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Planificación de Proyectos 1
Pert/Cpm
Tomado de López y Morán, 2001
¿QUÉ ES UN PROYECTO?
Se entiende por “Proyecto” al conjunto de ideas, escritos, dibujos, cálculos y programas que se hacen para dar una idea de
cómo ha de ser, como se va a desarrollar y de que va a constar una obra o una cantidad que deseamos realizar.
Los proyectos pueden ser de poca o gran envergadura, a corto, mediano o largo plazo, dependiendo del objetivo que se
persigue.
Ejemplos de algunos posibles proyectos:
N 1. El proyecto de escribir un libro.
N 2. El proyecto de cómo realizar una transacción comercial rentable.
N
N 3.
4. El
El proyecto
proyecto de
parapintar unaun
realizar casa.
viaje de vacaciones.
N 5. El proyecto de una intervención quirúrgica.
N 6. El proyecto de cómo ejecutar una obra de ingeniería.
N 7. El proyecto para hacer una infraestructura urbana dentro de un centro minero.
N 8. El proyecto para mejorar la producción agro-industrial del país.
N 9. El proyecto para la reubicación de los “vendedores informa les" e la ciudad de Lima.
N.10. El proyecto para la recuperación y reestructuración de los centros arqueológicos.
N 11. Plantear la elaboración del “Proyecto Nacional”
¿QUÉ ES UN PROCESO PR
PRODUCTIVO?
ODUCTIVO?
Es el conjunto de actividades (tareas, operaciones, trabajos) que son necesarios efectuar para producir un objeto específico.
Actividades de un Proceso Productivo son: los trabajos necesarios que contribuyen a la realización de todo proceso.
Objetivos de un Proceso Productivo: Los objetivos pueden ser de naturaleza muy diversa; industrial, comercial, técnica,
científica, administración, artística, educacional, etc.
Ejemplos de algunos objetivos posibles:
─ Producir o reparar maquinariaa o equipo.
reparar una pieza de maquinari
─ Producir un articulo comercial.
comercial.
una construcción civil de cualquier clase.
─ Hacer una
─ Elaborar el diseño de un articulo.
─ Hacer un estudio
estudio eco
económico, tc.
nómico, eetc.
Está implícito que todos los objetivos están ligados con el factor “fecha de finalización de cada proyecto”.
Planificación de Proyectos 2
1. LA PLANIFICACI
PLANIFICACIÓN.
ÓN.
Consiste en el análisis de las actividades que deben de intervenir en el proyecto y el orden en que se correlacionan al
desarrollarse y como serán controlados.
1.1 EL PLANEMIENTO. Es el conjunto de decisiones que deben tenerse en cuenta para lograr realizar los objetivos
del proyecto de manera más eficiente posible. Figura 1.2
En esta etapa se deberá contestar una gama de preguntas a fin de visualizar todos los factores que incidirán en el proyecto:
¿Para que?, ¿Como?, ¿Que?, ¿Cuando?, ¿Cuanto?...., concretamente “se proyectara el pensamiento hacia delante” siguiendo
los lineamientos que se describen:
a) Hacer una lista de actividades (operaciones) para obtener el resultado final.
b) Imaginar la continuidad de los procesos estableciendo alguna relación entre las actividades (operaciones).
c) Describir la manera de ejecutar cada una de las actividades (operaciones) o las posibles alternativas de ejecución.
d) Determinar las fechas de inicio y terminación de cada actividad (operaciones) y la duración del proyecto.
e) Análisis de los costos: directo, indirecto y total.
f) Determinación de las cantidades y características de los materiales que serán necesarios en cada una de las actividades
(operaciones).
g) Determinación de las maquinas y herramientas que serán empleados en los trabajos.
h) Designación y nivelación de la mano de obra.
1.2 LA PROGRAMACIÓN. Es la elaboración de tablas y gráficos en los que se muestran los tiempos de duración,
de inicio y de terminación de cada una de las actividades (operaciones) que forman el proyecto en general en armonía con los
recursos disponibles.
1.3 CONTROL Y EVALUACIÓN. Consiste en establecer parámetros comparativos entre los que estaba planeado
y lo que esta sucediendo en “el campo”.
Estos resultados facilitaran la corrección de posibles desviaciones y su consiguiente optimización.
La planificación grafica de un proyecto, se puede desarrollar mediante dos métodos mas comunes: el Diagrama de Gantt o la
Programación PERT – CPM,
CPM, y otras veces se podrá emplear el Sistema de Potenciales Roy.
Cada uno de los modelos presenta peculiaridades, ventajas y limitaciones que trataremos de resumirlos para posteriormente
poder dimensionar las grandes potencialidades que encierran en su aplicación.
EL DIAGRAMA DE GANTT O DIAGRAMA DE BARRAS
La planificación científica del trabajo fue propuesta por Henry Gantt y Frederick Taylor a principios de 1900 y a partir de
entonces se ha ido popularizando el llamado Diagrama de Barras.
Planificación de Proyectos 3
El Diagrama de Barras en si es un diagrama cartesiano; que partiendo de dos ejes ortogonales entre si, puede estudiar las
relaciones existentes entre dos variables: Actividades versus Duraciones de las mismas.
Las tareas, trabajos, operaciones o procesos son considerados como actividades. Gráficamente cada actividad esta compuesta
de dos partes básicas:
─ La primera,
primera, la ejecució
ejecución
n del trabajo, eesta
sta represe
representado
ntado por una flecha orientada ccon
on sentido de izquierda
izquierda a derecha.
derecha.
Se entiende que la actividad es un símbolo del trabajo en proceso de ejecución, requiriendo para ello el consumo de tiempo y
recursos.
─ La segunda,
extremos de las son los sucesos y generalmente se representan con dos círculos, elipses o rectángulos que se colocan en los
flechas.
Un suceso es un instante específico del tiempo y sirve como punto de control, describiendo el momento de comienzo o
termino de una actividad y por ello no consumen tiempo.
Algunas consideraciones para esquematizar el Grafo Pert – Cpm.
Cpm.
El grafo comienza en un único suceso inicial y no tiene actividades que la preceden.
Una actividad no puede empezar hasta que todas las actividades precedentes hayan sido terminadas.
Una actividad debe ser terminada para que las subsiguientes puedan comenzar.
La longitud de la flecha no representa cantidades de tiempo.
La dirección de la flecha no tiene sentido vectorial, es solamente una proyección del tiempo, como el tiempo es
irreversible la orientación de la flecha, es siempre de izquierda a derecha.
Tampoco es preciso que la flecha sea una línea recta, puede dibujarse en curva
El grafo termina en un único suceso final y no tiene actividades que la subsigan.
VENTAJAS QUE OFRECE LA TECNICA DE MALLAS PERT – CPM
CPM
1º Es método nuevo que se emplea en la planificación de proyectos.
2º Permite la planeación, programación y control de los recursos disponibles.
