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UNIVERSIDAD DE CARABOBO

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES


ESCUELA DE RELACIONES INDUSTRIALES
ASIGNATURA: ORG. Y DIR. EMPRESARIAL II

EL PROCESO DE DIAGNOSTICO
ORGANIZACIONAL

Profesora: Autora:
Ana Perlasca Navas Blanco Keisy C.I 21.152.492
Jiménez Yohanya C.I 24.471.255
Gil Marbelys C.I: 18.062.791
Marín Mariana C.I 19.566.931

Bárbula, Noviembre del 2019

INTRODUCCION
El desarrollo Organizacional es un proceso para mejorar el desempeño de la
organización, al causar cambios en la cultura y sus procesos, el mejoramiento de estos
se lleva a cabo mediante intervenciones del DO que son series de actividades
estructuradas, en las cuales las unidades seleccionadas de la organización que son
grupos o individuos, se comprometen con una tarea o una secuencia de tareas en las
cuales las metas están relacionadas con el mejoramiento de la organización.

En el cual el tema que se desarrollara a continuación es sobre el proceso del


diagnóstico organizacional que es el estudio necesario para todas las organizaciones en
el cual se encarga de evaluar la situación de la empresa, sus conflictos; esto es qué
problemas existen en la empresa, sus potencialidades o hasta dónde puede llegar y vías
de desarrollo que es el camino a seguir para su crecimiento.
DESARROLLO

EL PROCESO DEL DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL

El diagnóstico se aplica al proceso analítico que permite conocer la situación


real que atraviesa una institución. El fin de realizarlo es detectar problemas dentro del
funcionamiento de la organización para corregirlos, y descubrir áreas de oportunidad
que puedan ser aprovechadas. De esta forma, el diagnóstico se presenta no como un fin
en sí mismo, sino como un primer paso fundamental para perfeccionar el
funcionamiento dentro de la organización y propiciar el clima idóneo para que ésta
alcance sus objetivos. Sin un correcto diagnóstico es poco probable que los líderes de
las empresas puedan implementar soluciones duraderas que permitan realizar una
verdadera transformación de la cultura organizacional. 

1. INSTRUMENTOS PARA MEDIR EL CLIMA ORGANIZACIONAL

El estudio del clima permite evaluar la gestión de la organización y su


efectividad, también posibilita medir la actitud de las personas cuando se proyecta
desarrollar cambios organizacionales y determinar en qué factores se debe trabajar para
que el cambio sea efectivo.

Al medir el clima laboral las empresas son capaces de conocer las percepciones


que tienen los empleados sobre las condiciones tanto físicas como emocionales en las
que desarrollan sus labores. De esta manera, se identifican áreas de mejora que permiten
crear un ambiente laboral positivo e integral.

Componentes que se deben tener en cuenta para medir el clima laboral:

Los componentes que se tienen en cuenta, los cuales van desde la relación entre
el colaborador y su cargo hasta las compensaciones y reconocimientos entregados por la
empresa. Sin embargo, aquí los vamos a dividir entre componentes tangibles e
intangibles.

 Variables tangibles:

 Remuneración en términos económicos (salario, bonos, primas, etc.)


 Condiciones de las oficinas (iluminación, acceso, seguridad)
 Capacidad organizacional, entendido como la disposición de los recursos que
necesita la persona para trabajar

 Variables intangibles:

 Comunicación
 Tipos de liderazgo
 Grado de motivación y compromiso de los empleados
 Relaciones interpersonales y autonomía de las personas

Herramientas de medición

Algunas de las herramientas más comunes son la observación, los grupos


focales, las entrevistas y la encuesta:

 OBSERVACIÓN

La observación directa consiste en que el jefe se dé cuenta de cómo los


empleados trabajan para identificar aspectos en el ambiente de trabajo que generan
descontento entre los colaboradores. A pesar de su facilidad, se trata de una herramienta
que no es precisa ni objetiva y que demanda una gran cantidad de tiempo.

Beneficios

 No cuesta nada llevarla a cabo y se puede efectuar en el momento preciso y las


ocasiones que se requiera.
 Proporciona información del comportamiento “real”, ya que no se circunscribe a
reportes de terceras personas.

