UNIVERSIDAD 

NACIONAL
SANTIAGO ANTÚNEZ DE MAYOLO 
ESCUELA DE POSGRADO 

“CLIMA LABORAL EN EL PUESTO DE SALUD DE

CHAVÍN”
AUTORES:

Aguilar Trejo Yuliana

Shuan Abad Laura

Morales Domínguez Reyna

Lugo Valdiviano Yolanda

Mendoza Peregrino Shirley

DOCENTE: DRA. VIVIANA AGUIRRE ZENDER

Huaraz, Perú

2020
 ÍNDICE

INTRODUCCIÓN………………………………………………………..…………….3

DIAGNOSTICO DEL ÁREA PROBLEMÁTICA……………….………………….5

OBJETIVOS………………………………………….……………………………..….7

DESARROLLO TEMÁTICO…………………………………………………………8

CLIMA LABORAL…………………………………………………………………...10

DISEÑO DE INVESTIGACIÓN…………………………………………………….18

RESULTADOS…………………………………………………………..……………19

CONCLUSIONES………………………………………………………………...…20

SUGERENCIAS………………………………………………………………………21

APORTES……………………………………………………………………………..22

ANÁLISIS Y DISCUSIÓN…………………………………………….…………..…23

BIBLIOGRAFÍA……………………………………………….…………………..…24

ANEXOS
 INTRODUCCIÓN

El gerente de un establecimiento de salud es el encargado de gestionar y ejecutar las

acciones integradas dentro de una institución, por lo que, el tipo de liderazgo que pueda
ejercer en sus trabajadores puede influir en el clima organizacional y en el servicio de
calidad ofrecido hacia el paciente.

El clima laboral es la cualidad o propiedad del ambiente organizacional que perciben o

experimentan los miembros de la organización y que influye en su comportamiento. Es
favorable cuando proporciona la satisfacción de las necesidades personales y la
elevación moral de los miembros, y desfavorable cuando no se logra satisfacer esas
necesidades; Cuando la motivación es escasa, ya sea por frustración o por impedimentos
para la satisfacción de necesidades, el clima laboral tiende a disminuir y sobrevienen
estados de depresión, desinterés, apatía, descontento, hasta llegar a estados de
agresividad, agitación, inconformidad (1).

En este sentido, el clima organizacional es considerado como una característica del

entorno laboral, cambiante y de corto plazo, que es observada de forma directa o
indirecta por los trabajadores de las organizaciones, determinando su compromiso,
(2,3)
desempeño y productividad . De manera general, se puede indicar que el clima
organizacional es un fenómeno que repercute en las estructuras del sistema
organizacional, generando cambios que influyen en el funcionamiento de la
organización (3,4).

En Europa se registra que más de la mitad de trabajadores acuden con algún tipo de
enfermedad a sus trabajos, donde una gran proporción están asociadas con el estrés
laboral y, por tanto, se convierte en un problema de salud pública. Es por ello, que al
año podría generarse más de 16 millones de días laborales por permisos médicos, que
constituyen cerca de 44 000 personas sin acudir a sus puestos de trabajo, ello genera
millonarias pérdidas económicas para el país y para el mundo; así mismo, esta situación
tendría pérdidas inmensurables en la productividad del potencial humano (5,6).

En el Perú, dentro del sistema del sector salud, existen una serie de objetivos
relacionados con el desarrollo del talento humano, sus capacidades y competencias, es
por esta razón que se debe tener en cuenta que el comportamiento humano es un tema
complejo y dinámico, por lo cual requiere estar actualizado y ser investigado
permanentemente (7).

La Microred Monterrey, de la provincia de Huaraz (Perú), perteneciente al Ministerio de

Salud, presenta dificultades para alcanzar un clima laboral adecuado dentro del sector
salud, ya que denota la disconformidad de los trabajadores en los aspectos de
remuneraciones y recompensas; originando el rompimiento de las relaciones humanas
en todos los niveles jerárquicos, lo que repercute directamente en la calidad de atención
de servicio al paciente, y en la salud pública de la población. De la misma manera, al
carecer de instrumentos de gestión validados para cada contexto en particular, se
dificulta lograr aspectos como: planeación, organización, dirección y seguimiento.

No se evidencia estudios realizados en el Puesto de Salud CHAVÍN, Micro Red

Monterrey, distrito de Independencia, Provincia de Huaraz; Pero si existen estudios a
nivel internacional, nacional y local que se asemejan o difieren a la problemática
desarrollada, siendo un problema primordial en cada institución para un buen
desempeño en el campo hospitalario exigiéndose la reflexión y análisis del rol que
cumple el profesional en el servicio.

