RESUMEN PROFESIONAL
AMEF (FMEA) “DE FORMA FÁCIL”:
Eliminar los Costosos Errores y Mejorar la
Satisfacción del Cliente con Menos Trabajo
Por Jim Privette
Resumen General
El Análisis de Modo y Efecto de la Falla
(FMEA por sus siglas en inglés) implica
un proceso profundo paso a paso que
identifica y aborda los posibles fallos del
proceso. Pero el análisis de cada posible
fallo en una operación es un esfuerzo de
enormes proporciones, un esfuerzo que
toma tanto mucho que muchas empresas
luchan por completarlo.
Una variación en el método estándar
AMEF, que yo llamo AMEF “de forma
fácil”, atiende las fallas actuales del
proceso en lugar de los problemas
potenciales. AMEF es más eficaz cuando
las empresas se centran en temas que
afectan negativamente a la satisfacción
del cliente y cuestan dinero corregir.
Estos 10 pasos simplificados del proceso
AMEF ayudan a las organizaciones
a hacer mejoras significativas en los
procesos de una forma más rápida y con
mucho menos esfuerzo. Basado en mi
experiencia, las organizaciones pueden
lograr casi los mismos beneficios que
el FMEA tradicional con sólo el 20 por
ciento del esfuerzo.
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10 pasos de FMEA “de forma fácil”
El AMEF “de forma fácil” permite una mejora continua
(CI por sus siglas en inglés) del equipo para realizar
mejoras significativas en el proceso mucho más
rápido, con mucho menos esfuerzo. En mi experiencia,
los proyectos AMEF generalmente fracasan porque las
empresas invierten mucho tiempo tratando de predecir
cualquier posible percance. Estas organizaciones
pasan a través de montones de datos y compilan
varias hojas de cálculo que documentan todos los
escenarios posibles. Los proyectos aparentemente
tardan una eternidad, lo que lleva a muchas empresas
a abandonar el ejercicio AMEF antes de finalizar.
En el proceso AMEF “de forma fácil”, los equipos CI
primero identifican las fallas reales que ocurren dentro
de una operación en particular y luego priorizar cuáles
abordar según la gravedad. Algunas de las fallas más
graves que requieren atención inmediata incluyen
problemas de seguridad que resultan en lesiones o
defectos de los productos que podrían afectar las
relaciones con clientes.
En el AMEF “de forma fácil”, el equipo hace una
selección a partir de tres números de prioridad de
riesgo en lugar de la tradicional gama 1-10. Esto
permite que el equipo de CI elimine rápidamente
los problemas que no son prioritarios. Además,
al observar fallas en los procesos existentes, la
organización no se queda bloqueada al examinar
escenarios improbables o de bajo riesgo.
Al igual que el proceso tradicional AMEF, cada paso
del AMEF “de forma fácil”, deben ser documentados
en una hoja de cálculo (ver “AMEF de Forma Fácil en
un Mapa”). He aquí un vistazo más de cerca a los 10
pasos clave para el FMEA “made easy” proceso.
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Paso 1:
Identificar los Efectos Adversos de las
Principales Fallas en el Desempeño De Procesos
En primer lugar, se determinan los resultados de un
fallo del proceso. Por ejemplo, ¿Un problema de
seguridad puede provocar una lesión? ¿Están los
clientes amenazando con cancelar sus pedidos debido
a un problema de calidad? Los efectos adversos suelen
afectar a los clientes externos, pero podrían incluir
procesos posteriores afectados por el modo de fallo.
Un fabricante industrial y comercial de ventanas utiliza
el proceso AMEF “de forma fácil” para identificar un
problema de acristalamiento que costó a instaladores
$100,000 dólares en 2012 para volver a aplicar el
esmalte a las ventanas. Esto era inaceptable para los
técnicos de servicio de la empresa, y el fabricante
decidió el tema requería atención inmediata.
En algunos casos, sin embargo, el equipo de CI
podría descubrir que un problema es menos grave.
Esto incluye defectos menores que crean retrabajo,
pero a un costo insignificante sin afectar a los clientes.
Paso 2:
Identificar los Pasos del Proceso Asociado
con Cada Falla
Revisar los pasos del proceso que han fracasado.
He trabajado con un fabricante de azulejos que
experimentó el tiempo de inactividad excesiva
porque el envoltorio alrededor de los azulejos
paletizadas estaba suelta y jalaba otros objetos
mientras se movía por la línea.
La envoltura retráctil debía levantar el aire caliente de
abajo para contraer la película. Primero identificamos
la temperatura apropiada durante el ciclo de
calentamiento y la cantidad de aire que se requería.
Descubrimos que había un montón de calor pero
nos dimos cuenta de la envoltura del encogimiento
no estaba recibiendo suficiente aire. Eso nos llevó
al ventilador que dirige el aire hacia la máquina.
Examinamos cómo funcionaba el ventilador y vimos
que estaba girando hacia atrás, por lo que no estaba
levantando el aire.

