RELEA

Revista
Latinoamericana
de
ESTUDIOS AVANZADOS

Decisiones
Nelson Lara
Jesuardo Areyán
Miguel Latouche
Ricardo Marcano
Henri Thonon
Héctor Yánez

ediciones

ISSN 1316-0486

1
RELEA/39/2016
 RELEA
Revista
Latinoamericana
de
ESTUDIOS AVANZADOS

ediciones

Universidad Central de Venezuela

Facultad de Ciencias Económicas y Sociales
Comisión de Estudios de Postgrado
Programa Editorial de Postgrado
Centro de Investigaciones Postdoctorales

2
RELEA/39/2016
 RELEA
Revista Latinoamericana de Estudios Posdoctorales
Vol. 23, N° 39. 2016
Depósito legal pp 199502DF401
ISSN: 1316-0486

UNIVERSIDAD CENTRAL DE VENEZUELA

Dra. Cecilia García-Arocha

Rectora

Dr. Nicolás Bianco

Vicerrector Académico

Dr. Bernardo Méndez

Vicerrector Administrativo

Dr. Amalio Belmonte

Secretario

______________________________________________________________

Facultad de Ciencias Económicas y Sociales

Adelaida Struck
Decana (E)

Comisión de Estudios de Postgrado

Adícea Castillo
Directora

Centro de Investigaciones Postdoctorales

Julio Corredor
Coordinador

3
RELEA/39/2016
 RELEA
Revista Latinoamericana
de ESTUDIOS AVANZADOS
________________________________________________________________________

Director
Julio Corredor
______________________________________________________________

Editor
Nelson Lara
______________________________________________________________

Comité Editor
Nelson Lara, Miguel Ángel Latouche, Eladio Hernández y Milagros Mûller.
______________________________________________________________

Consejo Asesor
Carlos Dimeo (Polonia), Anna Wendorff (Polonia)
Mariflor Aguilar (México), Fernando Calderón (Bolivia), Fernando Castañeda
(México). Mauro Cerruti ( Italia), Julio Echeverría (Ecuador), Francisco
Escobar (Costa Rica), Roberto Follari (Argentina), Fernando Fuenzalida
(Perú), Manuel Antonio Garretón (Chile), Lidia Girola (México), Carlos Guzmán
(Bolivia), Herman Herlinghaus (Alemania), Martin Hopenhayn (Chile),
Alexander ]iménez (Costa Rica), Jorge Larrosa (España), Michael Löwy
(Francia) , Agapito Maestre (España), H.C.F.Masilla (Bolivia), René A.
Mayorga (Bo1ivia), Edgar Morin (Francia), Jorge Nuñez Jove (Cuba), Enrique
Oré (Perú), Julio Ortega (EEUU), Gonzalo Portocarrero (Perú), Boaventura De
Sousa Santos (Portugal), Mohamed Souzi·Chehbi (Francia), Jaeques Poulain
(Francia).
______________________________________________________________
Para esta edición
Volumen 23, Nº 39, 2016
Los artículos publicados en RELEA son arbitrados mediante mecanismo doble ciego.

Indizada en: Latindex - Sociological Abstracts - International Bilbiography of the Social

Sciencies

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 CONTENIDO

RELEA

Vol. 23 N° 39, 2016

DECISIONES
6 Presentación
Julio Corredor

8 Decisiones, Ciencia Cognitiva y Mercadeo

Nelson Lara

27 Intuición y Toma de Decisiones Empresariales

Jesuardo Eneas Areyán Salazar

55 Una aproximación al problema de la solución cooperativa en

situaciones de juego.
Miguel Ángel Latouche

75 La Intuición en la Toma de Decisiones Gerenciales en Juegos con

Información Incompleta.
Ricardo Marcano

105 ¿Decisiones Colectivas o Acuerdos de Colectivos?

Henri Thonon

118 Teoría de Juegos y Decisiones Económicas

Héctor Yánez

135 Índice Acumulado

143 Instrucciones para la presentación de originales

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RELEA/39/2016
 PRESENTACIÓN

Julio Corredor

Los procesos y problemas que bordean el espacio académico ocupado

hace algún tiempo por el Centro de Investigaciones Postdoctorales, han
sido siempre de marcado interés por quienes lo habitamos. En esta
ocasión RELEA que, desde mil novecientos noventa y cinco (con la
revista número cero Los Límites del Pensamiento), asumió la
interacción comunicacional de la intelectualidad latinoamericana, reúne
un conjunto de proposiciones en torno al debate que abre el Programa
de Investigación Postdoctoral Neurodecisiones.

Un destino común une los distintos enfoques aquí seleccionados para

promover, descifrar y recomponer, mediante la reflexión, un ámbito del
conocimiento que se desarrolla desde los niveles de cotidianidad hasta
la versión epistémica de la ciencia cognitiva. El hábitat de la decisión
tiende a enmarcarse en una secuencia de acontecimientos propios de la
instrumentalidad técnica y esto es lo que motiva a profundizar en esta
temática para descubrir sus infinitas perspectivas de conceptualización.

Precisamente, el tema de análisis es la decisión como punto de equilibrio

entre las expectativas y la acción y como forma de exploración que utiliza
el individuo o la organización para alcanzar la meta o el logro, según sea
la posición intersubjetiva en que se coloque y que a la vez, determina la
distancia que media entre los que advierten el agotamiento de los viejos
relatos para decidir y la visión “modernista” del decisor tradicional. Este
último obvia el declive de nociones derivadas de una racionalidad que en
su aplicación ha limitado: en el campo de las ciencias, la producción de
conocimientos; en las deliberaciones, el legítimo debate de ideas y en la
gerencia, la solución de los problemas que impactan negativamente a la
comunidad.

Tres momentos precisa el análisis de la decisión. El primero es el

discurso con sus elementos tomados de la realidad, de las significaciones
intersubjetivas que aporta la semántica y de la epistemología como
fórmula que descubre lo nuevo, siguiendo los métodos de la investigación
científica. La Teoría de Juegos ha precedido y presidido en los tiempos
actuales esta búsqueda intensa de explicaciones que generen aportes
sustantivos y nuevas preguntas. El segundo es el acto decisorio que se
ha identificado con actores revestidos de una ilusión de poder, como el
gerente, o de procesos sobrevalorados como la planificación. El tercero

6
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 es la acción o la ejecución, que es la instancia de mayor relevancia
situacional por su aproximación a los públicos perceptores o beneficiarios
que esperan o reclaman y por la necesidad de incorporarlos como
factores de la decisión. En la educación universitaria, los tres momentos
están representados por el decisor político, las autoridades universitarias
y los profesores.

La temática que presenta este número de la Revista Latinoamericana

de Estudios Avanzados configura una triple triangulación. La que
constituye el punto de partida de los análisis, conceptualizando la
decisión a través de la racionalidad o de la intuición. La que nace del
conflicto con opciones de cooperación mediando entre ambos el
conocimiento. Y el triángulo operativo de la decisión que asoma a la
gerencia con tecnología de información para los acuerdos.

Es desde esta perspectiva que Nelson Lara sobre aborda el tema de

Decisiones, Ciencia Cognitiva y Mercadeo y Jesuardo Areyán la
Intuición y Toma de Decisiones Empresariales. En tanto que Miguel
Ángel Latouche teoriza sobre Una Aproximación al Problema de la
Situación Cooperativa en Situaciones de Juego Estratégico, Ricardo
Marcano sobre La Intuición en la Toma de Decisiones Gerenciales en
Juegos con Información Incompleta. Henri Thonón da una respuesta
a la pregunta ¿Decisiones Colectivas o Acuerdo de Colectivos?.
Finalmente, Héctor Yánez aborda la Teoría de Juegos y Decisiones
Económicas.

Este es el nuevo debate que ofrece RELEA y al que convoca para

acentuar el espíritu de verdadera participación que caracteriza al
CIPOST, con la esperanza de compartir con visión crítica y creativa las
aportaciones de los autores en el tema de las DECISIONES.

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 DECISIONES, CIENCIA COGNITIVA Y MERCADEO
DECISIONS, COGNITIVE SCIENCE AND MARKETING
Nelson Lara1
Universidad Central de Venezuela

RESUMEN

El objetivo máximo del mercadeo es encontrar el botón que activa en el

ser humano la decisión “comprar”, de allí que los campos lingüística,
antropología, neurociencia, inteligencia artificial, psicología y filosofía al
contribuir al nacimiento de la ciencia cognitiva, inician una nueva era del
estudio de las decisiones de los consumidores. El trabajo de Matthew
Willcox sirve de eje para hilvanar argumentos y ejemplos, que
contribuyen a sustentar la propuesta de cambiar el tradicional foco en “la
marca” al nuevo foco “la decisión”.
Palabras Clave: mercadeo, decisión, ciencia cognitiva.

ABSTRACT

The ultimate goal of marketing is to find the human button that activates
the decision "to buy", hence that the fields linguistic, anthropology,
neuroscience, artificial intelligence, psychology and philosophy because
the facto of contribute to the birth of cognitive science, start a new time of
the study of consumer decisions. Matthew Willcox work serves as an axis
to baste arguments and examples, which help support the proposal to
change the traditional focus on "brand” to the new focus on "decision".
Keywords: marketing, decision, cognitive science.

1
Postdoctorado en Gerencia (Universidad Central de Venezuela-UCV), Doctorado en Ciencias
Politicas (UCV), Magister en Ciencias Políticas (Universidad Simon Bolivar-USB), Ingeniero
Electricista (University of Vermont-USA) y Coordinador del Doctorado, Maestria y
Especializaciones en Gerencia (UCV)

8
RELEA/39/2016
 INTRODUCCIÓN

Desde el mismo momento en que se incorporaron los estudios de la

psicología para tratar de explicar y luego influir en las decisiones de
mercado, se empezó a abrir una pequeña ventana para acceder un
estadio. Hoy día los estudios del cerebro tanto en su software como en
su hardware redimensionan el símil ventana-estadio transformándolo en
una representación ventana-universo. Por otra parte, los avances
tecnológicos están permitiendo a través de equipos altamente
sofisticados estudiar el cerebro en pleno funcionamiento, observar lo que
ocurre en sus áreas, en sus grupos neuronales y en sus neuronas de
manera individual durante el proceso de toma de decisiones, de allí que
la neurociencia brinde aportes que han permitido el surgimiento de una
nueva disciplina: la neurodecisión. En el presente trabajo se traslada el
foco hacia el mercado.

Las decisiones de mercado se producen tanto desde el costado del

ofertante como desde el costado del demandante. En un mercado
perfecto existen infinitos ofertantes e infinitos demandantes, de forma
que ningún actor pueda influir en el precio. En otras palabras, existen
infinitas decisiones que se toman en el día a día en el desarrollo de las
transacciones de mercado. Como se sabe, el mercado real no es perfecto
lo cual coloca el tema en el campo de la complejidad donde afloran
diversidad de actores que cambian rápidamente sus preferencias e
intereses, que sumado a la incidencia de la “no certidumbre” de la
naturaleza, se construye un tablero de juego el cual podría imaginarse
constituido por infinitos sub tableros de juego, infinitos jugadores, infinitas
estrategias, e infinitas reglas de juego, lo cual es una buena noticia para
los estudiosos del tema ya que su incompletitud hace inacabable su
trabajo.

Entender cómo los seres humanos toman decisiones, la complejidad de

la información utilizada, el factor de éxito evolutivo y el proceso cognitivo
forman parte de los temas que se pretenden ventilar en el presente
trabajo, para ello el eje utilizado es el autor Mathew Willcox (2015) y se
apelará tanto a trabajos seminales como a investigaciones recientes,
cerrando de esta forma un abanico de autores que representan en su
conjunto una verdadera autoridad en la materia, lo cual permitirá arrojar
luces para entender los consumidores, quienes disponen en la actualidad
de espectros de elección mucho más amplios y de más número de
canales en un mundo que se mueve cada vez más rápido.

En otras palabras, para influenciar exitosamente las elecciones de los

consumidores los profesionales del mercadeo necesitan entender cómo
los humanos eligen, entendiendo que al hablar de los humanos se está

9
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 hablando de la naturaleza humana. Las ciencias del comportamiento y
sus afines han avanzado en explicar cómo la naturaleza humana afecta
nuestras elecciones, foco importante que se complementa con la
interrogante por qué las personas eligen, lo cual es un tema existencial
para las marcas y, por supuesto, para los negocios en general.

Todos los investigadores que han tratado de descubrir el gran secreto del
mercadeo, que no es otro que la Regla de Oro de la Persuasión, han
llegado a la misma conclusión: no existe tal regla. Se requiere evaluar
cada situación desde una perspectiva conductual y determinar qué
tendencias son más aplicables en cada circunstancia. Los humanos
siempre estarán o encontrarán la forma de ubicar ese paso más delante
a cualquier regla. Cada situación es diferente y el contexto respectivo
tiene un profundo efecto en cómo elegimos. El principio de
comportamiento que funciona en un escenario puede fallar
estrepitosamente en otro escenario, aunque pudiera parecer,
superficialmente, muy similar.

Robert Cialdini (1984), en su libro seminal “Influence” presenta una

historia, referida a una amiga que tenía un lote de joyas de turquesa con
grandes dificultades para venderlas. Durante la más alta temporada
turística, la tienda se encontraba completamente llena de turistas, las
piezas de turquesa estaban a buen precio para su calidad, sin embargo,
no se vendían. Mi amiga había utilizado muchos trucos estándares de
venta, había ubicado las joyas en donde llamaran la atención, pero no
había habido suerte. Finalmente, la noche antes de salir de viaje fuera la
ciudad, mi amiga escribió una nota desesperada a su jefe de venta:
coloca este mensaje en la vitrina donde están las joyas de turquesa
“TODO A PRECIO X ½”, esperando deshacerse de esa mercancía aun
vendiendo a pérdida. Cuando regresó a la ciudad unos días después se
encontró con que toda la mercancía se había vendido, pero quedó en
shock cuando se enteró que su empleada había leído mal su nota y en
vez de leer “TODO A PRECIO X ½” leyó “TODO A PRECIO X 2”,
vendiendo al doble del precio original. Se trata de la regla
Costoso=Bueno.

Del trabajo de Cialdini se puede afirmar que la capacidad de maniobra

decisional del ser humano siempre estará adelante del desarrollo de los
software más avanzados del planeta, lo cual es una mala noticia para los
científicos que afirman que la Inteligencia Artificial igualará y superará la
inteligencia humana.

Wilcox inicia su libro refiriéndose a dos lecciones aprendidas en relación

con la intersección de la ciencia y el mercadeo. La primera es que lejos
de suministrar certeza, la ciencia trata ideas avanzadas. Ha sido una

10
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 tentación para los profesionales del mercadeo, desde el legendario
Claude Hopkins (1923)2 en adelante ver el potencial de la ciencia como
una prueba de que una estrategia o un producto de mercadeo va a
funcionar mejor que otro, equivocando el sentido de la ciencia, ya que en
lugar de entenderla como una fuente de validación se piensa en la ciencia
como inspiración. El ingenio de los científicos al estudiar una misma cosa
de diferentes maneras y al crear experimentos de decisión que revelan
el efecto de los mecanismos cognitivos no conscientes, ha dado lugar a
grandes avances en la comprensión de cómo las personas llegan a sus
decisiones. La ciencia resulta ser sorprendentemente creativa y si existe
un campo donde se puede apreciar los efectos de la creatividad para
cambiar el juego, es en el mercadeo y la publicidad.

La segunda lección es que debido a la fluidez de la ciencia, ideas que

parecían inmutables hace 10 o 20 años ahora se encuentran rebatidas o
sometidas a escrutinio. Por ejemplo, lo que los científicos sabían acerca
de la función de la amígdala, una importante área del cerebro para el
mercadeo, ha cambiado en las pasadas dos décadas. La amígdala está
involucrada en la traducción de lo que sentimos y percibimos en
emociones y juega un papel importante en reconocer emociones en
interacciones sociales y en expresiones faciales. Hace 10 años la
amígdala era aún considerada absolutamente esencial para reconocer y
experimentar miedo. Hoy, su papel exacto es mucho menos definido,
pero no es esencial para el miedo.

La hipótesis de que la amígdala era esencial para reconocer y

experimentar miedo se basaba en un estudio realizado en un paciente
que había sufrido un daño cerebral solamente en su amígdala. El
paciente experimentaba respuestas anormales de comportamiento ante
el miedo e igualmente interacciones sociales anormales, adicionalmente
innumerables experimentos mostraban que era incapaz de identificar
temor mirando rostros humanos. Pero, los mismos investigadores que
participaron en estos descubrimientos 10 años después fueron
sorprendidos con nuevos hallazgos, por ejemplo, se dieron cuenta que
cuando el mismo paciente miraba rostros humanos no los miraba a los
ojos, mientras que ver a los ojos es necesario para reconocer emociones
de expresiones faciales, y entonces cuando se le instruyó al paciente que
específicamente mirara a los ojos, resulta que el paciente sí pudo
reconocer el miedo al igual que lo hacían las personas con la amígdala
intacta. La función de la amígdala desde entonces ha sido revisada

2
En Scientific Advertising, Hopkins trata aspectos como el conocimiento del producto, el arte y
la publicidad, la información, la estrategia, el uso de muestras, la medida de la eficacia, el
conocimiento del consumidor y las técnicas de venta. Explica que la publicidad es una ciencia
exacta, basada en principios fijos, inmutables e universales, extraídos de la experiencia.

11
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 incorporando que representa una influencia importante en el sistema
visual. Reconocer el miedo involucra otras áreas del cerebro diferente a
la amígdala, pero un papel específico que la amígdala puede jugar es
dirigir la mirada a donde se pueden observar signos de miedo, tal como
los ojos humanos. Esta historia de la amígdala muestra la capacidad de
autocorrección de la ciencia.

Algunas veces los efectos mostrados en un determinado estudio son

altamente sensitivos a un contexto específico del experimento: si el
contenido es el Rey, el contexto es la Reina. Willcox dedica un Capítulo
de su libro a este tema, y con mucha razón, ya que el contexto es un
condicionante clave a la hora de tomar decisiones, no solamente por su
incidencia en un momento del tiempo, sino porque al abandonar ese
momento entonces es necesario hablar de los contextos, adentrándose
en el campo de las decisiones intertemporales.

La neurociencia también ha suministrado evidencias que demuelen mitos

populares acerca del cerebro, como por ejemplo que solamente usamos
el 10% de nuestro cerebro o que existen personas de cerebro derecho y
personas de cerebro izquierdo. Estudios realizados con los fMRI 3
demuestran que no es cierto que el hemisferio izquierdo esté asociado
con la lógica o el razonamiento más que el derecho, así como la
creatividad no se procesa más en el hemisferio derecho que en el
izquierdo. Ciertas funciones son confiadas a un lado del cerebro, hablar
está generalmente focalizado en el hemisferio izquierdo para personas
derechas, pero las personas que sobresalen en creatividad o en tareas
analíticas no son más dependientes de un lado del cerebro que del otro
(Jarret, 2015).

Willcox en su fino análisis despliega dos precisiones sumamente

importantes. La primera se refiere a los investigadores que trabajan en
“cómo los humanos llegan o alcanzan sus decisiones”, quienes muestran
que muchos de los procesos se ubican fuera del reino de la conciencia,
es decir en el subconsciente. Willcox expresa: “Con todo el respeto a
Freud y a Jung, esa palabra, subconsciente, en la actualidad tiene una
connotación de misterio y se aproxima vagamente al estudio de la
cognición y como una caja negra tiene que ser abierta.” La psicología y
la neurociencia abandonaron el término subconsciente para incorporar
los términos inconsciente, no consciente y preconsciente. El término
3
En inglés suele abreviarse fMRI (functional magnetic resonance imaging), es un equipo con el
cual se puede realizar la imagen por resonancia magnética funcional (IRMf), procedimiento
clínico y de investigación que permite mostrar en imágenes las regiones cerebrales que ejecutan
una tarea determinada. El procedimiento se realiza en el mismo resonador utilizado para los
exámenes de diagnóstico, pero con modificaciones especiales del software y del hardware. Para
realizar una IRMf no se requiere inyecciones de sustancia alguna.

12
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 inconsciente se refiere no solamente a personas que no están
conscientes de sus procesos cognitivos sino inconscientes de todo, por
lo que en las investigaciones de los procesos de toma de decisiones
Willcox recomienda descartarla y utilizar los términos no consciente y
preconsciente. Es relevante precisar que existe una sutil diferencia muy
importante entre alcanzar una decisión (en inglés reach) y tomar una
decisión (en inglés making).

La segunda se refiere al lenguaje puntual utilizado en el mercadeo,

específicamente con las palabras que describen el destinatario de las
estrategias de mercadeo. Los profesionales del mercadeo necesitan
engranarse y conectarse con los consumidores como personas y no
como consumidores, el término consumidor no ayuda, una vez que se
empieza a pensar en las vidas de las personas, ellas no son un par de
axilas en busca de un desodorante o una cabeza con cabello en busca
de un champú, son personas con vidas reales y enfrentando una gran
cantidad de desafíos en un rápido mundo cambiante.

Tampoco se pueden considerar los consumidores como objetivos, ese

término es más apropiado para ser usado por cazadores de animales o
por sicarios. Iyengar (2010) en su libro The Art of Choosing se refiere a
los consumidores como electores. El mercadeo debe ser intuitivo y
facilitarles a las personas la escogencia de la marca, el producto, el
servicio o la causa que se mercadea. Comprar un producto en primer
lugar es una elección, usar un producto es una elección, continuar
comprando un producto y mantenerse usándolo son elecciones ulteriores
y recomendar un producto es igualmente otra elección. El mercadeo se
refiere mucho más a elecciones que a consumo.

Iyengar dice que cuando nos vemos en el espejo observamos los

“instrumentos” necesarios para elegir. Nuestros ojos, nariz, orejas y boca
recogen información de nuestro ambiente, mientras nuestros brazos y
piernas nos capacitan para actuar.4 Dependemos de estas capacidades
para efectivamente negociar entre hambre y saciedad, seguridad y
vulnerabilidad y hasta entre la vida y la muerte. Nuestra habilidad para
elegir implica más que simplemente reaccionar a una información
sensorial. La rodilla reacciona ante un golpe en el sitio correcto dado por
un doctor, pero no se puede considerar como una elección. Para ser
capaz de realmente elegir, debemos evaluar todas las opciones
disponibles y seleccionar la mejor, haciendo la mente tan vital para elegir
como el resto del cuerpo.

4
Incorporo una corrección a lo expuesto por Ivengar ya que excluye el tacto del equipo de
recolección de información.

13
RELEA/39/2016
 Esos instrumentos necesarios para elegir fueron objeto de estudio de
Ernst Heirich Weber (1795-1878), quien planteó que sería posible
encontrar una relación entre la intensidad de un estímulo y la sensación
producida por este. La ley psicofísica de Weber-Fechner, propuesta por
Weber como ley de la sensación y elaborada hasta su forma actual por
Gustav Theodor Fechner (1801-1887), establece una relación
cuantitativa entre la magnitud de un estímulo físico y cómo este es
percibido. Esta ley puede también enunciarse de la siguiente forma: si un
estímulo crece en progresión geométrica, la percepción evolucionara en
progresión aritmética.

Dan Ariely (2008) en su libro Predictably Irrational se pregunta ¿Qué

influencian nuestras decisiones cuando se oponen a lo que pensamos?
- Comprar cosas que no necesitamos.
- Comprar medicina barata con probabilidad de adulteración vs. comprar
medicina cara confiable.
-
- Las decisiones de Enron y Arthur Andersen vs. ganar menos y no destruir
las empresas.
- Remover el vendaje lento vs. hacerlo rápido. El ahorro de tiempo de la
enfermera vs. el dolor del paciente.
Algunas personas se engañan hasta el punto de la ruina: los que
acumulan grandes cuentas de tarjeta de crédito y solo pagan el mínimo,
ignorando el hecho de que el elevado interés les hace pagar varias veces
lo comprado.

Ariely descubrió que la palabra “gratis” actúa como una droga en los
consumidores. Afirma que no es ningún secreto que conseguir algo gratis
produce una sensación muy placentera.

En un experimento realizado con sus colegas, pusieron a la venta trufas

de chocolate suizo Lindt, que cuestan unos 30 centavos al mayor, a 15
centavos, y los Hershey Kisses, que son más baratos y menos sabrosos,
en opinión de muchos, a 1 centavo cada uno. Cuando los clientes
llegaron a las mesas, tomaron decisiones aparentemente racionales, ya
que compararon el precio y la calidad de los chocolates. Por último el
73% eligió la trufa y el 27% optó por el Hershey Kisses. Los
investigadores luego decidieron bajarle 1 centavo al precio de cada
chocolate, con lo cual los Lindt quedaron en 14 centavos y los Hershey
pasaron a ser gratis. La diferencia relativa de precio no había cambiado
y, según la teoría económica estándar de costo-beneficio, la reducción
de precio no debía generar una diferencia de conducta. ¿Pero qué fue lo
que pasó? Los clientes que eligieron los Hershey aumentaron a un 69%,
mientras que los de la trufa disminuyeron a 31%.

14
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 Lo gratis no tiene nada de malo, pero puede llevarnos a decisiones
imprudentes o por lo menos inútiles. ¿Quién no ha comprado 2 artículos
para obtener el tercero gratis, cuando en realidad había planificado
comprar solamente uno?

En el marketing político se estudia el fenómeno de los gobiernos

populistas que regalan viviendas, electrodomésticos, sueldos, becas,
pensiones, jubilaciones y viajes, transformando a los consumidores, en
este caso el pueblo, en parasitarios del gobierno, reordenando sus
preferencias del buen vivir a través del trabajo estable y productivo a
depender del gobierno, poniendo en riesgo su buen vivir y el de su familia.

Usar una tarjeta de débito nos hace “sentir que salimos ganando”, dice
Mary Hunt, fundadora y editora de un sitio web llamado
debtproofliving.com, que tiene por objeto ayudar a las personas a no
endeudarse. “fingimos que una tarjeta de débito es lo mismo que efectivo,
pero en realidad tiene un peligro oculto, gastamos más cuando usamos
plástico que cuando tenemos efectivo.”

El profesor David R. Bell de Wharton nos brinda otro ejemplo. Se trata de

ventas online donde la entrega de un artículo es gratis, y produce, por
ejemplo, un ahorro de 6 dólares, transformándose en mucho más
atractivo a los ojos de los consumidores que un descuento que reduce
10 dólares el precio de la compra. En terminos psicológicos, la entrega
se percibe como algo adicional que no integra el costo del producto.
Complementariamente descubrieron, en un estudio de cómo la entrega
sin cargo afecta las compras online, cuando a los consumidores se les
ofrece la entrega gratuita de su pedido si la compra supera un
determinado monto. Amazon, por ejemplo, ofrece entrega sin cargo de
determinados productos, si el cliente gasta más de 25 dólares. Dice Bell
que se aumenta el volumen del pedido y también el tiempo entre una
compra y otra, entonces las cosas se equilibran, se compra más de una
sola vez, pero con menos frecuencia. Los consumidores pueden comprar
cosas que no necesitan ni quieren sólo para que se las entreguen sin
cargo.

No sólo nos engañamos y pensamos que no gastamos lo que en realidad

gastamos, sino que con frecuencia nos sentimos virtuosos al hacerlo.
Comprar en liquidaciones o pagar con tarjetas de débito tiene el mismo
efecto, nos hace sentir que salimos ganando. Por eso se gasta mucho
más cuando se usa el plástico que cuando se usa el efectivo, lo cual es
válido igualmente para las tarjetas de crédito.

15
RELEA/39/2016
 El Negocio de Elegir
Willcox utiliza en su argumentación una frase del profesor Louis Levy:
Somos la suma de nuestras elecciones. Y aclara, que antes que el lector
inicie la búsqueda bibliográfica del autor, se trata de un personaje de la
película de Woody Allen llamada Crime and Misdemeanors5. Podríamos
reflexionar de manera individual y encontrar en nuestras vidas decisiones
que nos cambiaron radicalmente el rumbo y el sentido de lo que somos.
Por qué elegimos el amigo A y no el B en la infancia, quien luego nos
acompañó parte de nuestra vida, o hasta el presente y ejerciendo
influencia importante en nosotros; por qué elegimos estudiar la profesión
que tenemos y no otra; por qué elegimos trabajar en una empresa y no
en otra; por qué elegimos vivir en determinada ciudad y no en otra; por
qué elegimos hacer un determinado deporte y no otro; por qué elegimos
la pareja A y no la B para compartir nuestras vidas; por qué elegimos
fumar o no fumar… Podría continuar haciendo preguntas que
representan encrucijadas, puntos de quiebre o momentos determinantes
de nuestras vidas. Invito al lector a hacer un ejercicio pensando qué
hubiese pasado con su vida de haber elegido diferente en uno de los
tantos nodos de decisión que le toco enfrentar, y después de ese ejercicio
de laboratorio personal llegará a la misma conclusión: somos la suma de
nuestras elecciones.

Un amigo leal y próspero, una profesión alineada con las preferencias

que nos hacen felices, trabajar en una empresa y en una ciudad amigable
que brinde calidad de vida y facilidad para el deporte que nos gusta, es
un curso de acción de las infinitas alternativas de elección de que
disponemos a lo largo de la vida. Elegir una esposa o un esposo, o
sencillamente una pareja, condiciona los planes de vida individuales para
transformarlos en colectivos, lo que indudablemente marca el resto de
nuestras vidas, así como también, es una importante elección
permanecer solos.

Los negocios tienen éxito o fracasan dependiendo de los productos o

servicios que se eligen y el mercadeo es el eslabón final de la cadena,
es el negocio de elegir, así lo llama Mathew Willcox.

Los profesionales del mercadeo invierten su tiempo, esfuerzo y dinero

investigando que cosas pueden afectar la elección, en otras palabras,
entender las rutas y tiempos de compra, en qué parte de qué cultura se
ubica la marca, cómo la marca es percibida y cómo las personas que les
gusta la marca eligen comprarla. Pero, invierten muy poco de manera

5
Crime and Misdemeanors es una película estadounidense de 1989 dirigida por Woody Allen
que mezcla la comedia y el drama en un guion que gira entorno a un asesinato, conocida en
Hispanoamérica con el nombre de Crímenes y Pecados y en España como Delitos y Faltas.