Limitaciones

 El observador puede considerar importantes ciertos aspectos aunque realmente


no lo sean. En otras palabras, puede “sesgar” la información.
 Además, si la observación se realizó sobre un evento aislado, se corre el riesgo
de generalizar: puede involucrar a una persona, un grupo o incluso toda la
organización.
 De la misma manera, la observación puede no ser real ya que, según un principio
obtenido de los estudios de Hawthorne, “cuando una persona se siente observada
tiende a modificar su comportamiento habitual”, por lo que ya no actúa de
manera natural.
 Es difícil codificar e interpretar la información recopilada.
 La mayoría de las veces el tamaño de la muestra que se quiere observar, varia.

 GRUPOS FOCALES

Los grupos focales son una forma muy común de medir el clima laboral. Se trata
de una charla con un grupo de 6 a 12 participantes a los que un moderador les hace
preguntas sobre aspectos puntuales de la organización. El gran reto al usar esta
herramienta es lograr un ambiente de confianza para que los empleados hablen
abiertamente.
Beneficios

 Participan, según el objetivo que se desee lograr, personas de diferentes


departamentos de la empresa, logrando con ello recopilar diversas percepciones.
 Los participantes se sienten cómodos al garantizarles completa libertad para
expresar sus opiniones.
 Se puede tener contacto posterior a la sesión con los participantes para revisar
ciertos aspectos analizados, o bien, para conocer las conclusiones obtenidas.
 El costo de la sesión es menor que si se realizaran entrevistas individuales.

 ENTREVISTAS

Las entrevistas pueden ser individuales o grupales y han de centrarse en aspectos


más puntuales de la empresa. Las entrevistas de salida son una buena alternativa para
conocer una percepción sincera sobre las condiciones laborales. Además, esta
herramienta permite saber si en una empresa existen diferentes climas organizacionales.

Beneficios

 Una excelente manera de indagar sobre los problemas y oportunidades de la


organización es la entrevista, ya que tiene la virtud de facilitar la expresión
verbal de opiniones o sentimientos que el entrevistado guarda en lo más íntimo
de su ser. Un entrevistador sensible puede detectar ideas y emociones que el
entrevistado no formula conscientemente.

 La entrevista también permite desarrollar confianza entre el consultor y los


miembros de la organización, la cual es muy valiosa para el trabajo posterior de
DO. Además, esa misma confianza significativa proporciona información que
con un simple cuestionario no se consigue. De igual manera, el lenguaje “no
verbal” ofrece una información imposible de obtener con un cuestionario.

Limitaciones
 Una buena entrevista dura de una a dos horas. En las grandes organizaciones
suelen consumir más tiempo.
 Un entrevistador hábil corre el riesgo de recabar mucha información de
naturaleza personal y, por lo tanto, amenazante para el grupo, por lo cual este
puede cerrarse, rechazar la información y atacar al entrevistador.
 La entrevista puede fracasar si el entrevistador es inexperto o no es neutral. En
estas circunstancias es mejor obtener información por medio de procesos
abiertos de grupo, como se analizara más adelante con la aplicación de una
intervención conocida como grupos “T”.
 La aplicación de este instrumento implica un gran costo para la organización,
debido al tiempo que se requiere para realizar cada entrevista.
 ENCUESTAS

Las encuestas son muy eficaces para recolectar datos precisos sobre el grado de
satisfacción de los empleados. Además, destacan sobre las anteriores herramientas por
su bajo margen de error al reunir la sumatoria de las percepciones subjetivas del talento
humano, lo que facilita la identificación de tendencias y áreas de mejora. Aunque
existen diversos modelos de encuesta de clima laboral, es fundamental que las preguntas
se ajusten a la cultura y las dinámicas internas de la compañía.

Algunos de los modelos de encuesta más comunes:

 Profile of a Organization, de Halpin & Croft


 Business and Climate Index, Payne & Mansfield
 Test de CO (TECLA), Universidad de los Andes
 Instrumento para Medir el Clima en las Organizaciones Colombianas (IMCOC),
Universidad del Rosario de Bogotá
 Encuesta ECO (Estudio de clima organizacional), Fernando Toro

 CUESTIONARIO

Su contenido tiene por objeto descubrir hechos y opiniones, y reunir datos


objetivos y cuantificables; por ello, deben estar integrados con preguntas orientadas a
aclarar el objetivo que persigue el diagnostico. Toda la información conseguida a través
de cuestionarios se debe complementar y verificar con la obtenida por medio de otros
instrumentos, como la entrevista directa.

