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“IMPLANTACIÓN ESTRATÉGICA”

Generando valor a través de la Gestión Organizacional de Proyectos

NOVIEMBRE 2021
Ha liderado por más de 15 años las oficinas de portfolio de programas y proyectos de Entel,
logrando generar una capacidad única en gestión organizacional de proyectos obteniendo
resultados de clase mundial.

Su PMO ha sido premiada en dos ocasiones, la primera en el 2016 como una de las 3
mejores del mundo, premio otorgado por PMI internacional en estados unidos. La segunda
el año 2018 como una de las 4 mejores de América en el premio anual con sede en
Inglaterra.

Spearker permanente en diferentes congresos nacionales e internacionales, tanto en

América latina como en estados unidos. Coautor del capítulo 11 del libro “A Compendium of
PMO Case Studies“de los autores americanos Dennis Bolles y Darrel Hubbar.

El trabajo realizado a la fecha lo ha hecho merecedor desde el 2013 ser parte de un selecto
grupo de líderes en gestión organizacional de proyectos a nivel mundial “PMI Global
Executive Council”. En este grupo están compañías tales como NASA, AMAZON, BOEING,
AIRBUS, MICROSOFT, y donde Entel es la única empresa de América Latina en ser miembro.
OBJETIVO DEL CURSO

• Al final del módulo el alumno será capaz de comprender la relación que existe entre la ejecución de la estrategia y las
etapas de alineamiento estratégico, posición estratégica y análisis estratégico.

• Además, el alumno podrá relacionar y comprender como la ejecución de la estrategia se ve impactada por el
rendimiento de la ejecución de los portfolios de programas y proyectos de la organización.

• Por otra parte, el alumno será capas de entender como convertir a la gestión organizacional de proyectos en una ventaja
competitiva, mediante HEXAGON MODEL.

• Adicionalmente, el alumno aprenderá a diseñar diferentes tipos de PMOs (Project Management Offices) y COEs (Center
of Excellence) así como identificar los aspectos claves en la ejecución de iniciativas estratégicas,
AGENDA DEL CURSO

1. CONCEPTOS DE BUSINESS STRATEGY

2. STRATEGIC LEARNING PROCESS
3. STRATEGIC EXECUTION FRAMEWORK
4. STRATEGY EXECUTION
5. PERFORMANCE STRATEGY EXECUTION
6. PERFORMANCE GESTION ORGANIZACIONAL DE PROYECTOS OPM
7. GENERACIÓN DE CAPACIDADES (UNIQUE CAPABILITIES)
8. HEXAGON MODEL - RETHINKING OPM
¿QUÉ ES ESTRATEGIA?
¿QUÉ ES EL PROPOSITO O
PURPOSE?
ALINEAMIENTO
PROPOSITO

• Desde una perspectiva de alineación estratégica, el propósito de la empresa se refiere a la razón de ser de una empresa: la razón duradera y primordial por
la que se creó una empresa y para qué existe.

• Enuncia lo que hace la empresa y por qué es importante para las partes interesadas internas y externas.

• Por lo tanto, el propósito va más allá de la visión y los valores de una empresa.

• Un propósito claro define la identidad de una empresa, une a los empleados, proporciona la motivación idealista y la base para realizar el trabajo de la
empresa y expresa el valor de la empresa al mundo exterior

• (Trevor, 2019: 65-66; Trevor, 2020; Trevor & Varcoe, 2017 ).

PROPOSITO

• El propósito es la piedra imán sobre la que se construye toda empresa.

• Para lograr la alineación estratégica, los líderes empresariales deben asegurarse de que el propósito empresarial guíe la toma de decisiones para todos los
eslabones posteriores de la cadena de valor empresarial.

• Sin embargo, este es solo un aspecto del desafío de alineación estratégica para fines empresariales.

• El segundo aspecto es que para que sirva como una base sólida, el propósito de una empresa debe ser significativo para todas las partes interesadas
relevantes. Esto está determinado por dos factores: qué tan bien se entiende su propósito y cuánto se valora tanto interna como externamente (Trevor,
2019: 67-69).

• El propósito empresarial valioso puede servir como fuente de motivación y dirección para empleados, socios, clientes, inversores y comunidades (Trevor,
2019: 69-76).
PROPOSITO

• Disney es un ejemplo útil del poder de una empresa orientada a un propósito.

• A partir de 2020, The Walt Disney Company es el conglomerado de medios más grande del mundo, generando casi $
70 mil millones en ingresos en 2019.

• En 2018, obtuvo el primer lugar en la lista de Forbes de las empresas mejor reconocidas del mundo (The Walt Disney
Company, 2018; Statista, 2019). P

• Popular en todo el mundo, Disney se guía por su propósito.

• Inicialmente, se trataba de "Hacer feliz a la gente", que luego se convirtió en "Creamos felicidad proporcionando el
mejor entretenimiento para personas de todas las edades en todas partes"
PROPOSITO

Disney cumple este propósito a través de su estrategia comercial de ofrecer una gama de productos, entretenimiento y
experiencias.

La capacidad organizativa de Disney, en lo que debe ser bueno para implementar su estrategia, es la sinergia entre sus
diferentes líneas de negocio.

Esta sinergia está habilitada por una arquitectura organizacional de estructuras colaborativas, que permite compartir
recursos como el talento creativo.

Por último, sus sistemas de gestión se centran en ofrecer un alto rendimiento en cada línea de negocio, al mismo tiempo
que gestionan las diferentes líneas de negocio como una cartera, para garantizar el éxito general (Trevor, 2019: 66).