Por tanto, en el Puesto de Salud de Chavín no es ajena a la problemática respecto al

clima laboral, mostrándose condiciones de trabajo desfavorables, vulnerabilidad de los
derechos laborales, escasos beneficios que recibe el profesional contratado y
fundamentalmente en un desempeño laboral bajo; por consecuencia, aún existen
inadecuadas políticas de gestión, por lo que es necesario encontrar soluciones a dicho
problema, porque condicionan los niveles de motivación y rendimiento profesional,
conocerlo significará promover la participación y potenciación del personal de la
institución, estableciendo acciones de mejora.
 DIAGNOSTICO DEL ÁREA PROBLEMÁTICA

En la actualidad a nivel mundial, la motivación en las organizaciones ha variado

notablemente poniendo mayor énfasis en el clima laboral ,donde se puede observar que
la gran mayoría de organizaciones que brindan servicio de salud pública en nuestro
país , cargan sobre sus espaldas percepciones de ineficiencia, lentitud de respuesta, falta
de capacidad para atender las demandas sociales, maltrato e insatisfacción por parte de
los usuarios que acuden a los diferentes establecimientos; problemática que se corrobora
en los diversos estudios. De igual forma se evidencia la relación entre clima laboral con
la calidad de servicios públicos lo cual presentamos a continuación:

Bernal, Pedraza y Sánchez (2015), realizaron una investigación denominada “el clima
laboral y su relación con la calidad de los servicios públicos de salud”, la cual tuvo
como objetivo principal diseñar un modelo teórico sobre la relación que existe entre las
dos variables. El estudio se llevó a cabo, mediante la estrategia de investigación
documental, método de análisis que comprende la revisión de literatura, detección,
consulta, extracción, recopilación e integración de datos. Luego de analizar la
información presentada en dicho estudio, permitió concluir que, si existe relación entre
el clima laboral y la calidad de los servicios públicos de salud, ya que investigaciones
previas afirman que aspectos vinculados al ambiente de trabajo, tales como la
motivación, el liderazgo y la satisfacción del personal, tienen una relación directa en la
calidad de los servicios públicos. Asimismo, se concluye que el ambiente laboral en que
se desarrollan los procesos de salud se ve influenciado por el clima organizacional, es
decir, un clima favorable beneficia el entorno de trabajo y, con ello, el compromiso y el
desempeño de los empleados (8).

Por ello, El MINSA tiene con la Resolución Ministerial Nº 468-2011/MINSA se

aprueban los Documentos Técnicos “Plan para el Estudio del Clima Organizacional” y
“Metodología para el Estudio del Clima Organizacional”, es de aplicación en las
Organizaciones de Salud del Ministerio de Salud y de las Direcciones Regionales de
Salud: y es de referencia o aplicabilidad para las organizaciones de salud de los demás
subsectores, según lo consideren (9).
Lo cual conlleva al Ministerio de Salud Tomar énfasis e importancia todo respecto al
Clima Laboral y/ u Organizacional mostrándose Mediante el informe Nº 1007-2015-
OGAJ/ MINSA, la Oficina General de Asesoría Jurídica del Ministerio de Salud emitió
opinión favorable, donde se aprueba el Documento Técnico “Manual de buenas
prácticas para la mejora de Clima Organizacional (10).

Se aprobaron los documentos técnicos con la finalidad de desarrollar una cultura de

calidad en las organizaciones de salud a través de la mejora continua del clima
organizacional. Sin embargo, este instrumento no ha sido utilizado para investigación en
muchas organizaciones de salud del Perú, sobre todo en las regiones del país (10).

El Puesto de Salud Chavín perteneciente a la Microred Monterrey; existen este

problema, ya que se ha podido apreciar como entre el profesionales de la Salud existen
desacuerdos entre la jefatura y los profesionales, criticas unas de otras delante de
pacientes, condiciones de trabajo desfavorables, vulnerabilidad de los derechos
laborales, escasos beneficios que recibe el profesional contratado y fundamentalmente
en un desempeño laboral bajo; Asimismo, Un desfavorable clima laboral implica, que la
gestión de jefatura del servicio se refleje, no solo en la atención al paciente, sino que
también a los profesionales que laboran en el servicio. Todo ello se dirige a la
población en la calidad de vida de la sociedad y la profesión.

Esto viene sucediendo desde tiempos remotos, asignándose cada cierto tiempo cambio
de jefatura en el establecimiento (año 2012, etc.); evidenciándose condiciones
desfavorables sobre el clima laboral en el establecimiento; pese al cambio de asignación
de jefaturas solo se evidencia ligeros cambios por cambios mostrándose así una
problemática en el establecimiento.