16
RELEA/39/2016
 integral en cómo se forman las elecciones y cómo ellas son guiadas por
los diferentes mecanismos del instinto del comportamiento humano.
Entonces todo gira en torno al tema del comportamiento, pero desde dos
aproximaciones, la primera es estudiar actitudes, creencias,
percepciones, memorias de las marcas y la relación que las personas
tienen con ellas, todo esto con el objetivo de predecir comportamiento.
La segunda es sencillamente estudiar el comportamiento en sí mismo.
Investigar el comportamiento no representa un problema financiero para
el mercado del mercadeo, solamente en el año 2014 el sector obtuvo una
ganancia global de 21 mil millones de dólares y un crecimiento en los
últimos 5 años (2010-2014) del 3 por ciento6. Hoy se está invirtiendo en
investigar ventas de marcas en tiempo real, seguimiento de cómo las
marcas son percibidas, mediciones en la web para determinar cómo los
potenciales compradores hacen sus investigaciones de marcas, cómo las
recomiendan e inclusive cómo las sacan de las cestas de compra en el
último momento.

El punto central sobre el cual hay que focalizar la atención es el siguiente.

No importa lo que compren las personas, pueden ser carros, casas,
detergentes, cosméticos, seguros, servicios médicos, teléfonos o arepas,
para lo cual disponen y usan diferentes canales de comercialización y
diferentes criterios de elección bajo la influencia de las respectivas
campañas publicitarias, todas estas decisiones, por diferentes que
parezcan o sean, se realizan con el mismo sistema decisional que ha
evolucionado a su forma actual en los últimos seis millones de años: El
cerebro humano.

Willcox hace un llamado en este sentido invitando a un cambio de

estrategia, en lugar de apuntar hacia el consumidor como un obsesivo
centro del mercadeo, cambiar la diana hacia la decisión, estableciéndola
como el nuevo centro, lo cual conducirá a una actividad de mercadeo
más eficiente y efectiva. Este nuevo centro significa utilizar y entender “el
cómo los humanos eligen” como el punto de partida para desarrollar el
mercadeo. A medida que pasa el tiempo el elegir es una actividad que ha
cobrado nuevas dimensiones en la vida cotidiana del ser humano, se va
incrementado el número de elecciones y se va invirtiendo mucho más
tiempo eligiendo.

Barry Schwartz (2004) en su libro The Paradox of Choice explica que el

sello de la libertad individual y la autodeterminación, que tanto
apreciamos, se convierte en perjudicial para nuestro bienestar
psicológico y emocional. Muestra cómo la gran cantidad de elecciones
realizadas desde lo mundano hasta el desafío que significa equilibrar la

6
La fuente de esta información es la Business Intelligence Publisher, IBISWorld.

17
RELEA/39/2016
 carrera personal, la familia y las necesidades individuales, se han
convertido paradójicamente en un problema en lugar de una solución
Elegir es tomar una decisión, es hablar de la Teoría de la Decisión
complementada con la Neurodecisión y es la ciencia de la toma de
decisiones. Uno de los investigadores más destacados en vincular esta
ciencia con el mercadeo es Baba Shiv (2005) a quien se le formuló la
siguiente pregunta ¿Por qué ahorrar se hace tan difícil, cuando hacerlo
tiene un claro sentido racional? y Shiv dio la siguiente respuesta: El
cerebro racional simplemente racionaliza lo que el cerebro emocional ya
decidió hacer. La única solución a largo plazo para este problema es
transformar el ahorro en algo sexy…para el cerebro.

Todos sabemos que el sexo vende7, pero transformar una marca y su

respectivo mercadeo en sexy para el cerebro ubica este concepto en un
nuevo nivel, en una dimensión completamente diferente. Esta
aproximación exige una nueva manera de pensar. Generalmente en
mercadeo se ven las necesidades de un consumidor, visto en el presente
trabajo como un elector, como categorías, de las cuales se desprende lo
que es convincente en relación con la marca y luego se procede a crear
un cóctel de persuasión que apunte hacia el elector. Esto es un enfoque
de marca. Ahora bien, para ser atractiva para el cerebro implica la
necesidad de formarse una comprensión de lo que quiere el cerebro.
¿Cuáles son las cosas que el cerebro no puede ignorar? ¿Qué funciona
con la forma en que el cerebro guía nuestras elecciones? ¿Cómo el
estímulo generado por el mercadeo puede alinearse con la velocidad y
eficiencia del cerebro? En otras palabras, Willlcox hace el llamado en el
sentido de que en vez de empezar por la marca se empiece por el
cerebro.

Desde una perspectiva cognitiva y de comportamiento el mercadeo tiene

impacto solo de tres maneras:
1. Puede crear a través de asociaciones emocionales recuerdos duraderos
de la marca. Estos recuerdos están implícitos en lo que le atribuimos a la
marca en el nivel no consciente. El verdadero poder de la marca es la
cantidad de personas con quien ha creado un fuerte, positivo e implícito
recuerdo.
2. Puede actuar como un gatillo para activar esos recuerdos. El logo de
Apple o el de Nike no representan nada sin nuestros recuerdos de lo que
sentimos por esas marcas.
3. Puede hacer elecciones intuitivas o instintivas.

7
El primer uso conocido del sexo en la publicidad se produjo en 1871 con la marca de tabaco
Pearl, que tenía la imagen de una doncella desnuda en la portada de sus paquetes. Luego en 1885
W. Duke & Sons insertan tarjetas de comercio en los paquetes de cigarrillos con estrellitas
sexualmente provocativas. Duke & Sons se convirtió en la marca de cigarrillos líder en 1890.

18
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 Los dos primeros puntos se relacionan a los recuerdos y se desprenden
de nuestras experiencias y lo que hemos aprendido como individuos,
mientras que el tercer punto tiene una fuente diferente, se construye, se
forma en el funcionamiento de nuestro cerebro. Se trata de nuestra
herencia cognitiva o la mano que la naturaleza humana tiene en nuestras
elecciones. Willcox hace énfasis en este último punto, pues considera
que la mayor parte de las investigaciones realizadas por los profesionales
del mercadeo se centran en los dos primeros, en otras palabras, el foco
de estudio debe ser entender cómo la naturaleza humana y el
funcionamiento del cerebro afectan nuestras elecciones.

El cliente debe ser repensado trabajando la interrogante cómo los

clientes realizan sus elecciones, ya que la compra de un vehículo, de una
pasta dental, de una chaqueta o de un reloj, emana del mismo sistema
de toma de decisiones o de elección. En lugar de basarse en la atracción
magnética de la marca, estudiar cómo hacer que la marca sea sexy para
el cerebro, es decir, trasladar el punto de partida de la marca al cerebro.
Pensar en qué y cómo sale del cerebro cuando se está decidiendo, en
lugar de introducir la marca en el cerebro.

La Ciencia de Elegir
Los avances de la Ciencia del Comportamiento y de la Neurociencia
están contribuyendo mucho más a entender hoy en día cómo se toman
las decisiones. Se podría afirmar que el actual contexto es la era dorada
de las Ciencias de la Decision, lo cual se ilustra con los campos de
estudio Decisiones Neurocientificas, Neurociencia Cognitiva y
Neurociencia Social. La ciencia de la toma de decisiones cada vez se
hace más precisa dado el rápido avance de la ciencia y la tecnología, lo
cual permite que los investigadores puedan observar el funcionamiento
del cerebro en tiempo real con equipos no invasivos.

El sueño de todos los investigadores en el campo del mercadeo es

encontrar el “botón comprar”, el cual podría derivar del “botón decisión”:
decido huir, decido pelear, decido amar o decido comprar. Este botón
imaginario que supuestamente podría existir en el cerebro, derivaría un
super personaje, también imaginario, capaz de activarlo, manipularlo y
controlarlo como un robot. Ciencia ficción.

Wilcox señala tres grandes tendencias que expresan la era dorada de la

ciencia de la decisión, que conducen a una explosión de aprendizaje de
las ciencias sociales y del comportamiento. Primero, desde el punto de
vista intelectual, aceptar que los procesos intuitivos en lugar de los
procesos racionales, son los que conllevan a la toma de decisiones,
representa una ruptura paradigmática sumamente relevante. Wilcox en

19
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 este marco precisa, por ejemplo, la descripción de Economía Conductual
como: Un área de la psicología que explora cómo los humanos se
comportan y deciden mediante el estudio de las diferencias entre cómo
debemos actuar desde una perspectiva económica racional y cómo
realmente nos comportamos. Este ejercicio revela muchos de los
procesos no consientes que conllevan a la toma de decisiones humanas.

En segundo lugar, el poder del cerebro desde el punto de vista de

recursos y capacidades es comparable con la Ley de Moore referida a
que el número de transistores en un circuito integrado se duplica cada
dos años, incrementando el poder de procesamiento de los
computadores. Se ha observado un aumento importante en el número de
mentes y en consecuencia en poder cerebral, que se focalizan en
entender el comportamiento humano y la toma de decisiones. Las
ciencias sociales y del comportamiento se han transformado en una de
las prioridades de la academia mundial, abarcando alrededor más de
5.000 profesores y estudiantes de postgrado. Concibiendo, llevando a
cabo y analizando experimentos relacionados con el comportamiento y
la toma de decisiones. Esta popularidad ha provocado la creación e
interconexión global de múltiples comunidades de discusión,
colaboración, revisión de trabajos entre pares y conferencias focalizadas
en toma de decisiones humanas.

La última tendencia se refiere a la tecnología. Los científicos sociales y

de comportamiento se han beneficiado de la disminución de los costos y
del aumento de la accesibilidad de la tecnología para desarrollar
experimentos, que eran inaccesibles para los grandes científicos de la
decisión cuando ellos hicieron sus trascendentes contribuciones, como
por ejemplo, Kahneman, Amos Tversky, George Lowenstein, Paul Slovic,
Richard Thaler, Paul Glimcher y Bill Newsome. El campo de la
neuroeconomía se apoya en el escáner de Imagen por Resonancia
Magnética Funcional (fMRI), el cual no estaba disponible sino hasta la
primera década de este siglo.

Wilcox se centra en desmitificar la ciencia de la decisión. Pretende

empoderar a quienes trabajan en mercadeo para que vean esta
maravillosa y fascinante área como compatible con una aproximación
práctica y ética del mercadeo.

David Brooks (2012) hace referencia a lo expresado por John Bargh,

profesor de psicología de Yale University: “… Galileo apartó la tierra de
su posición privilegiada como centro del universo, de igual forma como
esta revolución intelectual está apartando la mente consciente de su
lugar privilegiado como centro del comportamiento humano.”

20
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 El papel del proceso no consciente en nuestros juicios y elecciones fue
popularizado y hecho accesible ampliamente a través de la publicación
del ganador del premio nobel de economía Daniel Kahneman (2011):
Thinking Fast and Slow.

Wilcox afirma que el papel de los procesos cerebrales no conscientes

para elegir son importantes para los que trabajan en mercadeo, por la
sencilla razón de que la mejor definición de mercadeo es: Mercadeo es
la creación, la gerencia y la medida de programas diseñados para
influenciar las elecciones que tú necesitas que las personas tomen para
lograr tus objetivos. Para ello es necesario que los responsables de
mercadeo conozcan lo más que puedan acerca de cómo se toman las
decisiones a fin de influenciarlas.

Claro está, Wilcox abre un debate que no es pertinente en el actual

trabajo, pero que llama a la formulación de interrogantes. ¿Quién tiene el
derecho de influenciar? ¿Nye (2004) con el poder blando? ¿Dictadores
tipo marketers? La dominación, el control, la subordinación, la
manipulación, la ciencia al servicio del poder… ¿es evitable? Wilcox se
protege expresando el siguiente argumento manipulador: el mercadeo
que utiliza el entendimiento científico de la naturaleza humana para guiar
personas a una elección que es beneficiosa para el responsable de
mercadeo y, a su vez, para quien decide o hace una elección trivial rápida
e intuitiva, ahorrándole al decisor tiempo y estrés, es para mí (Wilcox) no
solo mercadeo ético sino un mercadeo deseable.

La Historia Natural del Sistema de Toma de Decisiones

Hace cinco o seis millones de años, según un importante rango de

expertos, surgió el cerebro homínido. El homínido es un ejemplar que
pertenece al orden de los primates superiores, que tienen al ser humano
(homo sapiens) como la única especie que sobrevive.

Se puede considerar que los homínidos constituyen la subtribu de

primates que se caracteriza por caminar en dos patas y de manera
vertical. En este caso, la única especie que subsiste es el homo sapiens.
Un millón de años antes de la “aparición” del cerebro homínido, es decir,
hace siete millones de años, habría existido un eslabón común entre el
chimpancé y las personas.

21
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 Se puede considerar, por otra parte, a los homínidos como la familia de
los primates hominoideos, que incluye tanto al ser humano como a sus
parientes más cercanos: los chimpancés, los bonobos, los gorilas y los
orangutanes. Pero todo se encuentra en permanente fase de
investigación, por ejemplo, a principio de 2012, un grupo de científicos
del Instituto Max Planck de Antropología Evolutiva de Alemania halló tres
fósiles de la especie homínido en Kenia; los mismos no pertenecen a
ninguna de las clasificaciones de homínidos realizadas hasta el
momento. Por otra parte, en el este de África se encontraron dos
especies de homínidos, las cuales habitaron esta región en el período
inicial de la evolución humana. Dichas especies fueron nominadas como:
Homo erectus y Homo habilis.

Apenas de 5 a 6 millones de años tiene el desarrollo de ese misterioso

sistema decisional que nos dirige la vida. Como se dijo al principio del
presente artículo: “somos la suma total de nuestras decisiones”. Una
fuerza racional en tensión, la mayor parte de las veces imperceptible, con
las fuerzas emocionales, deriva en resultados que rigen desde lo
cotidiano a lo existencial.

El cerebro tiene la habilidad de cambiar, de adaptarse a los cambios en

muchas maneras, a través de un proceso denominado plasticidad. La
plasticidad cerebral también es conocida como la transformación del
mapa de la corteza cerebral y es el mecanismo biológico que subyace en
el aprendizaje y la formación de memorias.

La plasticidad cerebral es la capacidad de las células nerviosas para

regenerarse anatómica y funcionalmente, como consecuencia de
estimulaciones ambientales. El objetivo es mejorar la adaptación al
medio ambiente, de allí que entre más exigente es el estímulo ambiental
el cerebro produce respuestas más complejas. Para ello, el cerebro
dispone de una reserva numérica de neuronas considerable para
modular tanto la entrada de la información como la complejidad de las
respuestas.

Este proceso implica el desarrollo de una intrincada red de circuitos

neuronales que requieren de grandes concentraciones de neuronas
capaces de ajustar las nuevas entradas de la información y reajustar

22
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 sus conexiones sinápticas. Adicionalmente, almacenar recuerdos,
interpretar y emitir respuestas eficientes ante cualquier estímulo y
generar aprendizajes.

Existen muchas sinapsis poco o nada funcionales ya que no logran ser

eficaces para una función, están medio dormidas y no se activan
totalmente hasta que no se integran en una red cerebral que da
respuesta a una conducta o función. Cada neurona establece en su
campo dendrítico o lugar donde se producen las conexiones
neuronales, un número elevado de conexiones neuronales que la
relacionan, en variadas escalas de intensidad, con un número de
elevado de neuronas.

El entrenamiento repetitivo, entendido como las reiteraciones

constantes de un estímulo para generar las conexiones neuronales que
nos interesan, y la atención durante la ejecución de las tareas, pueden
mejorar estas conexiones y hacerlas funcionales, consiguiendo así un
mayor aprendizaje y una mayor capacidad y rapidez de recuperación
de funciones. El entrenamiento repetitivo es una especie de
entrenamiento neuronal, ya que un solo estimulo no logra conexiones
neuronales ni redes neuronales estables.

Wilcox hace referencia a un estudio8 de la University College London

sobre plasticidad en el cerebro humano, realizado con taxistas de
Londres en el año 2000. Los investigadores dirigidos por Eleanor
Maguire se focalizaron en los cambios de tamaño del hipocampo en
los choferes de taxi. El hipocampo es un área del cerebro clave para la
formación de la memoria y particularmente para la memoria espacial.
Los taxistas de Londres se encuentran sometidos a un duro
entrenamiento conocido como “The Knowledge”, que se podría traducir
como “El Conocimiento”, donde los taxistas tienen que aprender 320
rutas, 25.000 calles y 20.000 monumentos (landmarks). El resultado
del estudio arrojó que el tamaño del hipocampo variaba linealmente
según la experiencia del taxista, aquellos con más experiencia tenían
hipocampos de mayor tamaño. Maguire expresó después de realizado
el estudio que parece existir definitivamente una relación entre la red

8
La referencia del estudio es la siguiente: Maguire, E.A., Gadian, D.G., Johnsrude, I.S., Good,
C.D. Ashburner, J., Frackowiak, R.S.J., Frth, C.D. (2000) “Navigation-related structural
change in the hippocampi of taxi drivers". PNAS April.

23
RELEA/39/2016
 de rutas en que conducen sus vehículos como taxistas y los cambios
que se producen en el cerebro. El hipocampo ha cambiado su
estructura para adecuarse a la gran cantidad de nuevas experiencias
en rutas.

Nuestro cerebro está en capacidad por sí mismo de reconectarse y

desarrollar nuevas conexiones e incrementar el tamaño de ciertas
estructuras dependiendo de nuestras experiencias de vida.
Wilcox presenta otro estudio realizado durante cinco años en la
University of Rochester y en la University of Toronto, el cual señala que
los usuarios de video juegos pueden conducir a mejorar la acuciosidad
visual y la atención.

Se han dado casos, en que personas después de sufrir daños

traumáticos cerebrales personas han recobrado funciones cognitivas o
desarrollado nuevas, como es el caso expuesto por Jason Padgett
(2014). Después de un daño el cerebro puede reconectarse por sí
mismo y ciertas áreas del cerebro pueden asumir funciones
previamente procesadas por las áreas dañadas.

Es importante precisar que no se pueden confundir los cambios del

cerebro en un nivel individual con la evolución de reingeniería de
nuestros sistemas innatos de toma de decisiones. En nuestro largo
recorrido como especies, nuestros ancestros tomaron más buenas
decisiones que malas decisiones, y en general, hoy en día seguimos
con un balance a favor de las buenas decisiones. El juego de sobrevivir
y tener éxito es el de tomar elecciones instintivamente correctas. Una
de las más significativas contribuciones a la sobrevivencia del ser
humano proviene de los mecanismos cognitivos que subyacen en la
toma de nuestras decisiones, siendo en la mayor parte de los casos
mecanismos de atajos. El cerebro ha desarrollado formas de alcanzar
elecciones de una manera eficiente y en muy corto tiempo.

Estos atajos cognitivos son la base de nuestra intuición humana e

incluye reglas espaciales llamadas heurísticas. Estos sesgos fueron
sido desarrollados para ayudarnos a tomar decisiones con ciertas
ventajas para sobrevivir durante nuestras vidas en las prehistóricas
sabanas. Claro está, existe una gran diferencia con las nuevas
exigencias del entorno presente.

24
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 El cerebro humano es muy bueno filtrando información y sólo procesa
una pequeña porción de la información obtenida sensorialmente,
actuando como una máquina de ignorancia. Los mecanismos
cognitivos que subyacen en nuestras decisiones no son diferentes de
aquellos del proceso sensorial. El cerebro se cuela a través de la
información, sólo utilizando una fracción de lo que se ve, se oye, se
siente o se huele hasta llegar a una decisión. Algunos de estos
mecanismos son llamados “sesgos cognitivos” ya que en el mundo
moderno frecuentemente conducen a decisiones aparentemente
irracionales. Aunque es posible interpretar sesgos cognitivos como
atajos humanos o como errores de diseño, Douglas Kenrick y Vladas
Griskevicius (2013) en su libro The Rational Animal lo ven como una
luz positiva o como una característica de diseño.

Así como estos atajos dirigen nuestras decisiones de forma tan rápida
que se hace difícil y frecuentemente imposible anularlos, la evolución
tiene otra forma de asegurarse su influencia, mediante el hecho de que
sentimos dolor, ansiedad y desconformidad cuando las decisiones no
nos parecen correctas, mientras que sentimos placer y emoción o paz
cuando creemos que sí lo son.

A Manera de Cierre

El presente trabajo fue un recorrido por algunos cursos de acción de

los posibles instintos de los consumidores, enmarcado en el poderoso
avance de la ciencia cognitiva, la cual por ser un estudio
interdisciplinario de cómo la información es representada y
transformada en ese software conformado por la mente y el cerebro,
realmente se presenta como un conjunto de disciplinas que surgen de
la convergencia transdiciplinaria, es decir, tanto inter como
multidisciplinarias, de investigaciones científicas y tecnológicas, en
torno a los fenómenos funcionales, dados a partir de las actividades
neurofisiológicas del encéfalo y del sistema nervioso. La incidencia de
la lingüística, la psicobiologia cognitiva, la inteligencia artificial, la
neurociencia y la antropología cognitiva potencian este campo de
estudio contribuyendo al surgimiento de múltiples interrogantes, de lo
cual deriva la afirmación de que apenas estamos iniciando el camino
hacia descubrimientos que derrumbaran paradigmas.

25
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 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Ariely, D. (2008): Predictably Irrational. The Hidden Forces that Shape
our Decisions. Harper Collins Publisher, New York.
Brooks, D. (2012): The Social Animal: the hidden sources of love,
carácter, and achievement. Random House, New York.
Cialdini, R. B. (1984): Influence. The Psychology of Persuasion. Quill
William Morrow, New York.
Hopkins, C. (2014): Scientific Advertising. Merchant Books, New York.
Iyengar, S. (2010): The Art of Choosing. Hachette Books, New York.
Jarret, C. (2015): Great Myths of the Brain, Wiley Blackwell, Oxford.
Kahneman, D. (2011): Thinkinf Fast and Slow.
Kenrick, D. y Vladas G. (2013): The Rational Animal: How evolution made
us smarter the we think. Basic Books, New York.
Nye, J.S. (2004): Soft Power. The means to success in world politics.
Public Affairs, New York.
Padgett, J. (2014): Struck by genius: how a brain injury made me a
mathematical marvel. Houghton Mifflin Harcourt Publishing Company,
New York.
Schwartz, B. (2004): The Paradox of Choice. Harper Collins Publisher,
New York.
Shiv, B. (2005): The Dark Side of Emotion in Decision Making: When
individuals with decreased emotional reactions make more adventageous
decisions.
Willcox, M. (2015): The Business of Choice. Marketing to Consumers’
Instincts, Pearson, New Jersey.

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 INTUICIÓN Y TOMA DE DECISIONES EMPRESARIALES
INTUITION AND MAKING BUSINESS DECISIONS
Jesuardo Eneas Areyán Salazar1
Universidad Central de Venezuela
La intuición es más importante que el conocimiento
Albert Einstein

RESUMEN
El presente artículo trata sobre la Intuición y la Toma de Decisiones (TD)
empresariales. Presenta una revisión de lo que es la intuición con el
propósito de aproximarnos a su comprensión. Así mismo, a lo que es la
TD particularmente en el ámbito empresarial. En primer lugar requirió
analizar aportes de reconocidos autores: Senge, Hogarth, y otros. En
segundo lugar se abordaron pensadores como Athos, Kahneman,
Pascuale, Kreitner, y Kinicki, Morgan, Simonson, Rosen y otros. La
perspectiva de la TD fue acometida también para los consumidores, en
su ángulo cuantitativo y otros escenarios. Los nuevos avances de la TD
que están en elaboración y progreso fueron tratados en este trabajo.
Como es el caso de la investigación del Dr. Yuste el cual aspira a develar
el "mapa del cerebro" y que ha creado grandes expectativas, por ejemplo
entender el comportamiento de los humanos desde la dirección que
ofrece la Neurociencia, o ciencia que estudia principalmente, el cerebro
humano. Cuando ello ocurra se estará en presencia de un hito o una
nueva era de la civilización. No obstante, en cuanto a la TD se sostiene
que fundamentalmente hay dos tipos: programada (racionales) o
basadas en información y la experiencia y las no programadas (intuitivas
no deliberadas). Además, se plantea que cuando se logre educar a la
intuición, ésta no estará en el campo irracional, sino en el deliberado y
consciente. Se deja abierto el escenario para cuando la Neurociencia
presente "el mapa del cerebro" y permita desentrañar el comportamiento
de cada persona, allí se estará a la espera de cómo actúa la TD,
singularmente, en un mundo complejo, caótico y de incertidumbre.
PALABRAS CLAVE: Intuición. Toma de Decisiones, racional, empresa,
consumidor, cerebro y Neurociencia.
_________________________________________
1 Postdoctorado en Gerencia (Universidad Central de Venezuela-UCV), Doctor en Ciencias Sociales (UCV).
Magister Scientiarum en Gerencia Empresarial (UCV). Especialista en Organización de Empresas (UCV).
Especialista en Gestión de la Calidad (ISI-India). Abogado.(UCV) Ingeniero. Profesor del Doctorado en
Gerencia. Profesor titular de la cátedra Control de la Calidad EIM-FI (UCV). Ex-director: de la Comisión
Venezolana de Normas Industriales (COVENIN), de la Dirección de Normalización y Certificación de la
Calidad (Ministerio de Fomento, hoy Ministerio de Comercio) y de la Dirección General del Fondo para la
Normalización y Certificación de la Calidad (FONDONORMA). Representó a Venezuela ante la
Organización Internacional para la Normalización (ISO). Docente investigador en Globalización,
Competitividad, Calidad y Nuevas Tendencias Tecnológicas Digitales. Ha publicado varios trabajos dentro
de su área de investigación. E-mail:jeneas@cantv.net

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RELEA/39/2016
 ABSTRACT

This article discusses the Intuition and Decision Making (TD) business. It
presents an overview of what is intuition in order to approach its
understanding. Also, what is the TD particularly in business. First of all,
required contributions by renowned authors analyze: Senge, Hogarth,
Kahneman and others. In second place were addressed as thinkers like
Athos, Pasquale, Kreitner and Kinicki, Morgan Simonson, Rosen and
others they were discussed. The prospect of TD was also rushed to
consumers in their quantitative angle and other scenarios. New advances
in the TD that are in development and progress were discussed in this
paper. As is the case of Dr. Yuste research which aims to reveal the "brain
map" and has created great expectations, for example understanding the
behavior of humans from the address Neuroscience offers, or science that
studies mainly, the human brain. When this happens it will be in the
presence of a milestone or a new era of civilization. However, in terms of
TD essentially it argues that there are two types: scheduled (rational) or
based on information and experience and unscheduled (intuitive
unintended). In addition, it suggests that when achieved educate intuition;
it will not be in the irrational field but in the deliberate and conscious. It left
open the stage for Neuroscience when this "brain map" and allow unravel
the behavior of each person, there will be awaiting how the TD acts
singularly in a complex, chaotic and uncertain world.
KEYWORDS: Intuition. Decision-making, rational, company, consumer,
brain and neuroscience.

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 Oportuna y valiosa cita para iniciar este escrito sobre intuición y
decisiones empresariales. Su autor, es según muchos tratadistas, el
personaje científico más importante del siglo pasado y esto le da una
connotación relevante a su postulado, para el propósito del tema que
ocupará las próximas páginas.

Este brillante inventor, padre de la energía nuclear, influyó notablemente

en la vida de todos los habitantes del planeta, particularmente, porque su
invento cambió el mapa de la geopolítica mundial y sostuvo que la
intuición es un rasgo humano elevado o fundamental que está ubicado
por encima del conocimiento.
En este sentido Popper2 sostiene que

La ciencia parte de intuiciones y, en verdad según –Einstein-

de intuiciones matemáticas y considera esto correcto, pero no
decisorio. No se trata siempre de una intuición, aunque
frecuentemente se haya dentro de un núcleo matemático o,
digámoslo el mismo, haya sido influido por la sencillez y
belleza matemática de una teoría. Parte de aquí, deduce luego
los diferentes hechos observaciones a partir de esta teoría y
los enfrenta con lo dado3.

La intuición para algunos es una habilidad innata que se posee y para

otros, se aprende de la experiencia y la praxis de la vida.
Este trabajo le confiere un singular trato porque su análisis, entre otras
particularidades, está vinculado a la toma de decisiones (en lo adelante
TD) empresariales. Se sitúa el tema de la TD en el proceso administrativo
de las organizaciones empresariales, donde también están: la gerencia,
el liderazgo, la comunicación externa e interna, la gestión y certificación
de la calidad, la satisfacción de cliente, la mejora contínua de los
procesos, las estrategias, las tecnologías, las finanzas, el marketing, el
posicionamiento de las marcas, los riesgos, la competitividad, la
globalización y otros aspectos que conforman las estructuras y políticas
empresariales.

2
Popper Karl (1902-1994). Egresado de la Universidad de Viena, matemático y físico Crítico del
Círculo de Viena. Sus obras más importantes son: La lógica de la investigación científica
(1928), La sociedad y sus enemigos (1978). Profesor emérito de Filosofía en el London School
of Economics and Political Science. Obtuvo el título de caballero de honor (1980). Fue
miembro de la Real Society de Londres y de la Academia Internacional de la Ciencia.
3
Popper, K. (1978) Sociedad abierta. universo abierto. Conversación con Franz Kreuzer.
Editorial Technos, S.A., España.

29
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 ¿Qué es la intuición?
Este es un tema de amplia discusión y su tratamiento se remonta a
épocas remotas, no está necesariamente referido a la gerencia de la
empresa de servicios o manufactura. La consideración sobre ella son
muchas y llega hasta el esoterismo o el más allá; pero, ella caracteriza
aquel conocimiento que es inmediato, directo, individual, sin
razonamiento. Quien la aplica tiene una visión particular, que lo que
decide es evidente y certero. Aquí no hay racionalidad, cabe decir que es
irracional. En lenguaje coloquial pudiera señalarse que es hasta una
corazonada y para quien la aplica pareciera considerarla una
"adivinanza", lo que causa que ella intervenga en su opinión, expresión,
decisión o praxis.

En busca de su concepto, abordamos el Diccionario de la Real Academia

de la Lengua española-DRAE, quien la define como la capacidad para la
comprensión de las cosas sin usar el raciocinio, facultad para intuir o
adivinar algo, presentimiento.

Intuición viene de la palabra latina intuiri y significa "mirar hacia adentro".

Es un rasgo del ser humano desde tiempos prehistóricos y también es
conocida como "sexto sentido". Subyace en nuestra mente
subconsciente, por lo tanto, se expresa sin reflexión o pensamiento. Sus
manifestaciones no pueden ser explicadas racionalmente.

Con esta consideración coincide el conocido empresario de la informática

Bill Gates4 cuando afirma que la intuición es una guía que está detrás de
muchos logros en materia de creatividad e innovación y ha resultado
clave en numerosos éxitos empresariales; o sea que también puede
manifestarse mediante palabras, imágenes, sentimientos o sensaciones
que no siempre son infalibles.

Asimismo, el exitoso empresario Warren Avis5 (2000), también le designa

un rol importante en el desempeño empresarial y en este sentido,
expresa que el 80% del buen juicio se debe al conocimiento y experiencia
y el 20% a la intuición.