La estrategia comercial de Disney se centra en lograr su propósito de crear felicidad. Sus sistemas de gestión y
arquitectura organizacional desarrollan la capacidad organizacional (los medios) que necesita para implementar esta
estrategia. Todos los aspectos de la empresa se basan y están dirigidos por su propósito (los fines).
 PROPOSITO

• El propósito de una empresa debe expresar a las partes interesadas internas y externas por qué deberían preocuparse por la empresa.

• Además, las partes interesadas solo pueden valorar el propósito de la empresa si lo comprenden. Esto requiere ir más allá de simplemente colocar una
declaración de propósito en un sitio web. Más bien, los líderes deben identificar quién es importante para su empresa y asegurarse de que se
comunican y demuestran constantemente su propósito empresarial ha estas partes interesadas.

• Si esto se hace de una manera coherente y convincente, los líderes pueden generar altos niveles de participación de las partes interesadas internas,
así como la lealtad de las partes interesadas externas.

• Idealmente, el propósito de su empresa no debería cambiar, porque cambiar su propósito de manera efectiva significa cambiar la esencia fundamental
de su empresa (Trevor, 2019: 67).

• Sin embargo, si el propósito de su empresa no se comprende o valora bien, es posible que deba volver ha articularlo para reforzar su significado
(Trevor, 2019: 75-76).

• Esto podría implicar simplificar, reformular o expandir el propósito de su empresa como lo hizo Disney, por ejemplo. La consideración clave es que el
significado central debería ser preferiblemente el mismo. En casos extremos en los que el propósito de su empresa no sea factible, es posible que
deba revisarlo por completo, teniendo en cuenta el impacto significativo que esto tendrá en su empresa.
TRABAJO GRUPAL

Utilice las siguientes pautas

Elija dos empresas una cuyo propósito sea significativo y otra cuyo propósito no sea significativo. En su opinión

Explique por qué el propósito de una empresa se comprende y valora bien, mientras que el de la otra no.

Utilice las siguientes preguntas para guiar su pensamiento:

• ¿Cómo se articula el propósito?

• ¿Cómo perciben las partes interesadas el propósito?
• ¿Cómo el propósito tiene éxito o no sirve como fuente de motivación y dirección para las partes interesadas?
EJEMPLOS DE WINNING PROPOSITIONS

EJEMPLOS DE WINNING PROPOSITIONS

• Google: Organizamos el mundo de la información y hacemos esta universalmente accesible y útil.

• Lego: ofrecemos productos cuyo diseño único ayuda a los niños aprender sistemáticamente, solución creativa de problemas la cual es una
habilidad crucial en el siglo XXI

• Hallmark Cards: Ayudamos a las personas a conectarse y dar voz a sus sentimientos.

• AMAZON: Ayudar a los consumidores ha encontrar, descubrir y comprar cualquier cosa, y capacitar a las empresas y los creadores de
contenido para maximizar su éxito.

• COCA COLA: To refresh the world and make a difference.

• TESLA: “We exist to accelerate the planet’s transition to sustainable energy.”

QUE NO ES UNA WINNING PROPOSITIONS

• Somos los mejores en nuestra industria en eficiencia operacional

• Nuestros esfuerzos están todos directamente orientados a crear superior valor a nuestros accionistas.
BUSINESS STRATEGIES
BUSINESS STRATEGIES

Maximizador de eficiencia: este enfoque se basa en la estabilidad y la autonomía, y gana al ejecutar a escala de manera
más eficiente que la competencia.

Respondedor emprendedor: este enfoque se basa en la agilidad y la autonomía, y gana respondiendo mejor que los
competidores al mercado cambiante y las demandas de los clientes.

Integrador de cartera: este enfoque se basa en la conectividad y la estabilidad, y gana al integrar la variedad mejor que
la competencia a través de una conectividad horizontal superior.

Network Exploiter: este enfoque se basa en la conectividad y la agilidad, y gana al cambiar el juego y aprovechar una
red para brindar ofertas innovadoras y sin precedentes.
BUSINESS STRATEGIES
 CAPACIDAD ORGANIZACIONAL
ALINEAMIENTO

• la capacidad organizacional se refiere a las competencias centrales que una empresa requiere para implementar con éxito su estrategia.

• Este eslabón de la cadena de valor empresarial a menudo se descuida, pero merece la misma atención. Si una empresa no tiene las competencias,
poderes o habilidades necesarias que la hagan excepcionalmente capaz de implementar su estrategia comercial, su estrategia solo puede ser un
conjunto de mejores intenciones (Trevor, 2019: 121).

• Recuerde, la cadena de valor empresarial es tan fuerte como su eslabón más débil.

• Por supuesto, existen otras interpretaciones de la capacidad organizativa. Algunos simplemente lo definen como el "know-how" funcional necesario
para mantener una empresa en funcionamiento, incluido cualquier conocimiento especializado específico de la industria.

• Sin embargo, si bien una empresa tendrá dificultades para desempeñarse y competir sin este conocimiento funcional básico, no es suficiente para
permitir la diferenciación competitiva

(Trevor, 2019: 121).

 CAPACIDAD ORGANIZACIONAL ALINEAMIENTO

• Por lo tanto, las definiciones que enfatizan el pensamiento estratégico van más allá de la funcionalidad básica, vinculando la capacidad organizacional
con la capacidad de una empresa para superar a sus competidores.

• Esto puede significar tener acceso a recursos que comúnmente se consideran superiores, como la tecnología de punta o los mejores expertos en un
campo determinado. Sin embargo, desde la perspectiva de la alineación estratégica, las competencias organizacionales genéricas y universales no
producen una ventaja competitiva sostenible

• En otras palabras, “no existe una capacidad organizativa, o conjunto de capacidades, que sea superior en todos los contextos”
• A medida que la estrategia comercial de una empresa cambia con el tiempo, los líderes deben decidir qué tipo de capacidad organizacional
desarrollar para mantener la alineación. Si hay desalineación, una empresa tendrá dificultades para implementar su estrategia comercial, lo que
generará un rendimiento deficiente y una incapacidad para competir de manera efectiva en el mercado

• Para ganar, una empresa requiere además una capacidad organizativa superior, lo que significa que debe ser más capaz que los competidores, incluso
(quizás especialmente) si tienen el mismo enfoque estratégico. Desarrollar una capacidad organizativa distintiva que distinga a su empresa en el
mercado implica compensaciones.