Dentro del contexto de clima laboral, cabe resaltar la función que cumplen los
profesionales de la salud y la influencia que tiene éste sobre la gestión administrativa,
dar permanencia, asumir responsabilidades sobre un servicio o inter relacionarse entre
sí; por consecuencia, aún existen inadecuadas políticas de gestión, por lo que es
necesario encontrar soluciones a dicho problema, porque condicionan los niveles de
motivación y rendimiento profesional, conocerlo significará promover la participación y
potenciación del personal de la institución, estableciendo acciones de mejora, para
disminuir conflictos, que permitirán crear un ambiente favorable, elevando el
rendimiento laboral (11).
 OBJETIVOS

OBJETIVO GENERAL: Identificar las condiciones actuales del Clima Laboral en el

Puesto de Salud Chavín – Micro red Monterrey; plantear recomendaciones de
mejoramiento que permita aumentar la productividad y satisfacción del personal de
Salud.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

 Definir y ejecutar un sistema de medición y análisis del clima laboral.

 Realizar un diagnóstico del estado del clima laboral en que se encuentra

actualmente el Puesto de Salud Chavín.

 Realizar un análisis de las debilidades y fortalezas detectadas.

 Plantear unas recomendaciones de mejoramiento acorde con las necesidades

encontradas en el diagnóstico, con el fin de mejorar la eficiencia y productividad
del personal de Salud.
 DESARROLLO TEMÁTICO

1. ANTECEDENTES
El clásico modelo de Halpin y Croft (1963) —para algunos el primer modelo
formalizado explicativo de clima laboral, bien es cierto que referido al ámbito
educativo— destaca en su terminología el concepto “spirit” que hace mención al
grado en que los trabajadores perciben el modo en el que se van satisfaciendo
sus necesidades y del disfrute que proporciona la labor cumplida. Junto a este
aspecto, también ocupa una posición central en el estudio la percepción que los
trabajadores tienen del comportamiento directivo. En este sentido, temas como
la cohesión y el grado de compromiso, junto al nivel relacional de la persona
hacia el resto de los miembros de la comunidad resultan fundamentales en estos
primeros compases explicativos en la comprensión del clima laboral.

Forehand y Gilmer (1964) definen un modelo con una clara orientación al

impacto de la arquitectura organizativa (tamaño, estructura y complejidad), junto
a otros como el estilo de liderazgo y la orientación hacia fines concretos,
mientras que Likert (1967), en ese mismas fechas, realiza una singular
aportación al conjugar una interesante amalgama de elementos explicativos del
clima laboral: métodos de mando; naturaleza de las fuerzas de motivación,
comunicación, interacción; toma de decisiones; fijación de objetivos y
directrices; procesos de control y todos aquellos aspectos referidos a la
objetivación y perfeccionamiento de resultados.

M.P.T. Francisco Javier , M.G.A. Alicia Casique Guerrero, M.G.A. Natalie Díaz
Acevedo, Universidad de Guanajuato. “ESTUDIO DE CLIMA LABORAL EN
INSTITUCIONES DE SALUD PÚBLICA”. Actualmente el clima laboral sigue
siendo un área de interés para la administración de los recursos humanos en las
instituciones públicas; debido principalmente a la importancia que tienen las
percepciones de los empleados y la relación de ésta, con el desempeño, la
satisfacción y el compromiso laboral; así como la creación de un ambiente
propicio para el trabajo orientado al logro de las metas de la organización. El
presente estudio se realizó durante el periodo comprendido entre los meses de
septiembre del 2010 a febrero del 2011, en tres Instituciones de Salud Pública
del estado de Guanajuato y se abordó siguiendo la metodología de un estudio
descriptivo, comparativo. Las variables estudias en esta primera etapa fueron
clima laboral, género, antigüedad, turno, edad, nivel de estudios, número de
empleos y ocupación. Los resultados permitieron dar respuesta a las preguntas
de investigación y establecer el coeficiente de fiabilidad de la escala empleada
para recabar la información y rechazar la hipótesis principal que sostenía la
existencia de diferencias en las percepciones del clima laboral entre los
trabajadores de las tres instituciones de salud pública. Los resultados obtenidos
representan el logro de metas parciales con relación a la investigación, pues aún
quedan pendientes otras etapas en la realización del estudio relacionadas con la
satisfacción y el compromiso laboral, información que se requiere para satisfacer
los intereses que dieron origen al presente estudio.