4
Gates, Bill. Reconocido empresario informático y filántropo estadounidense. Fundador de
Microsoft y la fundación Bill y Melinda Gates. Estudio en la Universidad de Harvard. Recibió
la Medalla Nacional de Tecnología e Innovación por el Presidente de los Estados Unidos
(1980).
5
Avis, W. (1915-2007) Sirvió en las Fuerzas Aéreas del Ejército de los Estados Unidos durante
la Segunda Guerra Mundial. Cuando salió, compró una participación en un concesionario de
Ford y comenzó su plan para alquilar carros en los aeropuertos. Fundó Avis Rent A Car en el
Aeropuerto de Michigan y en el aeropuerto internacional de Miami, en Florida.

30
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 El conocimiento intuitivo se estructura del devenir interno y externo y
como lo enfocamos para comprender nuestro ámbito de desempeño. El
conocimiento puede justificar una determinada situación de una forma
clarividente sin tener que razonar el resultado esperado sea exitoso o no.
La intuición es un desempeño oculto donde transformamos los datos
recibidos y percibimos a su vez, una idea que no es producto de nuestro
pensamiento, es decir, nos llega una idea y queda la duda de donde ésta
emana. La intuición es acertar más que conocer sobre un asunto que
escapa de la lógica mental.

La amplitud del tema permite que sea abordado por otras disciplinas
dedicadas al estudio de los humanos, particularmente, destaca la
Psicología.

Entre las variadas perspectivas de análisis a considerar están: los

contenidos en libros de autoayuda, las que la tratan como tema
especulativo vinculados con el mas allá, la metafísica, la mitología y el
hechicerismo, y las que abordan el tema como un rasgo singular
femenino, sobre este aspecto se han realizado estudios especiales,
como el llevado a cabo por el científico británico Wiseman 6 de la
Universidad Hertfordshire con una muestra de 15.000 personas, la cual
desdice de esa concepción feminista.

Hoy destacados autores gerenciales y del desarrollo organizacional

como Senge7 quien aborda el tema de la intuición vinculándola con la
razón y lo incluye en su teoría de pensamiento sistémico.

6
Tras analizar la conducta de 15.000 personas, los investigadores de la Universidad de
Hertfordshire, encabezados por Richard Wiseman, llegaron a una conclusión definitiva: "La
intuición femenina no es nada más que un mito inventado por la humanidad". A fines del año
2013 un grupo de neurocientíficos de la Universidad de Pensilvania afirmó que el secreto de la
intuición consistía en que los hombres y las mujeres solían activar su cerebro de una manera
diferente. Mientras que en el cerebro femenino se observan más lazos entre los hemisferios
cerebrales, en el masculino dominan las cohesiones internas de cada hemisferio, de ahí que las
mujeres destaquen por poder concordar de mejor manera la mente analítica e intuitiva, evitando
las afirmaciones categóricas. "La capacidad de intuir de las mujeres no es mejor que la de los
hombres, sino que debido a la estructura de su cerebro las mujeres la usan más frecuentemente",
argumenta Albert Barqué, doctor en Ciencias Cognitivas de la Universidad de la City de
Londres.
7
Peter Senge nació en 1947. Se graduó en ingeniería de la Universidad de Stanford. Hizo un
Master en Social Systems Modeling en MIT. Posteriormente completó su doctorado en
management. Es el director del centro para el Aprendizaje Organizacional del Instituto
Tecnológico de Massachusetts. En 1990 escribe el libro The Fifth Discipline donde desarrolla
la noción de organización como un sistema (desde el punto de vista de la Teoría General de
Sistemas), en el cual expone un dramático cambio de mentalidad profesional.

31
RELEA/39/2016
 Senge8 (1997) reconocido autor en el área de Ciencias Administrativas
interviene en el debate sobre Intuición y TD plantea que:
Las personas con altos niveles de dominio personal no se
proponen integrar la razón con la intuición. Lo consiguen
naturalmente, como subproducto de su pasión por utilizar
todos los recursos de que disponen. No pueden darse el lujo
de optar entre razón e intuición o entre la cabeza y el corazón,
así como no podría optar por caminar con un pie o ver con un
ojo (p.215).

Su tesis organizacional está referida al pensamiento sistémico y como

estas organizaciones, particularmente, las empresariales aprenden y de
allí aborda lo que ha denominado la Quinta Disciplina.

Plantea que el pensamiento sistémico quizás tenga una clave para

integrar la razón y la intuición. Según él, la intuición elude la cárcel del
pensamiento lineal, con su exclusivo énfasis en las causas y efectos
próximos en el tiempo y el espacio. El resultado es que la mayoría de
nuestras intuiciones no tienen "sentido" es decir, no se pueden explicar
según la lógica lineal.

Asimismo explica que:

Con frecuencia los directivos experimentados tienen ricas

intuiciones acerca de los sistemas complejos, pero no
pueden explicarlos. Sus intuiciones les indican que las
causas y el efecto no están próximas en el espacio y el
tiempo, que las soluciones obvias producen más perjuicios
que beneficios y las soluciones a corto plazo generan
problemas a largo plazo. Pero no pueden explicar sus ideas
en un lenguaje lineal causa-efecto y terminan por decir
Hágalo de esta manera. Dará resultado (p.216).

Senge (1997) plantea que el conflicto entre intuición y pensamiento lineal

y asimétrico ha inducido a creer que la racionalidad se opone a la
intuición, sostiene que esta perspectiva es falsa si analizamos la sinergia
de razón e intuición que caracteriza a casi todos los grandes pensadores.

En concordancia con su postura del pensamiento sistémico y la Quinta

Disciplina concluye que a medida que los directivos dominen el particular
tipo de pensamiento como lenguaje alternativo, descubren que muchas
8
Senge P. (1997). La Quinta Disciplina. El arte y la práctica de la organización abierta al
aprendizaje. Ediciones Juan Granica. España.

32
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 de sus intuiciones son explicables. Eventualmente, la reintegración de la
razón e intuición puede ser uno de los principales aportes del
pensamiento sistémico.

La intuición ocupa una posición relevante en muchos campos del

desarrollo humano: el mundo académico, filosófico, empresarial,
económico. Esto se ve reflejado en el espacio y las expresiones
elaboradas por importantes personajes de la historia en los campos del
saber humano y con ésta orientación a continuación mencionaremos
algunos de ellos, destacando que el orden de ubicación en las líneas que
siguen, a su vez, no indican la importancia de los mismos. Su
contribución al debate es relevante por emanar de distintos hombres
púbicos que en su época rompieron paradigmas con sus pensamientos
y obras9.

Con esta dirección hemos seleccionado: Steve Jobs10, quien señaló que
toda intención en que se da algo originariamente es una fuente de
derecho de conocimiento, todo lo que se nos brinda originariamente (por
decirlo así, en su realidad corpórea) en la intuición, hay que tomarlo
simplemente como se de, pero también sólo dentro de los limites en que
se da.

Henri Poincaré11 dijo que: Es por la lógica que demostramos, pero es por
la intuición que descubrimos.

Friedrich Hegel12 sostuvo que la intuición es una facultad espiritual y no

explica, simplemente muestra el camino.

Los postulados antes citados tienen un profundo contenido y están

alineados con el trato que hemos dado hasta ahora a la intuición: como
fuente de conocimiento (Jobs), como facultad espiritual (Hegel) y como
descubrimiento (Poincaré). Esto provee información al análisis que
ocupan estas líneas porque son trazadas y parten de reconocidos
individuos de gran éxito en las actividades a las cuales dedicaron su vida
y donde la intuición de alguna manera influyó en sus actos.

9
www.frases y pensamientos.com.ar
10
Steve Jobs (1955-2011). Reconocido mundialmente por su talento y aportes a la industria de la
informática y a computación. Cofundador de Apple Inc., y Pitzar Animation Studios.
11
Henri Poincaré (1854-1912). Científico teórico y filósofo de las ciencias físicas. Reconocido
mundialmente por su contribución a las matemáticas.
12
Hegel, F. (1770-1831) Filósofo alemán representante de la cumbre del movimiento idealista
filosófico alemán.

33
RELEA/39/2016
 En otro orden de ideas, hay otros autores como Hogarth13 quien sostiene
la posición que la intuición se puede educar y a ello ha dedicado serios
estudios académicos dando origen a un enfoque que hoy tiene muchos
seguidores. El reconocido pensador Kahneman 14 explica la intuición
mediante la teoría de sistemas y su novedoso enfoque es muy popular
entre los académicos y estudiosos del tema.
Precisamente para los propósitos de este artículo a los dos autores antes
citados, dedicaremos nuestra atención en la búsqueda de comprender la
intuición, sin menospreciar otros enfoques y los escogimos por varias
razones: En primer lugar, por ser quizás los más recientes estudios sobre
el tema que se presenta este siglo XXI; en segundo lugar, porque
consideramos que sus propuestas de análisis son novedosas y que
pueden ser objeto de una amplia praxis de aplicación; y en tercer lugar,
influye la trayectoria académica y profesional de dichos autores
reconocidos por su comunidad científica.

Hogarth (2002) publicó el libro "Educar la intuición"15 que ha tenido una

buena acogida de parte de los estudiosos del tema y sobre este particular
me permito presentar algunas opiniones de voces autorizadas sobre este
enfoque: Gardner (2002)16 manifiesta que este texto ha sentado las
bases científicas necesarias para sustentar la intuición, este resbaladizo
ámbito de la mente humana, con una análisis satisfactorio" en este
sentido Goleman( 2002)17 expresa que "Educar la Intuición es un
espléndido estudio de este complejo e importante fenómeno cognitivo".
Hogarth es un profesor explicativo que emplea un estilo claro y atractivo
accesible para el público no especializado. Trata un tema apasionante,
de gran interés para muchas personas y ofrece todo un caudal de
información que ofrece nuevas perspectivas y recomendaciones
prácticas, todo un éxito.
13
Robins Hogarth. Reconocido profesor emérito de la Universitat Pompeu Fabra, en Barcelona,
Posteriormente, obtuvo un doctorado de la Universidad de Chicago. Sus recientes estudios sobre
educar la intuición han tenido gran acogida por los investigadores del tema.
14
Daniel Kahneman Psicólogo de nacionalidades estadounidense e israelí en 2002 recibió el Premio
Nobel de Economía por haber integrado aspectos de la investigación psicológica en la ciencia
económica, especialmente en lo que respecta al juicio humano y la toma de decisiones
bajo incertidumbre.
15
Hogarth R. (2002) Educar la Intuición. Editorial Paidós Ibérica, España.
16
Howard Gardner Investigador y profesor de la Universidad de Harvard, conocido en el ámbito
científico por sus investigaciones en el análisis de las capacidades cognitivas y haber formulado
la Teoría de las Inteligencias Múltiples, esto lo hizo acreedor al Premio Príncipe de Asturias de
Ciencias Sociales (2011)
17
Daniel Goleman(2002) Psicólogo estadounidense, con su libro Emotional Intelligence
(Inteligencia emocional-1995-). Posteriormente también escribió Inteligencia social, la segunda
parte del libro Inteligencia emocional. Trabajó como redactor de la sección de Ciencias de la
Conducta y del Cerebro en el periódico The New York Times. Ha sido editor de la revista
.Psychology Today y profesor de Psicología en la Universidad de Harvard, en la que obtuvo su
doctorado.

34
RELEA/39/2016
 Analicemos cual es la posición de Hogarth (2002) en relación a la
Intuición, publicado en su texto " Educar la Intuición"; inicialmente señala
que son varias las posibles razones que explican la relativa carencia de
interés científico por la intuición "uno es que el concepto no se ha definido
bien. Otro, que el término puede abarcar demasiados de fenómenos y
tercero, que los psicólogos no creen que sea necesario explicar el
concepto para comprender algunos determinados fenómenos". Según él,
educar la intuición significa aprender a gestionar nuestro pensamiento y
darle la mayor aplicación a la intuición, ya que para el común de las
personas, la intuición es una cualidad mística que no puede explicarse.

La define diciendo: "la esencia de la intuición o de las respuestas

intuitivas es que se alcanzan con poco esfuerzo aparente y normalmente
sin una consciencia deliberada. Implica poca o ninguna deliberación
consciente" (p.30). Según este autor nuestra intuición se forma
pasivamente a través de la experiencia; gran parte de la intuición se
adquiere mediante la interacción con el medio. Lo cierto es que, es una
fuente de conocimiento, cuanto más información relevante tiene
almacenada la memoria de las personas, mejor será su capacidad de
resolver intuitivamente las variadas situaciones que se le presentan.

En un esfuerzo por explicar la intuición, señala que esta se puede

clasificar en dos bloques: la retrospectiva que es de naturaleza
diagnóstica y la inferencia prospectiva que es de naturaleza predictiva.
La primera se puede entender como hipótesis o creencias que han
supuesto remontarse en el tiempo e interpreta la experiencia. La
segunda, se puede deducir de hipótesis o creencias; puede ser el
resultado o la extrapolación de una tendencia. La centralidad de su
pensamiento es que la intuición se puede educar y de hecho expone
como hacerlo mediante cinco ideas claves: 1) El organismo posee
muchos sistemas de procesamiento de información; 2) el aprendizaje es
configurado por la experiencia; 3) dos sistemas actúan entre si; uno para
aprender y otro para actuar; 4) Interactuamos como pensamos; y 5) hacer
intuitivo el método científico (p.3).

El autor usa un término pertinente que denomina "Capital Cultural " y nos
dice que es una reserva o un inventario de intuiciones. Con el tiempo,
todos nos hacemos con una reserva de maneras de interpretar el mundo
que forma parte de nuestro patrimonio cultural.

En suma, este autor sitúa la intuición en un plano interviniente, ya que

sostiene que se puede educar en forma explícita y hace uso de la
experiencia, basado en la reserva mental que acumulada con el devenir

35
RELEA/39/2016
 de la vida y a su vez, el juicio intuitivo se apoya en lo que podemos
recordar para afrontar una situación determinada.

Otro reconocido autor es Khaneman (2012) este laureado premio nobel

publicó el libro: "Pensar rápido, pensar despacio"18 como un ejercicio
intelectual dedicado al conocimiento cognitivo, particularmente, a la
comprensión de la intuición.
El autor sostiene que cuando conducimos nuestras vidas normalmente
nos dejamos guiar por impresiones y sentimientos, y la confianza que
tenemos en nuestras creencias y referencias intuitivas, esto normalmente
esta justificado, pero no siempre. Agrega que el exceso de confianza en
nuestros juicios es alimentado por la certeza ilusoria de los
retrospectivos.

El explica nuestros juicios y reacciones mentales, apoyado en la teoría

de sistemas y asienta que actuamos mediante dos sistemas que él, llama
sistema 1 y sistema 2.

El sistema 1, opera de manera rápida y automática con poco o ningún

esfuerzo y sin sensación de control voluntario; y el sistema 2, centra la
atención en las actividades mentales esforzadas que lo demanda,
incluidos los cálculos complejos. Las apariciones del sistema 2, están a
menudo asociadas a la experiencia, sujetas de actuar, elegir y
concentrarse. Las más variadas operaciones del sistema 2 tienen un
rasgo común; requieren atención y resultan perturbadas cuando la
atención se aparta de ellas, en los casos del sistema 2 se nos pide hacer
algo que no hacemos en forma natural y describimos que la constancia
en una tarea requiere que hagamos continuamente algún esfuerzo. Es
de notar que los dos sistemas están en constante interacción y siempre
activos, mientras permanecemos despiertos. El sistema 1 actúa
automáticamente y el sistema 2 se halla normalmente en confortable
modo de mínimo esfuerzo, en el que solo una fracción de su capacidad
está ocupada. El sistema 1 hace continuamente sugerencias al sistema
2: impresiones, intenciones y sensaciones. Una de las tareas del sistema
2 es controlar los impulsos del sistema 1, o sea, el sistema 2 es el
encargado del autocontrol cuando actúa el sistema 1, las conclusiones
vienen primero y los argumentos después.

El autor menciona que una limitación general de la mente humana es su

insuficiente capacidad para recordar estados pasados del conocimiento
o creencias que han cambiado, una vez que adoptamos una nueva visión
de mundo o parte de él, inmediatamente perdemos buena parte de

18
Kahneman D.(2012) Pensar rápido, pensar despacio. Harlequín Ibérica· Random House
Mondadori · Grupo Planeta · Editorial Síntesis, España.

36
RELEA/39/2016
 nuestra capacidad para recordar lo que solíamos creer antes que nuestro
pensamiento cambió. Este argumento es relevante por cuanto al recordar
no siempre es grato, tendemos a suplantar cosas pasadas por cosas
nuevas y a menudo ocupa nuestra atención hechos que nos traen
mejores recuerdos y en ello coincidimos con él, cuando dice: "nuestra
manera de entender fruto de la facilidad cognitiva y de la coherencia
asociativa se asienta firmemente en el sistema 1 la confianza subjetiva".

Puede decirse que él, no le da todo el crédito a la intuición para la TD y

así establece:" las pretensiones de tener intuiciones correctas en una
situación impredecible significa cuando menos engañarse y a veces algo
peor". En consideración a los elementos de validez, los "éxitos" de la
intuición muchas veces se deben a la suerte y otras a las mentiras. Quien
encuentra esta conclusión sorprendente, es porque todavía sigue
creyendo que la intuición es algo mágico; y esboza una regla tipo
advertencia para los interesados en el tema, "no puede confiarse en la
intuición en ausencia de regularidad estable en el entorno". Esto es
válido, particularmente en el complejo mundo empresarial.

En cuanto a estos tratadistas y su postura sobre la intuición podemos

resumir sus posiciones más relevantes, así, en primer lugar, coinciden en
darle importancia a la experiencia en los juicios intuitivos; en segundo
lugar, Hogarth habla de intuición retrospectiva (cumulo de experiencias)
y prospectiva predicción) y Khaneman de dos sistemas de conocimiento
y reacción no rápida (sistema 1) y otro lento (sistema 2) pero no actúan
separados ni muchos menos independientes, sino que están
interrelacionados, el (sistema 1) actúa si se quiere de manera irracional
y el otro con el cumulo de inventarios que designan los hechos pasados.
No obstante, ambos autores utilizan el término sistema cuando se
refieren a sistemas de información. Asimismo, acuden al entorno y al
devenir de la vida para que se den los juicios intuitivos. En tercer lugar
Hogarth, sostiene la tesis que la intuición se puede educar y Khaneman
no aborda esta parte en su estudio.

Lo cierto es que los dos autores que hemos analizado y en atención a

sus referencias teóricas, la intuición está caracterizada como aquel
conocimiento irracional inmediato, directo y sin razonamiento, y en este
sentido actúa como componente constitutivo de la TD empresariales que
abordaremos en los siguientes párrafos.

A priori diremos que la TD es la cotidianidad para la gran mayoría de las

personas, particularmente para el personal que se desempeña en las
organizaciones empresariales. La singularidad de nuestro enfoque esta
orientada a la TD mediante el componente intuitivo, el cual hemos
revisado en la sección precedente. Estructuraremos las siguientes

37
RELEA/39/2016
 páginas así: iniciaremos señalando que es la TD y abordaremos algunos
enfoques pertinentes presentados en las últimas tres décadas, haremos
hincapié en los intentos por clasificarla, y especialmente, lo que ocurre
en este siglo donde la TD ocurre bajo condiciones de incertidumbre, caos
o complejidad.

¿Qué es la TD?

Ella pertenece al devenir de la cotidianidad de la inmensa mayoría de las

personas, por más simple que sea la vía a tomar, en una situación
determinada, debemos decidir y lo más grave sucede cuando nos
equivocamos y acarreamos algún tipo de pérdida sensible.

En este orden de ideas, la TD es la búsqueda de la solución de problemas

y como dice ese gran pensador Popper19 "vivir es solucionar problemas",
esto es lo decisivo. El mundo plantea problemas a la vida. De allí que la
vida sea la presuposición de los problemas: la presuposición de que hay
problemas en general. En la naturaleza sin vida no hay problemas. Los
problemas surgen mediante la vida, pertenecen a la relación entre los
seres vivos y el mundo, y las teorías que colocamos en el mundo son
intentos de solucionar problemas. Esto es válido tanto para las tardías
fases espirituales de la evolución, como también para las formas previas
de ella; todos los órganos son teorías, son soluciones a problemas. Las
mismas formas moleculares de desarrollo son teorías, esto es, intentos
de dominación del mundo, intentos de solucionar problemas (p. 99).

Del terreno de lo cotidiano giramos al mundo empresarial, donde la

actividad organizacional requiere tomar decisiones, opciones o
alternativas y cuyo grado de importancia son diferentes según las
situaciones planteadas y no solo para las empresas; sino para un factor
muy relevante en su existencia, como son los consumidores o clientes.

Si apelamos a algunos autores, en búsqueda de una definición universal,

esto es difícil de ubicar; en general encontraremos buenas
aproximaciones y muy certeras en cuanto a la realidad que tratan de
explicar. Pero este tema tiene varias preguntas requeridas en su análisis.
¿Para qué se debe TD ʔ quizás deba responder a muchas interrogantes
y entre esas se tienen: ¿Por qué TD?, ¿Cuándo TD?, ¿Dónde TD?,
¿Cuáles recursos tengo para la TD?, ¿Cuáles son los riesgos en la TD?,
¿Cuáles son las pérdidas en la TD?, ¿Cuáles son las ganancias o
beneficios en la TD ? Este arsenal de preguntas son válidas para quien
debe decidir en algunas situaciones que son conocidas o desconocidas

19
Popper, K. (ob.cit.)

38
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 por él, En esta última la TD bajo condiciones de incertidumbre encajaría
la intuición como un elemento relevante para llegar a un feliz término.

Seguidamente abordaremos este tema, iniciando con un intento de

comparación entre la TD japonesa y la norteamericana, con la pretensión
de conocer el enfoque particular de cada una de ellos. Pascuale 20 y
Athos21 (1983)22 dedican su estudio a analizar el mundo empresarial
japonés, particularmente, comparándolo con el norteamericano. Muchas
de sus consideraciones están vigentes tres décadas después. Según
estos autores decir TD comunica una imagen de seguridad y control.
"decisión" proviene de la misma raíz que "incisión" y significa literalmente
"cortar" cualquier otra estimación, para ellos, los credos empresariales
dicen que " un buen tomador de decisiones supone dominar los datos,
conocer las opciones y girar la solución" (p.154).

En comparación con las TD occidentales manifiesta que la tradición

oriental sensibiliza a sus directivos para que estén en guardia frente la
ilusiones de dominio y desconfianza de la idea de que nada puede
"decidirse" en ningún momento. Mientras las creencias dominantes en la
gestión de empresas occidentales tienden a retratar la decisión como
algo fijo y definitivo, la tradición de la filosofía oriental subraya la
acomodación del individuo a una serie de acontecimientos en cambios
incesantes.

Lo anterior es básico para entender su enfoque de TD, allí está una

diferencia de comportamiento relevante y decir, que en estas diferencias
subyace una intención de importancia fundamental para los directivos de
la empresa. En occidente, la decisión suele estar acorde en el tiempo y
concebida a partir de un punto de referencia definido. Se consideran

20
Dr. Richard T. (Tanner) Pascale MBA (1938) es un Consultor de Negocios líder en todo el mundo,
autor y profesor respetado. Miembro asociado en la Universidad de Oxford (Reino Unido),
también actuó como consultor de varias compañías Fortune 100. Richard Pascale debe su fama a
su contribución al marco 7S cuando trabajaba en McKinsey & Company. Estudió en Harvard
Business School. Aquí obtuvo tanto su MBA y su doctorado (Ph.D). Desarrolló el marco 7S
mediante la realización de la investigación empírica entre los CEO y gerentes de alto nivel en
las organizaciones, tales como AT & T, General Electric, The New York Times, Marriot, British
Petroleum, Ciba Geigy, Intel y Morgan Guaranty Bank. Estudió la diferencia entre las empresas
estadounidenses de primer nivel y las empresas japonesas de igual nivel.
21
Anthony Athos (1934-2002) era un erudito, autor, consultor y profesor americano. Conocido por
su coautoría del libro "El Arte del Arte Japonés". Recibió su MBA y Ph.D. de la Universidad de
Harvard. Coautor, junto con Richard Pascale, del exitoso libro "El arte de la gestión japonesa",
que fue publicado en 1981. El libro presenta el marco McKinsey 7S, uno de los modelos
importantes de los factores críticos de éxito.
22
Pascale, R. y. Athos A. (1981) El Arte de la Gestión Japonesa: Las solicitudes de Ejecutivos
Estadounidense. Simon & Schuster. New York.

39
RELEA/39/2016
 los pro y los contra dentro del mínimo de tiempo admisible y antes de
emprender una para su puesta en práctica La palabra decisión adquiere
una connotación positiva y luego de decidir, muchos directivos
experimentan una sensación de alivio.

Afirman que en Japón les desagrada el tema de TD, sobre todo la

autoritaria. Si las condiciones son desfavorables se tomarán la gran
molestia de explicar a sus subordinados lo desagradable que fue el tener
que elegir en tales condiciones, a objeto de generar el apoyo de todos en
pro de la empresa.

En occidente alabamos a los héroes legendarios que toman decisiones

audaces, en Japón no le dan tal valor o prefieren aparentar desgano
antes que orgullo o sea "dan más importancia al éxito de la intuición a
largo plazo, que al instinto de gloria de un individuo”. Por ello, consideran
que hay que oír las opiniones de todas las personas. Dicen que "el afan
norteamericano de solventar pronto los asuntos induce con frecuencia a
los directivos a elegir prematuramente. Aunque se haya efectuado un
análisis conceptual a menudo la practicidad no se ha considerado
debidamente; tras lo cual hay que luchar por resolver" (p.157). Señalan
que algunos directivos japoneses son más lentos en su TD y practican la
meditación Zen, a fin de poder limpiar la mente y poder reflexionar con
más profundidad. Aprecian la experiencia en la TD, ya que esta es un
valiosa herramienta que toma en cuenta los estilos gerenciales y ejerce
una gran influencia en su pensamiento.

En cuanto al tiempo para la TD, "la imagen japonesa del hombre que
sabe de TD es la del que acierta en resistir el impulso de zanjar las
cuestiones hasta haber visto realmente que se necesita. Ese es el ideal
nipón. El ideal norteamericano induce a actuar con más rapidez. Encarna
al tipo que se mete de un salto en un coche deportivo, viaja en avión y
corre de una reunión a otra. El estilo japonés es contemplativo, no en el
sentido de meditación, sino en el sentido de que se concede una
paciencia mas honda" (p.160).

Aún cuando no abordan la clasificación de la TD exponen que existen

estilos en la misma, manifiestan dos factores claves: 1) el grado de
consumo entre las personas y 2) el grado de conocimiento en cuanto sí
la decisión va a producir el resultado esperado. Asimismo, sostienen que
lo que piensan los directivos norteamericanos y los japoneses acerca de
la TD no hay diferencias de lógica, pero en algunos casos puede diferir
mucho el peso de la experiencia. “Los japoneses ahondan en la
experiencia para enriquecer su comprensión de las cosas. Las
incidencias cotidianas de la vida empresarial son para ellos como un
laboratorio de estudios donde adquirir sabiduría. Muchos directivos

40
RELEA/39/2016
 norteamericanos aprenden de la misma manera, pero de forma
subliminal y solo comprometen realmente su afán en aprender cuando se
trata de dominar una materia sustantiva o cuando se les somete a un
desafío formal con preguntas tipo curso universitario (p. 180).

Hay una aplicación filosófica permanente en la cultura oriental como

aquello de su persistencia, como el agua (enseñanza del TAO) ella viene
una y otra vez y acaba por desgarrar las fuerzas rápidas, que no pueden
ceder por oponerse a ella; que las cosas fluyan, que los acontecimientos
siguen su curso y así plantean:

El truco está en adoptar el concepto TD en las

circunstancias en que tenemos información suficiente
para actuar, pero no bastante para decidir, esto nos
permite buscar el modo de influir en el curso de los
hechos sin tratar de imponernos aquellos por un
equivalente sentido de dominio. En tales
circunstancias, si no es necesario tomar una decisión
lo que procede y lo inteligente es no tomarla (p.160).

El resumen simplificado del enfoque de TD del precedente estudio TD

dedicado al Japón refiere que tanto en oriente, pero singularmente en
occidente la TD normalmente tiene unas circunstancias relevantes: la
rapidez; y la TD en Japón está influenciada por la meditación y el estudio
del curso de los acontecimientos. En cuanto a la influencia de la
experiencia este es un rasgo común que está presente en el
comportamiento de ambas nacionalidades.

En este sentido Kreitner R., y Kinicki A., (1996)23 acometen el tema

definiendo la TD así: "no es más que un medio para un fin. Implica
identificar y elegir soluciones alternativas que conduzcan al resultado
final que se desea" (p.323).

Kretiner R. y Kinicki A. (1996) manifiestan que hay dos tipos de

decisiones de gestión: Decisiones programadas y las decisiones no
programadas. Según ellos, las primeras son por lo general, reiterativas y
rutinarias, con el paso del tiempo y en virtud de la experiencia adquirida,
las organizaciones van desarrollando procedimientos específicos para
tomar decisiones de este tipo. Hoy en día las computadoras manejan
muchas decisiones programadas. Las segundas son novedosas y no
estructuradas.

23
Kreitner y Kinicki, A. (1996). Comportamiento de las organizaciones. Mosby-Doyma Libros,
S.A. España.

41
RELEA/39/2016
 Es lógico, por tanto, que no existan procedimientos previstos, hasta el
más mínimo detalle para tratar el problema sobre el que hay que decidir,
estas decisiones suelen tener consecuencias importantes para resolver
problemas que demandan decisiones no programadas, los directivos
suelen recurrir a su buen juicio, a su intuición y a su creatividad (p. 325-
326).

Además de la clasificación antes citada estos autores también plantean

tres modelos para la toma de decisiones: a) Modelo racional, b) Modelo
normativo de Simon, c) Modelo del cubo de basura. El primero propone
que los gerentes en la TD aplique una secuencia racional de cuatro
etapas:1) Identificación del problema; 2) Elaboración de soluciones
alternativas; 3) Elegir una de las soluciones; y 4) poner en práctica y
evaluar la solución elegida. De acuerdo con este modelo, los gestores
son totalmente objetivos y cuentan con información completa para la TD
(p.326). El segundo modelo, trata de identificar el proceso que los
gerentes utilizan en la realidad en la TD. La racionalidad sujeta a límites
del decisor es la que guía el proceso. La racionalidad limitada representa
la idea de que las decisiones están "sujetas a límites", o que se ven
limitados por diversas restricciones en la TD. Entre estas restricciones se
incluyen las características personales o ambientales que disminuyen la
racionalidad en la TD (p.329). El tercer modelo sostiene que la TD es un
embarullado y fortuito. Parte del supuesto de que la TD no sigue
necesariamente una serie ordenada de etapas. Según este modelo las
decisiones son el resultado de la interacción compleja entre cuatro
corrientes independientes de sucesos: problemas, soluciones,
participantes y oportunidad de elegir.