• Cuanto más capaz sea su empresa en determinadas áreas, menos capaz será en otras. Depende de los líderes empresariales decidir qué tipo de
capacidad organizacional se necesita para implementar su estrategia comercial mejor que la competencia

(Trevor, 2019: 121).

 CAPACIDAD ORGANIZACIONAL ALINEAMIENTO

Cuadrante de Maximizador de eficiencia:

Capacidades

• Como Gana ganar: Maximizador de eficiencia deberá ser excelente en la ejecución, altamente autónomo y estable. Explota economías de escala,
vender la mayor cantidad de productos y servicios al menor costo posible. Desarrollar una superior estabilidad y autonomía organizacional

• Estabilidad soporta la creación de producción estandarizada

• Autonomía soporta ofrecer una producción tan simple e eficiente como sea posible.

(Trevor, 2019: 121).

 ARQUITECTURA ALINEAMIENTO

• Personas principales: se refiere al tipo de personas que se necesita para que una empresa implemente su estrategia y la diferencie de sus
competidores. En otras palabras, las habilidades, los comportamientos, el conocimiento y el esfuerzo que se requieren de las personas que ocupan
roles críticos.

• Estructura organizativa central: se refiere a la forma en que está estructurada una empresa para permitir que sus personas se desempeñen al máximo
de sus capacidades. Incluye el grado de jerarquía, formalización, integración y flexibilidad que existe dentro de la empresa.

• Cultura organizacional : Consiste en los valores, creencias y comportamientos, ya sea comunicados implícita o explícitamente, que influyen en la
forma en que actúan las personas de una empresa.

• Procesos: estas son las prácticas formales, tareas, medidas, rutinas y flujos de trabajo que dirigen a las personas centrales de una empresa a realizar
su trabajo de manera eficaz de acuerdo con los requisitos de desempeño de la empresa.

(Trevor, 2019: 121).

 CAPACIDAD ORGANIZACIONAL ALINEAMIENTO

Cuadrante de Maximizador de eficiencia:

Capacidades

• Como Gana ganar: Maximizador de eficiencia deberá ser excelente en la ejecución, altamente autónomo y estable. Explota economías de escala,
vender la mayor cantidad de productos y servicios al menor costo posible.

Arquitectura Organizacional.

• Personas: Roles dedicados y trabajo de rutina, así como dominio del enfoque técnico.
• Estructura: Jerárquica, con alta división de tareas, trabajo en equipo estrecha colaboración.
• Cultura: Formal y con reglas elaboradas, comportamientos para evitar el error, foco interno.
• Procesos: Objetivos de corto plazo , flujos de trabajo establecidos.

(Trevor, 2019: 121).

 CAPACIDAD ORGANIZACIONAL ALINEAMIENTO

Cuadrante de Enterprising Responders:

Capacidades

• Los respondedores emprendedores deben sobresalir en la agilidad del cliente, responder ágilmente las necesidades de los clientes.

Arquitectura Organizacional.

• Personas: Versatilidad y autosuficiencia en el dominio que emprenden.

• Estructura: Un modelo descentralizado, con una reconfiguración flexible.
• Cultura: Informal y basado en valores, que promueve el esfuerzo a nivel individual y la conducta de abrazar el error.
• Procesos: Medidas basadas en resultados a corto plazo y flujos de trabajo ad hoc.

(Trevor, 2019: 121).

 CAPACIDAD ORGANIZACIONAL ALINEAMIENTO

Cuadrante de Portfolio Integrator:

Capacidades

• Los integradores de cartera deben sobresalir en conectividad horizontal.

Arquitectura Organizacional.

• Personas: Especialista en forma de T y generalista que emprende el esfuerzo discrecional de traspaso de fronteras.
• Estructura: una matriz con relaciones informales transversales, así como equipos de proyectos fijos y temporales.
• Cultura: sistema cerrado que gira en torno a los resultados colectivos y el enfoque de la cartera interna
• Procesos: Objetivos emergentes a largo plazo y procesos de trabajo establecidos.

(Trevor, 2019: 121).

 CAPACIDAD ORGANIZACIONAL ALINEAMIENTO

Cuadrante de Network Exploiter:

Capacidades

• Los Network Exploiter deben sobresalir en apalancamiento de red.

Arquitectura Organizacional.

• Personas: emprendedora, conectada y ágil, así como red de intermediación y fuertes relaciones.
• Estructura: una red con autoridad altamente delegada, así como relaciones fuertes y débiles
• Cultura: Informal y co-creativo, con un mandato transformador basado en el interés colectivo y un espíritu igualitario.
• Procesos: Pensamiento a largo plazo y objetivos emergentes basados en insumos.

(Trevor, 2019: 121).

 ALINEAMIENTO

• Para permitir aún más la alineación, los líderes empresariales deben asegurarse de que los diferentes componentes se complementen entre sí. Por
ejemplo, tratar de fomentar una cultura colaborativa horizontal dentro de una estructura jerárquica vertical puede conducir a una arquitectura
organizacional ineficaz que restrinja la capacidad organizacional, en lugar de desarrollarla.

• Al diseñar su empresa para que sea capaz y adecuada para su propósito, recuerde que el todo vale más que la suma de sus partes.