Planificación de Proyectos 4
3º En forma clara muestra el plan para la realización de un proyecto específico.
4º Sirve de guía para el refinamiento de un proyecto.
5º Es un medio para evaluar estrategias o planes alternativos de acción.
6º Permite la simulación de las alternativas de operación.
7º Es un medio de evitar la omisión de actividades que pertenecen a un proyecto.
8º Es un medio de deslindar responsabilidades en la ejecución de las diferentes actividades que intervienen en el proyecto.
9º Proporciona a la dirección las siguientes informaciones.
9.1. Que trabajos serán necesarios primero y cuando se deben de realizar los problemas de financiación y los acopios
de materiales.
9.2. Que trabajos hay y cuantos serán requeridos en cada momento.
9.3. cual es la situación del proyecto que esta en marcha en relación con la flecha programada para su terminación.
9.4. Cuales son las actividades críticas que al retrasarse cualquiera de ellas, retrasan la duración del proyecto.
9.5. Cuales son las necesidades no críticas y cuanto tiempo de holgura permite si hay demora.
9.6. Si el proyecto esta retrasado, donde se puede reforzar la marcha para contrarrestar la demora y que costo produce.
9.7. Como es la planificación y programación de un proyecto con costo mínimo y duración optima.
10º Nos permite mejorar la capacidad de conducción y controlar el desarrollo del proyecto debido a la correcta
interpretación de los resultados.
10.1. Como evitar los “tiempos muertos “y “cuellos de botellas” en la maquinaria y mano de obra.
10.2. Como coordinar eficientemente un cierto numero de sub.-contratistas.
10.3. Como hacer uso de horas extraordinarias en el momento adecuado.
10.4. Como conocer y disminuir las posibles perturbaciones del proyecto.
Con el propósito de facilitar la identificación y cálculos en la red y evitar confusiones, toda actividad llevara un nombre y
todo suceso un número.
TIEMPO DE PREPARACION (TP) Y RESTRICCIONES EXTERNAS
Generalmente en los modelos de red para proyectos, hay un tiempo de preparación antes de la etapa de ejecución del mismo.
En este tiempo se realiza una serie de actividades restrictivas que condicionan la puesta en marcha del proyecto y entre las
que se mencionan:
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─ Gestiones para
para obtene
obtenerr autorizaciones y licencias.
autorizaciones
financieras.
─ Gestiones financieras.
─ Espera de la
la última de
decisión
cisión parta la
lanzar
nzar el proy
proyecto.
ecto.
─ Mejora de las condicio
condiciones
nes ambie ntales.
ambientales.
El ti
tiem
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Prepar
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ació
iónn (T
(TP)
P) se rep
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leccha de líne
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inuos
osaa con
con tiem
tiempo
po de dur
durac
ació
iónn ce
cerro.
En el diagrama se interpreta: el suceso O marca la iniciación del proyecto y el suceso 1 marca la iniciación de la ejecución
física del proyecto.
MALA BUENA
EN ESTA RED EXISTEN TRES ACTIVIDADES
CON MISMA CODIFICACIÓN
Fig. I53: USO DE ACTIVIDADE
ACTIVIDADES
S FICTICIAS
1. La colocación de dos flechas una a continuación de la otra, según la figura, indica que la actividad A debe estar
concluida para que se inicie la actividad B.
2. La disposición de las flechas, según la figura, indica que la actividad A debe estar concluida para que puedan iniciarse
las actividades B y C.
3. La disposición de las flechas, según la figura, indica que la actividad A y B debe estar concluidas antes de iniciarse la
actividad C.
Planificación de Proyectos 6
4. La longitud y la forma de representar las flechas son a voluntad del programador, lo cual quiere decir que las cuatro
figuras que se muestran son equivalentes.
5. Cuando dos o mas cadenas están programadas en paralelo y existen prioridades, es necesario introducir actividades
ficticias para expresar correlaciones de tiempo.
6. Se debe evitar la conexión de dos nudos mediante dos o más flechas.
7. Una actividad no debe concluir a un nuevo suceso que es previo al inicio de la actividad.
8. Si el inicio de una actividad no depende de la culminación de un proceso, sino tan solo de una parte del mismo, hay que
descomponerla a esta de manera racional según criterios tecnológicos.
Proyecto “Libro A”
9. En la Programación Pert – Cpm, normalmente, los proyectos tienen un nudo de inicio y uno de terminación. Esta
exigencia se lograra cumplir siempre si introducimos actividades ficticias.
Planificación de Proyectos 7
De esta forma, todas las actividades estarán entonces identificadas únicamente por su suceso inicial y final.
Actividad A = (1,2)
Actividad B = (2,3)
Actividad C = (2,4)
Actividad D = (3,4)
Actividad E = (4,5)
Generalizando:
En una malla de n sucesos, los sucesos de inicio y terminación serán:
i = 1, 2, 3, 4, 5, 6……. (n-1)
J = 1, 2, 3, 4, 5, 6…….n
de tal forma siempre: i < j
Planificación de Proyectos 8
c) Evitar en lo posible que las longitudes de las flechas sean desproporcionadas unas con otras.
d) Evitar en lo posible que las flechas tengan ángulos entre ellas pequeños.
e) Evitar el desorden en la numeración, procurando hacer esta de izquierda a derecha y de arriba hacia abajo.
f) Evitar las flechas ficticias que no sean necesarias.
SOLUCION
Planificación de Proyectos 9
Una vez formada la red, debe verificarse que no existan incongruencias en las relaciones de precedencia.
PROBLEMA
Se tiene una serie de actividades de un proyecto, las que están interrelacionadas según las relaciones de precedencia que se
indica:
PROBLEMA 1A
Dada una serie de actividades componentes de un proyecto, trace el grafo correspondiente.
PROBLEMA 2A
Un proyecto consta de 10 actividades, conforme se indica. Grafique la red de flechas.
Planificación de Proyectos 10
SOLUCION 2A
PROBLEMA 3A
Con los datos de precedencia de las actividades de un proyecto, determine la red correspondiente.
PROBLEMA 4A
Dada una serie de actividades de un proyecto y sabiendo que la actividad A precede a las actividades B, C, D y estas a E.
Grafique la red de actividades.
PROBLEMA 5A
Las actividades de un proyecto están correlacionadas según las relaciones de precedencia que se indica. Grafique la red de
flechas.
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PROBLEMA 6A
Nombre las actividades, enumere los sucesos y explique las relaciones de precedencia de las actividades de la siguiente red.
PROBLEMA 7A
Con los datos de precedencia que se indica, determine la red de actividades.
PROBLEMA 9A
Haga una red de actividades, si las relaciones entre las actividades son las siguientes.
a) A es la primera actividad del proyecto.
b) B, C, L son actividades que se desarrollan simultáneamente y dependen de la realización de A.
c) D, E se desarrollan en paralelo y dependen de la realización de C, M.
d) F sigue a H y precede a G.
e) H, I, M deben iniciarse después de la terminación de B.
f) O sigue a H y precede a Z.
g) D, G, I, L, O deben estar terminadas antes de iniciar Z que es la ultima actividad del proyecto.