I. Gonzales, N. Pedraza, M. Sánchez. Universidad Autónoma de Tamaulipas,

México. EL CLIMA ORGANIZACIONAL Y SU RELACIÓN CON LA
CALIDAD DE LOS SERVICIOS PÚBLICOS DE SALUD: DISEÑO DE UN
MODELO TEÓRICO. Mediante la exploración de 83 investigaciones teóricas y
empíricas publicadas en países de Latinoamérica durante el siglo xxi, este
trabajo pretende 2 objetivos principales. Primero, examinar la
multidimensionalidad y las características fundamentales de las variables de
clima organizacional y calidad de los servicios públicos de salud; segundo,
diseñar un modelo teórico sobre la relación que existe entre estas 2 variables. El
estudio se efectuó mediante la estrategia de investigación documental, método
de análisis que comprende la revisión de literatura, detección, consulta,
extracción/recopilación e integración de datos. Del análisis realizado se infiere
teóricamente que existe una relación entre el clima organizacional y la calidad
de los servicios públicos de salud; sin embargo, se recomienda realizar estudios
empíricos que refuercen la perspectiva teórica analizada.
 CLIMA LABORAL

1.1. DEFINICIÓN

Las investigaciones sobre el Clima Laboral se constituyen en un proceso sumamente

complejo a raíz de la dinámica de la organización, del entorno y de los factores
humanos. Muchas empresas e instituciones reconocen que uno de sus activos
fundamentales es su factor humano y para estar seguros de la solidez de este recurso, las
organizaciones requieren contar con mecanismos de medición periódica de su Clima
Organizacional que va ligado con la motivación del personal y puede repercutir sobre su
correspondiente comportamiento y su desempeño laboral.

Los empleados sienten que el clima es favorable cuando están haciendo algo útil que les
proporciona un sentido de valor personal. Con frecuencia desean trabajos que
representen un desafío, que sean intrínsicamente satisfactorios. Muchos buscan también
la responsabilidad y la oportunidad de tener éxito. Quieren ser escuchados y tratados de
tal manera que se les reconozca su valor como individuos. Desean sentir que la
organización se preocupa realmente por sus necesidades y problemas.

El clima laboral varía a lo largo de un continuo que va de favorable a neutro y a

desfavorable. Así, una valoración positiva del clima indica sentido de pertenencia hacia
la empresa, logro, afiliación, poder, productividad, baja fluctuación, satisfacción,
adaptación e innovación. Por el contrario, un clima negativo supone una falta de
identificación que culminará con la marcha de los miembros de la empresa que así lo
perciban o generará una serie de objetivos personales diferentes a los deseados.

Los estudios de clima constituyen una valiosa herramienta en manos de los directivos y
especialistas de recursos humanos como diagnóstico del funcionamiento organizacional
y resultan de gran utilidad para comprender el comportamiento de las personas y sus
múltiples determinantes en diferentes momentos o situaciones, para evaluar decisiones,
acciones y programas puestos en práctica por las empresas y servir de marco de
referencia para planificar nuevas acciones.

Los estudios de Clima Organizacional y Satisfacción, permiten a los trabajadores

expresar su opinión sobre cómo funciona la organización y cómo se sienten en ella;
constituyen así un instrumento de indagación, que funciona bajo la premisa de que se
generan beneficios cuando se implementan acciones correctivas en los aspectos que lo
requieran.

El conocimiento del Clima Organizacional proporciona retroalimentación acerca de los

procesos que determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo, además,
introducir cambios planificados, tanto en las actitudes y conductas de los miembros,
como en la estructura organizacional o en uno o más de los subsistemas que la
componen.

1.2. LA SATISFACCIÓN LABORAL

Las personas tienden a clasificar lo que perciben en las organizaciones en términos de

satisfacción o insatisfacción.

 Bajo la perspectiva de Márquez (2001) la satisfacción podría definirse como “la

actitud del trabajador frente a su propio trabajo. Dicha actitud está basada en las
creencias y valores que el trabajador desarrolla de su propio trabajo. Las
actitudes son determinadas conjuntamente por las características actuales del
puesto y por las percepciones que tiene el trabajador de lo que deberían ser".

 Robbins (1999, pág. 25) a su vez establece que “la satisfacción en el trabajo es la
diferencia entre la cantidad de recompensas que los trabajadores reciben y la
cantidad que ellos creen que deberían recibir “.

A modo de resumen se puede definir que la satisfacción en el trabajo es una orientación

afectiva experimentada por el trabajador hacia su trabajo y como consecuencia del
mismo. De esta forma un trabajador se encuentra satisfecho con su trabajo cuando, a
raíz del mismo experimenta sentimientos de bienestar, placer o felicidad. En caso
contrario, se puede afirmar que el trabajador se encuentra insatisfecho. Los resultados
de la falta de satisfacción pueden afectar la productividad de la organización y producir
un deterioro en la calidad del entorno laboral. Puede disminuir el desempeño,
incrementar el nivel de quejas, el ausentismo o el cambio de empleo.
El comportamiento del jefe es uno de los principales determinantes de la satisfacción. Si
bien la relación no es simple, según estudios, se ha llegado a la conclusión de que los
empleados con líderes más tolerantes y considerados están más satisfechos que con
líderes indiferentes, autoritarios u hostiles hacia los subordinados. De manera general un
jefe comprensivo, que brinda retroalimentación positiva, escucha las opiniones de los
empleados y demuestra interés permitirá una mayor satisfacción.