• Por lo tanto, debe centrarse en qué tan bien se combinan los diferentes componentes para formar una arquitectura organizacional armoniosa y
coherente

(Trevor, 2019: 121).

 TRABAJO GRUPAL

• Trabajo en Grupo

(Trevor, 2019: 121).

DEFINICIONES DE ESTRATEGIA

• Lafley and Martin: Tomar decisiones especificas para ganar en un mercado.

• Michael Porter: Crear una duradera ventaja competitiva sobre sus competidores, desarrollando un
set único de actividades para entregar un valor único.

• Rita Gunther: El final de la ventaja competitiva. Critica de Michael Porte.

• Mintzberg: La estrategia emergente implica que una organización está aprendiendo lo que
funciona en la práctica. Dado el mundo de hoy, creo que la estrategia emergente está en alza.

• Igor Ansoff: Especifica a la estrategia como el lazo común entre las actividades de la organización y
las relaciones producto-mercado tal que definan la esencial naturaleza de los negocios en que está
la organización y los negocios que la organización planea para el futuro.

• Alfred Chandler: Define a la estrategia como la determinación de metas y objetivos básicos de

largo plazo de la empresa, la adición de los cursos de acción y la asignación de recursos necesarios
para lograr dichas metas. Si la estructura no sigue a la estrategia -escribe-, el resultado final es la
ineficiencia.
STRATEGIC LEARNING PROCESS
WILLIAN PIETERSEN

• La suma de las decisiones de la organización acerca de

donde esta competirá, como esta creará superior valor
para sus clientes y como esta creará superior rentabilidad
para sus accionistas.

• En un mundo con limitados recursos una compañía que

intenta estar en todas las cosas para todas las personas ,
sin un especifico foco o dirección , prontamente será
superado por sus competidores o será eliminado del
mercado.
• Si no existiera limitación de recursos, no sería necesario
una estrategia ya que no habría que elegir que hacer y
que no, se eliminarían todos los riesgos. La organización
podría sobrevivir a pesar de cualquier decisión.
William Pietersen
Professor of the Practice of Management
Columbia University
For more than 20 years, Professor William
Pietersen served as the CEO of multibillion-dollar
businesses such as Lever Foods, Seagram USA,
Tropicana, and Sterling Winthrop’s Consumer
Health Group. His top-selling book Strategic
Learning is widely applied within Columbia’s
executive education
LO QUE DEBE RESPONDER UNA
ESTRATEGIA

• ¿Dónde competirás?
• ¿En cuál segmento de mercado competirás?
• ¿Qué clientes servirás?
• ¿Qué ofrecerás a los clientes seleccionados?

• ¿Qué quieres lograr?

• ¿Cuáles son tus objetivos?
• ¿Cuáles son tus medidas de éxito?

• ¿Cómo ganarás?
• ¿Cómo ganarás a la competencia en creación de valor para tus clientes y inversores?

• ¿Cuáles será tus prioridades claves?

• ¿Cómo concentrarás tus escasos recursos para lograr el éxito deseado?
RESUMEN CONCEPTOS DE
ESTRATEGIA

• ¿Por qué necesitamos una estrategia?

• Recursos limitados
• Competencia o competidores

• Principal propósito de la estrategia

• Generar las mejores decisiones
• Crear claridad y foco

• Preguntas que deben ser respondidas por la estrategia

• ¿Dónde competiremos?
• ¿Cuál es nuestro objetivos?
• ¿Cómo ganaremos?

• La medida del éxito: Creación de valor

• Mayor valor para nuestros clientes
• Rentabilidad superior para nuestra compañía
ETAPAS DE LA
PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICA
ETAPAS PROCESO ESTRATÉGICO
TRADICIONAL

PASO 04

PASO 03 EJECUCIÓN O
IMPLEMENTACIÓN
PASO 02
ALINEAMIENTO

PASO 01
POSICIÓN ESTRATÉGICA

ANÁLISIS SITUACIÓN
VUCA

El entorno VUCA, en el que se mueven las

organizaciones en la actualidad, se caracteriza
por la volatilidad, la incertidumbre, la
complejidad y la ambigüedad. Este concepto se
fraguó en la década de los noventa por los
soldados norteamericanos y que responde al
acrónimo inglés formado por los
términos Volatility (V), Uncertatinty (U),
Complexity (C) y Ambiguity (A).
Fuente: APD MAGAZINE
STRATEGIC
LEARNING
PROCESS
STRATEGIC LEARNING PROCESS

• Strategic Learning es un proceso basado en el aprendizaje el cual permite crear e implementar una
estrategia.

• Permite modificar la estrategia a medida que cambia el entorno.

• El proceso es impulsado por un ciclo dinámico.

• Posee cuatro pasos de acción vinculados: aprender, enfocar, alinear y ejecutar.

• Los dos primeros pasos(Learn, Focus) son la base para la creación de estrategias. Los pasos tercero y
cuarto (Alinear, Ejecutar) son la base para la implementación de la estrategia. Estos pasos se repiten.

• Este ciclo de cuatro pasos se convierten en un proceso práctico de liderazgo que permite a una
organización crear y mantener una ventaja competitiva al detectar y responder rápidamente al cambio
de manera continua.
STRATEGIC LEARNING PROCESS
STRATEGIC LEARNING PROCESS
¿CUÁNTO MÁS VALOR ENTREGAS QUE
TUS COMPETIDORES?
• La pieza central de cualquier estrategia en una organización esta encapsulada en su propuesta de valor
(Winning Proposition), si una organización no puede definir su propuesta de valor no tiene estrategia.

• Pero, ¿qué significa tener una propuesta de valor?

• La habilidad de la organización para sobrevivir?

• La forma de producir beneficios para los clientes y Stakeholders?