Los cuestionarios son un importante recurso para detectar sentimientos, es decir,


lo que esta “bajo la superficie” y no es fácil descubrir. Desafortunadamente, los
cuestionarios tradicionales suelen ser inoperantes para producir un cambio significativo
en las organizaciones, ya que no fomentan el involucramiento ni el dialogo, que son tan
valiosos para modificar los sentimientos y la mentalidad.

Los datos de estos cuestionarios son fríos y la información que proporcionan


suele ser impersonal e imprecisa. Las respuestas pueden ser interesantes pero carecen de
efecto. En los cuestionarios se pregunta “lo que el encuestador quiere saber” y no lo que
las personas piensan que “debería saber”; sin embargo, el cuestionario resulta útil
cuando se elabora de manera conjunta entre el gerente y los representantes de la
población que se desea sondear.
Beneficios

 Resultan económicos para recopilar la información en una población grande


(puede darse el caso de que se apliquen a toda la organización o a un grupo de
empresas).
 Permiten el análisis estadístico, esto es, son cuantificables. Los cuestionarios
tradicionales no producen un cambio significativo en las empresas ya que no
fomentan el involucramiento ni el diálogo.
 Son valiosos para la auto confrontación, para informarse y como medios para
resolver las confrontaciones personales.
 El dinero y tiempo invertido en ellos es redituable dada la calidad de la
información que proporcionan.
 Es un método de amplia aceptación.
 Se puede obtener gran cantidad y variedad de datos con una sola aplicación.

Limitaciones

 Producen respuestas dentro de ciertos límites, aunque pueden servir de peldaño


hacia la confrontación.
 Existe el riesgo de que algunas personas contesten en forma automática y sin
reflexión.
 Puede llegarse a una dependencia obsesiva del cuestionario.
 El encuestador no tiene oportunidad de “tener empatía” con el encuestado.
 La organización se enfrenta al natural rechazo del personal a contestar las
encuestas, o a que las respondan solo “para salir del paso”.
 La organización se puede entusiasmar tanto con este recurso que se corre el
riesgo de incurrir en la “encuestitas”.

2. PLAN DE ACCION: TIPO DE INTERVENCIONES

El DO es un proceso para mejorar el desempeño de las organizaciones, al causar


cambios en la cultura y en sus procesos. El mejoramiento de los procesos y de la cultura
se llevan a cabo mediante intervenciones del DO que son serie de actividades
estructuradas en las cuales las unidades seleccionadas de la organización, se
comprometen con una tarea en las cuales la meta estén relacionadas con el
mejoramiento de la organización. Una de cada cuatro condiciones da origen a la
necesidad de intervenciones del DO.

a) Existe un problema
b) Existe una oportunidad no realizada.
c) Algunos aspectos de la organización están desalineados.
d) Cambia la visión que guía a la organización.
Todo investigador del desarrollo organizacional debe identificar el enfoque con
el que resolverá o mejorara las situaciones o condiciones del sistema que está siendo
analizado, es aquí donde el agente de cambio define el tipo de intervención que tendrá y
la estrategia a seguir.

a) Formación y Desarrollo de equipos de trabajo:

Se compone por un determinado número de personas, con el fin de alcanzar las


metas de la organización, mediante técnicas, las cuales pueden realizarse bajo la tutoría
de un instructor interno o externo.

Las organizaciones están constituidas por personas que trabajan juntas para
alcanzar un fin común. Como a menudo deben trabajar en grupo, el DO presta mucha
atención a este aspecto. Desde la óptica del DO, un “grupo de trabajo” se compone de
un número específico de personas que generalmente reportan a un jefe común, tienen
cierto grado de interdependencia de sus actividades e interactúan de manera directa,
cara a cara; todo esto con el fin de alcanzar las metas de la organización.

Sin embargo, se considera que un “equipo” tiene sus orígenes en el grupo. La


diferencia es que posee ciertas características en mayor grado que los grupos ordinarios,
enfatizando sobre todo un mayor compromiso con las metas comunes y un mayor grado
de interdependencia e interacción. Se considera, por lo tanto, que un equipo conforma
un nivel avanzado o con mayor madurez que un grupo.