Otro autor destacado en el estudio de las organizaciones es Robbins 24

(1998) 25 quien hace un original aporte a este debate en relación a la TD.

Se pregunta ¿Cómo se toman realmente las decisiones en las

organizaciones? Y su respuesta la orienta en el sentido de la complejidad
del problema: cuando el problema es sencillo el modelo racional propone
una respuesta adecuada, pero tales situaciones son excepcionales, la
mayoría de las decisiones en el mundo real no siguen el modelo racional
y allí surge el uso ilimitado de la creatividad o sea construir modelos
simplificados para extraer las características esenciales de los problemas
24
Stephen Robbins (1916 - 1997) Licenciado en Comunicación de Calvin College. Obtuvo su
maestría y doctorado en Ciencias de la Comunicación de la Universidad del Estado de Michigan.
Con amplia experiencia en la comunicación, la Socio-psicología y la Neurociencia Cognitiva. El
núcleo de la obra es la comprensión de la conducta humana.
25
Robbins S. (1998) Fundamentos del Comportamiento Organizacional. Pearson Educación.
Prentice Hall Hispanoamérica, S.A. México.

42
RELEA/39/2016
 sin capturar toda su complejidad, los individuos pueden comportarse
racionalmente dentro de los límites del modelo simple.

También considera a la intuición en la TD y también hacia su enfoque

preguntando ¿qué queremos decir como toma intuitiva de decisiones ʔ y
su respuesta es: existen formas de conceptualizar la intuición. Por
ejemplo: algunas la consideran como una forma de poder extrasensorial
o un sexto sentido, algunos más creen que es una característica de la
personalidad con la que nace un número limitado de personas, pero él
específica que, para sus propósitos, define la toma intuitiva de decisiones
como un proceso inconsciente creado por la experiencia. No
necesariamente opera en forma independiente del análisis racional, en
su lugar ambos se complementan. Esboza una interpretación relativa al
uso posible de las personas de la intuición en la TD y así
plantea:¿Cuándo es más probable que la gente use la toma intuitiva de
decisiones ʔ e identifica 8 conclusiones: 1) cuando existe un alto nivel de
incertidumbre, 2) Cuando se encuentra con pocos precedentes sobre los
cuales inferir; 3) cuando las variables son menos predecibles
científicamente; 4) cuando los hechos son limitados ; 5) cuando los
hechos no señalan con claridad el camino a seguir; 6) cuando los datos
analíticos son de muy poco uso; 7) cuando existen diversas soluciones
plausibles entre las cuales escoger, con buenos argumentos para cada
una; 8) cuando el tiempo es limitado y existe la presión de llegar a la
decisión correcta. Agrega que las personas con fuertes habilidades
intuitivas por lo común, no dicen a sus colegas como llegaron a sus
conclusiones, ya que el análisis racional es considerado más deseable,
la habilidad intuitiva a menudo se disfraza o esconde.

Otra perspectiva de análisis de TD la presenta Morgan26 (1998) cuando

la conecta con las organizaciones tratadas como cerebros de proceso de
la información.

26
Morgan, G. (1998). Imágenes de la organización. Alfaomega Grupo Editores, A.A. de C.V
México. Gareth Morgan (nacido el 22 de diciembre 1943) es un británico / canadiense teórico
organizacional, consultor de gestión y Profesor de la Universidad de York en Toronto. Se le
conoce como el creador del concepto "metáfora de la organización" y escritor del libro 1979
Sociológicos, Paradigmas y Análisis Organizacional con Gibson Burrell y los 1986 best-
sellers Imágenes de Organización. Se graduó en la Escuela de Economía y Ciencia Política
de Londres. Obtuvo su maestría en Administración Pública (1970) en la Universidad de
Texas. Fue Profesor de la Universidad de Lancaster, recibiendo un doctorado en estudios de
la Organización (1980). Miembro de la facultad en la Universidad Estatal de Pennsylvania
School of Business. Ha sido elegido miembro asociado de la Escuela de Negocios Said de la
Universidad de Oxford ( 2014); fue galardonado, con Gibson Burrell, la Academia Premio
Trailblazer Gestión por sus contribuciones a la organización y la teoría de la administración
(2014) de, y recibió un doctorado honorario (dr.phil.hc) de Syddansk Universitet (Universidad
del Sur de Dinamarca).

43
RELEA/39/2016
 En su publicación menciona que el premio nobel Herbert Simon27 (1980)
quien hacia la década del 50 en su planteamiento para la comprensión
organizacional dio a conocer una expresión pertinente que denominó
"Como formular la toma de decisiones" y allí se explica el paralelismo
entre las decisiones tomadas por el hombre y las hechas por las
organizaciones. Asimismo, argumentó que las organizaciones nunca
pueden ser completamente racionales, porque los componentes tienen
limitadas capacidades de proceso de la información y sugirió que lo mejor
que podrían obtener eran solo formas limitadas de racionalidad y en este
sentido, su teoría de TD conduce a entender las organizaciones como
formas de cerebros institucionalizados que fragmentan, restringen y
limitan los procesos de decisión en forma que los hacen manejables, o
sea, se entiende a la organización como un proceso de información. La
fórmula de TD en la organización ha creado una nueva forma de
pensamiento acerca de cómo operar realmente las organizaciones,
aumentando la compresión del diseño organizacional.

Hay otra implicación, si la organización es un buen reflejo de la capacidad

del proceso de la información, como Simon ha planteado, nuevas
capacidades, llevaran a nuevas formas de organizacionales. Asi lo
vemos actualmente, donde muchas organizaciones no tienen lugar fijo,
con sus miembros y actividades interrelacionadas a través de Internet,
que con robots por control remoto que lleven a cabo los trabajos.
Entonces, las TD serán efectuadas sobre estos patrones, lo cual cambia
la organización tradicional y su naturaleza mecanicista.

Según las recientes tendencias de la TD las organizaciones están están

afectadas a su vez por las preferencias de los consumidores. Lo cual
requiere conocer como éstos actúan en su TD y cómo influye el contexto
en que efectúan su escogencia. En esta dirección encontramos a
Salomon (1997)28 y estimamos oportuno revisar su posición con

27
Herbert Alexander Simon, (1916-2001). Graduado en la Universidad de Chicago, en 1936 y se
doctoró en 1943. Trabajó como asistente de esa universidad y también en la International City
Managers's Association (1938-1939) y en el Bureau of Public Administration de la
Universidad de California en Berkeley (1939-1942). Economista, politólogo y teórico de las
Ciencias Sociales Profesor de Ciencias Políticas en el Instituto de Tecnología . Consejero de
instituciones públicas y privadas. Recibió el Premio Turing de la ACM en 1975, junto con
Allen Newell por hacer «contribuciones básicas a la inteligencia artificial, la psicología
cognitiva humana y el procesamiento de listas», y el Award for Distinguished Scientific
Contribution de la Asociación Norteamericana de Psicología (APA) en 1969. Además fue
designado Miembro Distinguido (Distinguished Fellow) de la Asociación Norteamericana de
Economía. Recibió el premio Nobel de Economía en 1978.
28
Salomon, M.R. (1997). Comportamiento del consumidor. Prentice-Hall Hispanoamericana
S.A. México.

44
RELEA/39/2016
 referencia a TD por parte de los consumidores como factor relevante en
la organización, particularmente, en las empresariales. Salomón (1997)
sostiene que la TD en los consumidores generalmente se estudia desde
una perspectiva racional, ya que las personas recurren a toda la
información a su alcance sobre un producto, balanceando sus pro y sus
contra y esperan que su TD sea favorable. Esto por supuesto, plantea un
reto para la empresa en conocer cómo llega el consumidor a escoger el
producto. Lo cual conlleva un desafío para analizar el entorno e identificar
como los usuarios, destinatarios o consumidores realizan sus compras,
lo cual algunas veces es sencillo pero en la mayoría de los casos es
complejo.

Otra variedad de TD en los consumidores está en la perspectiva de la

experiencia, el cual se basa en medir las respuestas afectivas de ellos
hacia los productos o servicios y desarrollar, por parte de la empresa,
ofertas subjetivas con simbolización afectiva.

En cuanto a tipos de decisiones, plantea que hay 3: toma habitual de

decisiones y en otro extremo la solución exhaustiva de problemas. Dice
que muchas decisiones está en el camino del medio, de esos dos
extremos y se caracteriza por una solución limitada de problemas. En
todo caso expresa que debe haber el reconocimiento de un problema que
el consumidor busca resolver, el cual puede ser pequeño o grande,
sencillo o complicado y de allí la TD que debe ejercer el consumidor para
la solución más satisfactoria.

Porque él puede recurrir muchas veces a la heurística, que consiste en

el uso de reglas mentales basadas en el sentido común (atajos) que
permite TD con más rapidez y estas reglas varían desde muy generales
hasta las muy específicas.

Michael R. Solomon, Ph.D. Profesor de Marketing y Director del Centro de Investigación del
Consumidor en la Escuela Haub de Negocios de la Universidad de Saint Joseph en Filadelfia.
Profesor de Comportamiento del Consumidor en la Escuela de Manchester de Negocios.
Obtuvo grados de MBA en Psicología y Sociología magna cum laude en la Universidad de
Brandeis, y un doctorado en Psicología Social en la Universidad de Carolina del Norte en
Chapel Hill (1981). Fue galardonado con la Cátedra Fulbright / FLAD en la globalización del
mercado.

45
RELEA/39/2016
 Otros autores que estudian a los consumidores son Simonson29 y
Rosen30 (2014), quienes plantean que la TD de ellos siguen nuevos
patrones. Señalan que éstos alineados con los consumidores serían tres:
1) Algunos consumidores adquieren información de manera impulsiva, lo
cual puede cambiar completamente el proceso tradicional de TD; 2) los
consumidores a menudo se sienten obligados a utilizar la información
que han recopilado, lo cual acelera la adopción ( o el rechazo) de nuevos
productos, y 3) gracias a la abundancia de información "racional"
impulsada por las especificaciones, las decisiones sobre los productos y
servicios se toman más con la cabeza que con el corazón.

Explican que en la actualidad, un porcentaje cada vez mayor de

decisiones es el resultado de una búsqueda activa y premeditada y así
existen decisiones que conducen a una acción y esto acelera la compra
o el rechazo del producto.

Hay muchos factores que actualmente influyen en la TD de los

consumidores: mas rapidez en las decisiones, el contenido emocional de
la información que consumimos, y allí se refiere al efecto o la nostalgia,
el contenido racional o sea el valor instrumental y esencial del producto
o aspectos como la fiabilidad, las características y otras especificaciones,
usos, valor de reventa y popularidad. Hoy los consumidores están menos
expuestos a la palabrería de la publicidad, en cuanto que la mayor parte
de la información procede de redes sociales y de otros consumidores,
otro factor relevante es la calidad, para guiar la TD.

Las preferencias por un producto normalmente deberían basarse en la

calidad objetiva y no en los sentimientos subjetivos. También señalan
que hace una década, el acceso que tenían la mayoría de las personas
se limitaba a las revistas, a las columnas de los periódicos. En la
actualidad es diferente, los principales exponentes se encuentran a solo
unos clics de distancia y sus recomendaciones se han ampliado a través
de las redes sociales.

29
Itamar Simonson Israelí de nacimiento y nacionalizado estadounidense. Profesor de marketing,
en la Graduate School of Business de la Universidad de Stanford. Su carrera académica
comenzó en la Universidad de California en Berkeley. Recibió su MBA en Economía y
Ciencias Políticas de la Universidad Hebrea (1976), MBA de la UCLA School of
Management (1978) y su doctorado en Marketing por la Universidad de Duke (1987).
Simonson ha recibido numerosos premios por sus investigaciones, incluyendo al mejor
artículo publicado en el Journal of Marketing Research, Journal of Consumer Research,
Diario de Políticas Públicas y Marketing, así como premios de la Asociación de Investigación
del Consumidor, Asociación Americana de Marketing, y la Sociedad de Psicología del
Consumidor.
30
Simonson I. y Rosen E (2014). Valor absoluto lo que realmente influye en el consumidor en
la era de la (casi perfecta información), Ediciones Urano, S.A. Barcelona.

46
RELEA/39/2016
 Finalmente, expresan que cuando se desarrollaron las teorías de
marketing, los consumidores tomaban las decisiones de una manera
distinta. Sin embargo, en el entorno socialmente intensivo en el que nos
movemos la manera en que los consumidores toman sus decisiones se
ha transferido en muchos sentidos. Hoy el "inventario", el marketing,
tendría un aspecto muy distinto al que todavía se enseña en las
facultades de economía, en los programas de educación ejecutiva, y en
los libros de texto, y este aspecto concentra menos los intentos de
persuasión, tratar de moldear las preferencias del consumidor consistirá
menos en lo que las compañías dicen y en como lo hacen y más en lo
que hacen.

TD Cuantitativas Hasta la presente revisión hemos enfocado el análisis

fundamentalmente en las TD empresariales cuantitativas. Pero hay una
amplia zona de trabajo sobre la TD que está referido a lo cuantitativo,
entre las más conocidas se encuentra la denominada Teoría de Juego,
cuya creación se le atribuye a Von Neuman31 (1944) y posteriormente
modificado en el sentido de mejorar sus postulados por el premio nobel
(1994) John Nash32 y su famoso equilibrio de Nash. No voy a revisar y
analizar sobre esta relevante teoría, pero si me permito referir al lector al
libro: Teoría de Juegos escrito por Ken Binmore(2007)33 y a otro libro

31
Neuman V. y Oskar Morgenstern (1944). Theory of Games and Economic Behavior, Editorial
Princeton University Press, Estados Unidos.
John Von Neumann (1903-1957) fue un matemático húngaro-estadounidense que realizó
contribuciones fundamentales en física cuántica, análisis funcional, teoría de conjuntos, teoría
de juegos, ciencias de la computación. Realizó sus estudios en la Escuela Politécnica Federal
de Zúrich, Universidad Eötvös Loránd. Obtuvo el Premio Bôcher, Premio Enrico Fermi. Es
considerado como uno de los más importantes matemáticos de la historia moderna.
32
Nash John (1950). Equilibrium Points en n-Persons Games. Proceedings of the National
Academy of the USA. Estados Unidos.
John Forbes Nash Jr (1928-2015). Fue un matemático estadounidense, especialista en teoría
de juegos, geometría diferencial y ecuaciones en derivadas parciales. Ganó una beca en el
concurso George Westinghouse. Se matriculó en la Universidad Carnegie Mellon para
estudiar ingeniería química. Pero fue un profesor quién, dándose cuenta de su habilidad para
las matemáticas, lo convenció para que se especializara en ellas. Tres años más tarde aceptó
una beca de la Universidad de Princeton para el doctorado de matemáticas. La carta de
recomendación contenía una única frase: Este hombre es un genio. Sus teorías han influido
en las negociaciones comerciales globales, en los avances de la biología evolutiva y en las
relaciones laborales nacionales. Se doctoró en la Universidad de Princeton, y Carnegie
Institute of Technology. Las contribuciones de John Nash a las áreas de Matemáticas y
Economía le hicieron merecedor de numerosos premios: A la Teoría John von Neumann por
sus contribuciones teóricas fundamentales a la investigación operativa. Premio Nobel de
Economía por su análisis del equilibrio en la Teoría de Juegos no cooperativo. Premio Leroy
P. Steele de la Sociedad Americana de Matemáticas. Medalla de la Doble Hélice del
Laboratorio Cold Spring Harbor por su labor de defensa de los derechos de los enfermos
mentales. Premio Abel, por sus trabajos en ecuaciones diferenciales parciales
33
Binmore, K.(1994). La Teoría de Juegos, Alianza Editores, S.A. España.

47
RELEA/39/2016
 donde tuve una participación leyendo los manuscritos originales para
aportar algunas observaciones y me refiero al libro "Herramientas
cuantitativas para la toma de decisiones empresariales" escrito por el
reconocido y destacado profesor de postgrado de la UCV, el matemático
Andrés Reyes Polanco (2007)34 allí encontrarán formulaciones teóricas
y ejercicios prácticos muy útiles para los propósitos de la TD cuantitativa
empresarial. Contiene sobre: decisión mediante optimización matemática
aplicada a finanzas, multiplicadores de la grange, condición de
optimalidad de Kuhn-Tucker, elementos de programación lineal, análisis
de sensibilidad, parámetros empleando Excel, modelo de Lorie Savage,
modelo de Markowitz, modelo de Ferrer, teoría de juegos, la decisión
Bayesiana, enfoque Fisherin, métodos de estimación, análisis de datos
en la decisión gerencial, vectores y matrices de datos, modelo de
regresión lineal, contraste de hipótesis, auto correlación, ejemplo de
software SAS y SPSS, aplicación del modelo de regresión a finanzas,
serie de tiempo, y finalmente problemas especiales en la toma de
decisiones , donde destaca: teoría del caos, exponente Lyapemov y
geometría fractal, entropía, coeficiente Hurst, teoría de catástrofe y
tiempo del pronóstico.

Otro enfoque novedoso y de actualidad es el estudio de la TD desde la

perspectiva del cerebro. Es un campo donde se están realizando muchas
investigaciones que están en plena elaboración y progreso. No obstante,
me permitiré hacer algunas consideraciones pertinentes a los propósitos
de este artículo sobre intuición y decisiones empresariales.

Cuando se descubra como se relacionan e interactúan los millones de

neuronas que constituyen el cerebro, igual que pasó con el Mapa del
Génoma humano, estaremos entrando en una nueva era de la
humanidad, la cual facilitará el prevenir y curar muchas de las

George Kenneth "Ken" Binmore, matemático, economista y teórico de juegos británicos.

Estudió matemáticas en el Imperial College de Londres, donde recibió honores como el
primero de su clase con el Premio del Gobernador, y, posteriormente, obtuvo un doctorado en
Análisis Matemático. Profesor emérito de Economía en la University College London (UCL)
y Profesor Emérito visitante de Economía en la Universidad de Bristol. Es uno de los
fundadores de la teoría económica moderna de negociación (junto con John Forbes Nash y
Ariel Rubinstein) y ha hecho importantes contribuciones a los fundamentos de la teoría de
juegos, economía experimental y Teoría Evolutiva de Juegos, así como para la filosofía
analítica . Binmore tomó economía después de una carrera en matemáticas, en la que ocupó
la cátedra de matemáticas en la Escuela de Economía de Londres. Desde su cambio a la
economía ha estado a la vanguardia de la investigación en teoría de juegos. Sus intereses de
investigación incluyen política y filosofía moral, teoría de la decisión, y la estadística. Es autor
de más de 100 artículos académicos y 14 libros.
34
Reyes A. (2007). Herramientas cuantitativas para la Toma de Decisiones. Fondo Editorial
Tropikos- Venezuela

48
RELEA/39/2016
 enfermedades que actualmente aquejan a las personas en el planeta y
cuyo origen está en tener su cerebro afectado.

Actualmente, hay un conjunto de investigadores dedicados a descifrar "el

mapa del cerebro " y en este sentido, uno de los programas de estudio
más avanzados, lo dirige el reconocido y prestigioso científico español
Dr. Rafael Yuste35(2014) en la Universidad de Columbia de Estados de
Unidos. El destacado periodista Andrés Oppenheimer36 lo entrevistó y
veamos cuales fueron sus hallazgos. La manipulación del cerebro la
realiza el Dr. Yuste (2014) mediante un programa denominado "Brain
Activity Map" (Mapa de la actividad del cerebro) que presenta un gran
desafío. Como es crear el primer mapa que permita ver y quizás
controlar, los miles de millones de neuronas del cerebro humano. Este es
un proyecto financiado por el gobierno del Presidente Obama por un
monto de 100 millones de dólares y en el que intervienen científicos de
todo el mundo; pretende desentrañar como se relacionan las neuronas
cerebrales entre sí, para poder diagnosticar enfermedades como la
depresión, la esquizofrenia, la epilepsia y encontrar la forma de tratarlas
mediante la manipulación de dichas neuronas (p.138) y como dice el
entrevistador, esta manipulación de las neuronas plantea problemas
éticos inéditos en la historia de la humanidad, que hasta ahora solo
hemos visto en las películas de ciencia ficción.

El Dr. Yuste sostiene que el plan de mapear el cerebro humano es algo

histórico, porque ese órgano es la única parte del cuerpo que no sabemos
cómo funciona; el plantea que la mente humana es el fruto de la actividad
del cerebro. Todo lo que somos, nuestros pensamientos, creencias,
nuestro comportamiento, el movimiento que hacemos, la percepción,
toda nuestra vida depende del funcionamiento del cerebro, si
conseguimos entender cómo funciona, entonces, la humanidad, por
primera vez en la historia, se entenderá a si misma, por dentro, será como
vernos por dentro por primera vez (p.142 ).

Todo lo anterior está dentro de la disciplina denominada Neurociencia, la

cual incluye muchas ciencias que se ocupan de estudiar, desde el punto
de vista inter, multi y transdisciplinario la estructura y la organización
funcional del sistema nervioso, particularmente, el cerebro. Ella trata de
develar los vínculos entre la mente, la conducta y la actividad propia del
tejido nervioso.
35
Yuste, R. (2014). Neurólogo español. Ideólogo de Proyecto Brain. Doctorado de la Universidad
Rockefeller. Investigador de la Universidad de Columbia desde 2005 en el Instituto Kavli y
dirige el proyecto "Mapa de la actividad del cerebro". Posee mas de 50 publicaciones
científicas.
36
Oppenheimer, A. (2014) Crear o morir. La esperanza de Latinoamérica y las cinco claves de
la Innovación. Penguin Randon House Grupo Editorial, S.A. C.V. México

49
RELEA/39/2016
 El tema que la intuición y TD empresarial, por supuesto está inmerso del
área de estudio de la Neurociencia y actualmente, se le está dedicando
un amplio esfuerzo para investigarlo. Se parte del principio de cómo actúa
el cerebro, a través de sus modelos mentales y saber por qué cada
individuo toma una decisión. Que es lo que realmente le da solidez a las
decisiones: la intención, la heurística o toma de atajos para lograr
determinaciones, las emociones o instintos o los estados de ánimo del
decisor.

Esta es una materia que está siendo abordada desde muchos lados, por
científicos de muchas disciplinas en un campo multidisciplinario. Puede
señalarse que la Neurociencia es el estado del arte hoy en la TD y
particularmente, en las empresas; cuando se precise el mapa del
cerebro, estaremos ante un hallazgo que quizás de origen a una
verdadera revolución de la humanidad y el tema de la Intuición y TD,
tendrá una o varias soluciones al cúmulo de interrogantes que hoy
esperan respuesta para comprender el comportamiento y desempeño de
los individuos en las empresas y como sostienen muchos autores que la
TD es el fundamento de la gerencia y algunos lleguen al extremo de
fundirla como un sólo bloque.

Para conectar con nuestro escrito, estimamos conveniente hacer

mención a los tiempos actuales en donde el desenvolvimiento de las
empresas y sus decisores están permanentemente sujetos a cambios
contínuos.

Estos tiempos tienen un carácter particular, "la abundancia de

información" y es que toda determinación y avance tecnológico
empresarial y por supuesto, cualquier decisión que se tome está bajo el
régimen de incertidumbre, caos o complejidad.

Todo está alineado con las posturas de ese gran pensador Morín (2001)37
que al referirse al conocimiento expresa: "un conocimiento no es el
37
Edgar Morín Sociólogo y Antropólogo francés (1921). Estudioso de la crisis interna del
individuo, ha abordado la comprensión del «individuo sociológico» a través de lo que él llama
una «investigación multidimensional». Estudió en la Sorbona y en la Universidad de
Toulouse. Licenciado en geografía e historia y en derecho (1942), cursó posteriormente
estudios universitarios de sociología, economía y filosofía. Formó parte del llamado grupo de
los 10, dirigido por el doctor Robin que reunía a biólogos, cibernéticos, físicos y renombrados
expertos en diversas áreas. Como ensayista está considerado como uno de los grandes
pensadores franceses actuales y es colaborador de numerosas publicaciones científicas. Entre
ellas: El espíritu del tiempo glosó los acontecimientos de mayo del 68, y en El espíritu del
tiempo II (1975) respondió a las críticas recibidas por el primero. Entre sus ensayos
antropológicos figuran El paradigma perdido, la naturaleza humana (1973), La naturaleza de
la Naturaleza (1977) y La vida de la vida (1980). Sus obras El paradigma perdido y El método

50
RELEA/39/2016
 espejo de las cosas del mundo exterior. Todas las percepciones son a su
vez traducción y reconstrucciones cerebrales, a partir de estímulos o
signos captados y codificados por los sentidos" (p.20) y su planteamiento
está vinculado con el racionalismo que ha reinado en el siglo pasado y
pretende hacerlo en este siglo manifestándolo así:

La verdadera racionalidad conoce los límites de la lógica, del

determinismo, del mecanicismo; sabe que la mente humana no
podría ser omnisciente, que la realidad comporta misterio; ella
negocia con lo irracionalizado, lo oscuro, lo irreconocible; no sólo
es crítica sino autocrítica. Se reconoce la verdadera racionalidad
por la capacidad de reconocer sus insuficiencias 38 (p.25)

Dos aspectos muy importantes para los propósitos de este artículo

presenta el reconocido pensador Morin (2001) uno referente al
conocimiento y el otro a la racionalidad. Vinculemos estos dos aspectos
con nuestro escrito. Cuando un decisor determina una situación, no
siempre lo hace bajo la influencia del conocimiento total y de allí surgen
decisiones que muchas veces son insatisfactorias y causan pérdidas.
Hoy la complejidad, el caos y la incertidumbre, queramos o no moldean
nuestro interior e influyen en nuestro conocimiento y es por ello, que los
nuevos estudios desde la perspectiva de la Neurociencia referidos al
cerebro pretenden arrojar en un futuro luces sobre la actuación de
nuestros mapas mentales, para un mejor provecho de nuestro sistema
de saberes, singularmente en el comportamiento y la TD.

Por otro lado, señala este destacado autor que la racionalidad negocia
con lo oscuro, en este plano me permito situar a la intuición porque ella
es irracional, impulsiva y hasta hoy no se han puesto de acuerdo los
estudiosos del tema, ni en su definición universal, ni como ella aparece,
algunos la llaman sexto sentido, que impulsa al decisor a decidir en
determinadas situaciones bajo condición de incertidumbre, complejidad
y caos.

CONSIDERACIONES FINALES

 Resultado del análisis realizado puede sostenerse que la intuición es un

factor relevante en la TD. Es irracional, actúa inconscientemente y sin

son utilizadas como textos de consulta por los estudiantes de filosofía. Fue galardonado en
1992 con el premio Médicis de comunicación; en 1994 recibió la Legión de Honor y el premio
Internacional de Cataluña.
38
Morin E., Op. Cit.

51
RELEA/39/2016
 razonamiento. En este sentido, me permito diferir de algunos tratadistas
que sostienen que ella se puede educar. Cuando ello ocurra estaremos
ante juicios racionales y no intuitivos.
 La intuición y TD empresariales constituye un amplio tema de estudio,
como lo observamos de las posturas de los diferentes autores que fueron
objeto de revisión en este artículo y aún es una disciplina por develar. De
allí lo complejo que resulta de establecer una universalidad en su
conceptualización. No obstante, destacados pensadores plantean que el
fundamento y la razón de ser de la gerencia es la TD y otras más
avanzados lo funden bajo un mismo concepto.
En cuanto a la TD nuestra posición es que, hay dos tipos fundamentales:
las programadas (racionales, conscientes, deliberativas y apoyadas por
la información que se posee en la empresa) y las no programadas
(intuitivas, irracionales no deliberativas), deliberativas. Dentro de estos
dos extremos pudiera considerarse cualquier grado de TD.
 El, mundo empresarial en la actualidad está caracterizado por poseer
muchos rasgos, pero uno muy particular es el referido al caos, la
complejidad y la incertidumbre que lo envuelve en un cambio constante.
Es en ese escenario que la TD, la cual es una realidad en las
organizaciones, debe ser acometida.
Actualmente, hay abundante información, singularmente, las que
proveen las tecnologías de información y comunicación –TICS, las cuales
están signadas por su temporalidad y ello, requiere que ésta sea
alcanzada con suficiente tiempo, previo a la TD. Ninguna persona tiene
la facultad para predecir los eventos que ocurrirán en el futuro de una
forma exacta y precisa; por ello, el esfuerzo empresarial predictivo es
muy relevante.
 En estos tiempos los estudios avanzados y en progreso de la
Neurociencia (Yuste) pretenden descifrar el "Mapa del Cerebro" y cuando
ello sea una realidad, estaremos en una nueva era de la civilización. La
intuición y la TD como parte del comportamiento humano se verán
influenciadas por este descubrimiento y en este sentido, las decisiones
empresariales tendrán nuevos desafíos en la manera como serán
formuladas y determinadas para conformar el desempeño empresarial
futuro.

52
RELEA/39/2016
 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Graterol, E. (2014). Gerencia Cognitiva. Editorial Guardajugas Producciones
C.A. Caracas.
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Doyma Libros, S.A. España.
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Editorial Guardajugas Producciones C.A. Caracas.
Morgan , G.(1998). Imágenes de la organización. Alfaomega Grupo Editores,
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Elaborado para la UNESCO por Edgard Morín. Como contribución a la
reflexión internacional sobre cómo educar para un futuro sostenible.
Ediciones Nueva Visión S.A.C , Argentina.
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Behavior, Editorial Princeton University Press, Estados Unidos.
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cinco claves de la Innovación. Penguin Randon House Grupo Editorial,
S.A. C.V. México.
Pascale, R. y. Athos A. (1981). El arte de la gestión japonesa: Las solicitudes
de ejecutivos estadounidenses, Simon & Schuster. New York.
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Franz Kreuzer. Editorial Tecnos, S.A., España.
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Fondo Editorial Tropikos- Venezuela.
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Pearson Educación. Prentice Hal.
Salomon, M.R. (1997). Comportamiento del consumidor. Prentice-Hall
Hispanoamericana S.A. México.

53
RELEA/39/2016
 Senge P. (1997). La Quinta Disciplina. El arte y la práctica de la organización
abierta al aprendizaje. Ediciones Juan Granica. España.
Simonson I. y Rosen E (2014). Valor absoluto lo que realmente influye en el
consumidor en la era de la (casi perfecta información). Ediciones
Urano, S.A. Barcelona.
www.frases y pensamientos.com.ar. Consultado 28 de agosto 2015.
http://actualidad.rt.com/ciencias/view/118291-cientificos-no-existe-
intuicion-femenina. Consultado 29 de agosto 2015.