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PROBLEMA 10 A
Supongamos que tenemos seis actividades bien definidas componentes de un proyecto: A, B, C, D, E, F; siendo las relaciones
de precedencia las siguientes:
a) A y B pueden empezar simultáneamente después de la actividad TP.
b) Las actividades c, D pueden empezar solamente cuando termine A.
c) Al terminar la actividad B, solo puede comenzar la actividad E.
d) Antes de empezar la actividad F, deben estar terminadas C, D, E.
Bosqueje el diagrama de actividades.
PROBLEMA 11 A
Teniendo presente las siguientes relaciones de precedencia de un proyecto, diagrama una red de flechas.
a) A, X son las primeras actividades que siguen a “Tiempo de Preparación” del proyecto.
b) B, C dependen de la realización de A.
c) G debe comenzar después que ha terminado D, E.
d)
e) Aldebe
D terminar C deben
comenzar comenzarB,simultáneamente
al terminar E, F,solo
C, X pero dependerá O. de B, X.
f) H debe continuar a F.
g) I, J dependen de la realización de G, H, O.
h) Al terminar I deben comenzar en forma simultánea K, L.
i) M solo comenzara al terminar J, K.
j) N es la última actividad del proyecto dependiendo de la terminación de L, M.
PROBLEMA 12A
Un proyecto consta de 17 actividades, siendo las relaciones de precedencia según se detalla:
a) A es la primera actividad del proyecto.
b) F depende de la realización de B.
c) B, C, D son actividades
d) E es la actividad que sigue a D.
e) G, I, J podrán comenzar simultáneamente al terminar c, E, F.
f) H comenzará al terminar B, dependiendo únicamente de la realización de G.
g) K dependerá de la realización de J, pero comenzara al terminar D.
h) L, M, N son actividades simultáneas que comenzarán al terminar H, I, K.
i) R es la última actividad del proyecto, dependiendo de la terminación de M, P, Q.
j) Q es la actividad que sigue a L y antecede a R.
k) P solo comenzara al terminar L, dependiendo únicamente de la terminación de N.
Mediante la lógica del Pert – Cpm,
Cpm, determine la malla correspondiente.
Planificación de Proyectos 13
Planificación de Proyectos 14
Una vez elegida la unidad de tiempo. Todas las actividades estaran referidas a esta unidad. La programación del desarrollo
del proyecto podra ser correlacionado a fechas calendario de realización.
III.1 LOS TIEMPOS PARA COMENZAR Y TERMINAR UNA ACTIVIDAD
La determinación de cuándo comenzar y/o terminar cada actividad y los cálculos en la red, están apoyados en el Pert.
El Cuadro III.1 resume los diversos nombres que adoptan
ad optan estas estimaciones.
SIMBOLOGIA.- Adoptaremos una simbología que facilita la realización de los cálculos en la red.
a) Los sucesos se representan por un círculo, el que estará dividido por tres campos:
- En el campo superior enumerara el numero del suceso
- En el campo derecho inferior se colocara el tiempo optimista E
- En el campo izquierdo inferior se colocará el tiempo pesimista: L
b) la actividad se representará
Es decir, en toda la actividad, tanto el suceso inicial y final, llevarán los tiempos optimistas y pesimistas para comenzar y
terminar.
c) Los tiempos optimistas para comenzar y terminar una actividad.
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COMO ENCONTRAR LOS TIEMPOS PARA EMPEZAR Y TERMINAR UNA ACTIVIDAD?
Para comprender la metodología de cálculo, tomemos como ejemplo el siguiente diagrama de flechas.
Planificación de Proyectos 16
Ljn = Ejn
N= Número del último suceso.
3°. Cunado el suceso comienza con una sola actividad, la determinación se hará con la siguiente ffórmula:
órmula:
Li = Lj – Dij
Dij
4°. Cuando del suceso comienzan varias actividades, la fórmula será:
Li = el Menor[ Lj - Dij ]
5°. El valor en el primer suceso será el comienzo del proyecto.
PROBLEMA 1B
A. A partir de las actividades necesarias para la remoción y reparación de una tubería de agua subterránea (pública)
deteriorada, desarrolle:
A.1 El cuadro de actividades lógicas de precedencia.
A.2 El grafo de actividades.
B. Haga un cuadro de reporte de los “tiempos optimistas y pesimistas para comenzar y terminar cada actividad”.
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SOLUCION
A.1 Una posible solución nos daría el siguiente cuadro de precedencias:
Hemos considerado un solo tipo de prueba, siendo la práctica dos: la prueba de zanja abierta y la prueba de zanja tapada.
C. En la red de cálculo se encontrarán los siguientes valores.
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** Considere que una actividad debe estar terminada para que comience la siguiente.
El cuadro de reporte con los tiempos optimistas y pesimistas para comenzar y terminar cada actividad tiene por valores:
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CALCULO DE LAS HOLGURAS DEL PERT
El Pert, considera dos tipos de holguras de tiempo: Holgura de Suceso y Holgura de Actividad.
HOLGURAS DE SUCESO (HS): Es la diferencia entre el tiempo pesimista y el tiempo optimista de un mismo suceso.
HAij = Lj – (
( Ei + Dij )
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Uniendo todas las actividades cuyas holguras de Actividad son cero Forzosamente las holguras de Sucesos también son cero)
se f orma
orma un camino. Este camino es denominado “Camino Crítico”, al que se le define:
“El camino Crítico es la cadena de actividades formada desde el primer suceso hasta el último, cuando las holguras de tiempo
son cero” de otro modo, “El camino crítico es la cadena en la cual las actividades no tienen holguras de tiempo para
comenzar ni para terminar”, es decir, que si alguna de estas actividades se demora, se retrasaría todo el proyecto. Otra de s us
definiciones dice, “Camino Crítico es la duración más larga a través del proyecto y marca la duración del mismo”
En todo proyecto, siempre hay un camino crítico como mínimo. El camino crítico se indica con una doble línea o una línea
más gruesa entre las actividades que lo forman.
El camino crítico en la red del ejemplo.
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Problema 2B
En le siguiente diagrama de flechas determine:
a) Los tiempos Optimistas para comenzar y terminar cada actividad.
b) Los tiempos Pesimistas para comenzar y terminar cada actividad.
c) El Camino Crítico.
Problema 3B
Conociendo la duración de las actividades de un proyecto, determine la ruta crítica correspondiente.
Planificación de Proyectos 22
Los valores de los tiempos flotantes, se acostumbra escribirlos entre corchetes sobre la actividad.
FLOTANTE TOTAL (FT) El flotante total del Cpm equivale a la holgura de la actividad del PERT.
FT = HA = lj – (
( Ei + Dij )
Todas las actividades que tienen tiempos flotantes totales iguales a cero, son actividades de la ruta crítica.
