Manual de Mandos Medios v2 (2019)

CAPACITACIÓN:
Manual de Mandos Medios
Coordinación General de Capacitación y Desarrollo

Subgerencia de Recursos Humanos
Índice
CAPACITACIÓN .......................................................................................................................................... 3
HIGIENE Y SEGURIDAD ............................................................................................................................... 7
SERVICIO MÉDICO .................................................................................................................................... 13
DESARROLLO DE RRHH ............................................................................................................................ 31
GESTION EMOCIONAL ............................................................................................................................. 33
TRABAJO EN EQUIPO ............................................................................................................................... 36
ORIENTACIÓN AL USUARIO .................................................................................................................... 38
ORIENTACIÓN A RESULTADOS ............................................................................................................... 39
VISIÓN INTEGRAL DEL NEGOCIO .......................................................................................................... 41
COMUNICACIÓN ..................................................................................................................................... 42
LIDERAZGO ................................................................................................................................................. 44
El rol del Jefe / Responsable / Supervisor ................................................................................................. 44
El Liderazgo ................................................................................................................................................ 45

2
CAPACITACIÓN
1. Objetivo
Establecer las metodologías para regular la solicitud, ejecución y control de las actividades de
capacitación de la Línea Roca, tanto en función del Plan Anual de Capacitación como de aquellas
puntuales que surgieran por fuera de la Detección de Necesidades.
Coordinar con las áreas técnicas de la empresa el desarrollo de materiales de estudio y evaluación
tanto para cursos de capacitación como para los procesos de nivelación y toma de evaluaciones de
conocimientos en el marco de los procesos de Selección o Desarrollo del personal de la empresa.
Actividades de Capacitación
 Actividades de Capacitación → Procedimiento CGCyD Nº 1

Detección de Necesidades de Capacitación.
 Actividades de Capacitación con Habilitación → Procedimiento CGCyD Nº 2
 Esquema de Capacitación CCT UF
 Pautas de cumplimiento obligatorio para la asistencia de actividades de capacitación.
Procedimiento CGCyD Nº 1 → Detección de Necesidades de Capacitación

3
Procedimiento CGCyD Nº 2→Actividades de Capacitación con Habilitación

4
Esquema de Capacitación-Nuevo CCT UF

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Pautas de cumplimiento obligatorio para la asistencia de actividades de capacitación
 El personal deberá asistir a las actividades de capacitación provisto de su uniforme de

trabajo completo.
Sin accesorios adicionales que alteren el uniforme
 Puntualidad y Compromiso durante el desarrollo de la actividad.

La tolerancia máxima será de 20 minutos a partir del inicio de la capacitación. Luego, se le
solicitará al personal que regrese a su puesto de trabajo.
 Notificar a la Coordinación de Capacitación cualquier inasistencia o anomalía durante el

desarrollo de las actividades.
Se deberán notificar las ausencias e indicar el motivo que dio origen a las mismas.
El porcentaje mínimo de asistencia para la aprobación de las actividades de capacitación
será del 80%.

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HIGIENE Y SEGURIDAD
A. POLÍTICA DE HIGIENE, SEGURIDAD Y MEDIO AMBIENTE.

B. MESAS DE TRABAJO POR SUB GERENCIA.
C. SEGUIMIENTO DE LA REDUCCIÓN DE LA SINIESTRALIDAD Y DE LA JUDICIALIDAD.
OBJETIVOS DE REDUCCIÓN. INDICADORES DE SINIESTRALIDAD LÍNEA ROCA PERÍODO
2015-2018.
D. PROCEDIMIENTOS PGHSMA:
1. 04/16- PROCEDIMIENTO “ADMINISTRATIVO” EN CASO DE ACCIDENTES DE
TRABAJO “CONFECCION FORMULARIO INFORMEDE ACCIDENTE DE
TRABAJO”-
2. PROCEDIMIENTO PGHSMA – 05/16 - PROCEDIMIENTO “ADMINISTRATIVO”
PERSONAL PLURIACCIDENTADO.
3. PROCEDIMIENTO PGHSMA – 06/16 - PROCEDIMIENTO DE INVESTIGACION
DE ACCIDENTES DE TRABAJO Y ENFERMEDADES PROFESIONALES.
E. ACCIDENTE EMBLEMÁTICO SEMANAL MESA DE OPERACIONES GERENCIA DE LÍNEA.
F. RESPONSABILIDADES DE LA SUPERVISIÓN.
¿Qué es una Política de Higiene y Seguridad?
Documento firmado por la presidencia de la compañía mediante el cual se asume el compromiso

de desarrollar todas las actividades preservando la Higiene y Seguridad de todas las personas que
realizan tareas y servicios así como también el cuidado del Medio ambiente.
Incluye la prevención de accidentes, enfermedades laborales y prácticas inseguras de trabajo a
través de:
a. El liderazgo responsable y proactivo de todos los niveles.
b. El cumplimiento de la reglamentación legal, como así también
Normas y Procedimientos internos.
c. Un efectivo entrenamiento del personal para generar hábitos
seguros.
d. Una adecuada gestión de riesgos.
B. Mesas de Trabajo por Sub Gerencias
 Mantener una comunicación constante entre los mandos medios de cada Sub Gerencia y
nuestra Coordinación.
 Tener la posibilidad de encontrar soluciones a problemas específicos de cada sector de
trabajo de una manera conjunta.
 Llevar un seguimiento lo más exhaustivo posible, tanto de los indicadores de accidentes
como de los indicadores de mejoras.
Sub Gerencia de Material Rodante

7
Sub Gerencia de Áreas complementarias
Sub Gerencia de Infraestructura – Vías
Sub Gerencia de Infraestructura – Obras
Sub Gerencia de Coordinación de Fuerzas de Seguridad
D. Objetivos de reducción de siniestralidad. Registro de índices 2015-2019
Reducir en un 10% la Cantidad de Accidentes de Trabajo Puros (No Incluye In Itinere, ni Res. SRT
558/09), respecto del Resultado Anual 2018 (375). Por lo tanto para el logro del objetivo
propuesto para el año 2019 no se deben superar los 338 accidentes de trabajo.

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9
1400 1294
1200
1000
812
800
600 536
375
400
200
0
2015 2016 2017 2018
E. PROCEDIMIENTOS PGHSMA:
• PROCEDIMIENTO PGHSMA – 04/16- PROCEDIMIENTO “ADMINISTRATIVO” EN CASO DE

ACCIDENTES DE TRABAJO “CONFECCION FORMULARIO INFORMEDE ACCIDENTE DE TRABAJO”-
• PROCEDIMIENTO PGHSMA – 05/16 - PROCEDIMIENTO “ADMINISTRATIVO” PERSONAL

PLURIACCIDENTADO.
• PROCEDIMIENTO PGHSMA – 06/16 - PROCEDIMIENTO DE INVESTIGACION DE ACCIDENTES DE

TRABAJO Y ENFERMEDADES PROFESIONALES.
F. ACCIDENTE EMBLEMÁTICO SEMANAL MESA DE OPERACIONES GERENCIA DE LÍNEA.
Nombre y Apellido: Derek Juszczuk Edad: 19 años Legajo: 305.660 SG: Infraestructura-
Señalamiento Fecha: 27/04/2018

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Descripción del accidente:
El colaborador se encontraba realizando tarea programada con amoladora de mano operando
sobre estructura de hierro, para la instalación de máquinas de barrera y semáforos, dentro del
taller de la Base de Señalamiento de Quilmes. Al utilizar dicha herramienta eléctrica manual sufre
ingreso de cuerpo extraño en ojo derecho. Se trata de un accidente con días perdidos. Jornada
Laboral de 06:00 a 14:00 hs. Hora del Accidente: 07:00 hs.
Causas y Medidas Correctivas:

• Se trata de personal que no disponía de accidentes laborales previos.
• Se trata de una persona con poca antigüedad en el puesto, habiendo ingresado a la
empresa en fecha 13/06/2017.
• Se trata de una persona de 19 años de edad con poca o nula experiencia laboral.
• Entrevista con el Supervisor inmediato y con el colaborador testigo del accidente.
• El colaborador accidentado utilizaba el uniforme y el calzado de seguridad provisto
por la empresa.
• Que el supervisor no se encontraba presente al momento del accidente.
• Que se encontraban realizando las tareas sin una supervisión de la misma.
• Que el colaborador no se encontraba utilizando protección ocular al momento de la
ejecución de la tarea.
• Que no se evidencian antecedentes de solicitud de entrega de elementos de
protección ocular en nuestros registros para el colaborador accidentado, por parte de
su Supervisión. No tiene protección ocular asignada.
• Que como condición insegura se evidencian tomacorrientes inapropiados, cableado
de equipo en mal estado y disco con presencia de desgaste;.( pasar vista por
relevamiento fotográfico)
• Que como acto inseguro se evidencia la falta de atención y una práctica poco segura
al momento de ejecutar las tareas.
Accidente emblemático de la semana
• Cantidad de accidentes de trabajo en la semana 26/04 al 02/05 : 9
• Señalero: 1
• Cambista: 1
• Limpieza: 1
• Señalamiento: 1
• Boletería: 2
• Material Rodante: 1
• Seguridad: 2
 Cantidad de accidentes in-itinere en la semana 26/04 al 02/05 : 1

 Cantidad de Arrollamientos (Res. SRT 558/09) 26/04 al 02/05 : 0

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Material Fotografico:
Materia
Taller de Trabajo
G. RESPONSABILIDADES DE LA SUPERVISIÓN
• LIDERAR LOS EQUIPOS DE TRABAJO, PROMOVIENDO PRACTICAS SEGURAS ENTRE SUS

COLABORADORES.
• CONOCER, CUMPLIR Y HACER CUMPLIR NORMATIVAS EN MATERIA DE PREVENCION DE

ACCIDENTES Y ENFERMEDADES PROFESIONALES.
• EMISIÓN DE INFORMES DE ACCIDENTES DE TRABAJO
• SOLICITUD DE ELEMENTOS DE PROTECCIÓN PERSONAL Y ASEGURAR FIRMA DE CONSTANCIA DE
ENTREGA
• EQUIPOS EXTINTORES PORTÁTILES
• VERIFICAR USO DE ELEMENTOS DE PROTECCIÓN PERSONAL E INDUMENTARIA DE TRABAJO
• ORDEN Y LIMPIEZA DE LOS SECTOR DE TRABAJO Y DESCANSO.
• LLEVAR A CABO CHARLAS DE CINCO MINUTOS.

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SERVICIO MÉDICO
1. Objetivo
El principal objetivo del presente es colaborar en la acción del personal administrativo y

mandos medios, posibilitando establecer normas y procedimientos que se aplican en la
operación de las políticas referidas al Servicio Médico, con el fin de generar un clima de
estabilidad, bienestar, salud laboral, seguridad, confianza y lograr sinergia entre los
colaboradores, la empresa, los gremios y que el conjunto de ello resulte un buen clima laboral.
De esta forma, no sólo se podrá contar con una guía aplicada para cada dependiente, sino que
también se apostará a la organización y desempeño de cada uno, brindando el respaldo,
evidencia y fundamento a su accionar, comunicando todo lo detectado y resuelto a las diferentes
Subgerencias y Gerencia de Líneas.-
2. CLASIFICACIONES DE LICENCIAS.
a) Enfermedad Inculpable.
b) Accidente (laboral o accidente de trabajo y accidente in-itinere).
2.1. Definición de las Licencias.
Enfermedad Inculpable
Es toda aquella patología que posea el trabajador, ocurrida o contraída fuera del ámbito laboral y
que impida la prestación de servicios.
Ej.: gripe, anginas, endógenas constitucionales, diabetes, hipertensión, síndromes vertiginoso,
gastroenteritis, etc.
Accidente de Trabajo
Es todo hecho súbito y violento ocurrido en el lugar de trabajo o en ocasión del mismo, que
lesiona físicamente al trabajador.
Accidente de Trabajo In Itinere:

Accidentes ocurridos en el trayecto de su domicilio particular al trabajo y viceversa. En trayecto y
horario de recorrido normal y habitual.
3. RESPONSABILIDADES
Administración, Referente Jerárquico del Área y/o mandos médicos serán los responsables
de cumplir y hacer cumplir este Procedimiento General (PG) y de ponerlo en conocimiento al
resto de los colaboradores.-

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4. PROCESO PARA SOLICITUD DEL SERVICIO MÉDICO
Con el objetivo de mejorar y corresponder a la eficiencia, eficacia, aptitudes y actitudes del

personal de cada uno de los sectores que integran las distintas subgerencias y dentro de ellas las
correspondientes coordinaciones, se llevará a cabo un proceso interno correspondiente a las
observaciones de ciertas anomalías laborales registradas en ellas.-
Importancia de la DDJJ (declaración jurada) de domicilio ACTUALIZADA.
ETAPAS DEL PROCESO EN CASO DE:
Ausencia por enfermedad
1- El supervisor o superior directo del empleado, recibe el aviso de enfermedad.

2- Este (supervisor) debe comunicarlo al Servicio Médico a la mayor brevedad, por vía
telefónica, e-mail o por el formulario correspondiente.
Solo se recibirán avisos de enfermedad realizados por supervisores o referente designado
por el área.
3- El colaborador con aviso de enfermedad deberá presentarse al Servicio Médico dentro de las
24-48 horas del aviso de enfermedad para su evaluación/examinación y justificación de
corresponder.
4- Si la enfermedad o patología que presenta tiene indicación de reposo absoluto e imposibilita
el traslado y concurrencia al Servicio Médico, debe enviar a un tercero (familiar u otra
persona a cargo del trámite) con el certificado o documentaciones médicas
correspondientes para evaluar la justificación pendiente.
5- Pasado las 48 horas hábiles del aviso de enfermedad se considera aviso vencido y son
motivos de injustificaciones, dando aviso a Relaciones Laborales y cierre del aviso de
enfermedad.
6- Asimismo las citaciones al servicio médico para control y seguimiento de la patología en curso
deben realizarse en la fecha indicada llamándose fecha de nuevo control (NC) y cuando esto
no se cumple corresponde a control vencido (CV), también pudiendo ser causa de
injustificaciones. Salvo que existan motivos de agravamientos o complicaciones debidamente
justificadas.
ATENCIÓN EN CONSULTORIO
1- El supervisor debe dar aviso de ENFERMEDAD a través de llamado telefónico o correo

electrónico, también podrá extender una orden de atención que deberá presentar el
colaborador en ventanilla del Servicio Médico.
2- Los avisos de cirugías programadas, los estudios médicos de alta complejidad, justificación de
horas o las justificaciones de días anteriores (que luego el empleado tomó servicios habitual
14
antes de obtener el alta del servicio médico), etc. deben realizarse FUERA DEL HORARIO
LABORAL.
3- El supervisor no podrá informarle al colaborador que se tome la licencia indicada en el
certificado y que luego “pase por el servicio a justificar”, ya que de esta forma no estaría
respetando el procedimiento, pudiendo ser motivo de injustificación.
Atención en el lugar de trabajo (Emergencias Médicas)
1- Si requiere atención por una EMERGENCIA médica en el lugar de trabajo presentando un