54
RELEA/39/2016
 UNA APROXIMACIÓN AL PROBLEMA DE LA SOLUCIÓN
COOPERATIVA EN SITUACIONES DE JUEGO.
AN APPROACH TO THE PROBLEMM OF THEE COOPERATIVE
SOLUCIÓN IN GAME STITUATIONS
Miguel Ángel Latouche1
Universidad Central de Venezuela

“Now since our solution should consist of rational

expectations of gain by the two bargainers, these
expectations should be realizable by an appropriate
agreement between the two. Hence, there should be an
available anticipation which gives each the amount of
satisfaction he should expect to get”.
John Nash

RESUMEN
Se plantea una discusión acerca del concepto de solución asociado al
comportamiento estratégico en situaciones de juego. Se hace una
revisión acerca del Estado del Arte y se plantean una ruta de
investigación que permita establecer una comprensión acerca de la
confluencia de la Teoría de los Juegos en la construcción de instituciones
ordenadoras de los comportamientos sociales. La llamada teoría
evolutiva de las instituciones.
PALABRAS CLAVE: Comportamiento estratégico, Teoría de los Juegos,
instituciones ordenadoras, comportamientos sociales, teoría evolutiva de
las instituciones.

ABSTRACT
This articule introduces a discusion on the confluence between Game
Theory and the evolution of Institutionas settings. An evaluation of the
influence of positive payoffs on cooperative bvehavior is proposed throght
a disussion of the state of the art.

1
Doctor en Ciencias Políticas (Universidad Central de Venezuela-UCV). Internacionalista.
Profesor Asociado de la UCV. Director de la Escuela de Comunicación Social (UCV).

55
RELEA/39/2016
 INTRODUCCIÓN

En este trabajo se revisa la literatura relevante a los efectos de realizar

una aproximación a problema del comportamiento estratégico y la
evolución de la cooperación. Este trabajo tiene un tono divulgativo e
intenta poner en perspectiva las dinámicas de los juegos en los procesos
de toma de decisión en los cuales se juegan las expectativas recíprocas
de los sujetos en la búsqueda de soluciones de equilibrio.

1. - El problema de la decisión

i. - Todos y cada uno de nosotros toma decisiones a diario acerca de las

cosas más diversas. Lo hacemos en función de nuestros sistemas de
preferencias, nuestros intereses y sobre la base de la percepción que
tenemos acerca de las características del entorno en el cual se producen
nuestras actuaciones. En estricto sentido el proceso de decidir consiste
en la construcción de un resultado que busca dar respuesta a una
situación problemática mediante la implementación de una estrategia.
Esta no es más que la escogencia e implementación de un determinado
curso de acción de entre aquellos que se encuentran a disposición del
decisor en un momento determinado. La decisión es, entonces el
resultado de las acciones que realizamos con la intención de alcanzar
algún objetivo previamente establecido dentro de un ‘set de juegos’ que
ha sido previamente determinado.

Este último contiene la totalidad del rango de las soluciones posibles a la

situación dilemática. Así, cuando un sujeto considera los resultados que
puede obtener como consecuencia de la implementación de una
estrategia determinada, se encuentra con que aquellos estarán
contenidos dentro de la estructura del juego y que sus acciones se
encuentran determinadas por el conjunto de reglas a partir de las cuales
se define la estructura misma del juego.

Se debe destacar que, en general, nuestras actuaciones no son el

resultado del azar, asumimos que estamos trabajando con sujetos
autónomos, que tienen capacidad para determinar los contenidos de sus
sistemas de preferencia2, que tienen capacidad para implementar las

2
Podemos señalar que las preferencias de los sujetos se constituyen en el primer ‘disparador’ de
sus acciones. Esto no significa, sin embargo, que el simple acto de desear sea suficiente para
garantizar la materialización de aquello que se desea. Los individuos determinan unos ‘rangos
de preferencia’ a partir de los cuales estructuran las estrategias que les permitirán, con mayor o
menor éxito, alcanzar sus objetivos, esos rangos de preferencia se encuentran mediados por el

56
RELEA/39/2016
 estrategias que consideran que mejor responden a sus intereses, que
pueden evaluar el entorno de manera más o menos objetiva y que tienen
un interés particular por maximizar su utilidad esperada. Nuestro sujeto
actúa de manera intencional con la finalidad de alcanzar, a un costo
razonable, los objetivos que se ha planteado en una determinada
situación de decisión3. Dejamos establecido, en el sentido señalado, que
nuestro sujeto tiene ‘libre albedrío’, con lo cual queda establecido que
aun cuando actúe dentro del contexto establecido por el ‘set de juego’, el
locus de control de su proceso de decisión está definido internamente por
él/ella.

Nuestro sujeto evalúa la situación problemática y escoge, entre las

opciones disponibles aquella que considera que es susceptible de
proporcionarle algún grado de satisfacción a sus intereses sin incurrir en
costos excesivos4. Se establece, de esta manera que las actuaciones de
nuestro sujeto se encuentran orientadas hacia el logro de determinados
fines, que estarán referidos a las preferencias e intereses del sujeto pero,
además, al rango de oportunidad que se encuentra disponible para la
realización de las mismas y a una evaluación acerca de las
consecuencias esperadas dentro del contexto particular en el cual se
realiza la acción. Un proceso de decisión (D) entonces, puede
caracterizarse como una relación entre las acciones (A) que realizan los
sujetos en el marco de un contexto (C) particular y en función de un
resultado (R).

D= (A) – (C) ─> (R)

Así, si un sujeto tiene interés sobre un bien Z, en la medida en que
encuentra que obtener Z o al menos una parte del mismo le proporciona
un determinado grado de satisfacción, deberá determinar cuales son los
cursos de acción más apropiados para alcanzar el objetivo planteado.
Esta consideración es importante en la medida en que pone de manifiesto
que, en general, el decisor tiene a su disposición varios cursos de acción
son susceptibles de ser realizados. Entendemos que éste escogerá

conjunto de reglas de juegos que regulan el comportamiento humano en situaciones de

convivencia.
3
En toda situación de decisión los decisores deben incurrir en el costo de oportunidad asociado
con la imposibilidad de escoger alguna otra de las opciones disponibles. En general una vez
hecha una escogencia, ésta excluye a todas las demás y define una determinada estructura de
costos y de pagos para el decisor y para las personas que son ‘impactadas’ por la decisión
misma.
4
Puesto en otros términos pudiéramos decir que el decisor en tanto que sujeto racional define una
relación de costos/ beneficio apropiada con los contenidos de sus interés, definidos en razón de
los fines que espera alcanzar. Según Harsanyi: “El concepto de comportamiento racional es
esencialmente una idealización de la noción de sentido común del comportamiento dirigido a
un fin”. (Harsanyi, 1993).

57
RELEA/39/2016
 alguno de ellos en un intento por alcanzar el mejor resultado posible, es
decir escogerá aquel que le permita incrementar sus niveles de utilidad
esperada5.En consecuencia, diremos que para alcanzar Z o un
porcentaje de Z el decisor escogerá entre las opciones a su disposición,
digamos a, a`, a´´… a* aquella que considera que mejor responde al
contenido de sus intereses. Vale destacar que el decisor podrá escoger
solo aquellas opciones que están disponibles dentro de la situación de
juego:
(A) ─> a`, a``… a*6
Debemos señalar que cada una de estas opciones produce un resultado
particular y excluyente de cualquier otro. Así, por ejemplo, si nuestro
sujeto juega a`, obtendrá en resultado r1, si juega a``, obtendrá el
resultado r2 y así sucesivamente. Vale destacar que cada una de esas
‘r’, son una representación del resultante que se produce como
consecuencia del proceso de escogencia. Es importante, en este punto,
que realicemos algunas consideraciones de interés: cada resultado se
encuentra contenido en sí mismo y excluye cualquier otro (r1 ≠ r2 ≠ r3),
solo se podrán producir aquellos resultados que estén objetivamente
disponibles dentro del ‘set de juego’ 7.

Es importante reiterar que esta relación causal que existe entre las
acciones, las escogencias y los resultados se produce dentro del
contexto de un determinado ‘estado social’, es decir dentro de un
contexto que define el conjunto de reglas de juego, es decir, dentro del
marco institucional en el cual las interacciones se producen.

Ahora bien, se debe considerar que el contexto no es estático, por el

contrario, si bien este influye sobre las jugadas que realiza cada jugador
en un tiempo determinado que llamaremos T0, este es impactado a su
vez por las jugadas que los jugadores realizan en los tiempos
subsiguientes y por las interacciones que se producen entre éstos. Nos

5
Debe considerarse que la escogencia realizada por el decisor es aquella para la cual existe la
expectativa de que es la que mejor satisface sus necesidades y sus preferencias (sus fines),
enposición a alguna otra estrategia que garantizaría un grado de satisfacción menor. Así, si
nuestro sujeto prefiere las naranjas a las mandarinas y las mandarinas a los mangos, es posible
derivar la conclusión de que prefiere las naranjas a los mangos (principio de transitividad). De
igual manera podremos suponer que sus estrategias estarán orientadas a obtener el mayor número
de naranjas que le sea posible, en la medida en que esto le proporcionaría una utilidad mayor. Se
construye, entonces, el proceso de decisión a partir de las preferencias preconcebidas por los
sujetos, las cuales les permiten establecer cuáles son aquellas cosas a las que aspiran y cuáles no.
6
En este caso el decisor no podrá escoger las opciones b, b’ o c, c’, c’’, ya que las mismas no se
encuentran a su disposición en la particular situación de juego que estamos describiendo
7
Esto es importante en el sentido de que los resultados no tienen que ver con las aspiraciones o
las expectativas de los jugadores sino con las condiciones objetivas, los recursos y las
estrategias de los jugadores. Los resultados dependen de las condiciones objetivas del juego.

58
RELEA/39/2016
 encontramos con una relación que se encuentra definida por el marco
contextual en la cual la decisión se produce a lo largo de un lapso de tiempo
determinado, en el cual el contexto de juego se va estructurando, dentro de
unos parámetros que le permiten mantener su naturaleza, va cambiando en
razón de las jugadas de los jugadores. Si bien, tal y como hemos dicho el
contexto nos es estático, lo que obliga a los jugadores a revidar la continuidad
de sus estrategias para ir adecuándolas, es importante destacar que el ámbito
dentro del cual el juego se produce tiene un carácter exhaustivo en la medida
en que contiene todas las alternativas posibles (ordershook, 1986).
T1
Acciones ~ escogencias ~ Resultados

ConteContexto

T0 Tn

Todo proceso de toma de decisiones se produce en un ambiente de

recursos escasos. De manera que nos encontramos ante situaciones del
siguiente tipo: supongamos que los Sujetos A, B, C, D tienen interés
sobre un bien Z, si ninguno de ellos es capaz de apropiarse de Z y excluir
al resto de los jugadores, estos se verán en la necesidad de establecer
una estrategia para la distribución de porciones de Z entre los
interesados. Las situaciones de escasez producen conflictos entre los
interés de los jugadores. Si bien, en general, nos encontramos con que
la intensidad de la preferencia cambia entre un sujeto y otro, parece
válido suponer que en tanto que sujetos racionales, todos prefieren
obtener la mayor porción de la torta que les sea posible dentro de las
restricciones impuestas por el ‘set de juego’, cuando esto significase un
incremento en la medida subjetiva de utilidad esperada por cada jugador,
en una situación en la cual no existe un excedente de recursos que
permita la búsqueda exhaustiva de información, ni el análisis de todas las
alternativas de decisión disponibles, ni la posibilidad de satisfacer al
mismo las demandas de todos los sujetos.

Como vemos la escasez de recursos establece importantes limitaciones

de carácter material que dificultan el proceso de decidir. A fin de cuentas
no vivimos en un mundo idílico con recursos excedentarios en un número
suficiente como para que todas las demandas de todos los individuos
pudieran ser satisfechas de manera inmediata y simultánea. Por el

59
RELEA/39/2016
 contrario los decisores se ven obligados a distribuir sus recursos entre
diversas necesidades y a competir con otros individuos por la obtención
de recursos que se encuentran disponibles de manera limitada. En el
sentido señalado se debe considerar que cada sujeto esta obligado a
utilizar los recursos que posee para satisfacer objetivos diversos que
pudieran encontrarse contrapuestos o ser abiertamente contradictorios o
excluyentes entre sí.

Vale la pena considerar que un asunto tan trivial como distribuir nuestro
presupuesto entre bienes de consumo pone de manifiesto la
imposibilidad práctica de satisfacer la totalidad de nuestros deseos en
razón de, por ejemplo, restricciones de carácter salarial. En general, los
individuos se ven obligados a distribuir los recursos que poseen y
equilibrar su distribución hasta lograr una satisfacción racional de sus
necesidades. En el próximo diagrama consideraremos una situación en
la cual un sujeto que vive en una sociedad hipotética, en la cual no es
posible el ahorro, debe distribuir mensualmente cien unidades
monetarias entre bienes de consumo. En la medida en la cual su
presupuesto se encuentra sujeto a una cifra fija, nuestro individuo se ve
obligado a determinar en razón de sus necesidades y de su sistema de
preferencias la cantidad de los bienes a adquirir. Veamos el próximo
diagrama:

Diagrama N° 1
Oportunidades de realización de preferencias en una situación de
recursos escasos

60
RELEA/39/2016
 100

a’’
Alimentos a’

a
Frontera de
decisión

100
Vivienda

En una situación de recursos escasos nuestro sujeto se ve obligado a escoger entre

un número limitado de bienes con los cuales satisfacer sus necesidades de
alimentación o vivienda. Obtener cien unidades de alimentación implicaría que se
El diagrama
agotase señala las oportunidades
la disponibilidad de realización
de recursos y solo disponibles
pudiera adquirir para el de
cero unidades
decisor en este particular ‘set de juego’8. La decisión se materializa
vivienda.
dentro de la frontera de producción asociada a la particular situación de
Eljuego.
sujetoEnsenuestro
ve en ladiagrama
necesidadencontramos
de realizar una el punto a’’entre
quetransacción el determinado
no representa
número
una alternativa realizable, por cuanto que no existen recursos del
de las unidades que desea de un bien y el número de unidades queotro,
hasta
puedan sustentarla. El punto a nos habla de una decisión que no utiliza de
llegar a un equilibrio que le sea satisfactorio. Así, el número de unidades
uno y otro bien dependerá de sus propias preferencias, pero debe ajustarse a los
de manera eficiente los recursos disponibles en la medida en que no se
recursos disponibles. El sujeto necesita de ambos bienes pero es posible que aprecie
gasta la totalidad de las unidades monetarias disponibles9 El punto a` por
la buena alimentación y valore menos intensamente las características de su vivienda
osu parte representa
viceversa. Lo que siuna solución
podemos eficiente
presumir es que
que justo ‘muerde’
existen la frontera.
incentivos para que la
De nuevo,se haga
distribución el decisor escoge,
de la manera más entre
eficientelosposible.
cursos de acción
Si esto es así, yque se
suponemos
encuentran disponibles, aquel que le proporciona una mayor expectativa
que nuestro decisor tiene una preferencia equivalente entre alimentación y vivienda,
eldeconsumo se realizará
satisfacción, en el puntoque
entendiendo a’, justamente en el vértice
las escogencias que detiene
la fronteras
a su de
disposición
decisión. están
En este limitadas
caso allí se por el número
establecerá y lasdecaracterísticas
el punto de los y
equilibrio. Alimentación
vivienda,
recursoseldisponibles.
consumo seEn el casoen
realizará delelsujeto
puntoen a’,estudio
justamente en el vértice de la
estamos
fronteras de decisión. En este caso allí se establecerá el punto de equilibrio.

8
Cada set de juego plantea su propia lógica de distribución y las posibilidades de realización
asociadas a aquella.
9 Recuérdese la restricción que en esta sociedad existe con relación a la posibilidad de ahorrar. El
dinero que no se utiliza en el consumo de cada mes no puede ser utilizado en el siguiente.

61
RELEA/39/2016
 suponiendo que la intensidad de su preferencia por alimentos y vivienda
es exactamente igual de manera que consume un monto equivalente en
la adquisición de ambos bienes de consumo.
ii. – Supongamos una situación en la cual un sujeto camina a lo largo de
una acerca en una mañana soleada, si el número de transeúntes es
pequeño, nuestro individuo tendrá libertad suficiente para moverse de un
lado a otro, correr, avanzar y/ o retroceder según sus deseos le lleven a
actuar de una u otra manera. En la medida en que transcurre el día la
calle empieza a llenarse de gente, de manera que las rutas que siguen
los transeúntes empiezan a cruzarse. Cada uno de ellos deberá trazar su
camino en función de la expectativa que tiene acerca de la ruta a seguir
por los sujetos con quienes se cruzan. Evitar accidentes requiere de un
sentido de coordinación tácita que se produce entre quienes interactúan
en esa vía pública en el momento determinado en el cual se encuentran.
Entendemos que cada uno de ellos respeta determinadas normas de
urbanidad que son conocidas e incorporadas al comportamiento
socialmente aceptable. Se les cede el paso a los ancianos y a las mujeres
embarazadas, no se corre en sitios congestionados, etc. En el marco de
esas normas cada sujeto establece una estrategia que le permite avanzar
desde un punto determinado al siguiente sin incurrir en contratiempos
innecesarios y evitando accidentes o encontronazos con los demás.
Nuestro individuo empieza a ser más cuidadoso en su avance, evita
tropezar a los demás transeúntes al tiempo que incrementa sus alertas
acerca del contexto, el incremento en el número de sujetos lo obliga a
limitar sus acciones en función de la presencia de otros jugadores.

Consideremos ahora la situación del naufrago en la isla solitaria. Una vez

que ha garantizado las condiciones mínimas para asegurar su
supervivencia10 el sujeto descubre que para satisfacer sus necesidades
debe adelantar decisiones que le permitan acceder a las cosas que
necesita y que puede proveerse en la situación precaria en la cual se
encuentra.

El jugador se encuentra con un conjunto de alternativas entre las cuales

puede escoger.

En la medida en que nuestro sujeto es un jugador racional que es capaz de

determinar una relación de medios- fines y actuar en consecuencia y que, además,
tiene la voluntad de maximizar su utilidad esperada, es razonable esperar que en
una situación en la cual se encuentre con dos alternativas a y a’ escogerá aquella
alternativa que considere producirá una mejora en su función de utilidad. Dicho de
otra manera, el sujeto A preferirá la opción a sobre a´ cuando considerare que a
produce una utilidad mayor a la producida por a´ de manera tal que a > a´. Una vez

62
RELEA/39/2016
 considerada la situación problemática el sujeto optará por aquella alternativa que le
permita resolverla de la manera más satisfactoria que sea posible11

En el caso de la decisión individual suponemos que el decisor tiene una

serie de recursos y capacidades a través de las cuales puede atender la
situación problemática que enfrenta, más aun, entendemos que la
solución a la misma es el resultado del esfuerzo individual que adelanta
el sujeto que tiene el control exclusivo y excluyente de las variables de
las cuales depende el resultado. (Von Neumann & Morgenstern, 2007/
1944). Cuando derivamos hacia situaciones de carácter social, el
problema de la decisión adquiere una lógica distinta en la medida en que
la decisión de nuestro sujeto va a empezar a depender de la expectativa
que tenga acerca de los intereses, las preferencias y las estrategias que
pudieran ser seguidas por los demás jugadores.
________________________________
10
Uno puede imaginar que un náufrago requeriría refugio y alimentos, acceso a fuentes de agua
dulce, vestidos y algunas herramientas básicas que le permitan protegerse de animales, arar
la tierra, recolectar frutos, algún mecanismo para determinar el paso del tiempo, madera seca
para encender-
11
Vale la pena destacar que el individuo será indiferente entre alternativas que producen un
resultado exactamente equivalente y que no considerará, al menos no suficientemente,
aquellas alternativas que, previsiblemente, fueran a proporcionar un resultado claramente
inferior a alguna otra.
En contextos sociales nos encontramos con que nuestro decisor decidirá
en función de su propio sistema de preferencias, pero además en razón
de la presencia y las actuaciones de los otros sujetos con los cuales
convive e interacciona, de manera que la decisión adquiere un carácter
inter-dependiente.

Nos encontramos entonces, en una situación en la cual la decisión de un

individuo en particular es afectada y afecta las decisiones y los cursos de
acción que siguen otros actores.

Pudiéramos decir que los cursos de acción que pudieran ser adelantados
por el actor A en una situación particular, estarán condicionados por la
expectativa que tenga acerca de los posibles cursos de acción que
pudieran ser adelantados por los actores B, C, y/ o D12. Puesto en otros
términos los sujetos anticipan las jugadas de los demás jugadores a
sabiendas de que aquellos están haciendo exactamente lo mismo, esto

12
“Consider now a participant in a social exchange economy. His problem has, of course, many
elements in common with a maximum problem. But it also contains some, very essential,
elements of an entirely different nature. He too tries to obtain an optimum result. But in order
to achieve this, he must enter into relations of exchange with others. If two or more persons
exchange goods with each other, then the result for each one will depend in general not merely
upon his own actions, but on those of the other as well. Thus, each participant attempts to
maximize a function of which he does not control all variables” (Von Neumann &
Morgenstern: 10- 11, 2007/ 1944).

63
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 en función de la expectativa recíproca que cada cual tiene acerca del
resultado preferido por cada uno de los involucrados13.

Lo anterior nos lleva a decir que cuando analizamos el contexto dentro

del cual se produce el juego, es necesario considerar la existencia de
otros jugadores. En gran medida el dinamismo que encontramos en el
set de juego dentro del cual producimos nuestras decisiones está referido
a la manera como se encadenan nuestras decisiones con las de los
demás jugadores. Cada vez que decidimos en un tiempo determinado,
digamos T0, nuestra decisión, junto a la de los demás, tienen el potencial
de impactar sobre la situación problemática y hacerla variar, con lo cual
nos vemos obligados a ir chequeando a lo largo del tiempo y en el
contexto de las jugadas sucesivas las características del entorno de
juego y sus variaciones. En general ante situaciones de interacción
estratégica sabemos algunas cosas:
a. – Se trata de situaciones cuya solución es el resultado de la acción
conjunta de los involucrados en la situación de juego.

b. - Los resultados de la solución solo pueden ser materializados

cuando existe un acuerdo por medio del cual los involucrados
están de acuerdos con los contenidos del mismo.

c. – Ninguno de los jugadores cuenta con los recursos necesarios

para resolver por sí mismo la situación problemática. Los
incrementos de la utilidad de los jugadores están asociados a la
contribución que a la solución haga cada jugador.

c. – La presencia de otros jugadores dificulta que alguno pueda

obtener su aspiración máxima. Cada jugador acomodará sus
expectativas de resultado a la existencia de otros jugadores y a la
relación estratégica que se establezca con aquellos.

d. – La interacción estratégica de los jugadores les permite construir

‘pares de resultado’ sobre la base de los cuales se determina la
interacción estratégica.

13
“It is our viewpoint that these n-person games should have values; that is, there should be a
set of numbers which depend continuously upon de set of quantities comprising the
mathematical description of the game and which express the utility to each player of the
opportunity to engaged in the game.
We may define a two-person anticipation as a combination of two one-person anticipations.
Thus we have two individuals, each with a certain expectation of his future environment…”
(Nash, 2002, 40).

64
RELEA/39/2016
 e. - Las expectativas racionales de los jugadores deben ser
realizables en función de los acuerdos a los que puedan llegar los
jugadores.

Es claro que un número muy importante de las situaciones que vivimos

a diario involucran a otros sujetos, en el contexto de decisiones que
tienen un carácter interdependiente, en el cual la decisión de cualquiera
de los jugadores tiene un efecto potencial sobre los intereses y el
bienestar de los demás. A fin de cuentas, cada jugador actuará
realizando una previsión informada acerca de los cursos de acción que
pudieran ser adelantados por los demás jugadores, tal y como hemos
señalado antes, se genera una expectativa recíproca acerca de las
actuaciones estratégicas de los participantes en la situación de juego. Se
trata pues de una situación en la cual cada jugador adelanta una
consideración acerca de los posibles cursos de acción que seguirán los
demás jugadores, de manera que sus acciones dependerán de las
acciones que piensan que serán realizadas por los otros. La decisión
interdependiente es el resultado de la confluencia de las decisiones que
realizan los jugadores. Siendo como es que cada uno de ellos tiene varios
cursos alternativos de acción, se dedicaran a evaluar el impacto que sus
acciones conjuntas pudiera tener sobre la situación problemática y sobre
la construcción de un resultado que representa potencialmente un
incremento en la utilidad de los jugadores involucrados.

Los jugadores parten de una situación problemática en la cual su posición

inicial será el resultado de una relación no- cooperativa, es decir, de
aquella que se produce sin la participación de ningún otro jugador y que
es equivalente al punto de desacuerdo en su interacción. En el contexto
de la relación estratégica se produce una posibilidad de resultado que
debe ser mejor a la situación inicial para cada uno de los involucrados.
El resultado final se construye a partir de la asociación de las acciones
que cada jugador realiza individualmente, a sabiendas de que cada uno
de los demás jugadores está realizando un cálculo similar y que cada uno
de ellos actúa en función de garantizar la realización de sus propios
intereses. Consideremos la siguiente situación:

Vemos una representación de la idea de que cada una de las

combinaciones que es posible realizar entre las alternativas disponibles
a los jugadores producirá un resultado diferente. Permítasenos en este
punto reiterar la idea de que en la decisión interdependiente los actores
toman decisiones considerando las decisiones que posiblemente tomen
los demás actores presentes en la situación de juego, a sabiendas de
que los demás actores harán exactamente lo mismo. En ese sentido, la
situación se constituye en un juego estratégico cuyo resultado es el
producto de la confluencia de las decisiones y los cursos de acción

65
RELEA/39/2016
 adoptados por los jugadores en el contexto de sus actuaciones
individuales. Se debe destacar, además, que los jugadores adoptarán
aquellas estrategias que les permitan incrementar su utilidad esperada.
Se produce una expectativa recíproca de racionalidad a partir de la cual
cada jugador realizará la mejor jugada que le sea posible en términos de
incrementar su utilidad individual y que resulte la mejor opción
estratégica, de entre aquellas que tiene a su disposición en función del
tiempo para decidir y de los recursos disponibles14

Permítasenos plantear la siguiente situación hipotética: supongamos que

un sujeto cualquiera, que llamaremos P deba trasladarse desde el punto
M hasta el punto Z, en una hora de alto tráfico y congestionamiento.
Siendo sus opciones: 1) tomar la vía rápida o 2) tomar un camino vecinal.
Aún cuando la autopista debería garantizar un menor consumo de tiempo
en el traslado, P debe considerar las condiciones objetivas asociadas a
cada una de las rutas, tales como: calidad de la carretera, seguridad de
tránsito, etc. Pero además deberá considerar la presencia o no de otros
conductores, su comportamiento y sus preferencias y expectativas. La
suerte de P en lo que respecta con su traslado desde N hasta Z tiene que
hacer con el razonamiento que los demás individuos, tanto como el
mismo, hagan acerca de su disposición a transitar por alguna de las rutas
disponibles. Si la mayoría de éstos coincide en el razonamiento de que
la autopista les proporcionara una vía de traslado más rápida que la
alternativa, tendremos que un mayor número de conductores tomará esa
vía colapsándola, con lo cual convertirán al camino vecinal en la mejor
de las opciones, en el caso contrario, es decir si la mayoría coincide en
que el camino vecinal es la mejor opción, esta vía colapsará haciendo de
la autopista la mejor opción para transitar. Podemos observar que la
decisión de nuestro sujeto depende no solo de su propia preferencia
inicial, - supongamos que esta fuese la de viajar por la autopista-, sino de
la expectativa que tiene acerca de lo que será el comportamiento de los
demás jugadores.

Efectivamente si P considera con algún rango de probabilidad bayesiana

que la mayoría de los conductores tomará la autopista, su decisión
debería ser la de tomar el camino vecinal, pero si piensa que la autopista
estará libre, su decisión debería ser la de tomar esa vía. De esa manera,

14
Rational pursue of self- interest by the two players not only requires that they should
individually maximize their utilities and should choose efficient individual strategies. It also
requires that they should choose individual strategies which taken in conjunction, represent an
efficient joint strategy. Indeed, self- interest demands even that the players should suspend
independently maximizing their utilities if both can benefit by switching to a more efficient joint
strategy not based on individual utility maximization”. (Harsanyi, 1963

66
RELEA/39/2016
 se construye una interacción cuyo resultado dependen de la acción
conjunta de los involucrados.
2. – El equilibrio cooperativo
i. - Supongamos que él (♂) y ella (♀) deciden casarse y luego de vivir
juntos se encuentran con que deben gastar mensualmente 100 unidades
monetarias (um) en entretenimiento y llegan al acuerdo de que las
mismas deben distribuirse de alguna manera entre deportes y cultura 15.
Al intentar el reparto se encuentran con que la intensidad de sus
preferencias en ambas actividades es diferente para cada uno de ellos y
se plantea un desacuerdo en cuanto a la repartición y a la satisfacción
que diversas alternativas de reparto de la torta (⌂) generan sobre sus
respectivas funciones de utilidad. Diremos que la torta (⌂) es equivalente
a las 100 um. De manera que el resultado (X) para cada jugador será tal
que

X = xa, xb; donde 0 ≤ xa ≤ ⌂, y xb = ⌂ ─ xa

La utilidad para cada jugador estará determinada por la posibilidad de

obtener un pedazo de la torta, aquel que satisfaga en alguna medida sus
aspiraciones. Uno diría que en el caso mencionado las partes
involucradas buscaran una solución moviéndose desde sus aspiraciones
máximas hasta encontrar un punto de equilibrio que se encuentre por
encima del punto de desacuerdo (d) de manera que Uta > da y Uta > db,
allí donde d es igual a la situación inicial, la cual podemos leer como la
solución no- cooperativa, es decir, se trata de la solución a la cual cada
uno puede llegar sin contar con la participación de la otra parte. Toda
solución cooperativa debe ser superior al par de utilidad representado por
d. El equilibrio se construye en un punto e en el cual se define una
relación entre las utilidades de las partes en función al punto de
desacuerdo de las mismas, se trata de un punto que toca de manera
tangencial la frontera de decisión, ese punto refiere la utilidad social Utab
= e. En el diagrama:

15
Presentamos esta idea con fines explicativos, seguimos de manera estricta la argumentación de
Muthoo (1.999).

67
RELEA/39/2016
 T0
Deportes
♂

e
♂♀

T1

T0

d ♀

Cultura

Como vemos en un tiempo T0 ♂ y ♀ tienen valoraciones diferentes

acerca de la manera en como deben invertirse las 100 um. Para él
deberían gastarse 80un en deportes y 20um en cultura. Ella, por otra
parte considera que deberían gastarse 80um en cultura y sólo 20um en
deportes. Vale destacar que el gasto de las 100um tiene un carácter
obligatorio, que las partes no pueden ahorrar y que el beneficio de la
distribución solo puede realizarse una vez que las partes han llegado a
un acuerdo. Se construye una solución que lleva a las partes a “mover”
sus aspiraciones máximas en búsqueda de un punto de encuentro en el
cual se construye una utilidad colectiva que se encuentra por encima de
d y que esta representada por un punto de equilibrio que toca de manera
tangencial la frontera de decisión y que se encuentra representado por la
letra e16.