Físicamente, esta holgura corresponde al retraso máximo que puede tener una actividad sin modificar el plazo total de
ejecución.
FLOTANTE LIBRE (FL): El flotante libre es la cantidad de holgura disponible después de realizar la actividad, si todas
las actividades del proyecto han comenzado en sus tiempos optimistas desde el inicio.
FL= Ej – (
( Ei + Dij )
FLOTANTE INDEPENDIENTE (FI): El flotante independiente, es la holgura disponible de una actividad, cuando la
actividad precedente ha terminado en el tiempo pesimista y la actividad subsiguiente a la actividad considerada comienza
en el tiempo optimista.
FI = Ej – ( Li + Dij )
Los valores de los tiempos Flotantes en la red de cálculo para el ejemplo propuesto serán:
Planificación de Proyectos 23
2°
1° Se
Se calcula loslas
determina tiempos optimistas
holguras y pesimistas
de actividad paratotales.
o flotantes comenzar y terminar cada actividad.
3° Se determina la ruta crítica.
4° Se analiza cuales de las actividades críticas se puede acortar en su duración y en que cantidad, de tal forma que no dé
lugar a la aparición de otras rutas críticas, pues ello conlleva a aumentar el control sobre otras actividades,
demandando esfuerzo y dinero.
PROBLEMA 4B
Usando los datos de la siguiente red, calcule la duración del proyecto, os tiempos optimistas y pesimistas para comenzar y
terminar cada actividad, los flotantes totales, los flotantes libres, los flotantes independientes y la ruta crítica.
PROBLEMA 5B
Utilizando el siguiente diagrama de flechas, determine:
a) Los tiempos optimistas para comenzar y terminar cada actividad.
b) Los tiempos pesimistas para comenzar y terminar cada actividad
c) La duración del proyecto.
d) La holguras de Suceso y de Actividad
e) Los tiempos flotantes del Cpm.
f) La ruta Crítica.
Planificación de Proyectos 24
PROBLEMA 6B
La realización de un proyecto consta de las siguientes actividades:
Se pide:
a) Dibujar la red con el Camino Crítico.
b) Cuadro de tiempos optimistas y tiempos pesimistas para comenzar y terminar cada actividad, los flotantes totales,
los flotantes libres y los flotantes independientes.
PROBLEMA 7B
La realización de un obra consta de las siguientes actividades, con las duraciones que se indican
A B C D E F G H I J K
2 3 2 7 4 2 5 3 4 8 8 Horas
Sus precedencias son:
A Precede a C, D, E
B Precede a F, I
C Precede a G
D, G Precede a H
E Precede a I, K
F, H Precede a J
Se pide:
a) Construir el grafo de actividades.
b) Determinar los caminos críticos.
c) Calcular los flotantes totales y flotantes libres.
Planificación de Proyectos 25
PROBLEMA 8B
La programación de una obra consta de las siguientes actividades:
A B C D E F G H I J K
(semanas) 4 7 6 3 5 9 5 7 4 2 9
A Precede a F, G
B, F Precede a E
E, G Precede a J
C Precede a D
D, E Precede a I
D Precede a H
H Precede a K
Construya el grafo, determine el camino crítico y los tiempos flotantes del CPM.
Planificación de Proyectos 26
La Estadística: Pert/Cpm
Base de la
3.2 Programación
Tomado de López y Morán, 2001
Como el método PERT se apoya en los medios probabilísticas para determinar el grado de incertidumbre de la ocurrencia de
sucesos, vamos a hacer un somero repaso de los más elementales conceptos de la Estadística, de tal forma que nos ayude a
comprender las fórmulas de valoración de las variables del PERT.
1. ESTADÍSTICA
Es la rama de las matemáticas que tiene por objeto el análisis de los datos numéricos aleatorios y
suministra la técnica precisa para su interpretación.
2. UNIVERSO O POBLACIÓN DE VALORES
Es el conjunto de todas las observaciones posibles sobre los que se está investigando y muestra las
peculiaridades de cualquier conjunto finito de estas observaciones.
3. FRECUENCIA (f)
Es el número de veces (en valor absoluto o relativo) que aparece en suceso dentro de un determinado
valor numérico de una población.
En la programación de un proyecto, no nos pueden decir la fecha exacta de terminación de una actividad, pero si nos pueden
decir el “tiempo más probable” en que la actividad se puede terminar según experiencias anteriores y a juicio de los recursos
actuales disponibles.
DURACIONES DE UNA ACTIVIDAD
Este tema ya fue visto, pero vamos a repetirlo a manera de recordación:
- Duración Optimista (a). Período de tiempo más corto que exigirá la terminación de una actividad.
- Duración Pesimista (b). Período de tiempo más largo que exigirá la terminación de una actividad.
- Duración “Más Probable” (m). estimación realista del tiempo que llevará la realización de una actividad.
Las duraciones serán discutidas y será determinada por el responsable directo que se encargará de dirigir la realización de la
actividad, cualquier otra fuente sólo servirá como base de comparación.
DURACIÓN MEDIA DE UNA ACTIVIDAD (Tiempo Esperado o duración prevista) Te.
Esta duración será determinada en base a las tres duraciones con la fórmula propuesta por la Distribución Beta.
El valor de Te en la distribución beta (se comporta como mediana), divide al área de probabilidades en dos partes de 50%
aproximadamente y su ubicación respecto a la moda nos induce a deducir lo siguiente:
- Cuando la duración media (Te) calculada es mayor que la duración más probable (m), ésta tiende a la duración
optimista a, dando lugar a una distribución asimétrica a la izquierda; o sea que am es menor que mb .
(*) La duración más probable m, siempre coincide con la moda de la distribución.
Planificación de Proyectos 27
- Cuando la duración media (Te) calculada es menor que la duración más probable (m), ésta tiende a la duración
pesimista b, dando lugar a una distribución asimétrica a la derecha; o sea que am es mayor que mb .
- Cuando la duración media (Te) calculada es igual a la duración más probable m, dará lugar a una distribución
simétrica.
Planificación de Proyectos 28
Se observa que la varianza de A es mayor que la de B, lo que quiere decir que el Te de A es menos certero que el de B.
Con algunos ejemplos despejaremos dudas respecto a la incertidumbre del empleo del valor de Te.
Se observa que Te tiene los mismos valores en las diferentes curvas, pero su grado de certeza es diferente.
Veamos otros ejemplos:
Hemos expuesto que el método Pert hace uso de las tres duraciones: optimista, más probable y pesimista para determinar la
“duración prevista” Te para cada actividad y a la v ez poder calcular su grado de certeza al ser empleado en el proyecto.
Como la duración de cada actividad del proyecto tiene su Te con un grado de incertidumbre en su utilización y además cada
actividad puede tener su propia forma de distribución de probabilidades, sin embargo la duración del proyecto, sigue una
distribución de forma Normal.