cuadro clínico con riesgo de vida, descompensación general, impotencia funcional y el
colaborador no puede deambular (caminar), el supervisor podrá solicitar ÁREA PROTEGIDA
(Servicio de Emergencias Médicas vigente) o solicitar atención por SAME, pudiendo llamar a
ambas si la emergencia lo amerita. El profesional médico realizará evaluación diagnostica y
tratamiento de la emergencia, pudiendo requerir traslado a segundo nivel (clínica u hospital),
medicar y dar reposo hasta 24hs. o indicar que continúe con las tareas laborales (ECL) en
condiciones laborales.
2- En caso que se haya indicado reposo laboral por las últimas horas de su jornada (justificar
horas) o indicado 24 horas de reposo y el colaborador pueda deambular deberá presentarse
ante los consultorios médicos a justificar su dolencia dentro de las 48 horas hábiles,
pudiendo continuar con sus tareas laborales al día siguiente en caso de ser domingo o feriado
y se encuentra en condiciones normales.
Solicitud de Atenciones Programadas o Estudios Médicos Programados
1- Las atenciones médicas programadas y/o estudios médicos programados deben realizarse
fuera del horario laboral.
2- De no ser posible lo indicado en el punto anterior, el colaborador deberá concurrir al Servicio
Médico, antes de realizar las atenciones o estudios médicos programados y fuera del horario
laboral para informar la novedad, lugar, horario y fecha de dicha atención médico.
3- Luego de la consulta o estudio médico realizado, el colaborador deberá concurrir al
Servicio Médico a justificar las horas FUERA DE SU HORARIO LABORAL.
Accidente de Trabajo
1- Se debe dar aviso en forma inmediata al Servicio Médico para dar la novedad y actuar acorde
a la gravedad del siniestro.
2- El supervisor puede enviar al colaborador al Servicio Médico para que el accidente sea
denunciado y derivado a la ART, en caso que el colaborador pueda deambular y este
compensado.

15
3- Si ocurriera un accidente de trabajo fuera del horario de atención del Servicio Médico, el
supervisor deberá denunciar el accidente desde el área llamando al 0800-333-1333 ART
PROVINCIA, informando la novedad al servicio médico a la mayor brevedad posible.
4- Si el accidente de trabajo requiere atención como una EMERGENCIA médica con riesgo de
vida, descompensación general, además de la denuncia a la ART, el supervisor podrá solicitar
ÁREA PROTEGIDA (Servicio de Emergencias Médicas vigente) o solicitar atención por SAME,
pudiendo llamar a ambas si la emergencia lo amerita.
Accidente de Trabajo In Itinere
1- El supervisor al recibir el llamado del colaborador, puede optar por derivarlo él mismo o
llamar al Servicio médico para que realice la derivación (según la gravedad de las lesiones).
2- Siempre dar aviso de las novedades al Servicio Médico.
OTRAS ATENCIONES DEL SERVICIO MÉDICO
Controles en CRPC (Centro de Recepción de Personal a Controlar) de acuerdo a las

normativas vigentes, cuando el profesional interviniente indique que es NO APTO, NO
trabaja y debe presentarse en (conforme esté indicado en formulario o cupón que se entrega
al colaborador examinado):
 Relaciones Laborales (medidas disciplinarias)
 Servicio Médico de manera inmediata para realizar las contrapruebas necesarias, si no se
presenta inmediatamente se considera que es POSITIVO y podrá ser pasible de sanciones
 disciplinarias.
Exámenes Médicos y determinación de aptitud laboral
Preocupacionales, periódicos, cambios de puesto (según el riesgo y/o responsabilidad),

bajas prolongadas, etc. Evaluaciones de antecedentes médicos, aptitudes laborales o
capacidad restante. Búsquedas internas: análisis de antecedentes médicos (ausentismo,
motivos, accidentología, etc.), evaluación de exámenes del personal preseleccionado.

16
Servicio Médico LGR
Hornos 11, Piso 3°, Plaza Constitución, CABA
Horarios de Atención
Lunes a Viernes:
Recepción de llamados telefónicos desde las 06:00hs.
Atención de 08:00 a 21:00hs. 20:30hs cierra la recepción de solicitud de

atención.
Sábados y Feriados:
Recepción de llamados telefónicos desde las 08:00.
Atención de 09:00 a 13:00hs. 12.30hs. cierra la recepción de solicitud de

atención.

17
ADMINISTRACIÓN DE RRHH Y RRLL
Planillas de Asistencias:
 La planilla de firmas es un DOCUMENTO que acredita la asistencia del trabajador a su

puesto de trabajo.
 Debe mantenerse lo más prolija posible ya que es una herramienta de consulta constante
en el área de Administración de Personal.
 Cada empleado deberá registrar sin excepción el horario de ingreso y egreso de su lugar
de trabajo, firmando en cada oportunidad.
REGISTRO DE ASISTENCIA
Area: __________________________
Departamento: __________________
Lugar de trabajo: ________________
Legajo Apellido y Nombre Función Mes
Día/Mes Horario Hs. Firma Entrada Hs. Firma Salida Observaciones

Normal
01/…../18
02/…../18
03/…../18
04/…../18
05/…../18
06/…../18
07/…../18
08/…../18
09/…../18
10/…../18
11/…../18
12/…../18
13/…../18
14/…../18
15/…../18
16/…../18
17/…../18
18/…../18
19/…../18
20/…../18
21/…../18
22/…../18
23/…../18
24/…../18
25/…../18
26/…../18
27/…../18
28/…../18
29/…../18
30/…../18
31/…../18
Días de viáticos:
Hs. Nocturnas:
Horas Feriado Nacional Trabajado:
Preparado por: ______________________________

Supervisado por: _______________________
Firma: _____________________________________
Firma: _______________________________
Aclaración: Aclaración:

18
 En esta planilla figura el Nº de legajo, apellido y nombres, función, área, depto., lugar y horario
normal de trabajo de cada colaborador.
 El horario de ingreso y de salida, deben ser volcados en forma manual en la hora exacta de la
firma, no impreso.
 Solo se puede permitir impreso el cronograma de trabajo, el cual de sufrir modificación se

observara en la columna derecha por el supervisor.
 Los empleados no tienen permitido llevarse la planilla de asistencia.
 La falta de alguna de las dos firmas por jornada de trabajo, dará lugar a descuento.
Area: __________________________
Departamento: __________________

Normal
01/…../18
02/…../18
03/…../18
04/…../18
05/…../18
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18/…../18
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31/…../18
Días de viáticos:
Hs. Nocturnas:
Preparado por: ______________________________

Supervisado por: _______________________
Firma: _____________________________________
Firma: _______________________________

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 Estas planillas comprenden el período desde el 01 de un mes al 31 del mismo.
 Las planillas serán conformadas por el responsable del área, quien diariamente deberá verificar
que:
 La planilla sea firmada y completada por el titular de la misma.
 Que no se firme simultáneamente el ingreso y egreso.
 Que no se firme la asistencia de varios días simultáneamente.
 Una vez conformada esta planilla, la misma deberá ser firmada por el jefe del área y
enviada a más tardar dentro de las 48 horas después del cierre del periodo a la oficina de
Recursos Humanos para la carga de las novedades en el sistema de liquidación de sueldos.
 TODAS LAS PLANILLAS, AL CERRAR EL PERIODO DE LIQUIDACION DEBERAN CONTAR

CON LA FIRMA DEL SUPERVISOR.
Area: __________________________
Departamento: __________________

Normal
01/…../18
02/…../18
03/…../18
04/…../18
05/…../18
06/…../18
07/…../18
08/…../18
09/…../18
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13/…../18
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15/…../18
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17/…../18
18/…../18
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24/…../18
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26/…../18
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28/…../18
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30/…../18
31/…../18
Días de viáticos:
Hs. Nocturnas:
Preparado por: ______________________________

Supervisado por: _______________________
Firma: _____________________________________
Firma: _______________________________

20
Registro biométrico:
En la Línea Roca existen dos sistemas de registros biométricos: Dactilar y Facial.
Los empleados deben registrar ingreso y egreso a su puesto de trabajo siempre en relojes de la
misma tecnología, salvo que por sus funciones esto no sea posible.