En este caso las partes reconocen que la solución que logran alcanzar
tiene que ver con la construcción de un acuerdo cooperativo en el cual al
menos una parte de sus expectativas con relación al resultado se
cumplen. A fin de cuentas la Solución al problema del acuerdo negociado
debe ser mayor que los costos asociados con la misma y debe ubicarse
en un punto que sea al menos equivalente y preferiblemente superior al
que las partes tenían en la posición inicial del juego. Se debe considerar

16
De nuevo, por razones prácticas asumimos que las partes ‘dividen la diferencia’ y llegan a un
punto medio.

68
RELEA/39/2016
 que el resultado de la negociación puede ser tal que alguna de las partes
quede en una situación exactamente equivalente a la que tenía al inicio
del mismo, aun cuando la expectativa de cualquier participante en el
juego de la negociación sea la de obtener un resultado superior al inicial.
De igual manera, debemos considerar que la negociación supone la
posibilidad de que las partes construyan una solución que genera un
beneficio relativo superior al que caracteriza al equilibrio del status quo,
esto es posible cuando la participación de las partes genera lo que
Gauthier (1986) ha denominado un superávit cooperativo17, el cual se
distribuye entre las partes en función de las características del resultado
que se logra construir.

La construcción de la lógica cooperativa implica que las partes perciban

que los resultados de sus respectivos aportes generan una solución
colectiva que beneficia sus intereses individuales. Nótese que no se trata
de un dilema de carácter moral, las partes cooperan entre sí como
resultado de un acto de voluntad por medio del cual perciben que podrán
materializar algunos de sus intereses. De hecho, no es necesario que los
jugadores pertenezcan a un mismo ámbito moral para que sea posible
para ellos establecer acuerdos acerca de sus intereses (Harsanyi, 1963;
1977). Vale señalar que a los efectos de este trabajo consideraremos con
Harsanyi que las consideraciones morales de los individuos están
incorporadas dentro de sus funciones de utilidad. Las partes cooperan no
porque tengan el deber de hacerlo, sino porque encuentran beneficios en
ello. Las partes mostraran comportamientos egoístas cuando aquellos
favorecen la maximización individual, pero estarán en la disposición de
llegar a acuerdos cuando esto favorece sus intereses mutuos y cuando
los costos asociados a ese comportamiento no son excesivos.

Así, el ejercicio de moderar las aspiraciones máximas está asociado a la

posibilidad de que la cooperación genere soluciones de beneficio mutuo
que son susceptibles de generan utilidades positivas que las partes
consideren interesantes en el largo plazo. Esto implica que los jugadores
estén en disposición de realizar algunas concesiones a favor de la
contraparte, bajo la expectativa de que los demás jugadores observen un
comportamiento recíproco. Así, teniendo como punto de referencia la
situación inicial, las partes van realizando concesiones sobre sus
aspiraciones máximas y las van moderando a los efectos de lograr que
17
“El superávit cooperativo es un conjunto de diferencias de utilidad, una correspondiente a cada
cooperador, ninguna de valor negativo y todas iguales a la diferencia que existe entre la
utilidad que proporciona la cooperación y la utilidad que garantiza la posición negociadora
inicial. (La distribución del superávit cooperativo, es decir, la selección de un conjunto
particular de diferencias de utilidad que constituye tal superávit, está en juego en el proceso
de negociación”. (Gauthier, 1986: 192).

69
RELEA/39/2016
 sus intereses y los de la contraparte vayan ajustándose hasta alcanzar
una solución mutuamente satisfactoria. Cuando las partes se sientan a
negociar lo hacen a sabiendas de que no podrán alcanzar sus
aspiraciones máximas y que habrá algunos aspectos de la negociación
sobre los cuales deberán ceder en favor de la posibilidad de alcanzar un
acuerdo18. En el caso de que las partes no cedan en sus aspiraciones
estaremos en presencia de una situación en la cual los jugadores pierden
la oportunidad de obtener los beneficios potenciales relacionados con la
contribución de cada uno de ellos en la construcción del acuerdo
negociado, cuando aquellos se encuentran presentes19.

Tal y como hemos señalado el acuerdo negociado permite la

construcción de una solución que tiende a ser superior al resultado que
las partes pueden alcanzar individualmente. Ahora diremos que la
ubicación del resultado en algún punto de la frontera de la frontera de
decisión estará relacionada con la percepción que las partes tienen
acerca del daño potencial que una situación de conflicto referida a la
ausencia de un acuerdo negociado puede causarles. Ya hemos llegado
al borde de la frontera de decisión, nuestro problema tiene ahora que
ver con la distribución del acuerdo a lo largo de la misma. Hemos indicado
que cada uno de los involucrados, asumimos una situación de juego de
dos jugadores, estará interesado en que el acuerdo favorezca de manera más
que proporcional sus propios intereses vis a vis los intereses del contrario
aproximar la solución hacia el eje de coordenadas que mejor favorezca
sus propios intereses.

Esta distribución estará asociada con las capacidades de negociación de

cada jugador ´pero sobre todo, siguiendo los postulados del Principio de
Zeuthen20, estará referido a la aversión al riesgo de las partes y a su
capacidad para asumir los costos de una situación de conflicto en el caso
de no llegar a un acuerdo. Puesto en otros términos, en una situación de
negociación la próxima concesión será realizada por aquel jugador que
tiene menos probabilidades de arriesgarse a enfrentar un conflicto
potencial con la otra parte. Esto hará que el resultado se mueva para
favorecer los intereses de la parte más susceptible de asumir riesgos.

18
“Cada individuo obra no para maximizar su propia utilidad esperada no menor que la que podría
esperar de su pretensión utilidad sino para alcanzar el resultado que es el objeto de la
negociación…” (Gauthier, 1986: 196).
19
Cada jugador realiza un cálculo que le permite establecer los costos y los beneficios del
comportamiento cooperativo y actuara en razón del cálculo racional que realice sobre el
asunto.
20
Sobre este asunto ver Harsanyi, 1963, 1977.

70
RELEA/39/2016
 ii. – Ahora bien, una vez que hemos asumido que la transacción entre las
partes va, efectivamente a realizarse, debemos considerar que el
resultado de la misma pasa por la definición de un punto de equilibrio a
partir del cual se distribuya los costos y beneficios asociados con el
proceso de construcción del acuerdo. Suponemos que dicha solución
tendrá un sentido de estabilidad en el largo plazo, en el sentido de que
las partes no tendrán incentivos para ‘moverse’ fuera del área de
acuerdo. O, dicho en otros términos, se trata de una solución en la cual
ninguna de las partes puede mejorar sus propias condiciones sin
desmejorar las condiciones de la contraparte. Veamos: Toda situación de
juego implica una posibilidad de solución que está definida en razón de
las posibilidades que le proporciona a los jugadores el set de juego dentro
del cual se producen sus interacciones. Entendemos que cada uno de
ellos tiene en principio un resultado que está determinado por la posición
que posee al inicio del juego y que será el resultado que obtendrán en
caso de no llegar a acuerdo, a esto lo llamaremos ri, así en al caso de
dos jugadores se trata de la posibilidad de ri para a (ria) y ri para b (rib)
desde allí se empiezan a determinar las mejoras de esa posición en el
proceso de la transacción y en el entendido de que ningún resultado
posterior deberá ser inferior a ri, este se constituye, en consecuencia, en
el punto de anclaje de cada jugador por debajo del cual ninguna solución
lógica es posible. Se trata del punto por debajo del cual el jugador debe
retirarse de la mesa de negociación. A partir de allí los jugadores se
mueven a lo largo de los vectores de solución que están disponibles en
el contexto del juego.

A diferencia de lo que sucede en juegos no. Cooperativos del tipo del

Dilema de Prisionero, nos encontramos con un tipo de juegos, los
cooperativos, en los cuales las partes tienen la posibilidad de
comunicarse y establecer acuerdos a priori y a posteriori del juego
mismo21. Consideremos el llamado ‘juego de los sexos’ en el cual ♂ y ♀
se plantean ir al cine a ver una película y deben decidir cual entre las
opciones disponibles verán. Mientras ♂ prefiere ver una película de
acción, que denominaremos a, en tanto que ♀ prefiere algo en tono
cultural, que denominaremos b, de manera que existe una diferencia en
cuanto a sus respectivas preferencias. En este caso nos encontramos
con una matriz de pagos que en la cual la utilidad máxima para cada
jugador se define en razón de la materialización de la posibilidad de ver
la película de su respectiva preferencia, pero con una condición adicional
de acuerdo con la cual para que esto sea así, deberán ir juntos al cine.
Ciertamente existe en el diseño del juego la posibilidad de cada quie

21
Asuminos que: “The word cooperative is used because the two individuals are supposed to be
able to discuss the situation the situation and agree on a rational joint plan of action, an
agreement that should be assumed to be enforceable” (Nash, 2002/ 1950, 99).

71
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 prefiera, sin embargo, se establece que esta posibilidad producirá un
nivel de satisfacción que es inferior al que pueden obtener al ir juntos aun
en el caso de que a alguno de ellos le corresponda ver la película que
menos responde a su sistema de preferencias con relación al llamado
séptimo arte. De manera que nos encontramos con una situación que
puede describirse de la manera siguiente: no vaya por su lado y vea la
película que

Juego de los Sexos

3/1 -1/-1

-1/ -1 1/3

♂
a b

a
♀

Tal y como indicábamos antes la materialización de la Ut. máxima de

cada uno depende de la relación estratégica que entre ellos se establece,
de manera que cualquier solución que mejore la situación inicial de las
partes (-1/ -1) de manera eficiente solo será posible si se establece un
acuerdo cooperativo entre ellas.

72
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 3/1
Área de acuerdo
Ut
♂
1/3

Ut ♀

-1/ -1

En el Gráfico, tomado de Luce y Raiffa (1957), vemos que en principio

las partes tienen tres posibilidades que son: recibir una utilidad de 3, en
caso de ver la película deseada en compañía de la parte, 1 en el caso
contrario y -1 en caso de ir a ver la película sin compañía o de no hacerlo
en absoluto. La construcción del espacio cooperativo, es este caso y
puesto de manera gráfica consiste en la posibilidad de rellenar la
distancia que existe entre las utilidades de las partes, en el gráfico se
refiere a la distancia que identifica la separación entre el resultado 3/ 1 y
el resultado 1/3 y que destaca el área sombreada, la cual hemos
denominado área de acuerdo, la cual no es más que una representación
del espacio dentro del cual las partes pueden acordar la construcción de
un resultado que sea socialmente superior al que ha sido establecido en
el diseño original del juego. Esto sería el resultado del otorgamiento
recíproco de concesiones hasta un punto que haga posible que se vaya
tejiendo un especio dentro del cual las partes puedan incrementar el valor
de las soluciones posibles hasta un punto en el que sus utilidades se
vean incrementadas y en equilibrio.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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Gauthier, David. (1986). La moral por acuerdo. Barcelona. Editorial Gedisa.

73
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 LA INTUICIÓN EN LA TOMA DE DECISIONES GERENCIALES, EN
JUEGOS CON INFORMACIÓN INCOMPLETA.

INTUITION IN THE MAKING OF MANAGEMENT DECISIONS, IN GAMES

WITH INCOMPLETE INFORMATION.

Ricardo Marcano Vera1

RESUMEN

En este ensayo lo primero que se realiza es exponer en qué consiste la

teoría de la toma de decisiones. Luego se advierte cómo la toma de
decisiones es una de las funciones principales del gerente en las
organizaciones Se continúa con la distinción y balance entre la
racionalidad instrumental y la racionalidad limitada, a los efectos de
considerar cuál se corresponde mejor con el proceso de toma de
decisiones. Se sigue, posteriormente, destacando la complejidad como
un fenómeno inherente de los contextos actuales, y que además, ello
incide, entre otras cosas, en no contar con toda la información, así como
tampoco disponer de capacidades técnicas y cognitivas para procesarla.
Después se introduce el tema de la intuición como factor emergente,
desligado de la racionalidad instrumental, pero que puede contribuir con
la toma de decisiones gerenciales, toda vez que se trata de un juicio que
emerge velozmente sin mayor esfuerzo, deliberación o pensamiento
racional. En la última sección se trata el asunto de las decisiones en los
contextos con información incompleta. Bajo estas circunstancias, el
gerente, a pesar de no contar con condiciones deseables para la
adopción de decisiones, se ve en la necesidad de proceder con los
elementos que tenga a su disposición, entre los que se encuentran la
intuición y la heurística.

Palabras clave: Toma de decisiones, Gerente, Intuición, Heurística,

Incertidumbre, Información Incompleta.

1
Doctorado en Gerencia (Universidad Central de Venezuela-UCV). Magíster en Ciencia Política
(Universidad Simón Bolívar -USB), Sociólogo (Universidad Católica Andrés Bello -UCAB)
1987, Profesor de Teoría Política en la Escuela de Sociología UCV y Profesor de Teoría de la
Organización Burocrática, Sociología UCAB.

75
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 ABSTRACT:

The first thing is exposed is: what is the theory of decision making. Then
it highlights how decision-making is one of the main functions of the
manager in organizations. Then it continues with distinction and balance
between instrumental rationality and bounded rationality, for the purposes
of considering what best corresponds to the decision-making process. It
later continues to emphasize the complexity as a phenomenon inherent
in the current context, and also it affects, among other things, not having
all the information, nor have techniques for processing and cognitive
abilities. After the topic of intuition is introduced as an emerging factor,
detached from the instrumental rationality, but can contribute to making
management decisions, since it is a judgment that emerges quickly
without much effort, deliberation or rational thought. In the last section the
subject of decisions in contexts with incomplete information about. Under
these circumstances, the manager, despite not having desirable
conditions for decision-making, is the need to proceed with the elements
at its disposal, among which are intuition and heuristics.

Keywords: Decision Making, Manager, Intuition, Heuristics, Uncertainty,

Incomplete Information.

76
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 1. La dinámica de la toma de decisiones.

En el presente, la teoría de la decisión es una compleja disciplina que se

nutre de diversas áreas de conocimiento como la filosofía, la matemática,
la psicología, la sociología, la economía, la computación y más
recientemente la neurociencia. Esto denota que la teoría de la decisión
es tema complejo con el cual los seres humanos tienen que lidiar.

Todos los seres humanos toman decisiones con bastante frecuencia

sobre diferentes aspectos de su vida cotidiana. En este sentido, las
personas van adoptando decisiones sobre qué vivienda comprar, qué
medio de transporte utilizar, qué vestuario adquirir, cómo prepararse para
la jubilación, cómo invertir los ahorros, dónde ir de vacaciones, entre
otros muchos aspectos.

En una primera aproximación, se sostendrá que la decisión es la elección

de la alternativa más adecuada, luego de haber analizado varias, de
acuerdo con las preferencias establecidas, con el fin de alcanzar un
estado deseado, considerando la limitación de recursos. (Hammond,
J.S., Keeney, R.L., y Raiffa, H. 1999).

Elegir entre varias alternativas u opciones puede ser una tarea muy
simple, pero a veces resulta tan compleja que se convierte en una
preocupación importante, toda vez que se está frente a dudas, conflictos,
riesgos, intereses e incertidumbres.

Resulta común considerar a la de toma de decisiones como una elección

entre alternativas, sólo que esta concepción luce demasiado simple, toda
vez que la adopción de decisiones es un proceso complejo, delicado,
donde generalmente no se dispone de toda la información ni de todo el
conocimiento y tampoco de todo el tiempo que el decisor quisiera
disponer. Aunque tuviese toda la información, el conocimiento y el
tiempo, siempre se toman las decisiones en condiciones de
incertidumbre, puesto que los decisores nunca están absolutamente
seguros que obtendrán los resultados a los cuales se aspira.

La mayoría de las veces, la incertidumbre proviene de no saber qué

sucederá en el futuro, y qué cambios habrá en el entorno donde se actúa.
Pero también puede provenir por falta de conocimiento de la misma
persona sobre sí mismo, en el sentido de no saber si se está en
condiciones o si cuenta con todas las competencias para llevar adelante
un trabajo.
A menudo, y sobre todo en el mundo gerencial, la toma de decisiones es
considerada como un proceso de razonamiento orientado a la acción, en

77
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 la cual existe un ciclo de información - decisión – acción. Con la
información que se ubicó y procesó, se adopta una decisión que a su vez
lleva a la acción con el propósito de superar un problema o alcanzar algún
objetivo propuesto.

En este proceso, dada cierta información alrededor del estado actual del
entorno y las consecuencias de las acciones potenciales, cualquier
problema de decisión equivaldría a seleccionar las “mejores” acciones o
aquellas suficientemente “buenas” que son posibles entre las diferentes
alternativas.

Es importante destacar, que la información disponible puede ser o muy

abundante, o incompleta o incierta. Asimismo, la bondad de una acción
producto de una decisión es evaluada, muy probablemente, por diversos
criterios, a los efectos de verificar cuántas de sus consecuencias posibles
se corresponden con las intenciones del tomador de decisiones o
satisfacen sus preferencias.

Ya se ha venido expresando que la teoría de la decisión se ocupa de

analizar cómo elige una persona aquella alternativa para la acción, entre
un conjunto de alternativas posibles, con la intención de considerar cuál
acción conducirá al mejor resultado dadas unas preferencias y unas
limitaciones, es conveniente destacar que existen distintos enfoques de
la teoría de la decisión entre los que se encuentran: el prescriptivo, el
descriptivo y el normativo. (González, M.R., y Obuchi, R. 2010).

El primer enfoque, el prescriptivo, establece cuáles son las decisiones

que conviene tomar en cada caso según los objetivos y la información
que se dispone. En otras palabras, este enfoque se ocupa de cómo
pueden elegir bien individuos reales, dadas sus limitaciones cognitivas e
informativas.

Luego se tiene el enfoque descriptivo, vinculado generalmente a los

procesos psicológicos, procura explicar cómo se realizan las decisiones
y cuáles son las variables y la conducta de elección de los seres
humanos, en diversos contextos.

Por último se encuentra el enfoque normativo, el cual está asociado a

qué decisiones debe tomar un agente idealizado-que no experimenta
nunca ninguna incoherencia por lo cual es un actor lógico capaz de
optimizar la búsqueda de información.
El enfoque anterior es el que suele asociarse, comúnmente, con el de la
racionalidad, la lógica y los modelos formales, que exploran cómo deben
ser tomadas las decisiones para optimizar recursos y maximizar
resultados. Este esquema es donde se sustenta que el hombre es un ser

78
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 racional capaz de ordenar coherentemente sus preferencias y buscar
siempre maximizar sus utilidades esperadas.

En el caso de este ensayo se adopta el enfoque descriptivo toda vez que

se procurará exponer cuáles son las dificultades, distorsiones y evaluar
limitaciones que se encuentran presentes en el oficio gerencial, que a su
vez hace complejo el proceso de toma decisiones.

Ubicados en el plano gerencial, hay que señalar que decidir es una de

las funciones primordiales de un gerente, quien tiene entre sus
responsabilidades básicas, resolver problemas y adoptar decisiones con
el fin de procurar alcanzar los objetivos que se plantean en la
organización donde actúa.

En esta dirección, se puede afirmar que una decisión gerencial se

concibe como la voluntad de un gerente de realizar una acción para
alcanzar un objetivo asociado a la organización, considerando sus
alternativas, restricciones y posibles efectos. (Hammond, J.S., Keeney,
R.L., y Raiffa, H. 1999)
Asimismo, se considera que una decisión gerencial contiene al menos
cuatro componentes:
1. Una percepción sobre el objetivo.
2. Un proceso de interacción organizacional.
3. Un curso de acción elegido entre posibles alternativas
4. Un resultado esperado que pretende ser una solución.
Debe quedar claro que la toma de decisiones gerenciales es un proceso,
más que individual, de conjunto que incluye a diversos actores de la
organización, y por consiguiente, suele ser una actividad en la que están
involucrados distintas personas y unidades a las que los gerentes deben
armonizar.

Una decisión gerencial suele ser un proceso simultáneo más que

sucesivo, en la que interactúan personas y actividades en distintos
niveles de la organización a través del tiempo.

Al ser así, ello supone que existen muchos factores que hay que tomar
en cuenta a la vez, y que inciden en la toma de decisión gerencial, lo que
le dificulta y le hace ser un proceso complejo.

Algunas de las dificultades que se expresan en el proceso de toma de

decisiones, es que se trata de muchas decisiones importantes y
simultáneas, así como multidimensionales, y que con frecuencia suponen
situaciones dilemáticas. Esto se complica aún más, si se tiene en cuenta
que, con frecuencia, está presente la falta de información lo cual conduce
a situaciones de riesgo e incertidumbre, que a su vez provoca dificultades

79
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 en el gerente, quien tiene que decidir y asumir, indefectiblemente, una
línea de acción.

En situaciones de incertidumbre no existe certeza de ninguna naturaleza

en relación con lo que sucederá en el futuro, mientras que en
circunstancias de riesgo, a pesar de que se desconoce cuáles serán las
consecuencias de la acción, se le pueden atribuir, al menos cierta
probabilidad objetiva, de cuáles serán los posibles resultados.

Se sostendrá entonces, que la toma de decisiones sobre la base del

riesgo, consiste, en esencia, en una apuesta cuyos resultados están
determinados, conjuntamente, por una decisión individual y algún
procedimiento aleatorio específico. En este esquema, quien decide no
puede saber con qué escenario se encontrará en el futuro, pero conoce
las probabilidades de ocurrencia de los diferentes escenarios planteados.

La dificultad mayor se presenta en las situaciones de incertidumbre, que

además, son muy frecuentes. Aquí la complejidad en el oficio gerencial
se hace presente toda vez que se complica elegir entre alternativas sin
contar con alguna probabilidad sobre los resultados.

Otra de las dificultades presente en la toma de decisiones, es la referida

a las limitaciones de los modelos mentales de las personas, es decir, los
inconvenientes que se presentan a propósito de las capacidades
cognitivas del ser humano.

En este sentido, es preciso destacar que la mayor parte del tiempo se

toman decisiones con estas dificultades cognitivas, en la cual inciden
variables como el tiempo, la disponibilidad de información, los intereses
de los factores implicados en la decisión, capacidad de comparar
alternativas, cambios constantes en el ambiente, oscilaciones en la
estabilidad del entorno socio-político, presiones culturales, precariedad
de conocimiento, entre otros aspectos.

Las percepciones y los sesgos cognitivos provocan que se capte la

realidad de acuerdo con los mapas mentales de las personas, quienes
establecen sus propios esquemas de realidad bajo los cuales actúan. De
tal manera que la realidad no es como se presenta, sino como la definen
las personas de acuerdo con sus percepciones. Ello incide en que
cuando algo interesa, motiva o forma parte de las creencias de los
individuos, éstos tengan una tendencia bien marcada a prestarle atención
solo a aquello que se encuentre enmarcado en su centro de interés. Aquí,
como se desprende, existe una visión sesgada de la realidad, lo que
incide en el mapa mental de las personas, así como en los gerentes, en
el momento de tomar decisiones.

80
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 Lo cierto es que el proceso de toma de decisión, y de esto no se está
ausente el campo gerencial, es un proceso difícil, porque en él están
presentes factores como la emocionalidad, los sesgos cognitivos, la
incertidumbre, el contexto cambiante donde actúan, los riesgos y los
dilemas de todo tipo. Después de todo, tanto la percepción como la
memoria de las personas son resbaladizas y poco fiables, en especial
cuando se trata de los procesamientos mentales.

En cuanto a los dilemas, es decir, a las situaciones en las que se debe

escoger entre dos opciones que se valoran por igual, uno de los
elementos que está en juego es la renuncia y toda la carga emocional
que ella supone. Esto lo que ratifica es que la elección, con mucha
frecuencia, supone un alto costo.

2. El gerente como tomador de decisiones y otras funciones.

Si alguien preguntase a un gerente en qué consiste su trabajo, muy

probablemente declare que él es quien planifica, organiza, coordina y
controla. El hecho es que esas cuatro funciones, que han dominado el
léxico gerencial desde que Henry Fayol lo planteara a principios del siglo
XX, no ofrecen mayores luces sobre el trabajo real que hace un gerente.

Siempre ha existido una tendencia en la teoría gerencial a hacer ver al

gerente como un ser ideal que maneja con eficiencia los rasgos formales
de la organización tales como la planificación, la gestión de recursos
humanos, manejo de presupuesto, controlar, entre otros aspectos.

Exponentes de la teoría gerencial moderna como Peter Drucker,

sostienen que cualquier cosa que el gerente haga, lo hace a través de
decisiones. En tal sentido, la gerencia debe verse como un proceso que
consiste en tomar decisiones. Asimismo, Herbert Simon, manifiesta que
la toma de decisiones es la función básica del gerente. En esencia, estos
autores estiman que quien toma las decisiones se hace cargo de los
destinos de la organización y es por ello que la adopción de decisiones
es ponderada como una actividad esencial de la gerencia.

De acuerdo con Simon, (1982) el proceso de toma de decisión, posee

tres fases, una primera denominada inteligencia, que se corresponde con
la actividad iniciadora y que consiste en la detección de información
relevante; sigue la fase de diseño, que constituye el núcleo del análisis
de la toma de decisiones, toda vez que consiste en la búsqueda y
examen de alternativas para la evaluación de posibles cursos de acción,
por último, está la fase de opción, correspondiente al proceso de elegir o
aceptar una alternativa entre las disponibles.

81
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 Asimismo, está Henry Mintzberg, quien también es un representante
estelar de la teoría gerencial moderna, quien sostiene que los gerentes
exitosos tienen como funciones de relieve la relación interpersonal, el
manejo de información y la toma de decisiones.

A los efectos de la orientación de este ensayo, se tomará en cuenta la

última función referida a la adopción de decisiones.

Es el tal sentido por lo cual se destaca que el gerente está en el centro

de la toma de decisiones debido a su manejo superior de la información.
Al ser de esta manera, el gerente es quien desempeña el rol estelar en
el sistema de decisión de su unidad. Es el gerente quien dispone de la
autoridad formal para comprometer a su área en nuevos proyectos.
Asimismo, es el gerente que posee la red de contactos interpersonales
por medio de la cual obtiene información que le ayudan a conformar
decisiones y perfilar estrategias.

Mintzberg expresa que son cuatro los roles que el gerente asume en su
función decisora, que son los siguientes:
Promotor: el gerente identifica las fortalezas y debilidades de la
organización con la intención de buscar aprovechar las oportunidades del
entorno e iniciar procesos de innovación y cambio.

Gestor de anomalías: debe resolver o atenuar conflictos y problemas a

los que se enfrenta la organización, tanto internos como externos.

Distribuidor de recursos: decide cómo se emplearán los recursos de la

organización, debe evaluar la importancia de cada asignación y
establecer prioridades para poder distribuir de la mejor manera posible.
Negociador: se encarga de mantener relaciones con otras personas y
organizaciones externas con la intención de obtener ventajas para su
equipo.

Por su parte, otro representante del mundo de la teoría gerencial

moderna, John Kotter, señala que lo básico en la eficiencia de un gerente
es la capacidad de armar agendas de decisiones, lo cual implicar
discernir lo que son los temas estratégicos, y la capacidad de construir la
red de contactos internos y externos que hace viable la implementación
de decisiones.

Todo lo referido resalta como la toma de decisiones es una de las

funciones relevante del gerente, quien no puede obviarla, cualquiera sea
la circunstancia en la que se encuentre.

82
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 3. Racionalidad instrumental o racionalidad limitada ¿Cuál se ajusta
mejor a la toma de decisiones gerenciales?

Bajo qué racionalidad decide un gerente, esto pudiera ser un dilema. Qué
supone ser más eficiente y más acertado en la toma de decisiones. Qué
tan racional es un gerente al momento de tomar una decisión. Para
procurar tener un acercamiento a estas interrogantes es preciso hacer
referencia a la manera como conceptualmente se asume la racionalidad.

Se comenzará por señalar que durante los años cincuenta del siglo
pasado, ya Herbert Simon (1982) comienza a plantearse dudas en
relación con la funcionalidad racional de acuerdo con el modelo
neoclásico de la teoría económica, argumentando la existencia de
limitaciones tales como la memoria, la disponibilidad de tiempo y la
capacidad cognitiva de los seres humanos.

Es posible afirmar que la toma de decisión racional, según el modelo

neoclásico o lo que también se conoce como racionalidad instrumental,
pretenda mostrar la forma como deben o como le gustaría a las personas
o las organizaciones que se tomen las decisiones y no como son tomadas
realmente.

La racionalidad instrumental está enmarcada en la obtención de

resultados máximos. Aquí se asume que una persona racional tiene:
conocimiento completo, total acceso a la información relacionada con
elementos y aspectos relevantes del entorno, realiza la elección entre
todas las alternativas posibles, tiene capacidad de procesar los
beneficios y costos de las alternativas de acción disponibles y posee
información sobre la probabilidad de cada uno de los resultados de los
posibles cursos de acción, anticipando las consecuencias de cada
alternativa. (Martínez García, J.S. 2004)

En otras palabras, cuando se habla de racionalidad instrumental se está

haciendo referencia al tipo de racionalidad en la cual se realiza un ajuste
de medios con fines, relacionando acciones, preferencias y restricciones,
sobre la base de que los actores eligen entre varios cursos posibles de
acción, procurando maximizar su utilidad (o minimizando sus costos).

La dificultad que posee la racionalidad instrumental se refleja cuando se

tiene que tomar decisiones bajo incertidumbre, situación para la cual este
tipo de orientación no resulta del todo efectiva. Este modelo de
racionalidad está condicionado por el hecho de que en el mundo real no
siempre existen las condiciones necesarias y óptimas para su aplicación
en la efectiva toma de decisiones. Entre otras cosas, porque no existe
información perfecta ni completa, se tienen restricciones de tiempo,

83
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 impedimentos cognitivos, se desconocen todas las alternativas y existe
la incapacidad de procesar toda la información por parte del decisor.