Para determinar la probabilidad de los plazos de entrega de la obra, consideramos la siguiente nomenclatura:
DURACIÓN DEL PROYECTO (TP)
El valor de la duración del proyecto es determinada por la duración de la ruta crítica (r.c.).
TP Te
r .c.
Planificación de Proyectos 29
La duración media Te, era aquella duración de la actividad que dividía a la función de distribución en dos partes iguales, es
decir que el 50% de probabilidad (en la función Beta) quedaba a la izquierda de Te y el otro 50% a la derecha. Por eso
decíamos que había una probabilidad de 0.5 de que la duración fuese mayor o menor que la duración media.
Si se suman las duraciones medias de las actividades situadas en el camino más largo del grafo (el camino crítico), el total
será el plazo mínimo para el suceso final, o lo que es lo mismo para el proyecto, T P y tendrá una probabilidad 0.5 de ser
alcanzado
mínimo delantes de final.
suceso ese plazo. Dicho de otro modo, hay una probabilidad 0.5 de que el proyecto sea terminado en el plazo
Siempre la duración del proyecto determinado
determinado en base a los Te de la ruta crítica, tiene una probabilidad de
cumplirse de 50%.
DURACIÓN PROPUESTA O TIEMPO EXIGIBLE (T X)
Es el plazo de término programado o el plazo límite que se exige para terminar el proyecto o terminar con la realización de la
actividad A p. Su valor puede ser mayor o menor que T p ó (E j)n, dependiendo de las imposiciones técnicas o exigencias del
contrato.
MARGEN DE TIEMPO (M)
Cuantificación del tiempo con el que se podrá “jugar” en la terminación de l proyecto o la actividad A p. Su valor puede ser
positivo o negativo.
Donde:
3
r .c. = Sumatoria de las varianzas de las actividades de la ruta Crítica.
TX E j n
TX E j n
Z referido a la terminación de la actividad AP en el suceso n.
3 r .c. n
Donde:
2
n = sumatoria de las varianzas de las actividades que conforman el camino más largo para llegar al suceso n.
PROBLEMA Nº 1C
Las actividades de un proyecto y sus duraciones respectivas están en el siguiente cuadro; se pide:
1.1 La duración del proyecto.
1.2 ¿Cuál es la probabilidad de terminar el proyecto en 52 días?
1.3 Si queremos tener una probabilidad de 97% en la terminación del proyecto, determine la duración exigible, T X.
1.4 ¿Cuál es la probabilidad de que el proyecto esté terminado entre 3 días antes y 3 días después de la fecha esperada
media, TP?
Planificación de Proyectos 30
SOLUCIÓN
Proponemos los siguientes pasos en la solución del problema:
Planificación de Proyectos 31
a) A partir de las duraciones, se calcularán los Te y las holguras para cada actividad.
b) En una red de cálculo se determinarán los tiempos optimistas y pesimistas para comenzar y terminar cada actividad.
c) Se determinan las holguras de actividad.
d) Se determina la ruta crítica y la duración media del proyecto, T P.
2
e) Se calcula la varianza total r .c. de las actividades de la ruta crítica.
f) Se analiza la probabilidad de terminar el proyecto en función de la curva de distribución normal.
En la red de cálculo se determinan: tiempos optimistas y pesimistas para comenzar y terminar cada actividad, las holguras de
actividad y la ruta crítica.
Planificación de Proyectos 32
2
1) La duración del proyecto es TP = 47.497 días. La varianza de la ruta crítica es r .c. =7.245.
La probabilidad de que el plan tenga éxito, para esta duración prevista T P, es de 50%.
1.2) La probabilidad si el contrato fija un plazo de 52 días, T X, es:
TX TP
Z
2
r .c
52
47.497
Z
7.245
Z = 1.67
Entrando en la tabla de la distribución normal de probabilidades, para Z = 1.67, la probabilidad de finalizar el proyecto antes
de 52 días es de 95%.
1.3) Si queremos tener una probabilidad de 97% en la terminación del proyecto, la manera de calcularse será así:
Entrando en la tabla de distribución se procederá a la inversa; se determina a qué valor de Z corresponde una probabilidad de
97%.
Planificación de Proyectos 33
El nuevo valor será entonces de 52.554 días, lo que significa que tomando aproximadamente 52.6 días, hay un 97% de
probabilidad de realizar el proyecto.
1.4) La probabilidad de que el proyecto esté terminado entre 3 días antes y 3 días después de la fecha esperada T P se calculará
así.
Se calcula las desviaciones normalizadas (Z) para cada una de las restricciones.
TX
TP 50.497 47.497
Z2 1.11
2
r .c 2.69
Entrando en la tabla de distribución de Gauss, con Z2 = 1.11 se halla que la probabilidad es de 86.6% (0.866).
Pero este valor es de a Z2, o sea que es el valor de la integral siguiente:
Z2 Z2
1
2
e 2
z
Planificación de Proyectos 34
Es decir, que la probabilidad de cumplir con las restricciones de 3 días antes y 3 días después de la fecha esperada, es 73.2%.
PROBLEMA 2C
Para cumplir una obra de ingeniería necesitamos la realización de las siguientes actividades: A, B, C, D, E, las que están
relacionadas entre sí de la forma siguiente:
La actividad A precede a las actividades B, D.
La actividad B y C preceden a la actividad E.
Las actividades tienen las siguientes estimaciones en la duración:
Se pide hallar:
2.1 el camino crítico y la duración del proyecto
2.2 La probabilidad de que el proyecto termine en 38 días.
2.3 Tiempo necesario para tener una probabilidad de 99.5% de terminarlo en el plazo previsto
SOLUCIÓN
Se determinan dos te y las holguras de cada actividad y posteriormente se hacen los cálculos de cuándo comenzar y terminar
cada actividad.
Planificación de Proyectos 35
El camino crítico y su varianza:
En la escala de abscisas, hemos tomado las UT, la de ordenadas no representa interés, ya que la probabilidad está ligada al
área encerrada por la curva.
El área total de la curva cubre todas las duraciones posibles, representado por lo tanto el 100%.
El área rayada representa la probabilidad de que la duración total sea inferior a 33 UT, que es el 50%, ya que la distribución
normal es simétrica, siendo así cualquiera que sea la desviación tipo.
2.2 La probabilidad de que el proyecto termine en 38 UT.
Calculemos la desviación normalizada por la fórmula:
TX TP 38 33.3 4.7
Z 1.468
2
r .c 3.2 3.2
En la tabla de distribución normal, nos da para Z = 1.468, una probabilidad de 92.5% de term
terminar
inar en el plazo previsto.
2.3 El tiempo necesario para tener una probabilidad de 99.5%
Planificación de Proyectos 36
TX = TP + Z r.c
PROBLEMA 3C
La duración de un proyecto (TP) es de 250 UT y posee tres rutas críticas cuyas desviaciones tipo son respectivamente:
r.c1 = 2; r.c2 = 4 y r.c3 = 6, se pide:
En el gráfico se observa que la ruta crítica Nº 3 tiene mayor incertidumbre y ésta servirá de base para la solución del
problema.