21
Modalidad de Liquidación de Sueldos
Liquidación de las variables corre del 1 al 30.

Liquidación del Sueldo básico y vacaciones corre del 01 al 30.
Registro de Novedades Complementarias
En esta planilla se registrarán todo tipo de novedades dentro del período, que faciliten su
posterior justificación y su correcta liquidación.
En caso de una licencia que abarque más de un día, deberá especificarse desde cuándo y hasta
cuándo.
Es necesario que se adjunten a la misma, los comprobantes que consideren que avalen las
ausencias del empleado que serán evaluados por RRHH.
No, necesariamente los comprobantes justificarán las ausencias.
La planilla debe ser entregada dentro de las fechas establecidas, de forma legible y con los datos
requeridos.
 VACACIONES
 CASAMIENTO
 NACIMIENTO
 MUDANZA
 DONACION DE SANGRE
 DIAS DE EXAMEN
 FAMILIAR ENFERMO
 SEGURO DE VIDA

22
Compensación NO Remunerativa
 Factura original.
 Cuit del establecimiento.
 Fecha Límite de entrega 10 de cada mes.
 Retroactivo solo al mes anterior.
 Solo cuota, no Matricula ni reserva de Vacante.
 Monto equivalente a 15 días de viático.
 No se paga durante 1 período de vacaciones o licencia sin goce de sueldo.
 Debe tener número de legajo legible.
 Debe estar a nombre de el/la niña ya declarado en el sistema.
 No se debe adjuntar a la planilla de firmas.
Sala Maternal/ Guardería

23
AUSENCIAS Y LICENCIAS
TODA AUSENCIA DEBERA SER JUSTIFICADA
Tipo de Ausencia:
 Por Enfermedad
 Por Accidente
 Otras: Toda ausencia resultante del goce de una licencia legal o convencional, deberá ser
justificada mediante la documentación que fehacientemente la acredite.

24
 Con Aviso:
Todo trabajador que necesite incurrir en una ausencia por motivos de índole personal, deberá
dar aviso con la antelación suficiente que permita organizar operativamente el sector en que se
desempeña. Al reintegrarse a su puesto deberá presentar justificación de la ausencia. Caso
contrario la misma será considerado no justificado y pasible de sanción disciplinaria
 Sin Aviso:
Es la ausencia en la que incurre el trabajador sin haber dado previo aviso a la empresa

25
 En ambos casos, el responsable del área deberá confeccionar el informe de
comportamiento laboral, solicitar al trabajador el descargo correspondiente y remitir
ambos formularios a Relaciones Laborales.
 Los permisos otorgados una vez iniciada la actividad, se acreditaran con el formulario
correspondiente, el cual se adjuntara a la planilla de asistencia juntamente con la
justificación de la ausencia parcial.
Original y Duplicado

26
 Por Vacaciones
 Las ausencias por vacaciones en que incurra el trabajador, deberán coincidir con las
especificadas en el plan vacacional que cada sector haya informado previamente a la Oficina
de Recursos Humanos y cualquier alteración al mismo, deberá ser notificada mediante nota
interna. Para hacer uso de esa licencia, antes de comenzar el goce de la misma, deberá firmar
el formulario de “Notificación de Vacaciones Ordinarias”.

27
PROCEDIMIENTO PARA PLURIAUSENTISTA (PPA)
Este procedimiento interdisciplinario (participa Administración de Personal, Servicio Médico,

Relaciones Laborales y los sectores) tiene por objeto establecer una secuencia de acciones y
medidas preventivas y correctivas orientadas a reducir el ausentismo del personal considerado
“pluriausentista”.
El personal identificado como “pluriausentista” es convocado a entrevista en Recursos Humanos,
se pone su conocimiento los índices por el cual fue incluido en el procedimiento y las conductas
que debería observar para revertir dicha condición.
AUSENTISMO:
El ausentismo laboral se refiere al índice de ausencias que tuvo una empresa, por cualquier
motivo, de parte de sus trabajadores durante un período determinado. En Argentina, es un
fenómeno cultural que tienen la mayoría de las empresas.
A su vez, el ausentismo se puede dividir en dos grupos:
 Ausentismo gestionable: son todas aquellas ausencias en las cuales la empresa puede incidir
de manera positiva o negativa. Ej. licencias por enfermedad inculpable o accidentes laborales.
 Ausentismo no gestionable: son todas aquellas ausencias en las cuales el margen de acción
por parte de la empresa es nulo o muy bajo. Ej. vacaciones, licencias legales.

28
HERRAMIENTAS PARA DISMINUIR EL AUSENTISMO:
Políticas de ausencias y llegadas tarde: establecen un marco y orden para que todos las partes
de una organización sepan de qué manera manejarse en el caso de tener que ausentarse.
Reuniones con los empleados: son útiles para conocer en detalle la problemática que tienen
aquellos empleados con altos índices de ausentismo.
FACULTAD DISCIPLINARIA:
Es la facultad que tiene el empleador de aplicar sanciones a un dependiente en función de que

éste haya cometido una falta o un incumplimiento a sus obligaciones legales, convencionales o
contractuales.

29
REQUISITOS DE LA SANCIÓN DISCIPLINARIA
• Justa causa.
• Plazo fijo / plazo máximo.
• Notificación por escrito al trabajador.

30
DESARROLLO DE RRHH
Años atrás era común que todo estudiante creyera, y no sin razón, que todo lo que
necesitaría para trabajar sería provisto por la universidad o la escuela técnica, y que, con estudiar
al máximo y obtener buenos promedios, el éxito estaría prácticamente a la vuelta de la esquina.
Sin embargo, el mundo profesional ha cambiado y actualmente demanda una nueva clase de
competencias y recursos que raramente se imparten en la educación formal. Se trata de las
habilidades blandas o “soft skills”, que se definen como aquellas vinculadas con la capacidad del
profesional para relacionarse con otros, comunicar, compartir información, liderar o conducir,
motivar, escuchar y empatizar, trabajar colaborativamente y en red, e influir en los demás.
El conocimiento técnico está disponible y cambia vertiginosamente. En cambio, las habilidades

interpersonales son eternas, pero muy difíciles de adquirir y eso las hace muy codiciadas en las
organizaciones.
Difícilmente, una persona pueda lograr un gran desarrollo profesional sin contar con habilidades
blandas. Estas capacidades son muy valiosas porque nos ayudan a movernos en la incertidumbre
y crear, ante cada nuevo acontecimiento, un repertorio de acciones que acortan la brecha entre
nuestros deseos y los resultados que obtenemos. Nos permiten crear nuestras propias
respuestas, ante situaciones que no figuran en los manuales.
Aprendizaje Posible
Todas las Empresas necesitan identificar y fomentar actividades tendientes a favorecer la
capacitación y la formación, lo que involucra:
• La adquisición de conocimientos
• La actualización de técnicas
• El perfeccionamiento de habilidades
• El conocimiento y puesta en práctica de herramientas y métodos adecuados al trabajo
Si bien es cierto que “todos aprendemos de nuestros errores”, ello solamente ocurre cuando nos
propusimos hacer algo distinto a partir de darnos cuenta y de reconocerlos.
Para encontrar oportunidades de aprendizaje debemos buscar situaciones donde exista una
“brecha” o distancia entre lo que queremos lograr y lo que estamos pudiendo lograr (sea en
nosotros mismos o en nuestro equipo de trabajo).
En un buen Jefe, Responsable o Supervisor, siempre encontraremos ganas de aprender y
enseñar, por eso siempre se constituirá en el primer facilitador del proceso de aprendizaje de su
gente.
31
Los enemigos del aprendizaje (*)
Todos podemos aprender a mejorar nuestras habilidades, pero para ello se requiere de esfuerzo,
motivación y compromiso, porque en el camino suelen aparecer algunos “enemigos del
aprendizaje”, entre los que podemos mencionar:
• La ceguera (yo no tengo nada que aprender)