Muchos autores coinciden en la importancia de los estudios de satisfacción pues entre

otras razones:

 La baja satisfacción de sus empleados constituye uno de los síntomas de mal

funcionamiento de la organización. Así pues, si se considera la satisfacción
laboral como un objetivo conveniente de las prácticas y políticas de la dirección,
la medida de la satisfacción de los trabajadores puede utilizarse como un criterio
para evaluar el éxito de las mismas.

 La satisfacción laboral se encuentra muy relacionada con las variables rotación,

rendimiento, estrés, conflictos, entre otras; por lo que, considerando los
resultados negativos de las mismas para la organización, es recomendable una
alta satisfacción laboral.

1.3. BENEFICIOS DE LOS ESTUDIOS DE CLIMA Y SATISFACCIÓN

LABORAL

Los estudios de clima y satisfacción laboral pueden generar una serie de beneficios para
la organización, tales como:

 Proporcionan a la organización información referente al nivel de satisfacción

general de la empresa. De esta forma, se conoce cómo se sienten los trabajadores
respecto al trabajo y a cada una de sus funciones. Constituyen, por tanto, un
instrumento de diagnóstico para evaluar los problemas de los trabajadores.

 Generan un importante flujo de comunicación en todas las direcciones. En este

sentido, se destaca la importancia de la comunicación ascendente al alentar a los
trabajadores a expresar sus opiniones.
  Puede conllevar a una mejora de las actitudes debido a que para algunos
constituye una oportunidad para expresar lo que sienten y para otros una muestra
del interés por el bienestar de los trabajadores.

 Permite identificar necesidades de formación y capacitación, a partir de la

información inherente al desempeño de sus trabajadores.

 Les permite a los gerentes evaluar las reacciones de los empleados ante los
cambios importantes de políticas y programas de trabajo. Así, pueden identificar
los problemas que puedan surgir y modificar o reorientar algunos planes de
acción.

1.4. LA MOTIVACIÓN DE LOS TRABAJADORES

La motivación es un elemento importante del comportamiento organizacional, que

permite canalizar el esfuerzo, la energía y la conducta en general del trabajador,
permitiéndole sentirse mejor respecto a lo que hace y estimulándolo a que trabaje más
para el logro de los objetivos que interesan a la organización.

En este sentido, Robbins (1999, pág. 168) señala que la motivación vendría definida
entonces como: “el deseo de hacer mucho esfuerzo por alcanzar las metas de la
organización, condicionado por la posibilidad de satisfacer alguna necesidad
individual”. Esto significa que una persona motivada tratará de poner todo su empeño.
El esfuerzo dirigido hacia las metas de la organización y compatibles con ellas es el tipo
de motivación que se desea buscar. Una vez que el resultado sea palpable, la
satisfacción de los trabajadores dependerá de la percepción que tengan acerca de la
justicia y equidad con que fueron recompensados. En la figura 1. se muestra el mapa del
proceso motivacional.

Figura 1: Mapa del proceso motivacional.

Organizació
n

Necesida Motivaci Esfuerz Resultad

d ón o o

Competenci
as

Satisfacció Recompens
n a
 percibidas

Fuente: Adaptado a partir de Davis, K. y Newstrom, J. (1985, pág. 117).

La motivación laboral es una herramienta muy útil a la hora de mejorar el desempeño de

los trabajadores ya que proporciona la posibilidad de incentivarlos a que lleven a cabo
sus actividades y que además las hagan con gusto, lo cual puede generar un alto
rendimiento de los trabajadores y la empresa en general. Por eso es necesario tener en
cuenta una serie de factores concebidos especialmente para generar motivación:

 Relacionar las recompensas con el rendimiento, individualizarlas, que sean

justas y valoradas.

 La formación y desarrollo del colectivo laboral.

 Alentar la participación, colaboración y la interacción social (relaciones

interpersonales).

 Condiciones de trabajo favorables.

1.5. LOS SISTEMAS DE RECOMPENSAS

En este punto se hace referencia al sistema de salarios y políticas de ascensos que se

tiene en la organización. Varios estudios han demostrado que la compensación es la
característica que probablemente sea la mayor causa de insatisfacción de los
trabajadores. Las comparaciones sociales dentro y fuera de la organización son los
principales factores que permiten al empleado establecer lo que “debería ser” con
respecto a su salario versus lo que percibe.