3.1 La probabilidad de terminar la obra en 260 UT.
Tx TP 260 250
Z 1.67
r .c 6
3
En la tabla de distribución normalizada, se tiene que para este valor, la probabilidad es de 95.3%.
3.2 La probabilidad de terminar la obra en 245 UT. La desviación normalizada.
Tx TP 245 250
Z 0.83
2
r .c3 6
En la tabla de distribución normalizada se tiene que para este valor de Z, la probabilidad es de 21.3%.
PROBLEMA 4C
Las actividades, duraciones optimistas, más probable y pesimista de un proyecto son las reportadas en el siguiente cuadro.
Planificación de Proyectos 37
Las relaciones de precedencia entre las actividades son:
Existen dos caminos críticos, los cuales tienen por duración y varianza:
La duración de los caminos críticos es 23 UT y las desviaciones tipo r .c1 =2.43 y r .c
2
=2.55
Planificación de Proyectos 38
En los proyectos donde existen más de un camino crítico para determinar el T P, se tomará aquella que tenga una desviación
tipo con mayor valor.
4.2 La probabilidad de que el proyecto termine en 30 días.
Se tomará el tiempo exigible más desfavorable (mayor tiempo necesario para terminar el proyecto)
Planificación de Proyectos 39
Proyecto en el Pert/Cpm
Tomado de López y Morán, 2001
Planteado el grafo de actividades y la estimación de cada duración, se procederá a la evaluación de la duración y el costo
óptimo del proyecto.
El análisis detallado de las implicancias de los premios y/o castigos (en dinero) sobre el plazo contractual, es lo que
determina que la culminación del proyecto se mantenga en el plazo previsto o se tenga que proceder a su aceleración.
El sistema PERT – CPM/Costos,
CPM/Costos, nos presenta una técnica de cálculo de cómo determinar el costo de un proyecto conociendo
las limitaciones en la aceleración de las actividades y las posibles alternativas en las variaciones de los costos directos,
mediante la combinación denominada “duración óptima – costo mínimo”. El planteamiento de cálculo de este sistema,
considera que el costo total es el resultado de la sumatoria de un costo directo que crece a medida que se acorta la duración y
un costo indirecto que aumenta proporcionalmente con el tiempo de ejecución.
V.1 COSTOS
En cualquier tipo de empresa, los gastos generales son clasificados en directos e indirectos.
COSTO DIRECTO (CD): Este costo está representado por el valor de los insumos consumidos directamente en realizar la
actividad (producción): materiales, equipos, jornales de la mano de obra. Por la forma del desarrollo de la actividad, el costo
directo puede ser: costo normal o costo tope.
COSTO NORMAL (CN): Es el costo de una actividad realizada en condiciones normales de trabajo.
Este costo es la estimación basada en la duración normal (tN) de ejecución de la actividad.
COSTO TOPE (CT): Es el mayor de los costos de un actividad, cuando ya es im
imposible
posible lograr una disminución en la
duración de su ejecución.
COSTO INDIRECTO (CI): Son aquellas derivadas de la estructura organizativa de la obra u empresa; administración, gastos
generales (sueldo de empleados, financiación, licencias, seguros, publicidad, etc.)
Los costos indirectos son directamente proporcionales al tiempo.
Gráficamente se representa por una recta que nace del origen del sistema de coordenadas: costos vs. tiempo.
COSTO TOTAL (CT): Los costos totales son iguales a la suma de los costos directos y los costos indirectos.
MULTAS Y PREMIOS
En la contratación para la ejecución de proyectos se señala el pago de multas en unidades monetarias por cada unidad de
tiempo de retraso en la entrega de la obra a partir del plazo contractual.
La gráfica de multas es una recta que nace en le punto correspondiente al plazo contractual y se extiende con pendiente m.
En algunos
unidades contratospor
monetarias se especifica
cada unidadel de
pago de premios
tiempo a favor
adelantado en ladel contratista por la entrega anticipada de la obra a razón de
entrega.
Planificación de Proyectos 40
La gráfica de la recta de premios pasa por el punto que señala el plazo contractual y se extiende con pendiente p.
UNIDADES MONETARIAS
Se ha realizado que la realización de toa actividad productiva, demanda el consumo de diversos recursos: mano de obra,
materiales, equipos, tecnología, etc.; donde cada uno de ellos pueden valorarse mediante el uso de una cantidad monetaria.
Razón por la que al plantearnos los costos de las actividades de un proyecto, todos los cálculos tendrán que basarse en un
patrón monetario; llámese: dólares, marcos, pesos, soles, etc.
V.II RELACIÓN ENTRE LA DURACIÓN Y EL COSTO DIRECTO DE UNA ACTIVIDAD
Siempre que se quiera acelerar una actividad, habrá que gastar más dinero, debido al pago de diversos adicionales; veamos un
ejemplo aclaratorio.
Supongamos que el tiempo normal de realización de una actividad es 10 días empleando para ello 4 máquinas y 4 operarios.
Analicemos las posibles alternativas para acelerar la realización de la actividad.
Alternativa Nº 1: tiempo normal.
- 4 hombres trabajando con un turno diurno de 8 horas durante 10 días.
Alternativa Nº 2: 8 operarios trabajando en la siguiente forma:
- 4 hombres trabajando con un turno diurno de 8 horas durante 8 días.
- 4 hombres trabajando con 2do. turno de 8 horas durante 2 días.
Alternativa Nº 3: 8 operarios trabajando en la siguiente forma:
- 4 hombres trabajando con turno diurno de 8 horas durante 6 días.
- 4 hombres trabajando con 2do. turno de 8 horas durante 4 días.
Alternativa Nº 4: 12 operarios trabajando en la siguiente forma:
- 4 hombres trabajando con turno diurno de 8 horas durante 4 días.
- 4 hombres trabajando con 2do. turno de 8 horas durante 4 días.
- 4 hombres trabajando con 3er. Turno de 8 horas durante 2 días.
Alternativa Nº 5: Si se utiliza más de 12 operarios para realizar el trabajo, el costo se disparará sin disminuir la duración del
trabajo.
Alternativa Nº 6: Si se utiliza 3 operarios, el trabajo se largará a 13.3 días.
Alternativa Nº 7: Si se utiliza 2 operarios, el trabajo se alargará a 20 días.
Alternativa Nº 8: Si se utiliza 1 operario, el trabajo se alargará a 40 días.
En las alternativas con sobretiempo, los costos por mano de obra serán mayores por el pago de adicionales y si la duración es
mayor a la normal, los costos también serán mayores.
Planificación de Proyectos 41
En la práctica, para facilitar el cálculo de la pendiente de costos duraciones, se sustituye la curva por la línea
recta.
ij
PENDIENTE DE COSTOS DIRECTOS DIRECTOS DE UNA ACTIVIDAD ( )
La determinación de la pendiente de costos, reporta el incremento del costo directo por la unidad de tiempo.
