas.

Henry Rice, vicepresidente senior, operaciones


Rice se incorporó a la compañía tras vender la suya propia, Jackson Sports, a All-Star Sports a
principios de 1995. Durante la reciente reorganización, Rice se convirtió en vicepresidente senior
responsable de las operaciones de ASC. Rice obtuvo su MBA por la Universidad de Michigan. Su oficina
principal estaba en Lansing, Michigan.

Bill Hoffman, presidente, cuentas nacionales


Hoffman se incorporó a ASC después de que él y sus socios vendieran Hoffman’s Team Apparel a
All-Star Sports en un acuerdo de intercambio de acciones en enero de 1995. Hoffman había convertido
su compañía en un mayorista de artículos deportivos de 120 millones de dólares que servía
exclusivamente a equipos atléticos profesionales que demandaban productos y servicios personalizados.
Ahora, Evans dirigía las ventas a equipos profesionales y dependía de Evans. Hoffman también
trabajaba desde la oficina de Dallas, Texas.

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Anexo 2 (continuación)

Lynn McHale, vicepresidenta senior de servicio al cliente


McHale había trabajado seis años y medio en All-Star Sports; los últimos cuatro, en ASC. Hasta hacía
poco, dirigía los centros de llamada y los de distribución de All-Star Express, colaborando
estrechamente con Maxwell y Barrett. Ahora dirigía las operaciones de servicio al cliente a lo largo y
ancho de todas las unidades de negocio mayorista. Como resultado de su nuevo cometido, hacía poco
había pasado a depender de Rice. The Wall Street Journal había elogiado sus innovadoras técnicas de
desarrollo de personal. McHale también era licenciada por la Harvard Business School.

Dan Hannah, vicepresidente, recursos humanos


Hannah había pasado tres años en el departamento de recursos humanos de All-Star; los últimos dos,
en el equipo de alta dirección de ASC. No tenía experiencia previa en el sector, pero sí nueve años de
experiencia en el área de recursos humanos. Había puesto en marcha una importante iniciativa para
mejorar las actividades de formación y desarrollo en ASC.

Bruce Ford, vicepresidente en funciones, sistemas de información


Ford había pasado los últimos dos años como consultor de All-Star Sports. Cuatro meses atrás, Ford
se había incorporado como vicepresidente en funciones de sistemas de información de ASC, para el
tiempo que tardase la división en encontrar un vicepresidente permanente.

Jack Burleson, vicepresidente, migración de sistemas


Burleson llevaba ocho años trabajando en All-Star Sports, principalmente en distribución en la
división de ventas minoristas. En los últimos veinte meses, Burleson había trabajado en ASC para
supervisar el proceso de unificación de los sistemas de información para el control de existencias y la
gestión de los centros de distribución de los mayoristas y de All-Star-Express. Burleson tenía 24 años de
experiencia en el sector de los artículos deportivos.

Anne Lansford, vicepresidenta, finanzas


Lansford se incorporó a ASC dos meses atrás, después de 12 años de experiencia en finanzas y
planificación estratégica en otros sectores. Lansford obtuvo su MBA por la Harvard Business School.

Kate Walton, directora de estrategia e integración


Walton se había incorporado a All-Star Sports año y medio atrás, después de trabajar en planificación
estratégica en una gran compañía de calzado deportivo. Se licenció en la Harvard Business School en
1994. Walton dirigía el proceso de planificación estratégica en ASC y supervisaba las actividades de
planificación e implementación de integración.

Steve Cunningham, director de presupuestos y análisis financieros


Cunningham había pasado siete años en All-Star Sports; los dos últimos, en ASC. Se había
incorporado al equipo de dirección ocho meses atrás, en lo que iba a ser una intervención temporal tras
la marcha del vicepresidente de finanzas. Continuó participando en las reuniones del equipo mientras la
nueva vicepresidenta de finanzas, Anne Lansford, se adaptaba a la compañía.