• El miedo (a declarar lo que no sabemos)
• La vergüenza (temor al ridículo)
• La tentación (a declararnos víctimas de las circunstancias)
• La arrogancia (de creer que “uno ya sabe las cosas”)
• La pereza (la verdad, no tengo ganas en este momento)
• La impaciencia (pretender resultados ahora)
• La desconfianza (dudar ante lo nuevo y buscarle la vuelta)
• El enfado y la confusión (no me gusta, no entiendo)
• Las ambigüedades (los mensajes confusos)
• Las contradicciones (el doble mensaje)
• Las posiciones defensivas (querer tener la razón en todo)
• Los prejuicios (preconceptos, condicionamientos)
En vez de pensar en términos dicotómicos (si tenemos esas capacidades progresaremos y si

carecemos de ellas, no), hay que identificar y analizar ese déficit/brecha en términos de grados y
ver cuáles son las posibilidades que tenemos de expandir el de dominio, sea cual sea el punto de
partida.
¿Cómo podemos identificar ese déficit? Suele sucedernos, por ejemplo, que en ciertos ámbitos
nos mostramos seguros de nosotros mismos, y en otro ámbito no. Y la pregunta que nos podría
ayudar es, ¿Que me está faltando en este ámbito? ¿Qué tendría que suceder para sentirme
seguro?
La buena noticia, es que las competencias se pueden entrenar, pero al ser parte tan inherente a
la personalidad, es crucial tener el compromiso, predisposición, constancia y tomar conciencia de
que hace falta desarrollarlas con práctica diaria. Lo que fomenta este aprendizaje aún más
complejo es que no sólo hay que aprender nuevos comportamientos, sino desaprender hábitos
íntimamente arraigados, es decir generar nuevos hábitos de conducta
¿Qué son las Competencias?

Las competencias son las características subyacentes de la persona, que están relacionadas con
la correcta actuación en su puesto de trabajo y que pueden basarse en la motivación, en los
rasgos de carácter, en el concepto de sí mismo, en actitudes o valores, en una variedad de
conocimientos o capacidades cognoscitivas o de conducta.

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Es decir, las competencias son una combinación de conocimientos, habilidades, actitudes y
valores que, articulados por la motivación personal, generan comportamientos observables
relacionados con el éxito o fracaso en una tarea y contexto determinados.
Las competencias nunca son tareas, sino habilidades necesarias para realizarlas.
GESTION EMOCIONAL
Es la capacidad de distinguir las emociones propias y ajenas tanto desde su manifestación
lingüística como corporal, aceptarlas, comprometerse a la generación de las emociones que
necesitamos para accionar hacia uno propósito declarado. Reconocer las emociones como base
de las relaciones.
¿Qué entendemos por EMOCIÓN?

Clase de conducta relacional que determina: La predisposición para la acción que tenemos en un
momento determinado como resultado de un acontecimiento que modifica el espacio de
posibilidades de acción en la que nos encontrábamos.
Para ello debemos ser buenos observadores de las señales que nos va dando nuestro cuerpo. Del
mismo modo que las luces del tablero de mandos del automóvil se encienden e indican que ha
subido la temperatura o queda poco combustible, cada emoción es una luz de tonalidad
específica que se enciende e indica que existe un obstáculo a resolver.
Practicar la gestión emocional aumenta la capacidad de relacionarnos con los demás, podemos
transformar emociones negativas en positivas, hacer frente a las adversidades y ser capaces de
saber qué hacer en cada momento proponiendo buenas soluciones.

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Pero para empezar no estaría mal que profundizásemos en entender mejor algunos conceptos
vinculados a la gestión emocional en el trabajo, definidos en el marco de competencias de la
inteligencia emocional, elaborado por Goleman en “Working with emotional intelligence” (1999).
Competencias personales:
Conciencia emocional: Reconocer las emociones propias y sus efectos.

Autoevaluación emocional: Saber las fortalezas y limitaciones propias.
Autoconfianza: Un fuerte sentido de la propia valía y las capacidades.
Autogestión: Capacidad de gestión de las emociones en situaciones críticas.

Confiabilidad: Mantener los principios de honestidad e integridad.
Adaptabilidad: Flexibilidad para asumir el cambio.
Innovación: Sentirse cómodos con las nuevas ideas y enfoques.
Orientación al logro: esforzarse por conseguir nuestro estándar de excelencia.

Compromiso: Alinearse con los objetivos de un grupo u organización.
Iniciativa: Capacidad de actuar con premura y anticipación.
Optimismo: Persistencia en perseguir nuestros objetivos pese a las dificultades y obstáculos.

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Competencias sociales:
Comprender a los demás: Capacidad de comprender los sentimientos y puntos de vista de los
demás, prestando el interés necesario.
Desarrollando a los demás: Ser sensibles a las necesidades de desarrollo de los demás y
potenciar sus capacidades.
Orientación al servicio: Anticiparse, reconocer y satisfacer las necesidades de los usuarios.
Gestión de la diversidad: Fomentar las oportunidades que ofrece la diversidad cultural, étnica, y
diferentes tipos de personas.
Conciencia política: Ser capaces de leer las tendencias de poder y emocionales entre los
miembros de un grupo.
Influencia: Utilizar tácticas efectivas para ganar el consenso y persuadir a otros.

Comunicación: Escuchar abiertamente y ser capaces de lanzar mensajes convincentes.
Gestión del conflicto: La capacidad de aceptar, sostener y resolver conflictos.
Liderazgo: Inspirar y guiar a otros.
Construir lazos: Ser capaces de generar relaciones de confianza con otras personas o grupos.
Colaboración y cooperación: Trabajar con otros para conseguir un objetivo común.
Habilidades de trabajo en equipo: Crear y aprovechar las sinergias en la persecución de
objetivos colectivos.

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TRABAJO EN EQUIPO
Es el trabajo realizado por varios individuos en el cual cada uno hace una parte en pos de
un objetivo común. Pero para que se considere trabajo en equipo o cooperativo, el trabajo debe
tener una estructura organizativa que favorezca la elaboración conjunta del trabajo y no que
cada uno de los miembros realicen una parte del trabajo y juntarlas.
Es una de las condiciones de trabajo que más influye en las personas de forma positiva ya
que fomenta el compañerismo. Puede dar muy buenos resultados, ya que normalmente genera
entusiasmo y produce satisfacción en las tareas recomendadas, que fomentan entre los
trabajadores un ambiente de armonía y permite obtener resultados beneficiosos.
Los equipos de trabajo requieren de confianza, la cual se nutre de sinceridad,
competencias, credibilidad e involucramiento, lo cual es la base de construcción de relaciones.
La fuerza que integra al equipo y su cohesión se expresa en la solidaridad y el
compromiso con el equipo que manifiestan sus componentes. Cuanto más cohesión exista, más
probable es que el equipo comparta valores, actitudes y normas de conducta comunes.
El trabajar en equipo resulta provechoso no solo para una persona sino para todo el
equipo involucrado. Traerá más satisfacción y nos hará más sociables, también nos enseñará a
respetar las ideas de los demás y ayudar a los compañeros si es que necesitan nuestra
colaboración.
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Construyendo Resultados
La idea de organización parte de descubrir que el hombre solo no puede satisfacer sus
necesidades y deseos. Es importante saber que coordinando acciones entre todos se pueden
lograr mejores resultados que en forma individual.
Dentro de los equipos de trabajo coexisten diversas personalidades y roles, algunos positivos para
el desempeño del equipo, mientras que otros pueden resultar muy negativos. Es por ello que
suelen existir dificultades en los equipos. Mientras las cosas van bien es fácil que el equipo se
muestre unido, cohesionado y con un buen ambiente de trabajo, pero cuando las cosas van mal
todo puede ponerse en riesgo sino hay bases sólidas.
El trabajar en equipo requiere que las responsabilidades sean compartidas, que las actividades se
realicen en forma coordinada y que los programas que se establezcan tengan un objetivo en
común.