• Tener la mas grande porción de Market Share?

• Para que lo anterior no sea solo un slogan y letra muerta, se debe tener una medida rigurosa de si la
propuesta de valor es ganadora o no.

• Una propuesta ganadora debe claramente producir la creación de ventajas competitivas.

EJEMPLOS DE WINNING PROPOSITIONS

BUSINESS SOFTWARE FIRM: WINNING PROPOSITION

Nuestras soluciones permiten que los sistemas comerciales totales * de nuestros clientes logren su mayor potencial al ofrecer las
mejores aplicaciones individuales junto con la integración efectiva de todas las aplicaciones instaladas independientemente de
origen.

Para garantizar esto, haremos las siguientes cosas mejor que nuestros competidores:

1. Brindar soluciones personalizadas y confiables que sean fáciles de usar

2. Asegurar una integración perfecta de todas las aplicaciones dentro de nuestros clientes. sistema empresarial total

3. Asociarse con los clientes para impulsar la mejora continua

4. Ofrezca un ROI superior en las inversiones de los clientes.

* “Total” significa el sistema dentro de la empresa, más los enlaces externos a proveedores, socios y clientes
SI NO SE PUEDE MEDIR NO EXISTE

• Que significa tener una ventaja competitiva y como podemos medir que la tenemos?

• Es normal escuchar a los ejecutivos de la organización hablar de que poseen ventaja

competitivas sin ofrecer una clara explicación de cuales son estas ni que significa.

• Lo cierto es que una ventaja competitiva es algo tangible y puede ser medido.

• Lo primero es que el concepto ventaja competitiva entra en el mundo de las

comparaciones. Tu tienes una ventaja competitiva comparada con algo.

• Veamos el ejemplo del atleta.

SI NO SE PUEDE MEDIR NO EXISTE

• ¿Qué es mas importante para obtener una ventaja

competitiva?
A- Entregar beneficios únicos a nuestros clientes
B- Lograr una efectividad operacional mejor que nuestra competencia

Respuesta:??
 VENTAJA COMPETITIVA

VALOR PERCIBIDO POR LOS CLIENTES V

DIFERENCIA VALOR
PERCIBIDO VS COSTOS

COSTO DE PRODUCIR LOS PRODUCTOS O SERVICIOS C

 VENTAJA COMPETITIVA

COMPAÑÍA A COMPAÑÍA B

VALOR PERCIBIDO POR LOS CLIENTES V

VALOR PERCIBIDO POR LOS CLIENTES V

C
C
COSTOS DE PRODUCIR PRODUCTOS Y
SERVICIOS COSTOS DE PRODUCIR PRODUCTOS Y
SERVICIOS
 VENTAJA COMPETITIVA

COMPAÑÍA A COMPAÑÍA B

VALOR PERCIBIDO POR LOS CLIENTES V

VALOR PERCIBIDO POR LOS CLIENTES

V

COSTOS DE PRODUCIR PRODUCTOS Y C

SERVICIOS

C
COSTOS DE PRODUCIR PRODUCTOS Y
SERVICIOS
 VENTAJA COMPETITIVA

VALOR PERCIBIDO POR LOS CLIENTES V

Entre mas puedas estirar la diferencia

DIFERENCIA VALOR entre valor y costo mas grande es tu
PERCIBIDO VS COSTOS ventaja competitiva por lo tanto mayor
es el monto de utilidad que puedes
generar.

COSTO DE PRODUCIR LOS PRODUCTOS O SERVICIOS C

ALINEAMIENTO
ESTRATÉGICO
STRATEGIC LEARNING PROCESS
PRIORIDADES CLAVES

No hay nada más importante en tu estrategia que tu Winning Proposition, esta debe ser clara y simple,

¿Cómo ganaras la competencia por creación de valor, tanto para el cliente como para la organización?

Pero contar con una Winning Proposition solamente no es suficiente. Tu necesitas prioridades claves
• Tener claras prioridades claves asegura que los recursos de la organización estarán concentrados para apoyar tu
estrategia.

• Estas prioridades definen las cosas mas importantes que la organización deberá hacer para logara la Winning
Proposition.

• Esas pocas cosas que marcarán la diferencia.

PRIORIDADES CLAVES

La regla del 80/20

• La mayoría de las cosas tendrán bajos efectos sobre las cosas deseadas.
• Una pequeña minoría (prioridades claves) harán una enorme diferencia en los resultados
• Identificar y empujar esas pequeño grupo de cosas es esencial para el resultado de cualquier esfuerzo.

Ejemplos:
• 20% del código de software escrito lo usa el 80% de los usuarios.
• 28% de los bebedores de cerveza beben el 80% de la cerveza.
• 25 % de la población tienen el 80% de la riqueza.
PRIORIDADES CLAVES

Enfoque en el cliente
Viajeros conscientes de su presupuesto

Propuesta ganadora
Operar con los costos más bajos de la industria y brindar viajes aéreos llenos de diversión
que compiten con el costo del viaje en automóvil

Prioridades clave
- Que te diviertas
- Foco en las necesidades del cliente
- Eficiencia operativa superior
- Controles estrictos de costos
 PRIORIDADES CLAVES

Propuesta ganadora
Girl Scouting es una experiencia única solo para niñas donde una niña encuentra:
- Coraje, explorando nuevas aventuras.
- Confianza, al descubrir sus habilidades
- Carácter, moldeando sus valores
- Conexiones, por amistades con otras chicas. Y, donde una niña devuelve esos regalos haciendo del mundo un
lugar mejor
 PRIORIDADES CLAVES