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Anexo 3 Resumen de características demográficas del equipo de dirección de ASC

Característica Media Desviación Máximo Mínimo


individual del equipo estándar valor valor

Edad 42,7 10 61 30
Años en el equipo de dirección de ASC 2,4 1,6 5,7 0,2
Años en ASC 2,5 1,4 5,7 0,2
Años en All-Star Sports 4,8 3,1 10 0,2
Años de experiencia en el sector
(excepto All-Star Sports) 8 11,5 31,8 0
Años de experiencia en otros sectores 8,9 7,7 30 0

Característica Porcentaje del equipo

Varón 62
De compañías adquiridas 15
Título universitario 100
MBA 46
MBA de Harvard 38
Experiencia principal en All-Star Express 15
Experiencia principal en mayoristas adquiridos 46
Experiencia tanto en «Express» como en mayoristas 39

Fuente: Informe final del consultor.

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Anexo 4 Resultados del estudio sobre efectividad del equipoa

Los miembros del equipo respondieron al siguiente cuestionario sobre la efectividad del equipo:

Responda a cada una de las siguientes afirmaciones utilizando la siguiente escala del 1 al 7:

1 = muy inexacto 4 = incierto 7 = muy exacto

1. Este equipo directivo funciona como un verdadero equipo cuyos miembros colaboran bien unos con otros.

2. miembros del equipo realizan gran parte de su trabajo de forma individual. No colaboran estrechamente
como grupo.

3. Determinados miembros del equipo no son buenos jugadores de equipo.

4. Los miembros del equipo son capaces de trabajar con eficacia como miembros de un equipo.

5. Para este grupo directivo, las expectativas de resultados cambian con frecuencia.

6. No están claras las normas de conducta para la interacción en el grupo.

7. El sistema de incentivos de la compañía apoya los esfuerzos por mejorar la eficacia del equipo.

Facción Facción
seniorb júnior Diferencia Puntuación Puntuación Diferencia
(>3 años (<3 años (valor de del resto (valor
Preguntas del estudio en ASC) en ASC) absoluto) D. Barret del grupo absoluto)

El grupo funciona como equipo 4,00 3,75 0,25 5,00 3,75 1,25

Los miembros trabajan


individualmente, no juntos 2,60 4,00 1,40 3,00 3,50 0,50

Ciertos miembros no son jugadores


de equipo 2,80 4,88 2,08 2,00 4,25 2,25

Los miembros tienen aptitudes


para trabajar en equipo 5,80 4,50 1,30 6,00 4,92 1,08

Las expectativas cambian


con frecuencia 3,00 4,38 1,38 3,00 3,92 0,92

Poco claras las normas de


comportamiento 2,40 3,63 1,23 2,00 3,25 1,25

Los incentivos refuerzan


la eficacia del equipo 4,80 3,29 1,51 5,00 3,82 1,18

Fuente: Informe final del consultor.


aCuestionario adaptado según los métodos utilizados por el profesor Richard Hackman, departamento de psicología de la
universidad de Harvard.
bLa facción senior excluye a Barrett a los efectos de este análisis. Su puntuación figura por separado.

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Anexo 5 Evaluación, según el estudio, del orden del día de las reunionesa

Los miembros del equipo respondieron a un cuestionario sobre el orden del día y el formato de sus
reuniones semanales de equipo. Para cada categoría incluida, proporcionaron dos respuestas numéricas.
En primer lugar, valoraron el tiempo invertido en cada tema, área de interés o formato de reunión (1 =
poco, 5 = mucho). En segundo lugar, valoraron la importancia de cada tema, área de interés o formato
de reunión (1 = sin importancia, 5 = muy importante).

Tiempo invertido Importancia Diferencia


1 = muy poco 1 = sin importancia (tiempo invertido
5 = mucho 5 = muy importante menos importancia)

Temas del orden del día

Resultados financieros 3,3 4,7 –1,5


Actualizaciones de proyectos 3,3 3,9 –0,6
Estrategia de la división 2,1 4,1 –2,0
Asignación de recursos 1,7 3,3 –1,5
Operaciones día a día 2,4 2,1 0,3
Política administrativa 2,4 2,4 0,0