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ORIENTACIÓN AL USUARIO
La orientación al usuario es uno de los puntos relevantes de la fidelización. La orientación al

usuario es la determinación de la empresa de enfocar todos sus esfuerzos en generar un valor
superior para éste, su satisfacción y su fidelización. Alrededor del usuario deben giran todas las
acciones de la empresa.
Como empresa de transporte de pasajeros, tenemos una serie de compromisos asumidos tanto
con los usuarios como con la comunidad y se encuentra alineada a la RSE.
RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIA
Transportar pasajeros con la máxima seguridad, calidad, eficiencia e innovación es el principal

objetivo de nuestra organización. En este sentido es que apostamos a un fuerte compromiso con
los pasajeros pensando en el desarrollo sostenible y ético de la sociedad y el entorno.
En este contexto la Operadora Ferroviaria Sociedad del Estado ha desarrollado su estrategia de

Responsabilidad Social Empresaria (RSE) en coherencia con su Misión, Visión y Valores. Para
llevarla adelante nos basamos en cuatro compromisos fundamentales.
Sostenibilidad y Cuidado del Medio Ambiente:

Se incentiva la participación en el cuidado del medio ambiente, inspirando, informando y
brindando al personal y a la comunidad herramientas para mejorar nuestra calidad de vida,
además de implementar estrategias que vayan en línea con el desarrollo sustentable para
nuestro país.
Educación, Cultura y Promoción de Valores:
Se impulsan campañas educativas y socio-preventivas que busquen concientizar a la ciudadanía
sobre el buen uso del sistema ferroviario, identificando situaciones de riesgo, modos de
prevención y acciones para el desarrollo de servicios inclusivos.
Comunidad, Igualdad y Accesibilidad:
Se promueve la inclusión y la perspectiva de género, contribuyendo a la superación de las
diversas formas de discriminación y la promoción de derechos de la niñez y la infancia en el
transporte púbico ferroviario. Estamos comprometidos en asegurar el bienestar de las
comunidades cercanas a las trazas de nuestros servicios.
Ética y Buen Gobierno:

Se elaboran acciones orientadas al libre acceso a la información pública por parte de pasajeros y
empleados en un marco de transparencia.
Nuestro objetivo principal es fijar acciones que garanticen principios éticos y de respeto a las
personas y al medio ambiente. Por esta razón buscamos generar un impacto positivo a largo
38
plazo en la sociedad por medio de alianzas con organismos gubernamentales, instituciones y
ONGs, generando intervenciones, capacitaciones y programas de voluntariado como empresa
comprometida con la comunidad y con nuestro sistema de transporte público ferroviario.
ORIENTACIÓN A RESULTADOS
En la mayoría de los deportes, de nada sirve jugar muy bien, tener la mejor actitud o dar tu
máximo esfuerzo, si no ganas los suficientes partidos. Es cierto que la actitud es muy importante,
pero en el mediano y largo plazo, se necesitan resultados. En la vida profesional no es muy
diferente.
La orientación al logro es una de las competencias con las que cuenta todo individuo o equipo de
proyecto que genera resultados exitosos. La orientación al logro se define como el esfuerzo que
hacen las personas como individuos y el equipo de trabajo como unidad, por cumplir con los
objetivos.
Consiste en alinear los objetivos personales con los organizacionales, y de esa manera fijar metas
ambiciosas por encima de los estándares y expectativas establecidas. Los estándares pueden ser
de superación personal en relación con el rendimiento pasado, de orientación a resultados
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basados en medidas objetivas, de competitividad en correspondencia con el desempeño, de
mejoramiento continuo en concordancia con resultados que uno mismo se ha propuesto, o de
innovación esperando realizar algo único y excepcional. La orientación al logro requiere definir
objetivos claros, concisos y precisos que faciliten el éxito.
Es muy importante comprender el propósito, muchas personas cometen el error de enfocarse en
comprender “que es lo que tienen que hacer” en lugar de comprender en profundidad “Para qué
tienen que hacer aquello que les piden”.
Por tal motivo es importante tener en claro los siguientes puntos;

 La definición de objetivos:
Un objetivo es un conjunto de actividades guiadas hacia el logro de un resultado específico y

comúnmente se los dividen en colectivos o individuales:
 Los objetivos colectivos corresponden a los resultados estratégicos esperados por la
empresa.
• Pueden responder a las metas de la compañía en términos globales así como a las
metas de cada equipo o sector.
• Son la plataforma sobre la que se basan los objetivos individuales.
 Los objetivos individuales responden a las contribuciones de cada empleado en
particular.
• Se derivan de los objetivos colectivos
• Reflejan las metas del empleado en pos de alcanzar los objetivos colectivos.
 Organización y Plan de Acción
Ahora bien, para lograr cada objetivo, es necesario realizar diversas actividades o tareas diarias.
Estas actividades se deben seleccionar y jerarquizar, es decir diseñar un plan de acción, que no es
más la programación de las actividades para cumplir con los objetivos. Para poder identificarlas,
es conveniente responder las siguientes preguntas: ¿Qué tareas o actividades estoy haciendo
ahora, que no debería realizar de forma prioritaria? ¿Qué tareas sí me corresponden hacer, pero
estoy dejándolas para después? ¿Qué actividades debería delegar en otros, porque no me
corresponde hacerlas?
Las personas orientadas a Resultados conocen perfectamente bien las prioridades, dado que
comprende el propósito. Es decir, saben distinguir, lo urgente, lo importante y lo urgente e
importante, por lo tanto saber priorizar.
Para ello es indispensable conocer con qué recursos contamos;
Recursos Disponibles:
 Tiempo: La administración del tiempo es tanto una actitud y predisposición en el

trabajo, como un conjunto de técnicas de eficiencia laboral. Es necesario
identificar todos los elementos irrelevantes que inciden para que las personas no
cumplan sus objetivos laborales, tales como el uso exagerado del teléfono, el
correo electrónico, o las visitas inesperadas.

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 Recursos Materiales: implica todos las instalaciones, edificios, oficinas, Equipos,
maquinaria, herramientas, Etc. y /o materia prima, es decir, materiales auxiliares
que forman parte del producto, productos en proceso, y productos terminados,
etc.
 Recursos Técnicos o Tecnológicos: es un medio que se vale de la tecnología para
cumplir con su propósito. Pueden ser tangibles (como una computadora, una
impresora, teléfonos) o intangibles (un sistema, una aplicación virtual).
 Recursos Humanos: Son los servicios que las personas ofrecen a la empresa,
relacionados con sus habilidades, conocimientos y capacidad para razonar,
realizar actividades y tomar decisiones. Implica también la estructura del área,
sector, equipos de trabajo/ cuadrilla.
VISIÓN INTEGRAL DEL NEGOCIO

La importancia de la visión radica en que es una fuente de inspiración para el negocio,
representa la esencia que guía la iniciativa, de ella se extraen fuerzas en los momentos difíciles y
ayuda a trabajar por un motivo y en la misma dirección a todos los que se comprometen en el
negocio.
Ventajas que tiene el establecer una visión:
 Fomenta el entusiasmo y el compromiso de todas las partes que integran la

organización.
 Incentiva a que desde el director general hasta el último trabajador que se ha
incorporado a la empresa, realicen acciones conforme a lo que indica la visión.
Recordando que los mandos superiores tienen que predicar con el ejemplo.
 Una adecuada visión, evita que se le hagan modificaciones, de lo contrario cualquier
cambio esencial dejaría a los componentes de la empresa sin una guía fiable, fomentando
la inseguridad general.