La formación de equipos puede aplicarse dentro de grupos o en un nivel


intergrupal cuando las actividades son interdependientes. Con el fi n de lograr una mejor
exposición, en primer lugar se estudiará el desarrollo intragrupal (dentro del grupo),
para posteriormente tratar el desarrollo intergrupal. Por ello interesan fundamentalmente
las aplicaciones a las familias organizacionales (grupos de mando), lo mismo que a las
comunidades, los equipos de proyecto y los grupos para tareas específicas.

Entre sus características se pueden mencionar:

 Buscan un propósito claro, bien sea un plan, proyecto, estrategia, entre otros.
 Participación en general.
 Mayor conocimiento del grupo.
 Pueden ser de la larga duración.

Tipos de Equipos:

 Solucionadores de Problemas
 Auto administrativos
 Trasfuncionales
 Auto gestionadores

Por qué Fallan:

 Falta de Comunicación
 Liderazgo no efectivo
 Individualidad

b) Intervenciones conciliatorias intergrupo y Terceras Partes

Cuando existen tensiones, conflictos o competencia entre los grupos ve al otro


como un “enemigo”, más que como un objeto neutral; cada grupo describe al
otro en términos de estereotipos negativos; disminuyen la interacción y la
comunicación entre los dos grupos lo que reduce la retroalimentación y el
intercambio de datos entre ellos; la comunicación y la interacción intergrupo que
tiene lugar por lo común es distorsionada e inexacta; cada grupo empieza a
valorarse a sí mismo y a juzgar sus productos en forma más positiva, y a
denigrar al otro grupo y sus productos; cada grupo cree que no puede hacer nada
mal y que el otro grupo no puede hacer nada bien, y actúa conforme a eso; bajo
ciertas circunstancias, los grupos pueden cometer actos de sabotaje (de varias
clases) contra el otro grupo. La mayoría de las personas está consciente de la
existencia de considerables conflictos intergrupos en las organizaciones, así
como también tienen conocimiento de los patrones de conducta de los grupos en
conflicto. Pero son muy pocas las que conocen las formas de mitigar el conflicto
para evitar sus consecuencias.

En la literatura se han identificado varias formas para reducir el conflicto


intergrupo. Incluyen un “enemigo común” )un objeto o grupo externo que les
desagrada a ambos grupos); un incremento de la interacción y la comunicación
entro los grupos (la creciente interacción bajo condiciones favorables tiende a
asociarse con pensamientos y sentimientos cada vez más positivos); encontrar
una meta supraordenada (una meta que ambos grupos desean alcanzar, pero que
ninguno puede alcanzar sin la ayuda del otro); hacer una rotación de los
miembros de los grupos; e instituir algunas formas de capacitación. Incluso el
hecho de saber que estas estrategias para reducir el conflicto quizá no son muy
útiles aún quedan las preguntas, cómo podemos poner en práctica los mecanismo
para reducir el conflicto?, Y cómo empezamos?.
Las dinámicas del conflicto y su resolución entre dos personas en las
organizaciones son muy similares y, por consiguiente, en este capítulo
examinaremos la tecnología para reducir el conflicto interpersonal, así como el
conflicto intergrupo. Estas intervenciones son muy importantes, debido al
impacto tan serio que tiene el conflicto interpersonal e intergrupo en el
funcionamiento del equipo y de la organización, y en las satisfacciones
humanas. Además, el desarrollo de técnicas para mejorar los sistemas más
grandes que los equipos individuales ha dado un paso muy significativo hacia la
capacidad de mejorar los sistemas totales.

c) Análisis del clima organizacional

Un estudio de clima laboral se realiza con el fin de obtener información acerca de las
opiniones de los empleados y el grado de satisfacción que tienen con la empresa.
Identifica los aspectos claves y brinda información sobre el comportamiento de la
organización y estas sirven para establecer un plan de acción que mejorar los siguientes:

 Mejora de la productividad.
 Mejora de la rentabilidad.
 Mejora del índice de satisfacción laboral.
 Aumento del compromiso organizacional.
 Reducción de la rotación de empleados.
 Reducción de conflictos.
 Reducción de crisis.