La pendiente de costos se determina por la fórmula:
Lo que quiere decir, que al disminuir en un día el trabajo, el costo directo aumenta 2240 UM.
Planificación de Proyectos 42
2º Elegir – por
por prioridades – entre
entre estas actividades, las que tienen menor incremento de costo por unidad de tiempo.
El problema del trazado de la curva de costo directo total mínimo del proyecto, se hará por el método de las “compresiones
sucesivas de las duraciones de las actividades”, puntos que serán valorados por la secuencia de un número necesario de
programación.
PROBLEMA 1D
Planificación de Proyectos 43
Dado el grafo de actividades de un proyecto, detallando:
Actividades duraciones normales duraciones topes de realización y sus costos respectivos, determine la curva de costos
directos.
Camino 1 TP + A + E + K
0 8 20 5 = 33
Camino 2 TP + A + D + I + K
0 8 9 5 5 = 27
Camino 3 TP + A + D + H + J + K
0 8 9 13 7 5 = 42
Camino 4 TP + C + I + K
0 12 5 5 = 22
Camino 5 TP + C + H + J + K
0 12 13 7 5 = 37
Camino 6 TP + B + F + I + K
0 10 15 5 5 = 35
Camino 7 TP + B + F + H + J + K
0 10 15 13 7 5 = 50
Camino 8 TP + B + G + J + K
0 10 16 7 5 = 38
El camino más largo con duración “todo normal” es el camino 7, que por definición es el camino crítico.
PRIMERA PROGRAMACIÓN: con duraciones “todo normal”.
Planificación de Proyectos 44
Para verificar la ruta crítica, hagamos los cálculos en la siguiente red y resumamos los valores en el cuadro Nº 1.
En esta primera programación se tiene un costo directo total mínimo con duración más larga.
SEGUNDA PROGRAMACIÓN: Con duraciones “topes”
Los valores de la red de cálculo con las duraciones topes están resumidos en el cuadro Nº 2.
La duración total del proyecto con duraciones topes en la realización de las actividades, ha disminuido a 30 semanas,
mientras que los costos directos han aumentado a 14’950,000 UM. Se observa que según la combinación duración – costo
costo
que se elija, para una misma duración del proyecto, existen varios valores en los costos, pero nuestro propósito es determinar
el costo directo mínimo para cada duración.
TERCERA PROGRAMACIÓN: Con aceleración de las actividades de la ruta crítica.
Como ya conocemos la duración normal y la duración tope, los puntos intermedios de la curva, podrán ser determinadas por
el método de las “compresiones sucesivas de las duraciones de las actividades”.
Ac tivi
Acti vi dades
dad es Variación
Ruta Crítica Duración ij
0 – 1 TP 0/0 0
1 – 3 B 10/7 166,667
3 – 4 F 15/10 130,000
4 – 5 H 13/5 50,000
5 – 6 J 7/5 425,000
6 – 7 K 5/5 150,000
La actividad que tiene menor pendiente de costo directo es la H (4 – 5), ésta se puede reducir hasta 5 semanas, si la
reducimos hasta su tope, tendremos que la duración del proyecto es igual al camino 3 (42 semanas).
Planificación de Proyectos 45
Ac tivi
Acti vi dades
dad es Variación
Ruta Crítica Duración ij
0 – 1 TP 0/0 0
1 – 3 B 10/7 166,667
3 – 4 F 15/10 130,000
4 – 5 H 13/5 50,000
5 – 6 J 7/5 425,000
6 – 7 K 5/5 150,000
La actividad H ya ha sido reducido a su tope, la actividad F es la que sigue con menor pendiente de costo, pudiendo ser
reducida hasta 10, por ahora sólo vamos a reducirlo hasta 11 semanas, obteniendo que la duración del proyecto es igual al
camino 8 (38 semanas).
Los cálculos de esta programación están resumidos en el cuadro Nº 4 .
QUINTA PROGRAMACIÓN: Con aceleración de las actividades de la ruta crítica. Analicemos las actividades críticas.
Ac tivi
Acti vi dades
dad es Variación
Ruta Crítica Duración ij
0 – 1 TP 0/0 0
1 – 3 B 10/7 166,667
3 – 4 F 15/10 130,000
3 – 5 G 16/12 132,500
4 – 5 H 13/5 50,000
5 – 6 J 7/5 425,000
6 – 7 K 5/3 150,000
La actividad F sólo puede ser reducido en 1 semana para llegar a su tope y necesariamente la actividad G también tendrá que
ser reducido en 1 semana, obteniendo que la duración del proyecto es igual al del camino Nº 5 (37 semanas)
Los cálculos de esta programación están resumidos en el cuadro Nº 5.
Planificación de Proyectos 46
Ac tivi
Acti vi dades
dad es Variación
Ruta Crítica Duración ij
0 – 1 TP 0/0 0
1 – 3 B 10/7 166,667
3 – 4 F 15/10 130,000
3 – 5 G 16/12 132,500
4 – 5 H 13/5 50,000
5 – 6 J 7/5 425,000
6 – 7 K 5/3 150,000
Las actividades F y H ya han llegado a su tope, la actividad K es la que sigue son el menor pendiente de costos directos,
reduciéndola hasta su tope, tendremos que la duración del proyecto es 35 semanas igual al del camino 6.
Los cálculos de esta programación están resumidos en el cuadro Nº 6.
Planificación de Proyectos 47
Ac tivi
Acti vi dades
dad es Variación
Ruta Crítica Duración ij
0 – 1 TP 0/0 0
1 – 3 B 10/7 166,667
3 – 4 F 15/10 130,000
3 – 5 G 16/12 132,500
4 – 5 H 13/5 50,000
5 – 6 J 7/5 425,000
6 – 7 K 5/3 150,000
NOVENA PROGRAMACIÓN: Con aceleración de las actividades de la ruta crítica. Las actividades B y F han llegado a su
tope, lo que impide reducir a las actividades críticas A y D. La única actividad crítica que se puede reducir es la J, si a esta la
reducimos a 4 semanas, dará lugar a la aparición de una nueva actividad crítica (E).
Los resultados de esta programación están resumidos en el cuadro Nº 9.
Planificación de Proyectos 48
La actividad crítica J aún se puede reducir en 1 semana para llegar a su tope, procediendo así, consecutivamente E también
debe ser reducida en 1 semana.
Con esta programación hemos llegado a la duración del proyecto, tal como fue calculado con la segunda programación.
Los cálculos de esta programación están resumidos en el cuadro Nº 10.
TRAZADO DE LA CURVA
Con los valores obtenidos en las programaciones precedentes, se podrá trazar la curva de costos directos totales mínimos.
En la figura siguiente se visualizará la curva de costos directos totales mínimos del proyecto propuesto.