Areas de interés

Operaciones internas 3,1 3,7 –0,6


Competidores 1,4 3,2 –1,8
Clientes 1,5 4,1 –2,5
Proveedores 1,5 2,6 –1,2
Mercados de capital 1,3 2,0 –0,7

Formatos de reunión

Presentaciones de miembros del equipo 3,5 3,4 0,2


Presentaciones por personal no miembro
del equipo 2,3 2,8 –0,5
Discusión en grupo 2,4 4,3 –1,9

Fuente: Informe final del consultor.


aTécnica de encuesta adaptada a partir del método utilizado por el profesor Jay Lorsch, Harvard Business School, en un estudio
sobre consejos de administración. Véase Lorsch, J., «Pawns or Potentates», Harvard Business School Press, Boston, 1989.

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Anexo 6 Diagrama del flujo del proceso de toma de decisiones

Analizar/ Identificar Analizar/ Tomar Ratificar


formular evaluar
el problema alternativas las alternativas una decisión la decisión

Ejemplo: Decisión sobre la integración californiana

– Formular el problema: reunión del equipo: 12 de mayo de 1997.

– Identificar/analizar alternativas: equipo de proyecto Carter & California: 12 de mayo-9 de junio de 1997.

– Tomar una decisión: serie de reuniones con D. Barrett: 10-13 de junio de 1997.

– Ratificar la decisión: reunión del equipo: 16 de junio de 1997.

Fuente: Informe final del consultor.

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Anexo 7 Evaluación, según el estudio, del proceso de toma de decisiones

Los miembros del equipo también cumplimentaron un cuestionario que evaluaba el proceso de toma
de decisiones con arreglo a varias dimensiones. En cada caso, los miembros del equipo utilizaron para
sus respuestas una escala del 1 al 7. Estas son las preguntas:

Desviación Valor Valor


Pregunta Promedio estándar máximo mínimo

En la toma de decisiones, el grupo es 4,06 1,13 6,00 2,00


1 = demasiado rápido
7 = demasiado lento
El grupo 3,88 1,93 7,00 1,00
1 = se entrega a un debate constructivo
7 = ignora ciertas cuestiones
El grupo 2,79 1,23 5,00 1,00
1 = roza superficialmente los problemas
7 = resuelve problemas conjuntamente
En el grupo 2,98 0,96 5,00 2,00
1 = se observan pocas maniobras políticas
7 = se observan muchas maniobras políticas
El grupo funciona 3,38 1,56 6,00 1,00
1 = como órgano consejero para D. Barrett
7 = como órgano que toma decisiones
Los miembros del equipo 4,16 1,10 6,00 2,00
1 = muestran adhesión a viejas lealtades
7 = se concentran en lo que es mejor
para All-Star Sports como un todo
La gente utiliza las reuniones para 5,15 1,39 7,00 3,00
1 = comprender mejor otras funciones, áreas, cuestiones
7 = argumentar en favor de sus propias prioridades
En su opinión, la participación es 4,60 1,25 6,30 3,00
1 = bastante equilibrada
7 = bastante desequilibrada/varias personas dominan
Si D. Barrett expone su opinión, el grupo 2,51 1,81 6,50 1,00
1 = está dispuesto a contradecirle
7 = duda en hacerlo
El grupo 4,93 1,35 7,00 2,10
1 = alcanza una conclusión sobre las cuestiones
durante las reuniones
7 = permite que las cuestiones permanezcan
sin resolver y reaparezcan de tanto en tanto

Fuente: Informe final del consultor.

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Anexo 8 Participación de los miembros del equipo durante las reuniones

La Figura 1 muestra la participación de los miembros del grupo, tal como la observó el consultor a lo
largo de cinco reuniones celebradas en mayo y junio de 1997. Este gráfico no incluye los nombres de las
personas para proteger su intimidad. Don Barrett, quien naturalmente habló más que otros, no se
incluyó en el conjunto de datos. Sin embargo, los datos sí incluyen a un planificador estratégico que
asistió a la mayoría de las reuniones durante ese período.

Figura 1. Participación de los miembros del grupo


12
Número medio de comentarios por hora

10

0
A B C D E F G H I J K L M

Fuente: Informe final del consultor.

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