El Clima laboral se encuentra afectado por factores físicos (instalaciones, ruido,


…), estructurales (estilo de dirección, estructura organigrama,…), de ambiente social,
personal incompetente, educación, desmotivación.... (Compañerismo, conflictos),
personales (motivaciones, expectativas,…), comportamiento de la organización.
(Ausentismo, rotación) y falta de compromiso. 

Un estudio de clima consiste en un análisis estructurado de las variables


ambientales y de competencias que confluyen en las organizaciones influyendo, desde
una perspectiva holística, en el desempeño del equipo humano.
 
Objetivos del análisis del clima laboral

La propuesta es conocer, analizar e identificar las fuentes de conflictos y


generadores de insatisfacción y actitudes negativas en la organización. Proponer e
implantar soluciones a los problemas más relevantes que se planteen a través de un plan
de mejora, que asegure el éxito del estudio. Los objetivos que se persiguen al analizar y
diagnosticar el clima de una organización son:

 Generadores de insatisfacción y actitudes negativas en la organización.


 Proponer e implantar soluciones a los problemas más relevantes que se planteen
a través de un plan de mejora, que asegure el éxito del estudio.

Los objetivos que se persiguen al analizar y diagnosticar el clima de una


organización son:
 Evaluar cuáles son las posibles fuentes de conflicto.
 Dar comienzo y mantener un cambio que indique al administrador sobre qué
elementos específicos deben dirigirse sus intervenciones.
 Fomentar el desarrollo de la organización, además de prever que posibles
problemas habrá que sortear en el camino.
 Diferenciar los distintos climas percibidos que coexisten en una organización y
como afectan esas diferencias.

Cuestionario y Sistema

Diseño y elaboración de un Cuestionario de Clima Laboral: temas a evaluar, tipo


de preguntas, escalas de medición. Comunicación del estudio a toda la organización:
 El porqué.
 Beneficios,
 Fomentar
 Participación.

Los Rubros que conforman el cuestionario son sobre la satisfacción en la


empresa, las condiciones ambientales, ergonomía, (sin encuentran el lugar de
trabajo cómodo), charlas sobre creatividad e iniciativa, qué relación tiene con
sus compañeros y con sus superiores, como se siente en su puesto de trabajo, si
está conforme con su remuneración, si es reconocido en su empresa por su labor
y sobre la comunicación en la empresa en general. El cuestionario se estructura
en 10 rubros y 64 preguntas, con posibilidad de ampliar sus comentarios en
apartados especiales. 

Además para completar el estudio se realizaran entrevistas individuales con cada


integrante de la organización. 

Después de concluir con el resultado y el entregable del diagnóstico del


diagnóstico a los directivos de la empresa, se analizan los resultados y se elabora el plan
de acción para reducir si son necesarios los problemas y conflictos que plantea el
resultado del mismo.

d) Enfoques de calidad de vida en el trabajo (quality of work life)

La calidad de vida en el trabajo (CVT) se refiere al carácter positivo o negativo


del entorno laboral. Su finalidad básica es crear un ambiente excelente para los
empleados que contribuya a la salud económica de la organización. Los elementos de un
programa típico de CVT comprenden aspectos como comunicación abierta, sistemas
equitativos de premios, interés por la seguridad laboral de los trabajadores y
participación de éstos en el diseño de los puestos.
Muchos de los programas se centran en el enriquecimiento del trabajo; aparte de
los programas destinados a mejorar el sistema socio técnico de trabajo, los programas de
CVT suelen basarse en el desarrollo de habilidades, la reducción del estrés ocupacional
y el establecimiento de relaciones más cooperativas entre la dirección y los empleados.

A lo largo de su desarrollo, la CVT utilizó la división total del trabajo, una


jerarquía rígida y la estandarización de la mano de obra para alcanzar sus objetivos de
eficiencia. En cuanto al aspecto conductual y de desarrollo humano, el personal
incrementó sus niveles de educación, salarios e independencia, lo cual satisface
necesidades más elevadas, en vez de trabajar sólo para ganar lo necesario.