Herbert Simon (1989) frente al esquema de racionalidad instrumental,

estableció que la racionalidad está limitada por vacios de conocimiento,
pero también por factores individuales de los seres humanos. Las
personas reflejan sesgos y posen preferencias por cierto tipo de
información y decisiones, llegando a ignorar información no alineada con
sus creencias, y peor aún, tergiversan información para que ésta
enmarque dentro de su escala de credos. La racionalidad se verá
afectada en la medida en que el ser humano falle en la evaluación de los
hechos y en la identificación de los objetivos. Los instintos, la intuición, la
personalidad, las emociones, las percepciones, los hábitos, las
destrezas, los propósitos y otros factores de corte subjetivos, inciden en
una toma de decisión. Todo esto hace que se ponga en duda la
factibilidad práctica del modelo racional instrumental.

Resulta conveniente advertir, que en la toma de decisiones, entre otros

aspectos, están presentes las percepciones, es decir, el proceso por
medio del cual los estímulos llegan a ser interpretados como resultado
de la integración de los hechos con los conocimientos y las creencias del
individuo. Todo esto, en buena medida explica, como las condiciones del
entorno, los valores, las creencias, la cultura y las experiencias, entre
otros factores, determinan la forma en que se analiza la información y se
toman las decisiones.

También resulta apropiado advertir, que las características de la

racionalidad instrumental, no explican por sí solas cómo en efecto se
toman las decisiones. De hecho ante la misma situación, las decisiones
varían de persona a persona y aún en la misma persona varían de
acuerdo con las circunstancias.

Según Simon (1989) las decisiones son socialmente determinadas, por

lo tanto, el entorno organizacional y social prescriben tanto la selección
de las decisiones que son adoptadas, como los resultados que el decisor
aspira.

En la teoría de racionalidad limitada, introducida por Herbert Simon, se

sostiene que la racionalidad se encuentra acotada toda vez que las
personas, y en consecuencia, los decisores, no pueden realizar una
ordenación completa de sus preferencias debido a sus restricciones
cognitivas y por la complejidad del mundo externo que dificulta
contemplar todas las variable eventualmente pertinentes al momento de
adoptar una decisión.

84
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 Esta teoría considera que lo fundamental es cómo se toman las
decisiones, es por ello que Simon utiliza el análisis descriptivo con el
propósito de mostrar los defectos del modelo neoclásico, y subrayó que
era difícil mejorar el proceso de decisión sin un mejor conocimiento de la
conducta humana.

De acuerdo con la teoría que se ventila, existen restricciones que

dificultan el proceso de toma de decisión, si se toma como referencia el
modelo de racionalidad instrumental. Según la racionalidad limitada, se
entienden por restricciones, todas aquellas característica propias
(cognitiva) de las personas o del entorno que dificultan o elevan los
costos del decisor al acceso o empleo de la información o de las
alternativas de acción.

Entre las restricciones que están presentes en el proceso de toma de

decisiones de acuerdo con la teoría de la racionalidad limitada (Estrada,
F. 2008) están los siguientes:
 Un conocimiento limitado del entorno, en el sentido de que sólo se
conoce una parte muy diminuta de lo que se debe saber para tomar
decisiones.
 Imposibilidad de anticipar y considerar todas las alternativas para
resolver problemas, toda vez que existen limitadas competencias de
cálculo.
 No se cuenta con un tiempo indefinido e inacabable para tomar las
decisiones.
 En buena parte de las situaciones, los seres humanos sólo pueden
detectar una muy pequeña cantidad de variables en el entorno e influir
en pocas de ellas.
 Imposibilidad de procesar toda la información disponible
 Incapacidad de atender y analizar toda la información simultáneamente.
Según la teoría de la racionalidad limitada, se establece que el decisor,
en vez de suponer un conjunto fijo de alternativas entre las cuales debe
elegir, se limita a un proceso de síntesis de las alternativas posibles.
Asimismo, en vez de admitir distribuciones de probabilidades conocidas
de los posibles resultados, introduce solamente métodos de estimación
para los mismos, porque el decisor no tiene conocimiento completo, más
bien es un conocimiento impreciso, acerca de las consecuencias de las
acciones. De igual manera, en vez de maximizar la expectativa de
utilidad, prefiere y busca una estrategia de satisfacción vinculada a unas
metas fijadas por sí mismo, que le resultan suficientes. No se plantea una
búsqueda inacabable queriendo alcanzar la perfección, más bien opta
por detener la búsqueda en la alternativa que estima más adecuada, tan
pronto como considera que ha arribado a un nivel de satisfacción.
(Estrada, F. 2008)

85
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 Según Simon, los decisores valoran y calculan la calidad de la solución
que esperan obtener y tan pronto se consigue una alternativa que cubra
los niveles de aspiración, se detiene el proceso de búsqueda aunque,
eventualmente, exista la posibilidad de encontrar una mejor. Esta actitud
es la que se denominó “comportamiento satisfactorio”, la cual establece
los niveles de aspiración del decisor de acuerdo con su experiencia. El
concepto también indica que nunca se emprendería una búsqueda
exhaustiva capaz de producir una gama completa de alternativas, entre
las cuales se podría seleccionar la decisión óptima. Por el contrario, una
cantidad razonable de alternativas dentro de las cuales se seleccionaría
una satisfactoria.

Ya para concluir esta sección, y a manera de síntesis, se puede sostener

que el desconocimiento con respecto a los límites de la racionalidad
condujo a Herbert Simon a que atendiera los componentes no ordinales
de proceso de toma de decisiones tales como el deseo, los instintos y las
pasiones. De alguna manera, Simon advierte los desaciertos a los que
puede conducir una excesiva confianza en la inteligencia humana.

De acuerdo con Simon, en la actuación diaria del gerente, este persigue

adoptar decisiones dentro de un rango de alternativas satisfactorias que
no necesariamente son las alternativas óptimas, y esto, a su vez, tiene
consecuencias más allá de los individuos, lo que significa en la práctica
que también las organizaciones solamente llegan a satisfacer sus
objetivos en niveles de racionalidad subóptima.

La teoría de la racionalidad limitada supone que los seres humanos no

tienen por objetivo personal la maximización del beneficio de su
organización, sino ciertos niveles de conformidad que obedecen a
objetivos personales subjetivos.

4. Contextos complejos, información incompleta y toma de

decisiones.

Se ha venido exponiendo que tomar decisiones no es tan sencillo como

en principio pareciera. Algunos teóricos han sostenido que basta con
adoptar un esquema racional y lo demás viene por añadidura. También
se ha advertido que desde la perspectiva de la racionalidad instrumental
no se considera la incertidumbre y las limitaciones de las personas al
momento de adoptar decisiones.

En contextos simples, es decir, poco dinámicos y rutinarios, con

información más o menos constante y disponible, el principio básico que
regía la adopción de decisiones, en el mundo gerencial, organizacional y

86
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 empresarial, era el racionalismo instrumental. Desde esta perspectiva se
sostenía que los responsables de las decisiones debían y podían analizar
todos los caminos que pudieran conducir a su objetivo, reunir información
sobre costo y beneficio de cada uno de ellos, comparar sistemáticamente
cada una de las alternativas y elegir el camino más eficaz. No obstante,
como ya se ha advertido, desde la racionalidad instrumental se exige
unas capacidades de análisis y de conocimiento del ser humano que en
esencia nadie dispone.

Al ser así, la toma de decisiones no resulta tan simple como pudiera en

principio pensarse, toda vez que los seres humanos tienen limitaciones
en tanto que no pueden manejar muchos asuntos a la vez, su capacidad
de procesamiento de información es restringida y sus facultades de
aprendizaje a veces no son tan rápidas como se ameritan. Asimismo,
mientras más compleja sea la decisión, más difícil se hace conocer todas
las alternativas.

Es necesario agregar que las decisiones pueden tomarse en situaciones

de certidumbre, incertidumbre y riesgo. En situación de certidumbre, que
hoy en día no es lo común, se conoce toda la información necesaria para
la adopción de decisión definitiva. En el caso de la incertidumbre, la
información de las alternativas es incompleta por lo que la decisión se
basa en supuestos, sin certeza de los resultados definitivos. En cuanto al
riesgo, se conocen las probabilidades asociadas a un resultado
satisfactorio de las alternativas.

En el presente, los entornos en el que suelen operar los gerentes se

caracterizan por ser complejos, con limitaciones de información, escasa
disponibilidad de tiempo, restricciones cognitivas y alta incertidumbre que
dificultan la capacidad decisoria del gerente.
En los contextos complejos no existen relaciones de causa – efecto
previamente conocidas. Las respuestas correctas a las demandas que
se le presentan a la organización, no se conocen, sino que tiene que ser
descubiertas en el entorno a medida que van emergiendo. Se trata de
contextos caracterizados por la interacción de numerosas variables, sin
que sean lineales, y donde el menor cambio puede generar grandes
consecuencias. Suelen ser entornos dinámicos donde el todo es mayor
a la suma de sus partes.

Debe advertirse que en este contexto se está en el dominio de la

emergencia, y es el entorno más común en el que se encuentran la mayor
parte de las organizaciones del presente, y en consecuencia sorteando
todo tipo de desafíos, muchos de ellos impredecibles, grandes o
pequeños, lo que en conjunto plantea enormes demandas para la
creatividad y la imaginación.

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 Al tratarse de contextos complejos por los cambios frecuentes y de mayor
magnitud, las decisiones no son fáciles de conformar y tomar. Es así
como las soluciones no pueden imponerse. El gerente debe permitir que
se vaya experimentando en condiciones de riesgo calculado a los efectos
que puedan ir surgiendo del entorno, patrones mediante los cuales pueda
ir ajustándose una decisión factible. En este sentido, el gerente, lo
primero que debe hacer es probar, luego conferirle sentido a su elección
y por último decidir.

En este tipo de contexto el gerente enfrenta cualquier modalidad de retos,

toda vez que las condiciones del entorno están constantemente
cambiando. Esto provoca que los gerentes tengan que experimentar
constantemente, lo cual a su vez incide en que, muy probablemente, se
tornen impacientes en los momentos cuando no perciban que están
alcanzando soluciones a los resultados que se aspiran, o que no se están
dando respuestas oportunas a los problemas que se van presentado.

En la complejidad, las soluciones emergen de las circunstancias a

medida que se va experimentando, es por ello que en este dominio,
convienen gerentes, con las competencias, que permitan iniciativas que
hagan posible detectar en el entorno, los patrones que vayan
emergiendo, y así ir constituyendo las soluciones, junto con las
decisiones apropiadas. El gerente, además, debe tener la habilidad, de
saber discernir las oportunidades y de tener la suficiente apertura para
conceder cabida a la innovación y la creatividad, aumentando las
probabilidades de éxito en entornos novedosos y desconocidos.

Como se desprende, aquí al gerente se le presenta una situación

dilemática entre procurar imponer un orden o dejar fluir las iniciativas y la
experimentación. En este sentido, el gerente que intente aplicar un orden
en un contexto complejo tendrá una alta probabilidad de fracasar,
mientras que quien permite que fluyan las ideas y las innovaciones tendrá
más probabilidad de éxito.

La complejidad de los entornos actuales puede descomponerse

(Innerarty, 2009) de acuerdo con tres dimensiones: social, cognoscitiva y
temporal, lo que a su vez se convierte en complejidad de las
interdependencias, información incompleta y escasez de tiempo.
a) La dimensión social de la complejidad, proviene de la presencia de
muchas variables y de muchas interrelaciones presentes en las
interdependencias sociales, es decir, del hecho de que una decisión
interactúa con otras (Innerarty, 2009). Los actores sociales no son
unidades independientes y aisladas. Cada actor se enfrenta a otros
actores con distintas visiones e intereses, que actúan siguiendo sus

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 preferencias y que pueden anticiparse. Esto da una idea de las
complicaciones a las que están sometidos los decisores. La
complejidad de la interdependencia se pone de manifiesto muchas
veces en términos de conflictos, o al menos, en cuanto a la
inseguridad de expectativas. Esto es así toda vez que una decisión
de un actor va a depender de como reaccionen los demás, de tal
forma que la inseguridad de una decisión se incrementa en la medida
que no se sabe cómo reaccionarán los demás actores.

Por otra parte, más allá de los actores personales e institucionales, la

complejidad se manifiesta por la existencia de diversas lógicas que
interactúan en una sociedad diferenciada.

Es este sentido, Daniel Innerarty (2009) señala que: “Las

decisiones se complican por la desincronización en los lenguajes
de cada subsistema social. Y al mismo tiempo, la complejidad en
tanto que interdependencia se incrementa por la extensión a nivel
mundial de los contextos de las operaciones, que ya no quedan
limitados en un espacio estatal o local, que no pueden ser llevados
a cabo sin tener en cuenta la influencia que ejercen, y la que
padecen, más allá de su dominio inmediato.” (p.95).
b) Desde la perspectiva cognoscitiva, la complejidad se manifiesta
como información incompleta o escasa. No se trata de algo
exclusivamente cuantitativo, toda vez que en la actualidad también
es frecuente la desorientación informativa por exceso de
información, difícil de procesar. La información incompleta
también puede suponer ambigüedad o saber contradictorio, lo que
puede generarse e incluso multiplicarse con mayor información. A
tales efectos lo que procede es procurar saber qué informaciones
son correctas, relevantes o hasta qué nivel tienen importancia en
relación con aquello que está en juego. La complejidad se genera
cuando las informaciones requeridas sobrepasan la capacidad de
procesamiento y elaboración del decisor, por lo cual que éste
tendrá que adoptar decisiones sobre la base de informaciones
incompletas o inseguras.
Es así como ante cualquier estrategia para solventar la escasez de
información o incluso el exceso de la misma, pasa por disminuir
significativamente la información relevante, a los efectos de enfocarse en
lo fundamental e ignorar detalles junto con las interconexiones, con
el propósito de elaborar un adecuado mapa cognitivo. Por otro lado, no
hay que olvidar, que las informaciones no constituyen necesariamente
datos objetivos en relación con la realidad, sino interpretaciones y
elaboraciones de cada actor, lo cual añade otros ingredientes a la

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 complejidad. Por último, es preciso advertir que cualquier gestión de
la información debe tomar en cuenta que existe ceguera y
desinformaciones específicas en la elaboración de decisiones.

c) En el plano temporal la complejidad tiene lugar como consecuencia

de la escasez de tiempo, que está muy vinculada a los dos factores
previos. La escasez de tiempo se manifiesta en el hecho de que no
se puede incrementar ilimitadamente las informaciones, que el déficit
de información para la decisión no se puede anular. Si se dispusiera
de todo el tiempo entonces el mundo no sería complejo.

5. La intuición y la heurística como herramientas que facilitan la toma

de decisiones en entornos complejos.

Del recorrido avanzado hasta el momento, resulta apropiado preguntarse

qué factores pueden contribuir en el proceso de toma de decisiones
gerenciales, que como se ha indicado, implica dificultades, tales como:
información incompleta, limitaciones cognitivas de las personas,
ausencia de mecanismos de procesamiento de información, todo ello en
contextos complejos, signados por cambios constantes, conflictos
frecuentes.

Es por ello que comienza a considerarse otros fenómenos fuera del

campo de la racionalidad instrumental como la intuición, que pudiera
resultar de utilidad en el proceso de toma de decisiones.
Desde una perspectiva emergente, se considera al proceso intuitivo
como los juicios involuntarios que se forman por medio de asociaciones
generales, rápidas e inconscientes y con cierto ingrediente emotivo.

Abundando un poco más, se puede expresar que la intuición es algo que

está presente en nuestros procesos cotidianos. Cuando intuimos parece
que nuestro cerebro nos otorgara una idea que no tenemos noción de
donde proviene. La intuición sería algo así como un trabajo a la sombra,
en el cual se procesa información de manera inconsciente. Se trata de
una voz interior que nos habla cuando percibimos con absoluta
independencia de nuestros procesos conscientes. A diferencia del
pensamiento deliberativo, a la intuición la solemos vincular con las
emociones.

Por otra parte, la palabra intuición, desde el punto de vista etimológico,

proviene del latin intueri, que significa ver por dentro. En principio se
puede considerar a la intuición como la capacidad de conocer, o
conocimiento obtenido, sin recurrir a la deducción o razonamiento. Se
trataría de una percepción clara, íntima, instantánea de una idea o
verdad, como si se tuviera a la vista y sin que medie razonamiento.

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 Casi todos hemos tenido intuiciones con resultados acertados que lucen
inexplicables. Se trata de chispazos misteriosos que denominamos
corazonadas, presagios, instinto animal, percepción extrasensorial y
hasta sexto sentido, aunque algunos las tilden de un golpe de suerte.

El gran psicólogo suizo Carl Jung (2011), se refirió a la intuición en los

siguientes términos: “La intuición naturalmente, en tanto que función
irracional, no es para el intelecto fácil de definir. En mis Tipos psicológicos
le he llamado una percepción por vía inconsciente, siendo una de sus
particularidades la de que no se podría precisar dónde y cómo nace,
parece que puede transitar múltiples vías y, gracias a su intervención,
permite ver, por así decir, lo que pasa a la vuelta de la esquina. Me
detengo aquí, y confieso que no sé, en el fondo, cómo opera la intuición,
no sé lo que ha sucedido cuando un hombre sabe de pronto una cosa
que, por definición, no debería saber; no sé cómo ha llegado a este
conocimiento, pero sé que es real y que puede servir de base para su
acción” (p. 104).

Pareciera entonces que la intuición está basada en una asociación

inconsciente. Nuestro cerebro conecta datos que emergen juntos por
simple azar. Según Jung, la intuición es la función psicológica que
trasmite percepciones por vía inconsciente. Tal función explora lo
desconocido y adivina posibilidades e implicaciones que pueden no ser
evidentes de golpe. El intuitivo es una persona que “tiene un sutil olfato
para lo que está en germen y promete para el futuro”.

Desde la perspectiva de Jung, se pudiera considerar que la persona

intuitiva percibe al mundo de acuerdo con posibilidades latentes, se trata
de alguien que lee entre líneas, interpreta señales, interactúa con
frecuencia, busca significados y se enfoca en lo que puede ser. Son
personas que no se siembran en el pasado, sino que abordan problemas
viejos con una perspectiva novedosa y con creatividad.

Otra figura que ha estudiado ampliamente el tema de la intuición es el

psicólogo alemán Gerd Geginerzer (2008) quien tiene como objeto de
estudio el tipo de decisiones que las personas toman en forma
inconsciente, que, además, son las más frecuentes y que utilizamos para
elegir infinidad de cosas, que van desde la indumentaria que viste, la
pareja con quien se vincula, la vivienda que habita, las rutas que transita
habitualmente, entre otros aspectos. Se trata de lo que se denomina
intuiciones, que guían muchas de nuestras acciones y suelen
desembocar en resultados que nos satisfacen y de los cuales, por lo
general, no podemos ofrecer una explicación.

91
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 Este tipo de decisiones no son, como se cree comúnmente, “impulsos y
caprichos” carentes de todo fundamento lógico. De acuerdo con los
estudios emprendidos por Gegirenzer, la existencia de reglas generales
(o heurísticas) que subyacen en las intuiciones explica el fundamento de
estas acciones.

Gegirenzer sostiene que la toma de decisiones no necesariamente

obedece a un esquema racional. De acuerdo con este autor, la intuición
puede llegar a ser mejor que los modelos de elección racional. La
simplificación resulta obligada cuando la realidad es compleja. Es por tal
motivo que es mucho mejor, según Gegirenzer, considerar una o dos
buenas razones en vez de diez.

Este psicólogo precisa que las personas reales no actúan de acuerdo con
la teoría de la elección racional, según la cual, se debe tomar en cuenta
todas las opciones, sopesarlas, ponderar y seleccionar para obtener la
máxima utilidad posible. Por el contrario, con frecuencia se razona de
modo distinto, toda vez que se trata de personas con escaso
conocimiento, con tiempo limitado y con un futuro incierto.

El decisor posee creencias en relación con el conjunto de alternativas

que disponen. A su vez, también tiene preferencias sobre las alternativas
que representan sus gustos, intereses, objetivos, entre otros factores.
Muchas personas toman decisiones en función de lo que creen y no en
función de lo que ven. Esto nos da una idea de lo complejo que puede
ser arribar a una decisión, es por ello que basarse en una buena razón
puede ser mejor, de acuerdo con Geginerzer, que llevar a cabo una
regresión múltiple completa u otra operación estadística.

En ocasiones, sobre todo, en contextos inciertos, conflictivos y de

cambios dinámicos, es conveniente sólo tener parte de la información,
porque nos podemos complicar con abundante información, y en
consecuencia, dilatar la decisión así como perder el sentido de
oportunidad.

Gegirenzer señala que todas las personas, con bastante frecuencia,

deciden con base a las intuiciones, que el autor la asocia a una
inteligencia inconsciente, que sería la que permite a los individuos
adaptarse rápida y eficazmente a las más variadas e imprevisibles
situaciones del mundo real. Se trata de lo que el común de las personas
denomina corazonadas, que guían muchas de nuestras acciones y
suelen desembocar en resultados satisfactorios.

Con anterioridad se consideraba la idea de que para tomar decisiones

conscientes y con base en las leyes de la lógica, era necesario hacer un

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 balance estricto de costo – beneficio, evaluando los pros y contras,
empleando la elección racional con el propósito de maximizar las
utilidades.

No obstante, buena parte de las decisiones que se toman a diario son

rápidas y su origen es desconocido, y esto resulta de una forma que tiene
el cerebro de ser más eficaz utilizando atajos (heurística) y no perdiendo
tiempo explicándolo todo.

La heurística es un mecanismo con el cual nuestro cerebro toma la

información que tenga (mucha o poca), selecciona con base en lo que
conoce (heurística del reconocimiento) y en consecuencia acelera la
adopción de decisiones. Desde su perspectiva, Gegirenzer entiende que,
la ignorancia parcial puede ser útil porque si a cada decisión requerida a
lo largo del día la sometiéramos a un proceso racional de valoración de
puntos a favor o en contra, se requeriría de mucho esfuerzo y recursos
que no están a nuestro alcance.
Además, el exceso de información satura nuestro cerebro, cuestión que
dificulta la toma de decisiones.

No obstante, el modelo de heurística del reconocimiento auspiciado por

Gegirenzer, implica dos condiciones que deben cumplirse:
1. El entorno debe proporcionar señales adecuadamente válidas a la
naturaleza de la situación o evento.
2. Las personas deben tener oportunidad de aprender las claves relevantes
del ambiente donde se desarrolla la situación o evento.
Otro pensador, Douglas Hofstadter (1982), reconocido científico, filósofo
y académico considera que lo importante al hablar de intuición es
averiguar qué sucede cuando la mente elige, de entre una infinidad de
opciones, la que tiene mayor sentido para ser aplicada a una situación
sumamente compleja. En este orden, la intuición pareciera ser
fundamental en una gama amplia de la vida, desde el campo científico
hasta la vida cotidiana de las personas.

Este autor considera que existen situaciones en las cuales el

razonamiento deductivo resulta inadecuado, no porque se obtengan
respuestas erróneas sino porque pueden formularse muchísimas
hipótesis correctas pero no pertinentes. En estos casos, afirma
Hofstadter, la intuición física es un sentido de simplicidad e, incluso, un
sentido de belleza de una idea que nos permite resolver
satisfactoriamente el problema sin haber hecho en análisis formal y en
detalle de todas y cada una de sus características.

Por su parte, Malcolm Gladwell (2007), al hablar de intuición, se refiere

al origen de esas impresiones y conclusiones instantáneas, “de destello,

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 que brotan de manera espontánea, casi que mientras parpadeamos”,
cuando las personas se ven confrontadas con situaciones complejas o
deben tomar decisiones bajo condiciones de estrés.
Gladwell propone tres hipótesis a los efectos de argumentar su idea de
inteligencia intuitiva.

1. Las decisiones tomadas con rapidez pueden ser tan buenas como las
concebidas con precaución y deliberación.
2. El inconsciente del ser humano es una fuerza fundamental y
determinante a la hora de tomar alguna determinación. Pero es bastante
falible y en más de una ocasión terminamos equivocándonos. ¿Cuándo
confiar en nuestras intuiciones? ¿Cuándo desconfiar y ser cautelosos?
3. Los seres humanos estamos en capacidad de educar y controlar esas
primeras impresiones y juicios instantáneos.
La toma exitosa de decisiones, más que basarse en grandes cantidades
de información o el empleo generoso del tiempo deliberando en torno a
esta información, se basa en la capacidad de filtrar y de seleccionar en
forma acertada aquellos factores determinantes en medio de la agobiante
cantidad de datos que tendrían que enfrentar las personas a la hora de
concretar sus resoluciones.
En muchas ocasiones hay tanto valor en aquellas decisiones que se
toman mientras nuestros ojos parpadean, comparada con aquellas que
se realizan luego de meses de exhaustivo análisis racional.

La clave, es desarrollar la capacidad de “leer y censar rápidamente” esas

pequeñas pero significativos detalles que están ahí presentes para ser
observados y detectados con ojo de águila. A su vez, es necesario
desarrollar una capacidad de dominio y control de la situación en que se
encuentre la persona a la hora de tomar sus decisiones.

Las personas capaces de tomar buenas decisiones, no son

necesariamente aquellas que procesan más información en menos
tiempo, ni siquiera las que dedican más tiempo a reflexionar en
profundidad, sino aquellas que son competentes para sintetizar y extraer
los pocos factores que realmente importan en fracciones de segundo.
Esto es lo que Gladwell llama inconsciente adaptativo.

Por su parte Simon (1989) explica algunas investigaciones sobre la

“intuición del experto”. Argumenta que el experto reconoce patrones
familiares, que “el secreto de la intuición o juicio del gran maestro” es “el
aprendizaje previo que ha almacenado los patrones y la información
correspondiente a los mismos”. La propia extrapolación de Simon es que
“también el directivo experimentado tiene en su memoria una gran
cantidad de conocimientos, adquiridos durante su formación y
experiencia, y dispuestos en función de grupos reconocibles y la

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 información correspondiente”, y que la esencia de la intuición reside en
la organización del conocimiento para su rápida identificación, y no en su
interpretación para hacer un diseño inspirado. Simon saca la conclusión
de que “la intuición no es un proceso que opera independientemente del
análisis; es más bien, que los dos procesos son componentes esenciales
complementarios de los sistemas eficaces para tomar decisiones”. Por
tanto: es una falacia contrastar los estilos analítico e intuitivo de la
dirección. La intuición y el juicio, por lo menos el buen juicio, simplemente
son análisis cristalizados en hábito y en capacidad para responder,
prontamente, por medio del reconocimiento.

El punto de vista de Simon sobre la intuición como “análisis cristalizado

en hábito”, puede ser considerado, como limitado, toda vez que se
menosprecia el importante fenómeno de la visión creativa. Simon
pareciera pasar por alto cómo las personas que tienen que tomar
decisiones profundizan en un problema complejo, cómo captan las
situaciones nuevas, cómo se lanzan a situaciones creativas.

A pesar de lo anterior, Herbert Simon finalmente arriba a la conclusión

que, independientemente de lo que sea en definitiva la intuición
(cualquier cosa desde el reconocimiento rápido del experto a la
percepción proveniente del inconsciente) resulta pertinente combinar con
el análisis cuando se toman decisiones gerenciales. Ninguna
organización se puede permitir el lujo de ser puramente analítica o
puramente intuitiva.

En otras palabras, Simon pareciera advertirnos que la intuición no

sustituye totalmente a la lógica y la razón, pero si resulta un complemento
útil que no debe desestimarse.

6. La intuición y la heurística como herramientas eficaces en

contextos con información incompleta.

En diferentes situaciones que enfrentan los decisores, se desconocen las

preferencias de los actores en cuanto a ciertas actividades; cuando se
está frente una circunstancia de este tenor, es lo que se conoce como un
dilema de información incompleta. El decisor que se encuentra con esta
situación, enfrenta dificultades para llegar a establecer estrategias
óptimas.

Es el premio Nobel de economía (1994) John Harsanyi, quien introduce

en la teoría de juegos, la variante de los juegos de información
incompleta.

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 En este tipo de juegos pueden hacerse predicciones en presencia de
interacciones estratégicas. Estas tienen lugar cuando las acciones
óptimas de cada jugador dependen de sus creencias y expectativas
sobre las jugadas de los contrincantes.

La información incompleta, en un proceso de intercambio, emerge

cuando alguno de los actores participantes en el mismo dispone de
información privada y por tanto desconocida para los demás. Este
desconcierto puede afectar las características que determinan las
preferencias de actor o las acciones que se toman.

En el esquema propuesto por Harsanyi, se establece una estructura por

medio de la cual se constituyen los elementos que hacen falta para pasar
de un juego de información incompleta a uno de información completa.
Este autor presume que las preferencias de los individuos se desprenden
de sus creencias y formas de pensar, las cuales pueden calcularse por
medio de probabilidades subjetivas bayesianas.

La teoría de Harsanyi es una técnica para completar una estructura en la

que la información se encuentra incompleta. Esta teoría establece un
margen de maniobra considerable a quienes la emplean. Indica lo que
hace falta en una estructura de información, pero no dice dónde es
posible encontrar lo requerido. Este esquema lo que puede ofrecer son
preguntas adecuadas. Encontrar respuestas correctas es algo que
Harsanyi le transfiere al actor, que por su puesto, puede ser un decisor.

Tal como se ha expuesto, es sabido que en la actualidad los decisores

actúan en entornos signados por la incertidumbre, con limitación de
recursos y con información incompleta lo cual hace que el riesgo se
incremente. Además, también es conveniente señalar que las decisiones
en contextos complejos pueden sobrepasar nuestras capacidades
cognitivas.

Con estas dificultades, quien tiene la primordial responsabilidad de

decidir, con frecuencia lo considera como una carga desmesurada y
excesiva por lo cual se lamenta tener que hacerlo cada vez más en
condiciones de mayor riesgo, como consecuencia de la escasa
información, limitaciones de tiempo, restricciones de conocimientos y con
cuestionamientos e incomprensiones por parte de los afectados.

Esto deriva en circunstancias, donde en ocasiones se pondere, que tener

menos opciones, es mejor que disponer de más, si se tiene en cuenta los
altos riesgos y las responsabilidades en las que está inmerso el decisor.

96
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 En teoría, como ya se ha expuesto previamente, los individuos,
incluyendo los gerentes, procuran comportarse como seres
completamente racionales, pero en la práctica vemos que ello no siempre
sucede. Después de todo, los decisores tienen preferencias, sesgos,
prejuicios, predisposiciones, gustos, que resultan imprescindibles
reconocer toda vez que forman parte de las características inherentes al
individuo.

Muchas de las decisiones que se toman no se hacen en forma lógica, se

realizan mediadas por lo emocional, donde prevalece lo inconsciente.
Esto resulta curioso toda vez que tradicionalmente se ha considerado
que la toma de decisiones tenía que ser consciente y guiarse por leyes
de la lógica.