En un proyecto complejo habrá miles de combinaciones de duraciones para cada duración determinada del proyecto,
haciendo difícil su determinación mediante el método propuesto, sin embargo con el empleo de un modelo matemático y un
ordenador, se facilitará su solución.
Planificación de Proyectos 49
Planificación de Proyectos 50
La programación óptima se determina por la ubicación del punto mínimo en la curva de costo total, véase la figura siguiente:
Planificación de Proyectos 51
PROBLEMA 3D
Con los datos del diagrama de actividades, duraciones y costos, determine:
3.1 La pendiente de costos directos para cada actividad.
3.2 El número de caminos que presenta la red.
3.3 Las duraciones de cada camino con los datos de “todo normal”
3.4 La duración y el costo directo en el punto “todo normal” del proyecto.
3.5 La duración “tope” del proyecto
3.6 Por el procedimiento de “compresiones sucesivas de las actividades de la red”, efectúa diez (109 programaciones como
mínimo y determine para cada una su duración y su correspondiente costo.
3.7 Con los valores obtenidos en el ítem 3.6 trace una curva: duración versus costo directo.
3.8 Si los costos indirectos crecen proporcionalmente con el tiempo a razón de 200,000 UM/Semana, trace una curva
duración versus costos totales y por ploteo determine la duración óptima y el costo mínimo para la ejecución del proyecto.
3.9 El contrato para la elección de la obra especifica que “si la entrega de la obra se adelantara, el contratista se hará acreedor
de un premio equivalente a un porcentaje (%) del costo indirecto igual al número de semanas adelantadas a la duración
óptima ¿a cuánto ascenderá el premio si el contratista adelantara la entrega en 8 semanas?
3.10 En otro acápite, el contrato estipula que “el contratista sufrirá una multa de 8% del costo indirecto por cada semana de
atraso”, ¿a cuánto ascenderá la multa si se atrasa la entrega de la obra en 9 semanas?
3.11 Considerando lo que señala el contrato, determine los valores de cada uno de los premios que corresponderían a las
duraciones determinadas en el ítem 3.6.
Planificación de Proyectos 52
3.12 Determine los valores de las multas que corresponderían si la entrega de la obra va más allá de la duración óptima
determinada en el ítem 3.8.
3.13 Determine la duración óptima y el costo mínimo del proyecto al incluir multas y premios.
Ac ti vi dad
dades
es Dur aci on es Cos to s
i j Desc. Símbolo Normal Tope Normal Tope
0 1 TP 0 0 0 0
1 2 A 7 4 200,000 950,000
1 3 B 12 7 600,000 1’800,000
1 4 C 18 11 2’000,000 3’100,000
2 5 D 20 13 700,000 1’500,000
2 6 E 5 2 100,000 750,000
3 6 F 9 7 350,000 1’050,000
3 7 G 16 12 500,000 1’500,000
4 7 H 11 7 900,000 1’670,000
4 8 I 22 15 1’200,000 2’000,000
5 9 J 7 7 250,000 250,000
5 6 FIC 0 0 0 0
6 9 K 25 20 1’700,000 2’350,000
6 10 L 6 5 450,000 950,000
6 7 FIC 0 0 0 0
7 11 M 19 15 850,000 2’050,000
7 12 N 40 33 3’500,000 4’750,000
8 12 P 23 11 100,000 2’050,000
9 13 Q 13 9 350,000 950,000
9 14 R 6 4 550,000 1’100,000
10 14 S 10 10 3’050,000 3’050,000
11 14 T 13 10 150,000 555,000
12 14 V 9 5 2’100,000 2’500,000
12 15 U 30 20 2’000,000 3’200,000
13 16 W 8 8 720,000 720,000
14 16 X 7 4 140,000 640,000
14 17 Y 11 5 1’000,000 1’400,000
15 17 Z 16 11 1’800,000 2’600,000
16 18 AB 19 13 950,000 1’350,000
17 18 AC 8 5 390,000 1’350,000
18 19 AD 7 3 2’005,000 2’755,505
PROBLEMA 4D
Dado el grafo de un proyecto con sus duraciones normales y topes, determine la duración óptima y el costo mínimo del
proyecto.
Costos
Ac ti vi dad es Nor mal Top es
A 50,000 400,000
B 120,000 1’200,000
C 100,000 900,000
D 135,000 750,000
E 300,000 1’050,000
F 180,000 880,000
G 750,000 1’500,000
H 500,000 1’000,000
I 240,000 777,000
Planificación de Proyectos 53
Considere que los costos indirectos responden a la fórmula:
CI = 250,000 + 250T P
PROBLEMA 5D
Las actividades de un proyecto, duraciones y reducciones posibles y costos unitarios de acortamiento son las mostradas a
continuación.
Actividad
Duración A
6 B
9 C
5 D
6 E
8 F
16 G
5 H
9 I20 J
11 K
10 L
15 M
18 N
6
Reducción
4 7 3 4 6 11 3 7 15 7 5 10 13 3
posible
Costo
unitario por 12 9 7 5 3 10 6 8 13 3 1 9 7 4
acortamiento
(!)La pendiente de costos están dadas en 1000 UM.
Las relaciones de precedencia para construir el grafo son:
Actitivi
Ac vi dad Preceden
Prec edenci
ci a
A -
B -
C A
D A
E A
F B, C
G B, C
H B, C
I E, F
J E, F
K D, I
L G, J
M G, H, J
N K, L, M
Se pide:
5.1 Reducir la duración del proyecto hasta su tope mediante el método de las “compresiones sucesivas de las activida des de
la red”.
Considere que los costos indirectos responden a la fórmula:
CI = 160 + 90 T P
Planificación de Proyectos 54
Asignación de Recursos
3.4
Para hacer realidad un proyecto es necesario el uso y/o consumo de diferentes recursos, llámese mano de obra,
maquinaria e insumos, siendo unos más limitantes que otros en su disponibilidad y utilización.
El problema que nos plantea la asignación de recursos, consiste en cómo disponerlos mejor, para que el
programa de ejecución se realice eficazmente y que el proyecto resulte lo más económico y pronto posible.
PERFIL FUNCIONAL. Uno de los métodos de solución de la asignación de recursos, es el llamado “perf iill
funcional” propuesto por Norden de la IBM. El perfil funcional es una gráfica que se obtiene sumando los
recursos necesarios para la realización de las actividades en cada unidad de tiempo.
Los recursos que requiere cada tarea, se especifica al metrar y calcular la duración de las actividades,
posteriormente se disponen las actividades en su orden de ejecución en un período de tiempo determinado,
totalizándose las necesidades de estas actividades en dicho período y distribuyéndose entre ellas los recursos
con los que se obtiene un perfil.
R
E
C
U A
R
S
O
UT
R
E
C
U B
R
S
O
UT
N
R E
E T C
C O E
U T S
R A A
S L R
O I
UT
O
PERFIL FUNCIONAL
Planificación de Proyectos 55