En conclusión no existe una definición concreta de lo que es calidad de vida en el


trabajo; sin embargo, una persona ciertamente la experimenta cuando se presentan los
siguientes factores:

 La persona desea estar en la organización y no se siente obligada a permanecer


en ella.
 Experimenta un deseo natural de realizar bien sus tareas en el primer intento.
 El personal encuentra en su trabajo facetas tan importantes o más que en otros
aspectos de su vida.
 Es prudente remarcar que la auténtica calidad de vida en el trabajo implica
mantener un equilibrio e interrelacionar los siguientes tres aspectos clave en la
vida de todo ser humano: persona, trabajo y familia.

Características de la Calidad de Vida:

Supervision
Adecuada
Reconocimient Trabajo
o del trabajo Desafiantes

Calidad
de Vida
en el
Enriquecimient Trabajo Clima Laboral
o del Trabajo Armonioso

Desarrollo
Equidad
Integral
d) Intervenciones Estructurales:

En ocasiones llamadas también intervención tecno estructúrales, es un esfuerzo


de cambio orientado al mejoramiento de la efectividad de la organización por medio de
cambios en la tarea, estructurales, tecnológicos y en proceso de fijación de las metas en
toda la organización.

Esta intervención se encarga de realizar un análisis tanto interno como externo


de todo el recurso material destinado para la producción de la empresa, tales como
maquinarias, equipos, software que se adapten a las necesidades, calidad de insumos,
infraestructura, entre otros. Esto se debe a que puede existir una excelente disposición
del personal pero si no se facilitan todas las herramientas de trabajo, indiferentemente
de los puntos antes mencionados, esto afectará directamente la calidad y el tiempo de
respuesta del empleado y a su vez la calidad y cantidad de productos terminados (sean
bienes o servicios).
CONCLUSIÓN

Se puede concluir el clima organizacional laboral es clave para el éxito de una


empresa porque condiciona las actitudes, el comportamiento de sus trabajadores. Por
ello, las empresas e instituciones requieren contar con mecanismos de medición
periódica de su clima organizacional, así como su cultura, es un campo magnético que
reúne toda la organización y a todos sus trabajadores, lo que las personas hacen en sus
actividades organizacionales, contiene la información sobre los valores, principios,
rituales, ceremonias y los mismos líderes de la organización. Si las personas se
comprometen y son responsables con sus actividades laborales, se debe a que la cultura
se los permite es decir trabajan en un clima organizacional favorables. La propuesta es
conocer, analizar e identificar las fuentes de conflictos y generadores de insatisfacción y
actitudes negativas en la organización. Proponer e implantar soluciones a los problemas
más relevantes que se planteen a través de un plan de mejora, que asegure el éxito del
estudio, esta es una variable clave para el desarrollo de una organización y aun y cuando
no puede ser visto o tocado el clima de la empresa.

Actualmente, gracias a la crisis organizacional los trabajadores perciben y evalúan el


clima de la organización esto representa un factor importante debido que buscan una
organización que les brinde, no solo estabilidad laboral sino emocional, donde puedan
sentirse relajados y se sientan a gusto dentro de esta; Los profesionales del
departamento de Recursos Humanos olvida lo importante que es el clima laboral que es
el que nos permite mantener el éxito dentro de la organización. Si nos olvidamos y no
se practica a diario la práctica del clima organizacional y se vela por las condiciones de
sus trabajadores serían incomodas y no se lograría una estabilidad entre los grupos de la
organización.
BIBLIOGRAFIA

 DESARROLLOORGANIZACIONAL, Principios y aplicaciones. Cuarta


edición.
 Rafael Guízar Montúfar.Universidad de La Salle Bajío.
 Bennis, W. G., 1981, Formación de equipos, México, McGraw-Hill.
 Harrison, Roger, 1970, “Choosing the Depth of Organizational
Intervention”, en Journal of Applied Behavioral Science,pp. 182-202.
 Schein, Edgar H., 1990, Consultoría de procesos, vol. 2, Serie de
Desarrollo Organizacional, México, Sitesa.
 Newstrom, John W. y Keith Davis, 2011, El comportamiento humano en
el trabajo, México, McGraw-Hill..
 https://blog.acsendo.com/herramientas-para-medir-el-clima-laboral/?
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 https://sites.google.com/site/desarrorganizacion/home/las-intervenciones.
 http://www.erconsultora.com.ar/shop/detallenot.asp?notid=12.
 Escat Cortés María. (2004, octubre 3). Análisis del clima laboral.
Recuperado de https://www.gestiopolis.com/analisis-clima-laboral/

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