Prioridades claves
1. Construir el mejor sistema integrado de desarrollo de liderazgo del mundo que defina actividades y resultados, diferenciados por
nivel de edad para niñas de 5 a 17 años, y ofrecer vías flexibles de participación.
2. Desarrollar un modelo de voluntariado de vanguardia donde los voluntarios puedan calificar fácilmente y servir de manera flexible.
3. Aumentar sustancialmente los ingresos aportados para financiar un vibrante Movimiento de Girl Scouts.
4. Transformar la imagen de Girl Scouts con una marca contemporánea convincente que inspira a las niñas de todas las culturas a
unirse.
5. Crear una estructura organizativa eficaz y una gobernanza democrática. sistema que consigua decisión, rapidez de actuación y
mejor aprovechamiento de los recursos.
PRIORIDADES CLAVES

Performance

Foco

Compuesto

Las dos más poderosas fuerzas en el mundo

 ESTADO FUTURO
PRIORIDADES CLAVES 2022
DESEADO
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GAPS

2020 ESTADO ACTUAL

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STRATEGY IMPLEMNATION 2022 ESTADO FUTURO

– LIDERANDO UN VIAJE DESEADO

OBSTÁCULOS
1. -
2. -
3. -
4. -

GAPS
• INESTABLE
• INCIERTO
• CRÍTICO PARA ÉXITO

2020
ESTADO ACTUAL
GAPS

Enteder la Realidad
del Viaje Estado actual
El trasladode las
vs Estado futuro
prioridaesclaves en
GAPs debe hacerse
Medir Progreso
Remover Obstaculos con una implacable
Celebrar Exitos
determinación
Mantener la agenda
Estratégica visible
EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA

• Ejecución significa impulsar el cambio.

George Kohlrieser Ph.D., Professor of Leadership and Organizational Behavior, IMD, Switzerland, bestselling author of Hostage at the Table and Care to Dare

• La visión sin acción es una alucinación. Hablar de estrategia es fácil, pero como he descubierto con demasiada frecuencia mientras trabajaba con los
CEO, hacer las cosas es algo totalmente diferente. Cuidar de su ejecución es de lo que se trata. Las personas necesitan ser movilizadas para alinearse
con la estrategia.

Manfred F.R. Kets de Vries, INSEAD Distinguished Clinical Professor of Leadership Development and Organizational Change

• La estrategia no es más que un conjunto de ideas hasta que movemos las moléculas en la sala.

Peter Meyers, founder and CEO, Stand & Deliver Group and visiting lecturer at Stanford University and IMD in Lausanne

• Es importante tomarse el tiempo que necesitamos para la estrategia y la reflexión. Pero seguirá siendo papeleo si no convertimos esto en pasos
prácticos con el mismo entusiasmo.

Ben Verwaayen, former CEO, Alcatal-Lucent and British Telecom and Commissioner, AkzoNobel and investor and partner, Keen Ventures

• En un mundo cada vez más VUCA, es importante establecer una buena estrategia combinada con un propósito organizacional, pero la ejecución
efectiva de la estrategia a la velocidad adecuada es lo que determina el éxito!

Harry J.M. Brouwer, CEO, Unilever Food Solutions

STRATEGIC LEARNING PROCESS
STRATEGIC LEARNING PROCESS
STRATEGY IMPLEMNATION –
LIDERANDO UN VIAJE

LA IMPLEMNTACIÓN DE LA ESTRATEGIA
ORGANIZACIONAL NO SE REALIZA DE LA
MISMA FORMA EN QUE LLAMAMOS EN UN
HOTEL AL ROOM SERVICES Y PEDIMOS
COMIDA.
STRATEGY IMPLEMNATION –
LIDERANDO UN VIAJE

El equivalente a la declaración anterior es pensar que es suficiente realizar una gran reunión donde se
presente un fantástico diseño de la estrategia a los colaboradores y al terminar todos iran corriendo hacer
lo necesario para que esta se cumpla.

Uno de los principales errores es pensar que una exitosa implementación solo dependerá de desarrollar
una brillante descripción del estado futuro deseado.

El éxito en liderar cambios es entender que no solo se esta describiendo un punto final deseado si no que
se esta liderando una organización en un viaje desde su estado presente a su estado futuro.

Implementación se trata del viaje y como lideres deben guiar a la organización en ese viaje. Un viaje lleno
de dificultades, riesgos, cambios y psicológico stress.

Generalmente es un emprendimiento de muchos años que requiere tener claridad de que trabajo se debe
realizar y cual no agrega valor.
STRATEGY IMPLEMNATION 2022 ESTADO FUTURO

– LIDERANDO UN VIAJE DESEADO

OBSTÁCULOS
1. -
2. -
3. -
4. -

• INESTABLE
• INCIERTO
• CRÍTICO PARA ÉXITO

2020
ESTADO ACTUAL
LAS REGLAS DORADAS DE UNA
EJECUCIÓN EXITOSA
Mucho se ha escrito sobre el éxito de una implementación exitosa de la estrategia:

• Sicologistas enfatizan en los elementos motivacionales

• Expertos en operación apuntan a la necesidad de una efectiva gestión de proyectos

• Expertos en comportamiento organizacional se focalizan en el diseño organizacional, sistemas de

recompensas y cultura corporativa.

• Estrategitas tienden a focalizarse en ventaja competitiva y prioridades claves.

Todos estos expertos están en lo correcto, todas estas cosas importan, pero ninguna de ellas puede lograr
el éxito por si sola.
LAS REGLAS DORADAS DE UNA
EJECUCIÓN EXITOSA
Trabajo del líder en este viaje

• El trabajo de un líder es integrativo

• El líder debe orquestar la correcta combinación de elementos adecuadamente alineados.

• El poder del alineamiento es como la diferencia entre un laser y una luz común. El laser es una
ponderosa luz focalizada.