Por otra parte, las promociones o ascensos dan la oportunidad para el crecimiento
personal, mayor responsabilidad e incrementan el estatus social de la persona. En este
rubro también es importante la percepción de justicia que se tenga con respecto a la
política que sigue la organización. Los gerentes deben elegir la forma de evaluar y
premiar a los empleados y como estas decisiones influyen en su comportamiento, deben
asegurarse de que los sistemas de evaluación y recompensas de la empresa estimulen las
conductas que la gerencia desea.

Si el colectivo laboral considera que sus esfuerzos son apreciados y que están
vinculados en forma estrecha a las recompensas que valoran, la gerencia habrá
optimizado las capacidades motivacionales de sus procedimientos y prácticas de
evaluación del desempeño, formación – desarrollo, reconocimientos y remuneración.

1.6. LA FORMACIÓN DE LOS TRABAJADORES

La dinámica del mundo actual exige la mejora continua de la calidad de los productos y
servicios y el incremento de la productividad para garantizar que la organización siga
siendo competitiva. Ante esta realidad la formación se torna indispensable para asegurar
que los empleados obtengan las competencias laborales necesarias para desarrollar su
trabajo.

La formación debe basarse en el análisis de las necesidades, partir de una comparación

del desempeño y la conducta actual con la conducta y desempeño que se desean.
Implica la transmisión de conocimientos específicos relativos al trabajo, actitudes frente
a aspectos de la organización, de la tarea y del ambiente y desarrollo de habilidades. “Es
un proceso educativo a corto plazo, aplicado de manera sistemática y organizada,
mediante el cual las personas aprenden conocimientos, actitudes y habilidades, en
función de objetivos definidos”. (Chiavenato, 1992)

La formación a todos los niveles constituye una de las mejores inversiones en Recursos
Humanos y una de las principales fuentes de bienestar para las organizaciones. ¿Cómo
beneficia la formación a las organizaciones?

 Genera mayor rentabilidad y conduce a actitudes positivas.

 Mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles.

 Crea mejor imagen.

 Mejora la relación jefes-subordinados.

 Promueve la comunicación en toda la organización.

 Reduce la tensión y permite el manejo de áreas de conflictos.

 Se agiliza la toma de decisiones y la solución de problemas. Promueve el

desarrollo con vistas a la promoción.
  Contribuye a la formación de líderes y dirigentes.

1.7. PARTICIPACIÓN, COLABORACIÓN E INTERACCIÓN SOCIAL

Los beneficios motivacionales derivados de la sincera participación del trabajador son

sin duda muy altos. La participación puede ir desde una simple consulta hasta una total
involucración y debe emplearse siempre que el directivo esté convencido de que sus
subordinados se encuentran capacitados para desarrollar cualquier tarea y deseen utilizar
sus capacidades. Sin embargo, pese a todos los beneficios derivados de la participación
de los trabajadores, sigue habiendo jefes o supervisores que hacen poco por alentarla.

El involucramiento en el trabajo es definido por Davis y Newstrom (1999, pág. 279)

como "el grado en que los empleados se sumergen en sus labores, invierten tiempo y
energía en ellas y conciben el trabajo como parte central de sus existencias".

Las personas tratan de satisfacer parte de sus necesidades, colaborando con otros. Las
relaciones humanas crean y mantienen entre los individuos relaciones cordiales,
vínculos amistosos basados en ciertas reglas aceptadas por todos y, fundamentalmente,
en el reconocimiento y respeto de la personalidad humana. Así, el problema de la
convivencia se reduce a los términos del respeto recíproco que es uno de los engranajes
esenciales de las relaciones humanas, el buen trato con los semejantes y el respeto a las
opiniones de los subordinados.

1.8. CONDICIONES DE TRABAJO

Proporcionar las condiciones físicas, ambientales, materias primas, las instalaciones y el

ambiente general de una organización puede influir grandemente en la actitud y energía
del colectivo laboral. Las buenas condiciones físico- ambientales de trabajo tienen una
gran incidencia sobre la productividad y mejoran el nivel motivacional de sus
empleados y su identificación con la empresa.

Los trabajadores se interesan en su ambiente de trabajo tanto para el bienestar personal

como para facilitar el hacer un buen trabajo. Los estudios demuestran que los empleados
prefieren ambientes físicos que no sean peligrosos e incómodos. La temperatura, la luz,
el ruido, y otros factores ambientales no deberían estar tampoco en el extremo, pero sí
instalaciones limpias y más o menos modernas, con herramientas y equipos adecuados
que permitan realizar un desempeño eficaz y de acuerdo a las necesidades requeridas.