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Un colaborador con esta competencia, piensa más allá de los límites de su área de
responsabilidad. Observa las relaciones existentes entre las diferentes tareas, funciones y
procesos, y ajusta sus actividades según corresponda. Aquí también implica aplicar el
pensamiento analítico y conceptual para logras una amplia y sistémica perspectiva.
Entender la esencia del negocio, permite responder a las necesidades de los otros, desarrollar la
habilidad para resolver problemas, analizándolos y poder realizar recomendaciones fundadas. Es
decir, tiene en cuenta múltiples factores, considerando no solo el punto de vista técnico, sino
aspectos políticos y al efecto que ejerce en las relaciones. En suma, es capaz de desarrollas
estrategias basadas en el entendimiento de las potencialidades, debilidades, oportunidades y
amenazas de la organización.
COMUNICACIÓN
Para introducirnos en el tema, es importante no perder de vista que en las relaciones
interpersonales intervienen diversos factores:
• Emocionales
• Psicológicos
• Sociológicos
Cabe destacar también, que la manera en la que nos relacionamos, está determinada
fundamentalmente por nuestro lenguaje y “la forma” en la que nos comunicamos.
El proceso de comunicación, consiste en la transmisión de información, ideas y emociones,

mediante símbolos, signos, palabras, gestos, imágenes, cifras, gráficos o sucesos.
En toda organización resulta central el tema de las comunicaciones, los diálogos y las
conversaciones, y por eso nos detendremos un poco en algunos aspectos y elementos que
integran el proceso comunicacional, que debemos tener siempre en cuenta para comunicarnos
eficazmente:

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La simple emisión de un mensaje no constituye una comunicación, ya que sólo configura una
acción unilateral con determinada intención (por ejemplo decir simplemente “buen día”...).
Impartir una instrucción, una orden, un pedido etc., sin tener en cuenta el correspondiente feed-
back por parte del receptor del mensaje, no constituye una comunicación en términos de un
proceso adecuado.
Muchas veces se generan malos entendidos, o problemas con la interpretación, en los que a su
vez pueden haber intervenido otros aspectos como la disposición o aceptación del receptor, o
bien cuando damos por sobre entendido algo sin asegurarnos.
(Seguramente nos resultaran familiares respuestas tales como: “no te escuché”, “no te entendí”,
“te interpreté mal”, “yo pensaba que vos...”, “¿me estabas hablando a mí?”)
En lo referente a los problemas que surgen en el trato cotidiano, y sobre todo aquellos derivados
de la interacción con “personas con un carácter difícil”, lo primero que tenemos que hacer es
convencernos de una realidad indiscutible: no vamos a poder cambiar su temperamento o su
forma de ser, ya que las personas son como pueden ser y no como nosotros queremos que sean.
Cuando logremos aceptar que las personas no siempre son como queremos que sean, nuestro
nivel de tolerancia se incrementará notablemente, y ello nos permitirá estar en mejores
condiciones de encontrar alternativas para animar a una persona que muestra un
comportamiento inadecuado, no a que cambie su forma de ser o su temperamento, sino a que
pueda intentar modificar alguna actitud en su comportamiento habitual.
Los componentes de la Comunicación
Componentes verbales: Son todos aquellos recursos que se utilizan al hablar, es decir, mediante
el lenguaje oral, entre los que podemos mencionar: volumen de la voz, entonación, énfasis,
fluidez, claridad, velocidad, tiempo del habla.
Componentes no verbales: Incluyen todo aquello que expresamos mediante recursos que no
incluyen la palabra, entre los que podemos mencionar: la mirada, expresión facial, gestos,
actitudes, postura.
Por lo expuesto, al comunicarnos siempre resulta aconsejable tener en cuenta:
* Escuchar con atención observando las señales gestuales de la otra persona.
* Analizar el significado que le dimos al mensaje recibido, evitando responder automáticamente.
* Formular todas las preguntas necesarias para asegurarnos la comprensión del mensaje.
“Oír no es escuchar”, ya que escuchar implica un acto voluntario y una disposición a entender.
Por ello “La escucha activa” requiere nuestra focalización intencional en la otra persona, para
comprender lo que está diciendo.

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Comunicación efectiva:
Se puede considerar que una comunicación es efectiva cuando existe coherencia entre el
lenguaje corporal y el verbal escogiendo el momento, las palabras y la actitud apropiada.
El mensaje que se desea comunicar ha de llegar a la persona o grupos considerados apropiados

para recibirlos y seguidamente se produzca el cambio de conducta esperado en el receptor.
La comunicación facilita la especialización, diferenciación y maduración del individuo y este usa

su sistema comunicativo.
Los procesos de comunicación permiten a la organización mantener la coordinación entre sus

distintas partes y alcanzar así su característica esencial.
La comunicación es además un instrumento de cambio ya que permite la introducción, difusión,

aceptación e interiorización de los nuevos valores y pautas de gestión que acompañan el
desarrollo organizacional. Los trabajadores a su vez necesitan estar informados para sentirse
parte activa de la organización y que la participación reciba el adecuado reconocimiento, de este
modo la comunicación al incrementar la posibilidad de participación, favorecer las iniciativas y
movilizar la creatividad se convierte en un factor de integración, motivación y desarrollo
personal. Todo ello contribuirá a una mejora de la calidad de vida laboral y a la calidad del
producto ofrecido en la organización, así que en la búsqueda de la Calidad Total aparece como
elemento fundamental de partida, la comunicación.
La buena gestión de una comunicación interna debe alcanzar un objetivo básico y cubrir las
necesidades de comunicación que presentan los individuos o grupos que conforman la
organización.
LIDERAZGO
El rol del Jefe / Responsable / Supervisor
La función de los Jefes, Responsables y Supervisores involucra el ejercicio de la autoridad

conferida por la Empresa, para llevar adelante determinados procesos, administrando los
recursos económicos y materiales asignados, orientando las acciones hacia el cumplimiento de
los Objetivos Organizacionales, mediante una adecuada gestión del capital humano (lo que
implica actuar con liderazgo y responsabilidad).
Una de las principales misiones de los Jefes, Responsables y Supervisores entonces, es nada
menos que la de lograr resultados a través de otras personas, y en este sentido la idea de
“administración y gestión”, bien puede asimilarse al de una ciencia, una técnica y un arte a la
vez.

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El Liderazgo
El “liderazgo” es el proceso de influencia en el desempeño de un grupo, para lograr un objetivo

determinado, lo que implica:
• Tomar la iniciativa
• Gestionar (desarrollar, motivar y evaluar)
• Orientar al grupo al logro de los objetivos Organizacionales
La posición jerárquica representa la autoridad conferida por la Organización para ejercer un

determinado cargo, pero ello no convierte automáticamente a su ocupante en una persona
con el liderazgo adecuado.
En la actualidad, se puede decir que existen distintos estilos de liderar, los cuales ayudan a
generar efectos positivos y hasta negativos dependiendo de la cultura. Es importante revisar
sistemáticamente el liderazgo que implantan los directivos, para de esta manera mejorar la
calidad, la eficiencia y el desempeño eficaz de las organizaciones.
El liderazgo es en esencia una función no solo de los directivos, sino también de todo el equipo
de trabajo, por lo que no se considera ya como un puesto único, por lo tanto es importante que
los gerentes tengan iniciativa frente a la óptima resolución de los problemas que se presenten, la
importancia en la toma de decisiones, una buena negociación, el buen desempeño, la empatía,
una buena comunicación, una delegación efectiva de tareas a personas lo suficientemente
capacitada, con el objetivo de ejercer un liderazgo compartido, horizontal que cuente con las
herramientas orientadas a lograr el éxito de la gestión y en la dinámica de los grupos.
Básicamente el liderazgo consiste en una forma de ser, pues el líder se va formando día a día
en la pasión por la misión, en la acción y en los valores fundamentales. Además un líder no
solamente debe delegar responsabilidades sino que debe expandir el poder hacia otros, ser
humilde y considerarse sustituible.
Por lo que podemos definir al liderazgo como un proceso de interacción entre personas en el
cual una de ellas conduce, mediante su influencia personal y poder, las energías, potencialidades
y actividades de un grupo, para alcanzar una meta en común a fin de transformar tanto a la
empresa como a las personas que colaboran en ella.
DELEGACION
La delegación es el proceso por el cual transferimos la iniciativa o ejecución de una tarea o

proceso a otra persona, con un propósito determinado.
Para delegar adecuadamente debemos asegurarnos haber cumplido determinados requisitos

previos, entre los cuales podemos mencionar:
• Preparar, entrenar y facultar a la persona