• Efectiva ejecución puede ser sintetizada en 4 reglas de oro que habilitaran a la organización a
realizar un viaje exitoso.
LAS REGLAS DORADAS DE UNA
EJECUCIÓN EXITOSA

Reglas Doradas:

• Trasladar las prioridades claves en gaps, con un responsable por cada gap, se debe medir
constantemente.

• Alinear todos los niveles del Sistema de negocio o Business System detrás de la estrategia.

• Desarrollar un plan para superar la Resistencia organizacional.

• Crear un mensaje simple de liderazgo que gane los corazones y mentes de los empleados, esto
se debe repetir continuamente.
CLOSING THE GAPS

Todos los líderes se preguntan lo mismo cuando están viajando a través del viaje de la
estrategia,

¿Cómo puedo hacer que la organización haga lo que se

requiere hacer y solo lo que se requiere hacer?
CLOSING THE GAPS

CLOSING THE GAPS

• La clave es entender que el éxito sucede 2 veces, primero en tu mente y luego en el campo de
la acción.

• La visión del éxito debe estar claro en tu mente y en la de todos los miembros de la
organización antes de que puedas esperar materializarlo.

• Prioridades son algo estático, son una declaración de unas pocas cosas que son relevantes
parala organización. La magia de la excelencia esta en como lucirá esa prioridad cuando esta
sea cumplida exitosamente.

• Las prioridades claves siguen la regla de Pareto del 80/20. pocas cosas que lograran el
cumplimiento de entrega de valor.
CLOSING THE GAPS

CLOSING THE GAPS

• Cada prioridad debe ser traslada a GAPS describiendo como completar el viaje desde un
estado actual a un estado deseado futuro. Cada declaración de Gap debería tener un claro
punto de comienzo y una clara foto de un éxito futuro.

GAPS

ESTADO FUTURO
REALIDAD ACTUAL DESEADO
OBTACULOS
CLOSING THE GAPS
Winning Proposition

Girl Scouting es una experiencia única solo para niñas donde una niña encuentra:

• - Coraje, explorando nuevas aventuras.

• - Confianza, al descubrir sus habilidades

• - Carácter, moldeando sus valores

• - Conexiones, por amistades con otras chicas.

• Y, donde una niña devuelve esos regalos haciendo del mundo un lugar mejor
 CLOSING THE GAPS

PRIORIDADES CLAVES

1. Construir el mejor sistema integrado de desarrollo de liderazgo del mundo que defina actividades y resultados,
diferenciados por nivel de edad para niñas de 5 a 17 años, y ofertas vías flexibles de participación.

2. Desarrollar un modelo de voluntariado de vanguardia donde los voluntarios puedan calificar fácilmente y sirva de manera
flexible.

3. Aumentar sustancialmente los ingresos aportados para financiar un vibrante Movimiento de Girl Scouts.

4. Transforma la imagen de Girl Scouts con una marca contemporánea convincente que inspira a las niñas de todas las culturas
a unirse.

5. Crear una estructura organizativa eficaz y una gobernanza democrática. sistema que consigue decisión, rapidez de actuación
y mejor aprovechamiento de los recursos.
CLOSING THE GAPS

Construir el mejor sistema integrado de desarrollo de liderazgo del mundo que defina actividades y resultados diferenciados por nivel de edad para niñas
de 5 a 17 años, y ofrezca vías flexibles de participación.

ESTADO ACTUAL ESTADO FUTURO DESEADO OBSTACULOS

Hay una miríada de actividades pero no desequilibrio de los deseos de la chica

Hay una consistente Experiencia Girl Scout
una clara definición de los elementos por diversión y variedad con la necesidad
centrado en un poderoso modelo de
esenciales de Girl Scouts.Las experiencias organizativa de atención. Presión para
liderazgo y desarrollo, que es atado a una
de las chicas son inconsistente, sin desarrollar actividades en respuesta a la
medida de resultados claros.
medidas de resultados claras. oportunidades de financiación

Los niveles de edad proporcionan a las

Los niveles de edad existentes son
niñas
inconsistente con Hay un poco saludable
apropiadas
necesidades y desarrollo de las chicas. devoción a las tradiciones, normas,
oportunidades para progresar.
Lenguaje y simbolos uniformes y
Lenguaje y simbolos
de pertenencia son premios.
de pertenencia son relevantes
anticuados
y contemporáneo.
EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA

• Es un error pensar que las organizaciones pueden matenerse en el negocio solo enfocandose
en running the business.

• Todas las organizaciones deben cambiar, el cambio es constante.

• Existen tres tipos de de cambios: Mejoramiento, Renovacion e Innovacion.

• Amazon once started as a hungry young startup with an innovative business model (Type 3 Change). But
now it rigorously improves and renews itself every day (Types 1 and 2 Change).
EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA

Running Business
• Que tan bien la organización logra sus objetivos en su actual configuración.

Changing Business
• Que tan bien la organización logra sus objetivos de cambio.

• La distinción entre estas dos formas es crucial, confundirlas puede producir fallos y disminuir la performance.

• Separar ambas formas permite administratr y controlar. O sea ejecutar el negocio actual y cambiar el negocio.
EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA

• Improvement: Hacer las cosas mejor cada día

• Renewal: El modelo de negocio existente debe ser renovado.

• Innovation: Descubrir y participar en nuevos formas de producer ingresos

EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA
STRATEGIC LEARNING PROCESS
TODO TIENE QUE ESTAR
RELACIONADO AL VALOR
EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA

11%
Inicitivas estratégicas
tienen los recursos
financieros y humanos
necesarios.