1.9. EL LIDERAZGO

El liderazgo es un tema crucial en la actualidad. Las organizaciones se encuentran en

una constante lucha por ser cada vez más competitivas, lo que ha generado que las
personas que las conforman sean eficientes y capaces de dar mucho de sí para el
bienestar de la organización o empresa. El liderazgo ha sido definido como “el proceso
interpersonal mediante el cual los directivos tratan de influir sobre sus colaboradores
para que logren las metas de trabajo prefijadas” (Hampton, 1993, pág. 469).

Frecuentemente se conoce de buenos directivos, que desempeñan adecuadamente sus

funciones, pero no poseen las habilidades del líder para motivar. También puede
suceder que un líder eficaz, con habilidad para desatar entusiasmo y devolución, carezca
de las habilidades administrativas para canalizar la energía que desatan en otros, es
decir, que dirige a sus subordinados adecuadamente, pero en un sentido equivocado que
no desemboca en la consecución de los objetivos de la organización. Ante los desafíos
del dinámico mundo empresarial actual, resulta indispensable contar con gerentes que
también posean las habilidades de liderazgo.

Innumerables autores han tratado el tema de los estilos de liderazgo, y aunque en

determinado momento se promovió el uso de uno u otro estilo, las tendencias más
recientes destacan la necesidad de adaptación y flexibilidad en el uso de los mismos,
como oposición al perfeccionamiento de uno sólo de dichos estilos.

Se cree que en la sociedad actual son raros los administradores cuyos pensamientos y
preferencias sean completamente iguales y los trabajadores que tengan idénticas
capacidades y necesidades, y casi nunca hay dos organizaciones que tengan metas y
objetivos idénticos. Debido a esto, por lo general se recomienda que los gerentes tomen
en cuenta una serie de factores para determinar qué estilo de liderazgo es apropiado para
cada situación. En pocas palabras, un estilo de liderazgo será más eficaz si prevalecen
determinados factores situacionales, en tanto que otro estilo puede ser más útil si los
factores cambian.
DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN

La investigación se desarrolló siguiendo la metodología de un estudio no experimental,

descriptivo y transversal.

POBLACIÓN

La investigación se llevó a cabo con el Personal de P.S. de Chavín, Micro Red

Monterrey, Red Huaylas Sur.

INSTRUMENTO

Para la medición del clima laboral se empleo la ficha de recolección de datos.

 RESULTADOS

Se administro el Cuestionario de Clima Laboral a los 05 (01 Medico contratado, 02

enfermeras nombradas, 01 obstetra contratada y 01 Técnico en Enfermería contratada)
trabajadores del P.S. Chavín que aceptaron participar en la investigación encontrándose
los siguientes resultados.

TABLA N° 1. RESULTADOS DEL CUESTIONARIO DE CLIMA LABORAL EN EL

P.S. CHAVÍN.

VARIABLE/ RANGO DE PUNTUACIÓN EVALUACIÓN CLIMA PRIORIDAD DE

PUNTUACIÓN CLIMA ADVERSO INTERVENCIÓN
DIMENSIÓN

Remuneración 2a8 4.24 Por Mejorar 0.627 1

Recompensa 2a8 4.24 Por Mejorar 0.627 2
Innovación 3 a 12 4.24 Por Mejorar 0.627 3
Conflicto y 2a8 4.24 Por Mejorar 0.627 4
Cooperación
Liderazgo 2a8 4.24 Por Mejorar 0.67 5
Motivación 2a8 4.24 Por Mejorar 0.53 6
Comunicación 2a8 4.24 Por Mejorar 0.427 7
Organizaciona
l
Identidad 2a8 4.24 Saludable 0.27 8
Estructura 2a8 6.58 Saludable 0.27 9
 CONCLUSIONES

 En general, el clima laboral que se percibe al interior del Puesto de Salud chavín,
es de un ambiente poco hostil, no obstante, este es muy cambiante debido a los
múltiples factores externos que se viven actualmente.

 Los servidores se sienten poco motivados e insatisfechos trabajando en el Puesto

de Salud Chavín.

 Las relaciones interpersonales en general son regulares, no obstante, se deben

reforzar mediante capacitación enfocada al trabajo en equipo.

 El proceso de inducción al personal nuevo muestra algunas deficiencias, que

deben ser atendidas, ya que dicho proceso es el punto de partida hacia el
conocimiento general y especifico del Trabajo en el Puesto de Salud Chavín.
 SUGERENCIAS

 Respeto a las normas y reglas.