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• Fijar claramente las expectativas y lograr acuerdos
• Permitir y posibilitar que el colaborador empoderado actúe sin interferir o condicionar su
desempeño (confianza y motivación)
Paradigmas que impiden La Delegación:
• Creer que somos capaces de hacerlo todo

• Desconfiar o subestimar a los colaboradores
• Pensar que para que algo esté bien hecho, debe hacerlo uno mismo
LA GESTION DEL DESEMPEÑO
El objetivo de todos los sistemas de gestión del desempeño es múltiple y valioso, ya que además
de representar una muy buena herramienta para perfeccionar la comunicación entre Jefes y
Empleados, permite identificar:
• Áreas de mejora
• Necesidades de capacitación
• Oportunidades de movimientos y promociones
• Posibilidades de asignación de reconocimientos
• Planes de acción para corregir desvíos
Gestionar el desempeño, NO ES SINÓNIMO DE EVALUAR EL DESEMPEÑO, ya que este es solo

uno de los pasos de todo el proceso.
Gestionar el desempeño involucra varias acciones anteriores a la etapa de evaluación, lo que

implica:
• Apoyar
• Revisar
• Orientar
• Ayudar (a mejorar los desempeños, buscando siempre el desarrollo de las habilidades y

competencias de nuestra gente).

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Recomendaciones para el Líder de un equipo:
 Detectar los puntos fuertes y débiles de los integrantes del equipo (brechas de
desempeño), para sugerir las acciones de mejora más apropiadas, teniendo siempre
presente el mejor aprovechamiento del talento de los integrantes del equipo
 Fomentar la adecuada información, la actualización de prácticas, técnicas y
procedimientos, la tutoría, el aprendizaje, y la gestión del conocimiento de y entre
todos los miembros del equipo de trabajo.
 Facilitar la concientización e internalización de prácticas vinculadas a la calidad y a la
mejora continua.
 Desarrollar un estilo de liderazgo que favorezca la participación y la integración.
 Incorporar o reforzar hábitos de planificación y metas de elevado desempeño.
 Desarrollar el pensamiento alternativo frente a problemas conocidos o a situaciones
recurrentes.
 Liberar la capacidad creativa propia y fomentar la misma actitud en el equipo de
trabajo.
 Utilizar la comunicación como un medio que permita construir relaciones claras y
armónicas.
 Mantener reuniones periódicas con el equipo de trabajo
 No confundir autoritarismo con el adecuado ejercicio de la autoridad
 Promover conductas virtuosas y sustentadas en valores
 Desarrollar acciones de reconocimiento, tanto individuales como grupales.
 Detectar y ponderar desvíos sustentados en indicadores, y en conductas observables,
para facilitar la identificación de brechas en los desempeños y la recomendación de
acciones de mejora o correctivas.
 Administrar la cuestión disciplinaria de manera justa, equitativa, oportuna y ejemplar,
para fomentar la reflexión y encauzar conductas, de manera que la eventual
aplicación de sanciones constituya una alternativa no punitiva, sino excepcional y
correctiva.
Es importante tener presente que el trabajo en equipo siempre se favorecerá con un marco
normativo adecuado, estableciendo pautas y reglas de juego claras, promoviendo una buena
comunicación tanto en la definición de objetivos, como en los plazos, estándares e indicadores
que se utilizarán para monitorear, evaluar los avances y progresos, y consecuentemente, para
identificar oportunidades de mejora.

47

Manual de Mandos Medios v2 (2019)

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CAPACITACIÓN:

Manual de Mandos Medios

Coordinación General de Capacitación y Desarrollo

Coordinación General de Capacitación y Desarrollo

 Actividades de Capacitación → Procedimiento CGCyD Nº 1

Procedimiento CGCyD Nº 1 → Detección de Necesidades de Capacitación

Coordinación General de Capacitación y Desarrollo

Coordinación General de Capacitación y Desarrollo

Coordinación General de Capacitación y Desarrollo

 El personal deberá asistir a las actividades de capacitación provisto de su uniforme de

 Puntualidad y Compromiso durante el desarrollo de la actividad.

 Notificar a la Coordinación de Capacitación cualquier inasistencia o anomalía durante el

Coordinación General de Capacitación y Desarrollo

A. POLÍTICA DE HIGIENE, SEGURIDAD Y MEDIO AMBIENTE.

¿Qué es una Política de Higiene y Seguridad?

Documento firmado por la presidencia de la compañía mediante el cual se asume el compromiso

B. Mesas de Trabajo por Sub Gerencias

Sub Gerencia de Material Rodante

D. Objetivos de reducción de siniestralidad. Registro de índices 2015-2019

Coordinación General de Capacitación y Desarrollo

• PROCEDIMIENTO PGHSMA – 04/16- PROCEDIMIENTO “ADMINISTRATIVO” EN CASO DE

• PROCEDIMIENTO PGHSMA – 05/16 - PROCEDIMIENTO “ADMINISTRATIVO” PERSONAL

• PROCEDIMIENTO PGHSMA – 06/16 - PROCEDIMIENTO DE INVESTIGACION DE ACCIDENTES DE

F. ACCIDENTE EMBLEMÁTICO SEMANAL MESA DE OPERACIONES GERENCIA DE LÍNEA.

Coordinación General de Capacitación y Desarrollo

Causas y Medidas Correctivas:

Accidente emblemático de la semana

• Cantidad de accidentes de trabajo en la semana 26/04 al 02/05 : 9

 Cantidad de accidentes in-itinere en la semana 26/04 al 02/05 : 1

Coordinación General de Capacitación y Desarrollo

• LIDERAR LOS EQUIPOS DE TRABAJO, PROMOVIENDO PRACTICAS SEGURAS ENTRE SUS

• CONOCER, CUMPLIR Y HACER CUMPLIR NORMATIVAS EN MATERIA DE PREVENCION DE

Coordinación General de Capacitación y Desarrollo

El principal objetivo del presente es colaborar en la acción del personal administrativo y

2.1. Definición de las Licencias.

Accidente de Trabajo In Itinere:

Coordinación General de Capacitación y Desarrollo

Con el objetivo de mejorar y corresponder a la eficiencia, eficacia, aptitudes y actitudes del

ETAPAS DEL PROCESO EN CASO DE:

Ausencia por enfermedad

1- El supervisor o superior directo del empleado, recibe el aviso de enfermedad.

1- El supervisor debe dar aviso de ENFERMEDAD a través de llamado telefónico o correo

Atención en el lugar de trabajo (Emergencias Médicas)

1- Si requiere atención por una EMERGENCIA médica en el lugar de trabajo presentando un

Solicitud de Atenciones Programadas o Estudios Médicos Programados

Coordinación General de Capacitación y Desarrollo

Accidente de Trabajo In Itinere

OTRAS ATENCIONES DEL SERVICIO MÉDICO

Controles en CRPC (Centro de Recepción de Personal a Controlar) de acuerdo a las

Exámenes Médicos y determinación de aptitud laboral

Preocupacionales, periódicos, cambios de puesto (según el riesgo y/o responsabilidad),

Coordinación General de Capacitación y Desarrollo

Hornos 11, Piso 3°, Plaza Constitución, CABA

Recepción de llamados telefónicos desde las 06:00hs.

Atención de 08:00 a 21:00hs. 20:30hs cierra la recepción de solicitud de

Recepción de llamados telefónicos desde las 08:00.

Atención de 09:00 a 13:00hs. 12.30hs. cierra la recepción de solicitud de

Coordinación General de Capacitación y Desarrollo

 La planilla de firmas es un DOCUMENTO que acredita la asistencia del trabajador a su

Legajo Apellido y Nombre Función Mes

Día/Mes Horario Hs. Firma Entrada Hs. Firma Salida Observaciones

Preparado por: ______________________________

Coordinación General de Capacitación y Desarrollo