Harvard Business Review, Why Strategy Execution

Unravels
EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA

9 de 10
Gerentes esperan que
sus iniciativas fallen
por falta de recursos

Harvard Business Review, Why Strategy Execution

Unravels
EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA

20% Gerentes dicen que sus

organizaciones son buenas
realocando recursos para soportar
iniciativas estratégicas

Harvard Business Review, Why Strategy Execution

Unravels
EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA

59% Gerentes dicen que sus

compañías luchan por conseguir
que la ejecución entregue los
resultados esperados en la
estrategia

the Economist Intelligence Unit

EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA

10% de las organizaciones

están efectivamente logrando sus
objetivos estratégicos

the Economist Intelligence Unit

EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA

53% del los líderes cree que

sus organizaciones NO son buenas
ejecutando la estrategia

the Economist Intelligence Unit

EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA

66% del los líderes cree que

sus organizaciones no tienen las
capacidades para soportar la
estrategia.

the Economist Intelligence Unit

EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA

USD 1MM
Desperdiciados cada 20 segundos
por problemas en la ejecución de la
estrategia.

Brightline.org
EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA

USD 5Bn
Every Day

Brightline.org
 Brightline.org

EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA

GDP Brazil
a year USD 2trn
GRANDES ESCUELAS DE NEGOCIOS
PONEN EL TEMA EN SUS PROGRAMAS
DUKE UNIVERSITY
STANFORD UNIVERSITY
MAGNITUD DE LA GESTIÓN DE
PROYECTOS EN EL MUNDO
QUE NOS DICEN LOS NÚMEROS DE
LA GESTIÓN DE PROYECTOS
DEBEMOS REPENSAR COMO ESTAMOS
ABORDANDO EL PROBLEMA
 SISTEMAS DE
CAPACIDADES DE QUE MANERA LA
ORGANIZACIÓN CREA VALOR PARA
SUS CLIENTES

SISTEMAS DE 3 A 6 CAPACIDADES
WAY TO PLAY
QUE PERMITEN A LAS COMPAÑIAS
ENTREGAR SU VALUE TODOS LOS PRODUCTOS Y
PROPOSITION SERVICIOS APROVECHAN EL
MISMOS SET DE CAPACIDADES

PRODUCTOS Y
SERVICIOS

SISTEMAS DE
CAPACIDADES
 SISTEMAS DE
CAPACIDADES

CAPACIDADES

La correcta combinación de habilidades, herramientas, procesos, conocimiento y organización. Todas ellas en función de
conseguir la generación de valor.

SISTEMA DE CAPACIDADES

Sistema de capacidades es la combinación de 3 a 6 capacidades de la organización, que entre ellas generan sinergias
1+1 >2.

Cada una por si sola es distintiva y genera diferencias con tus competidores, pero la gran diferencia es cuando todas
ellas trabajan juntas, lo cual puedo producir con mayor probabilidad entregar superior valor tanto a tus clientes como a
tus accionistas y en una forma consistente.

Si deseamos crear mayor valor que nuestros competidores, debemos preguntarnos si tenemos las capacidades para
ello.
 SISTEMA DE
CAPACIDADES

Ejemplo biofarmacéutica
Relaciones médicas y regulatorias: este tipo de compañías deben demostrar su legitimidad. Esto puede incluir, desde generar investigación sobre salud, mantener partner
académicos e investigadores, contribuir con información a la industria.

Ejemplo Reatail

Market Insight: Retailer dependen de la habilidad que tienen en conectar con las necesidades de sus clientes, predecir las demandas futuras y tendencias, seleccionar los
productos mas populares que los clientes solicitarán. Esta capacidad involucra un gran numero de datos de clientes y sofisticada analítica.

Conocimiento del Mercado: Entender las necesidades del cliente.

Administración de Surtidos: Diseñar el correcto set de productos que se ajuste a las preferencias de los clientes, seleccionando dicho set de una apropiada manera para
cada tienda.

Cadena de Suministro: Suministro ágil, que pueda reaccionar a la demanda evitando sobre stock o under-stocking.

Reatil Environment: Real Estate, costos.

Comunicación: Marca que atraiga a los clientes, administrar la coherencia de la marca a través de sus canales, cross-selling y up-selling.

Omnichannel Ventas y Servicio: Entregar una integrada oferta digital que permita comprar a los clientes cuando, donde y como ellos quieran.
CAPACIDAD EN GESTIÓN ORGANIZACIONAL DE
PORTFOLIOS, PROGRAMAS Y PROYECTOS
6 COMPONENTES FLEXIBLES SENERGICOS Y
ADAPTATIVOS
 PROCESOS Y
METODOLOGÍAS

REALIZA LAS INICIATIVAS CORRECTAS Y

EJECÚTALAS DE LA MANERA CORRECTA
PROCESOS Y
METODOLOGÍAS
 GESTIÓN DE TALENTO

DESARROLLA EL TALENTO QUE NECESITARÁS

MAÑANA Y ESTARÁS UN PASO ADELANTE DE
TU COMPETENCIA

GESTIÓN DE TALENTO
GESTIÓN DE TALENTO
 GESTIÓN DE TALENTO

NI LA MÁS BRILANTE INICITIVA TENDRÁ

BUENOS RESULTADOS SIN LAS PALANCAS
ADECUADAS
GESTIÓN DE TALENTO
 GESTIÓN DE TALENTO

UNO DE LOS MAYORES ACTIVOS DE TU

ORGANIZACIÓN ES EL CONOCIMIENTO Y LA
EXPERIENCIA DE TUS PROFESIONALES
GESTIÓN DE TALENTO
 SESIÓN DE PREGUNTAS

Pueden realizar sus consultas o

preguntas en este momento.
 GRACIAS POR PARTICIPAR

Gracias por participar en las sesiones de Taller de Postgrados en Negocios de la Universidad Mayor.

Para más información, visítanos en umayor.cl/postgrados.