Proceso de Pensamiento AMEF “de forma fácil”

1 2 3 4
Efectos de Falla Reales Proceso Paso/Función Modo de Fallta Real Severidad
¿Cuál es el impacto en las ¿Cuál es el proceso del ¿De qué manera el pro- ¿Qué tan grave es el efecto
variables de salida claves paso/función bajo inves- ceso del paso/función no para el cliente (ver de nuevo
(requisitos de los clientes) tigación? cumplen con los requisitos a efectos del fallo para
o requisitos internos? del proceso o finalidad? determinar la gravedad)?

5 6 7 8 9
Causas Reales Ocurrencia Controles Actuales Detección Prioridad de Riesgo
¿Cuáles son las ¿Con qué frecuen- ¿Cuáles son los ¿Qué tan bien se Asigne un número
causas de este tipo de cia ocurren la causa controles y proced- puede detectar la de prioridad de
avería? Generalmente o el modo de fallo? imientos (inspección causa o el modo de riesgo de 2, 5 o 7
las causa del fallo son y pruebas) existentes fallo? según la gravedad
el resultado de las que impiden la causa
entradas del proceso o el modo de fallo?

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Paso 3:
Enumere los Modos de Fallo
El modo de fallo es una descripción del fallo de
funcionamiento en una etapa de proceso. El modo de
fallo puede ser un efecto (de salida) asociada con un
fallo en una operación anterior o puede ser una causa
(de entrada) asociada con un fallo en una operación
subsiguiente. En el ejemplo citado en el Paso 2, el
modo de fallo sería el ventilador girando hacia atrás.
El fabricante de la ventana que se ha mencionado en
el Paso 1 identificó una bomba de cristal que estaba
fuera de calibración.
Paso 4:
Enumerar Todas las Causas para Cada Modo
de Fallo
En este paso, el equipo IC examina todas las fuentes
de variación del proceso que hacen que el modo de
fallo que se produzca. Por ejemplo, si un rodamiento
no funciona correctamente, la organización
examinará todas las variables posibles, incluyendo
si el mantenimiento de engrasar el rodamiento,
temperatura, etc. Para el fabricante de azulejos, la
causa del fracaso fue un problema de cableado.
Paso 5:
Asigne una Calificación a Gravedad,
Ocurrencia y Detección
Después de identificar la causa, designar una
prioridad de riesgo número—ya sea 2, 5 o 7—para
la gravedad del efecto, la frecuencia de la causa y la
capacidad de detectar el problema en el futuro..
• La calificación de gravedad define cuánto afecta
el efecto a la empresa. Por ejemplo, un problema
de seguridad que podría resultar en una lesión
recibiría una clasificación de gravedad alto de 7
(muy grave). Si un defecto de menor importancia
en un producto no afecta a la satisfacción del
cliente, el equipo de CI podría designar a 5
(moderado) o 2 (no grave).
• La calificación de ocurrencia es la frecuencia que
se produce una causa de fallo. Una calificación
de 2 significa que no es probable que la causa
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vuelva a aparecer, una 5 significa que hay una
posibilidad moderada de que se repita, y un
7 significa que la causa es muy probable que
vuelva a ocurrir.
• La calificación de detección determina la capacidad
de los actuales métodos o dispositivos en el
lugar para prevenir o detectar los modos de
fallo o causas. Una calificación de 2 significa
que la causa es detectable, 5 significa que es
moderadamente detectable, y 7 significa que
es poco detectable. En el caso de la fabricante
de la ventana, el equipo IC asignó 7 a las tres
calificaciones, haciendo el tema su prioridad Nº1.
Paso 6:
Calcular el Número de Prioridad de Riesgo
para Cada Causa
Multiplique las tres calificaciones (detección ×
ocurrencia x gravedad = número de prioridad de
riesgo) para establecer el número de prioridad de
riesgo para cada causa. Mientras que el problema
acristalamiento del fabricante de ventanas recibe el
número de prioridad de riesgo más alto posible de
343, un tema menos frecuente recibió un número de
prioridad de riesgo del 70 debido a que la calificación
de ocurrencia fue 2. Esto alertó a la organización a
saber que falla requería de atención inmediata.
Paso 7:
Enumere los Controles Actuales para Cada
Causa
¿Existe ya un plan de control para prevenir futuras
fallas? Por ejemplo, si un rodamiento falló, ¿hay un
mantenimiento productivo total del proceso (TPM) para la
máquina para asegurarse de que el operador engrasó
correctamente el rodamiento? El fabricante de ventanas
no tenía ningún proceso en el lugar para asegurar que la
bomba de acristalamiento fuera calibrada.
Step 8:
Determine la Eficacia de los Controles Actuales
Revise para ver si hay controles actualmente y si son
eficaces y sostenibles. ¿El técnico de mantenimiento u
operador siguen la lista de verificación TPM? O bien,
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¿El engrasado esta en la lista de actividades, pero Paso 10:

el operador utiliza la grasa equivocada? Asegúrese
de que todos los participantes del proceso sean
conscientes y capacitados en el control, y que cumplan
con el proceso de control actual.
Paso 9:
Determinar Acciones Correctivas
Comience a trabajar en la causa que tiene el
número más alto de prioridad de riesgo y tome
acciones correctivas. El fabricante de ventanas creó
un programa de mantenimiento preventivo para la
calibración de la bomba de acristalamiento. Además,
el equipo de CI creó una política en la que cada línea
requería publicar las actividades de mantenimiento
preventivo en un tablero SQDC en cada área.
Volver a Calcular Todos Los Números de
Prioridad de Riesgo
Reevaluar las votaciones severidad, ocurrencia y
detección y volver a calcular los números de prioridad
de riesgo. Si el proceso es satisfactorio, no lo toque
y pase a la siguiente prioridad con de más alto
riesgo. Si el proceso requiere más refinamiento,
seguir trabajando en ello hasta que llega a un nivel
aceptable. Después de tomar la acción correctiva,
el fabricante de la ventana asigna 2s a todas las
clasificaciones de riesgo, lo que permite a la empresa
pasar a la siguiente prioridad de más alto riesgo.

Sobre el Autor
Jim Privette es un Consultor de Gestión Senior en TBM Consulting Group. Tiene más de 30 años de experiencia en
el liderazgo de pocesos de manufactura y 17 años de experiencia en Lean y Six Sigma. Antes de unirse a TBM,
Jim pasó más de 25 años trabajando con Honeywell International (AlliedSignal) en varias divisiones, incluyendo
Químicos, Fibras, Florglas (PTFE), Plásticos, Metales Amorfos, Sector de Materiales de Ingeniería y Corporate Six
Sigma Group. Es reconocido por ser un excelente entrenador con los supervisores y de gestión para aprovechar
eficazmente las actividades de mejora continua.

Acerca de TBM Consulting Group

TBM es una consultoría global de gestión operativa que maximiza el valor de las empresas, acelera el crecimiento
de sus clientes y los lleva a un nivel de excelencia operativa. TBM trabaja codo a codo con sus clientes, de tal forma
que se obtiene una mejora casi de forma inmediata en su EBITDA, trabaja en la aceleración de su crecimiento
orgánico, integración de unidades de negocio recién adquiridas y generación inmediata de mejoras a largo plazo
en los estados financieros. Los expertos de TBM tiene en promedio de 10 a 25 años de experiencia en operaciones,
gestión y dirección del sector manufacturero y ninguno con carrera de consultor. TBM ha dejado atrás el esquema y
la estructura tradicional para obtener un cambio duradero usando el enfoque LeanSigma® que es de su propiedad,
mismo que ha sido continuamente mejorado desde que lo introdujo hace más de veinte años.

TBM, el logo de TBM y LeanSigma son marcas registradas de TBM Consulting Group, Inc.
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