 Proceso de motivación.
 El tener el pensamiento positivo.
 Delegar Funciones (trabajo en equipo).
 Establecer horario para reuniones cada mes.
 Respetar las opiniones.
 Reconocer los logros de los trabajadores.
 APORTES

 Participación activa de todos los profesionales de salud para alcanzar el logro del
objetivo o la visión.
 Tener buena voluntad en la realización de tareas y la cooperación mutua. Es
decir, entender la posición de la otra frente a situaciones tanto laborales como
personales.
 Alcanzar las metas a lograr.
 ANÁLISIS Y DISCUSIÓN

 Ha sido necesario que tengan conciencia y olvidarse de las riñas.

 El esfuerzo personal es lo único que nos va permitir mantener relaciones
humanas cordiales todo con respeto y humildad.
 El saber escuchar, entender sus inquietudes y la adecuada organización.
 El trabajo en equipo para la adecuada realización de sus actividades y así el
logro de los objetivos que quiere llegar.
 BIBLIOGRAFÍA

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edición. (7a. Ed.). México D.F.: McGraw-Hill/Interamericana editores, S.A. de
C.V. [sitio Web] 2006 [Citado el 27 de setiembre del 2020]. Disponible en :
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general-de-la-administracic3b3n-7ma-edicic3b3n-idalbertochiavenato.pdf

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[sitio Web] 2015 [Citado el 27 de setiembre del 2020]. Disponible en :
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9. MINSA. Documentos Técnicos “Plan para el Estudio del Clima Organizacional”

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10. MINSA. Documento Técnico “Manual de buenas Prácticas para la Mejora de

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11. MINISTERIO DE SALUD. Dirección General de Salud de las Personas. [sitio

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12. Autores: Juan Clerc A. Angélica Saldivia B. Marisela Serrano G. LIDERAZGO
Y SU INFLUENCIA SOBRE EL CLIMA LABORAL. Programa de Diplomado
en Salud Pública y Salud Familiar. Osorno, marzo - mayo del 2006
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14. Bastidas M. Estrada Juan Carlos, Clima organizacional y su incidencia en la
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15. “De Consultorio a Centro de Salud”, Santiago de Chile, Ministerio de Salud,
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16. Díaz M. Factores que inciden en el clima laboral. http://www.gestiopolis.com.
Febrero 2005.
17. Espinoza E, Zarazúa J. Equipos de trabajo en la eficiencia organizacional”,
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18. Gnecco G., Lucero S., Bassi A., Loncomilla R. Trabajo en equipo y liderazgo.
Santiago de Chile, Ministerio de Salud, volumen 1, páginas 1 – 7, 29 – 32.
 ANEXOS

FOTO NRO. 1: PUESTO DE SALUD DE CHAVÍN

FOTO NRO. 2: RESOLUCIÓN DE CREACIÓN DEL P.S. CHAVÍN
 FICHA DE RECOLECCIÓN DE DATOS
Estimado personal de salud del P.S. Chavín responda las siguientes preguntas
con la veracidad del caso. La presente ficha de recolección de datos es anónima.

1. En mi IPRESS se fomenta el trabajo en equipo

a. Nunca
b. A veces
c. Con cierta frecuencia
d. Casi siempre
e. Siempre
2. Para el desempeño de mis labores mi ambiente de trabajo es:
a. Muy malo
b. Malo
c. Regular
d. Bueno
e. Muy bueno
3. Existe comunicación dentro de mi IPRESS
a. Nunca
b. A veces
c. Con cierta frecuencia
d. Casi siempre
e. Siempre
4. Siento que no me alcanza el tiempo para completar mi trabajo
a. Nunca
b. A veces
c. Con cierta frecuencia
d. Casi siempre
e. Siempre
5. La relación entre compañeros de trabajo es:
a. Muy malo
b. Malo
c. Regular
d. Bueno
e. Muy bueno
6. La jefatura de la IPRESS brinda equitativos beneficios a los trabajadores
a. Nunca
b. A veces
c. Con cierta frecuencia
d. Casi siempre
e. Siempre
7. Siento el apoyo de mi jefe cuando me encuentro en dificultades
a. Nunca
b. A veces
 c. Con cierta frecuencia
d. Casi siempre
e. Siempre
8. Mi jefe inmediato me respalda frente a sus superiores
a. Nunca
b. A veces
c. Con cierta frecuencia
d. Casi siempre
e. Siempre
9. Mi jefe me da autonomía para tomar las decisiones necesarias para el
cumplimiento de mis responsabilidades:
a. Nunca
b. A veces
c. Con cierta frecuencia
d. Casi siempre
e. Siempre
10. ¿Cómo calificaría su nivel de satisfacción por pertenecer a la IPRESS?
a. Muy alto
b. Alto
c. Regular
d. Bajo
e. Muy bajo