Tomando de nuevo, la idea de racionalidad limitada, expuesto por

Herbert Simon, los estudios recientes en teoría de juegos describen
situaciones, donde los agentes no son capaces de tomar en cuenta todas
las alternativas en la resolución de un problema, y el conocimiento de las
consecuencias no es perfectamente evaluado.

Cuando se tienen muchas opciones para elegir, tal circunstancia puede

convertirse en una tragedia. Es por ello que los actores no toman
decisiones óptimas, sino las que juzgan satisfactorias en sintonía con las
circunstancias, sus exigencias y la información disponible.

Los gerentes nunca van a contar con condiciones ideales para tomar
decisiones, no podrán procesar toda la información, no dispondrán de
todo el conocimiento, estarán inmersos en entornos complejos y con
incertidumbre, pero a pesar de ello siempre tendrán que adoptar
decisiones, para lo cual podrán apelar a herramientas que ayuden en
este proceso, tales como la heurística y la intuición.

El hecho de no contar con condiciones ideales, supone, entre otras

cosas, no disponer de toda la información necesaria para la toma de
decisiones. También puede implicar que se disponga de mucha
información, pero no se cuente con la capacidad de procesarla.

Asimismo, otro factor que puede estar presente, son los intereses en la
interacción con otros actores, lo cual puede llevar consigo a que exista
algún actor que no desee suministrar información o que la otorgue en
forma interesada.

Todo ello acrecienta la complejidad, lo cual incide también, en que crece

la necesidad de recursos cognitivos, que a su vez incide en la calidad de

97
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 las decisiones gerenciales, en tanto que puede descender el desempeño
a medida que se incrementa la complejidad.

Como se acaba de advertir, en situaciones en las cuales no se dispone

de toda la información a los efectos de actuar y decidir adecuadamente,
es posible hacer uso de las reglas de la heurística, es decir, de pautas
sencillas de elecciones rápidas sobre la base de conocimiento previo, se
trata de atajos mentales que nos permiten resolver situaciones en
circunstancias de incertidumbre, y que pueden llegar a tener una eficacia
sorprendente.

Hay que señalar también, que los neurólogos aseveran que los seres
humanos tienen una capacidad mental limitada, no obstante, el cerebro
continuamente se ve en la necesidad de tomar decisiones, para lo cual,
en ocasiones, toma atajos interpretando la realidad, resaltando algunos
aspectos y desestimando otros. Resulta imperativo tomar atajos
mentales, de lo contrario los decisores, cualquiera sea su campo, se
verían abrumados constantemente por exceso de información.

Por otro lado, en una amplia gama de la ciencia de la gestión, así como
en el diseño de los sistemas de información y la planificación formal, está
implícita la suposición de que la elaboración de estrategias es un proceso
relativamente estático y ordenado; que las discontinuidades se pueden
prever por medio de procedimientos sistemáticos; que la dirección
estratégica se puede disociar de la dirección operativa, haciendo que los
altos directivos estén informados por datos duros, es decir,
procedimientos técnicos rigurosos y ordenados por computadoras y,
finalmente, que los procesos de adopción de decisiones y el desarrollo
de estrategias se pueden formalizar, o programar, por sistemas que
dependen, sobre todo, de la descomposición.

Para Mintzberg (1994), todas estas falacias se reducen a una gran

falacia: que el análisis incluye la síntesis. Ello no necesariamente es así
toda vez que en el análisis final, la síntesis no es análisis, sino que está
enraizada en los misterios de la intuición. El análisis y la intuición difieren,
no sólo en cómo funcionan, sino también, en sus respectivos puntos
fuertes y débiles. Algunos de éstos son:

Costo: El análisis tiene un costo elevado de operación, pero el costo de

la inversión es relativamente bajo. La intuición no tiene costo de
operación, pero el coste de inversión es elevado: una persona tiene que
conocer bien un tema, tiene que tener una experiencia larga e íntima con
él, ser capaz de manejarlo eficazmente por medio de la intuición.
Error: A primera vista, el análisis parece ser sistemático y la intuición
fortuita. Pero diversos estudios han demostrado que, aunque el análisis

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 cuando es acertado suele ser exactamente correcto, cuando falla puede
producir respuestas extrañas. La intuición, por el contrario, aunque
usualmente no es exacta, generalmente se aproxima bastante en cierto
tipo de asuntos. Así como las organizaciones tienen que corroborar las
especulaciones de la intuición con el análisis sistemático, así también
tienen que confrontar los resultados del análisis formal con el sentido
común intuitivo.

Facilidad: Mientras que la intuición puede estar sometida a los sesgos de

la emoción y la experiencia, el análisis resulta ser, a veces, terriblemente
pesado en tareas que son sencillas para la intuición. Tener que elegir
puede suponer, o bien la “extinción por el instinto” o la “parálisis por el
análisis”. La intuición puede eventualmente mejorar el sentido de la
oportunidad.

Complejidad: Algunos especialistas en sistemas han expresado que las

intervenciones intuitivas en sistemas sociales complejos, a menudo han
agravado el problema en vez de corregirlo, porque nuestros cerebros no
pueden abarcar bucles de retroalimentación complejos sin la ayuda de
modelos formales. Frente a la complejidad de los entornos y la
incertidumbre siempre presente, apelar a métodos blandos como la
intuición y la heurística pueden facilitar la toma de decisiones
gerenciales.

Doble Vía: Los gerentes, en su función de toma de decisiones, pueden

emplear una doble vía, por una parte, pueden utilizar el análisis de datos
duros, y por la otra introducir elementos blandos como la intuición. El
análisis de información dura confiere rigurosidad y seguridad a quien
debe tomar la decisión, mientras que la intuición complementa y pueden
dar lugar a que se contemplen factores que no se captan en el
pensamiento lógico.

Dados estos puntos fuertes y débiles, pareciera necesario que las

organizaciones tendrían que articular el análisis con la intuición, toda vez
que esto último, aparentemente, pudiera tener un alcance significativo en
el campo de las decisiones gerenciales, más allá de lo que originalmente
se pensaba.

CONCLUSIONES

 La toma de decisiones, tanto en el campo gerencial como en cualquier

otro, presume optar entre varias alternativas disponibles. Decidir,
tradicionalmente ha supuesto actuar bajo la premisa de la racionalidad
instrumental, lo cual implica que el actor que decide es un maximizador

99
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 de sus potenciales utilidades, estableciendo un ajuste costo-beneficio
perfecto.

 Los gerentes, no necesariamente deciden de acuerdo con el modelo de

racionalidad instrumental. Si bien es cierto que el hombre dispone de
grados de racionalidad, también se trata de un ser cultural, en el cual los
valores, las costumbres, los hábitos y su carga ética, inciden, tanto y a
veces más, que la racionalidad, en el proceso de toma de decisiones. Es
por ello que en ocasiones las personas no hacen lo que piensan que
deberían hacer, o adoptan decisiones sin aplicar criterios optimizadores,
toda vez que no se dispone de información clara, se desconocen las
preferencias, ni tampoco se dispone de recursos, ni se tiene un cálculo
de las probabilidades de éxito de las acciones.

 En sintonía con lo anterior, es necesario señalar que cuando se enfrenta

una decisión en el que las restricciones dificultan el acceso o el
procesamiento de la información, los medios por los que se opten y los
resultados a propósito de esos medios, se tornarán difusos e inexactos.
 Herbert Simon cuestiona el modelo racional instrumental toda vez que
omite tratar el problema de las creencias (no reconoce que unos mismos
hechos pueden ser interpretados de manera distinta por personas
diferentes) y, además, evita considerar la diversidad de valores (no
reconoce que las personas tienen fines diversos distintos a la
maximización de la utilidad).

 Es este sentido, de acuerdo con Herbert Simon, es más realista hablar

de una racionalidad limitada, toda vez que las personas, entre ellos los
gerentes, tan sólo pueden alcanzar soluciones satisfactorias y no
óptimas.

 Quien tiene la función de decidir con frecuencia advierte que se trata de

una carga excesiva y expresa la dificultad de tener que hacerlo cada vez
más en contextos movedizos, con falta de información, tiempo escaso y
conocimiento insuficiente. Podría entonces operar la condición de que en
ocasiones tener menos opciones es mejor que tener más, al tener en
cuenta los costos de la toma de decisiones y su correspondiente
responsabilidad.

 La mayoría de las decisiones en la actualidad se toman en condiciones

de incertidumbre, lo cual hace más difícil la toma de decisiones
gerenciales, toda vez que no existen probabilidades de certeza.

100
RELEA/39/2016
  Cuando la toma de decisiones gerenciales se hace complicada como
producto de los entornos complejos, con incertidumbre, puede apelarse
a herramientas blandas y sencillas como la intuición y la heurística que
posibilitan el proceso de toma de decisiones. Tal consideración no
desmerita de los análisis sobre la base de información dura que son
complementados por los factores mencionados en primera instancia.

 Por otra parte el hombre también es un ser intuitivo, no es lo único que lo

distingue, pero es algo que posee y que no puede obviarse. La intuición
es un factor que está presente en la cotidianidad de las personas. Los
individuos apelan, con bastante frecuencia, a la intuición con el propósito
de realizar tareas, reconocer situaciones o tomar decisiones de forma
rápida, sin disponer de mayor información, alcanzando resultados
acertados, en ocasiones, y en otras, no tanto

 De lo anterior se desprende, que en el proceso de la toma de decisiones

gerenciales puede combinarse el análisis de datos duros con la síntesis
intuitiva que implica una combinación de amplia experiencia, el empleo
del buen juicio y la manifestación de corazonadas.

 Existen circunstancias en las cuales el gerente no cuenta con toda la

información necesaria a los efectos de proceder con una decisión. Se
trata de situaciones en las cuales la información se encuentra incompleta.
En estos escenarios, utilizar la intuición y la heurística puede ser de
utilidad, toda vez que estos recursos pueden acertar con una
probabilidad razonable.

 De acuerdo con los neurólogos, los seres humanos tienen limitaciones

en cuanto a su capacidad mental, lo cual dificulta el manejo y
procesamiento de abundante información. A pesar de ello, siempre el
gerente se ve en la necesidad de tomar decisiones. Por tal razón, los
atajos mentales así como la intuición, son herramientas útiles, que evitan
que los decisores se sientan abrumados frente a la copiosa información.

 La intuición requiere, más que análisis, síntesis, es decir, enlazar y

relacionar variables, ideas e información que originalmente se
encontraban dispersas, y en principio sin ningún tipo de vínculo. Con esto
se logra resultados novedosos, sorprendentes, a veces eficiente y a bajo
costo.

 Frente a la complejidad e incertidumbre que caracteriza los entornos en

la actualidad, apelar a métodos blandos como la intuición y la heurística
puede viabilizar la toma de decisiones gerenciales, toda vez que torna
más sencillo tal proceso.

101
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104
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 ¿DECISIONES COLECTIVAS
O
ACUERDOS DE COLECTIVOS?
¿COLLECTIVE DECISIONS
OR
COLLECTIVE AGREEMENTS?

Henri Thonon1
Universidad Central de Venezuela

RESUMEN

En este ensayo se pretende demostrar, basándose en la definición de decisión y en

la relación decisión – información – conocimiento, que no existe tal cosa como las
decisiones colectivas, sino más bien acuerdos de colectivos. Luego de lo cual se
desarrolla un algoritmo para el logro de tales acuerdos que satisfacen entre otras
dos condiciones: la máxima satisfacción y mínima inconformidad posibles por parte
de todos. Algoritmo que se ejemplifica.
Palabras clave: decisiones colectivas, acuerdos de colectivos, proceso racional,
proceso consciente, información, conocimiento.

SUMMARY
This essay aims to demonstrate, based on the definition of the relationship decision
and decision - information - knowledge, there is no such thing as collective decisions,
but rather collective agreements. Minimum and maximum satisfaction possible
disagreement by all: after which an algorithm for achieving such agreements that
meet two other conditions is developed. Algorithm exemplified.
Keywords: collective decisions, collective agreements, rational process conscious
process, information, knowledge.

1
Doctor en Ciencias Sociales (Universidad Central de Venezuela-UCV), Magister Scientiarum en Investigación
de Operaciones (UCV), Lic. en Matemáticas (Universidad Simón Bolívar-USB), Profesor Asociado (UCV),
Asesor en Desarrollo de Sistemas y Evaluación de Riesgos.

105
RELEA/39/2016
 Aquí se pretende demostrar que no existe tal cosa como las "decisiones colectivas",
sino más bien, los que existen son acuerdos o conveniencias colectivos tomados de
diversas maneras, en los cuales el individuo como tal en sus decisiones y
pensamientos queda alienado o enajenado frente un colectivo que lo envuelve. Para
esto vamos a tomar dos puntos expuesto en un trabajo anterior22

1) La definición de decisión:
"proceso racional y consciente que ante la existencia de un estado de ambigüedad,
culmina en la elección de una alternativa".

2) El hecho de que la decisión-información-conocimiento forma una trinidad

como un todo, reíficados en la acción. Vamos a empezar nuestra línea de
razonamiento con el punto 1, la definición de decisión.

Esta definición implica varios hechos que deben estar presentes en la toma de
decisiones:
- proceso racional
- proceso consciente
- estado de ambigüedad
- la elección de una alternativa
Si bien es verdad, que el último punto no es exclusivo de la toma decisiones, ya que
se puede elegir una alternativa de muchas maneras:
a.- Racionalmente, mediante un proceso de decisión.
b.- Por acto reflejo.
c.- Por programa algorítmico.
d.- Mediante acuerdos.
Veamos entonces los otros puntos:

1) Proceso racional Un proceso racional es un proceso proveniente de la mente,

es un proceso cerebral - neuro-químico - en el cual están presentes los principios
de no contradicción, de coherencia (como el de la transitividad de las preferencias).
Está demostrado, por Kenneth Arrow3, que no existe un proceso de elección
colectiva que sea racional y no dictatorial a la vez. Pero en un proceso dictatorial,
es un individuo, el dictador, el que toma la decisión por los demás, por lo tanto no
2
Decisión, conocimiento, información y acción. Cuadernos de Postgrado Nº 22. Temas Actuales en Ciencias
Administrativas: Organización y Entorno. Fondo Editorial Tropykos. Comisión de Postgrado. Facultad de
Ciencias Económicas y Sociales. Universidad Central de Venezuela. Caracas, 2005.

3
Kenneth J. Arrow (premio nobel de economía 1972) demostró en un artículo en 1950 (artículo incluido en La
Economía del Bienestar) y en su libro Social Choice and Individual Values la imposibilidad de un método de
elección no dictatorial y racional a la vez. Aunque ya Condorcet en el siglo XVIII había trabajado también
este tema. Pero al respecto cabe mencionar que el Prof. Dr. Nagib Callaos en su Tesis Doctoral (1976) y en
un artículo publicado en Applied Systems and Cybernetics titulado Mathematical Solution to Voter Paradox
critica el teorema de K. Arrow considerando que sus condiciones de racionalidad eran demasiadas
restrinctivas

106
RELEA/39/2016
 es realmente colectivo. Ya que un individuo suplanta al colectivo y toma él la
decisión. Entonces al no haber una forma de racionalidad colectiva, no existe este
proceso racional. Lo que existe es un conjunto de procesos racionales individuales,
pero cuya totalidad colectivizada no se traduce en un proceso racional.

2) Proceso consciente Aquí vale la pregunta, ¿existe tal cosa como la conciencia
colectiva? ¿Qué es la conciencia colectiva?.

Aunque Marx habla de la conciencia de Clase, realmente no llega a afirmar la

existencia de una conciencia colectiva, más bien esta conciencia de clase es la
conciencia que tiene cada individuo de pertenecer a esta clase.

Conciencia es ser, es: "yo pienso, yo soy", es saber lo que se hace y lo que se es.
Es un estado totalmente individual. Por lo tanto no puede haber un colectivo
consciente o conciencia colectiva, lo que hay son colectivos con individuos con
diversos grados de conciencia, conciencia sobre ellos como individuos y conciencia
sobre su entorno en el cual están inmersos, sobre el colectivo al cual pertenecen.

3) Estado de ambigüedad Reconocer un estado de ambigüedad o considerar un

estado como estado de ambigüedad, puede ser colectivo si cada uno de los
individuos reconoce este estado como un estado de ambigüedad.

Así que para que un estado sea reconocido como estado de ambigüedad es un
problema de probabilidades, ya que si cada individuo tiene una probabilidad de pi
de reconocer un estado como estado de ambigüedad, entonces la probabilidad de
un colectivo de N individuos de reconocer el estado de ambigüedad es
p1•p2•p3••••••pN, y esta probabilidad, a menos que todas sean iguales a uno,
disminuye a medida que el tamaño del colectivo sea grande.

Vayamos ahora a nuestra segunda línea de razonamiento, al hecho de que la

decisión-información-conocimiento forma una trinidad como un todo, reíficados en
la acción.

Para esto revisemos si existe tal cosa como el conocimiento y la información

colectivos.

Si conocer es tener certeza de que se sabe algo, es conciencia de lo que se sabe,

lo que existe es el individuo que conoce y supone que los otros individuos conocen
también y que estos otros individuos saben también que el conoce, ósea lo único
que hay es la suposición de lo que uno conoce lo que conocen los otros y que estos
otros suponen también que uno conoce.

En forma más esquemática, sean X1, X2, X3,..., XN, los individuos de un colectivo,
cada uno tendrá un conocimiento Ci, el cuál suponen conocido por Xj, j ≠ i, y supone
además que cada Xj sabe que él, Xi, tiene este conocimiento.

107
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 De esta manera no existe tal cosa como el conocimiento colectivo, lo que existe es
una suposición de suposiciones sobre el conocimiento de los otros y de lo que los
otros suponen sobre uno.

En cuanto a información, siendo la misma la interpretación de los datos a fin de

generar conocimiento nuevo, interpretación precedida de una decisión - decisión
individual -, obviamente lo que existe es individuos informados. Si bien los datos hoy
en día están masificados en gran parte mediante diversos medios, esto no significa
que todo el público usa estos datos como información. Otra vez, lo que hay aquí es
la suposición que para unos datos que son información para uno, también son
información para los otros. Esto es, el individuo supone que como unos datos fueron
información para él, estos mismos datos fueron información para los otros, y
además que si estos datos le generaron un conocimiento nuevo CNi, a los otros le
generaron el mismo conocimiento nuevo CNi, cuando realmente puede pasar que
para los otros les haya generado un conocimiento nuevo CNj, j ≠ i.

Esto es la masificación de los datos, no garantiza en nada la existencia de la

información colectiva, lo único que puede promover es la multiplicación de
interpretaciones de los mismos generando una diversidad de conocimientos.

De esta manera si por un lado no se cumplen, en el colectivo, los requisitos para la

existencia del proceso de decisión tal como racionalidad y conciencia colectivas, ni
se cumplen los requisitos de la coparticipación de una información y un
conocimiento colectivos, no se puede hablar de tal cosa como las "decisiones
colectivas". Lo que existe más bien es un proceso de negociaciones y discusiones
de individuos en un colectivo, que termina en un proceso de acuerdos - bien
formales o informales, tácitos o no, etc. - que desembocan en una serie de acciones
bien de los individuos, bien de las masas o colectivos.

Pero ¿qué es este proceso de acuerdos colectivos para la formulación de acciones?

Varios individuos de un colectivo reconocen una situación problemática con una

probabilidad Pi  1, de manera que la probabilidad conjunta de reconocer la situación
problemática sea bastante alta. Cada uno de estos individuos cuenta con una
información Ii y un conocimiento Ci, por un proceso de decisión Di llega a una
propuesta de acción Ai con valor para él de Vi. Esta propuesta tendrá otros valores
para los demás individuos Xj: Vj(Ai), menor que las propuesta propia. Esto es:

108
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 Vj(Ai)  Vj(A

Definición:
Dos propuesta de acción, k y l, serán semejantes para el individuo i si:
Vi(Ak)  Vi(Al)
Definición:
Dos propuesta de acción, k y l, serán intercambiables entre sí, si son
semejantes para todos los individuos:
Vi(Ak)  Vi(Al), i = 1, 2, ..., N
Definición:
Dos individuos, i y j, serán sustituibles entre si para ellos todas las
valoraciones de las propuestas son parecidas:
Vi(Ak)  Vj(Ak), k = 1, 2, ..., N
Definición:
Una propuesta de acción Ai será viable si la probabilidad de la misma es
mayor que cero o si es posible su realización:
Pr(Ai) > 0

A partir de ahí se establecerán negociaciones y/o discusiones, hasta lograr una

propuesta o curso de acción de colectivo Ac, cuyo valor estará caracterizado por:

mini{Vj(Ai)}  Vj(Ac)  Vj(Aj)

Un curso de acción del colectivo será un óptimo Pareto si no existe otro curso de
acción, Ao, tal que:

Vi(Ao)  Vi(Ac), i = 1, 2, ..., N

Se dirá que un curso de acción, Ai se impuso sobre los demás si se eligió como
curso de acción colectiva:

Ac = Ai.
Se dirá que un individuo j fue marginado o apabullado del proceso de negociación
si el valor de la acción colectiva para este individuo es tan baja (o más) que
cualquiera de los cursos de acción propuestos:

mini{Vj(Ai)}  Vj(Ac).

109
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 Todas las propuestas de acción individuales estarán representadas en el curso de
acción colectivo si:
Ac  Ai, i = 1, 2, ...., N
Y una propuesta de acción de colectivo será viable si la probabilidad de su
realización es mayor que cero, o sea si es posible realizarlo:

Pr(Ac) > 0.
De hecho, una propuesta de acción colectiva solo será posible convertirse en curso
de acción real si es viable.

Para una discusión exhaustiva sobre los procesos de negociación recomiendo al

lector referirse a Howard Raiffa4 y Roy Gardner5. Aquí vamos a dar algunas
generalidades para facilitar una buena solución a las negociaciones:

1. Propuestas de Acción Dominadas.

Se dirá que una propuesta de acción Ai esta dominada por otra propuesta Aj si:
Vk(Ai)  Vk(Aj), k = 1, 2, ..., N
De esta manera lo útil en las negociaciones sería empezar a eliminar las propuestas
dominadas.

2. Propuestas de Acción Dominantes.

Se dirá que una propuesta de acción Ai es dominante si para toda otra propuesta Aj
se cumple que:
Vk(Ai)  Vk(Aj), k = 1, 2, ..., N
De esta manera lo útil en las negociaciones es empezar por dar por aceptadas las
propuestas dominantes.

3. División de las propuestas en sus constituyentes

Esto es: Cada propuesta Ai, se convierte en un conjunto de constituyentes de la
misma:
Ai = {ai,1, ai,2, ...., ai,M}

4. Intersección de las propuestas

Se hace una intersección de todas las propuestas en su forma constituyente, las
constituyentes que queden en estas intersecciones formaran parte de la propuesta
colectiva.

4
Raiffa, Howard: El Arte y la Ciencia de la Negociación. Fondo de Cultura Económica. México. 1991.
5
Gardner, Roy: Juegos para Empresarios y Economistas. Cuarta Parte. Antoni Bosh Editor. Barcelona. 1996.

110
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 5. Construcción del conjunto de constituyentes.
Se construye el conjunto completo de las constituyentes que no quedaron en la
intersección, de manera tal que cada una aparecerá una sola vez, con esto se
tendrá como constituyentes:
a1, a2, ...., aM
6. Valoración de las demás constituyentes
Las constituyentes que no quedaron en la intersección tienen que ser valoradas por
todos los individuos, estos es a cada una se le asigna un valor vk(aj). Preferiblemente
normalizados entre -1 y 1.

7. Justización de los valores de las constituyentes

A cada uno de los individuos se le calcula el valor de las constituyentes de manera
tal que la suma de estos valores sea igual a uno.
Para esto se puede proceder de la siguiente manera:
a) Para cada individuo se clasifican las valoraciones en tres
subconjuntos: bk,j , si vk(aj) > 0,
ck,j , si vk(aj) = 0 y
dk,j , si vk(aj) < 0.
b) Se calculan Sk = vk(bk,j) y
Tk = -vk(dk,j).
c) Se evalúan uk(bk,j) = vk(bk,j)/Sk y
uk(dk,j) = vk(dk,j)/Tk .

d) Se obtienen los wk(aj) de la siguiente manera:

1.- Se calculan los u 'k (aj)= uk(aj) + 1

'
2.- Se halla los Rk =  u k (aj)

3.- y por último wk(aj) = u 'k (aj)/Rk

7. Maximización de la función de utilidad colectiva
Se procede a:
maximizar z = minj{jwk(aj)•xj}6

6
Esto es equivalente a:
maximizar z = X

111
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 Sujeto a:
(r1) xj = 0, 1 para constituyentes que se toman completo o no
se toman.
(r2) xi + xj = 1, para constituyentes mutua–mente
excluyentes.
(r3) xj  1, para constituyentes frac–cionables.
(r4) xi  xj Si para tomar la constituyente j hay que
tomar también la i.
(r5) xi + xj  1 Si hay que tomar al menos una de las dos
constituyentes.
La solución de este problema anterior podría considerarse como el resultado de una
negociación "justa", el problema está en que puede no tener solución factible.
Pero si además se quiere que el resultado no genere envidia, en el sentido que
algún grupo se sienta más perjudicado que otro, se puede hacer unos pequeños
cambios en el modelo:

maximizar z = z1 – z2
en donde: z1 = minj{jwk(aj)•xj}
z2 = maxj{-juk(dk,j)•xj}

Ilustremos estos pasos anteriores con un ejemplo:

En una comunidad hay tres grupos: 1) Los conservadores, 2) los progresistas y 3)
los moderados.

Cada uno de estos grupos presenta un proyecto de ley respecto al mismo tema con
5 artículos:
A1 = {a1,1, a1,2, a1,3, a1,4, a1,5}
A2 = {a2,1, a2,2, a2,3, a2,4, a2,5}
A3 = {a3,1, a3,2, a3,3, a3,4, a3,5}
El primer artículo de cada de estos proyectos es igual. De esta manera según
nuestro paso 4, lo damos por aceptado, y por lo tanto no está sujeto a discusión.

Sujeto a: X  jwk (aj)•xj i = 1, 2,... N

, j = 1, 2, .... M

112
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 El segundo artículo de la propuesta de los moderados, es igual al segundo de la de
los conservadores (a3,2 = a1,2) y el último de estos es igual al último de la propuesta
de los progresistas (a3,5 = a2,5)7.

De esta manera tenemos en discusión un conjunto de 10 artículos:

LISTA DE ARTÍCULOS
ARTÍCULOS ORIGINALES
a1 a1,2, a3,2
a2 a1,3
a3 a1,4
a4 a1,5
a5 a2,2
a6 a2,3
a7 a2,4
a8 a2,5, a3,5
a9 a3,3
a10 a3,4

Al solicitar a cada grupo sus valoraciones respecto a cada artículo en una escala

de –10 a + 10 se obtuvieron los siguientes resultados (paso 5):

LISTA DE ARTÍCULOS VALORES VALORES VALORES

ARTÍCULOS ORIGINALES CONSERVA- PROGRE- MODERADOS
DORES SISTAS
a1 a1,2, a3,2 10 0 10
a2 a1,3 10 -10 -10
a3 a1,4 5 -5 0
a4 a1,5 5 -5 -5
a5 a2,2 -5 5 -5
a6 a2,3 -5 5 0
a7 a2,4 -10 10 -10
a8 a2,5, a3,5 0 10 10
a9 a3,3 0 -5 5
a10 a3,4 -5 0 5

7
Los demás artículos se consideran contradictorio entre si.

113
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 Hagamos ahora el paso 6, de justización de los valores:

LISTA DE ARTÍCULOS VALORES VALORES VALORES

ARTÍCULOS ORIGINALES CONSERVA- PROGRE- MODERADOS
DORES SISTAS
a1 a1,2, a3,2 1/3 0 1/3
a2 a1,3 1/3 -2/5 -1/3
a3 a1,4 1/6 -1/5 0
a4 a1,5 1/6 -1/5 -1/6
a5 a2,2 -1/5 1/6 -1/6
a6 a2,3 -1/5 1/6 0
a7 a2,4 -2/5 1/3 -1/3
a8 a2,5, a3,5 0 1/3 1/3
a9 a3,3 0 -1/5 1/6
a10 a3,4 -1/5 0 1/6

LISTA DE ARTÍCULOS VALORES VALORES VALORES

ARTÍCULOS ORIGINALES CONSERVA- PROGRE- MODERADOS
DORES SISTAS
a1 a1,2, a3,2 2/15 1/10 2/15
a2 a1,3 2/15 3/50 1/15
a3 a1,4 7/60 2/25 1/10
a4 a1,5 7/60 2/25 1/12
a5 a2,2 2/25 7/60 1/12
a6 a2,3 2/25 7/60 1/10
a7 a2,4 3/50 2/15 1/15
a8 a2,5, a3,5 1/10 2/15 2/15
a9 a3,3 1/10 2/25 7/60
a10 a3,4 2/25 1/10 7/60

De esta manera se obtiene el siguiente problema de programación lineal (en su

formulación para el programa LINDO8) :
MAX Z1 - Z2

S.T.
w1) 0.133 A1+0.133 A2+0.117 A3+0.117 A4+0.08 A5+0.08 A6+0.06 A7+0.1 A8+0.1 A9 +0.08
A10 - Z1 >= 0
w2) 0.1 A1+0.06 A2+0.08 A3 +0.08 A4 +0.117 A5+0.117 A6+0.133 A7+0.133 A8+0.08 A9+0.1
A10- Z1 >= 0
w3) 0.133 A1+0.067 A2+0.1 A3+0.083 A4+0.083 A5+0.1 A6+0.067 A7+0.133 A8+0.117
A9+0.117 A10-Z1>= 0
u1) 0.2 A5+ 0.2 A6 +0.4 A7 +0.2 A10 - Z2
<= 0

8
LINDO es un programa de programación lineal de LINDO SYSTEMS INC y se puede bajar de la página
www.lindo.com y correr en modo DEMO teniendo restricciones en cuanto a la cantidad de variables y
restricciones disponibles.

114
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 u2) 0.4 A2 + 0.2 A3 +0.2 A4 +0.2 A9 - Z2
<= 0
u3) 0.333 A2 + 0.167 A4 +0.167 A5 +0.333 A7 - Z2 <= 0
rI1) A2 + A6 + A9 = 1
rI2) A3 + A7 + A10 = 1
rI3) A1 + A5 = 1
r14) A4 + A8 = 1

END

INT A1
INT A2
INT A3
INT A4
INT A5
INT A6
INT A7
INT A8
INT A9
INT A10

El cual dio el siguiente resultado:

LP OPTIMUM FOUND AT STEP 8

OBJECTIVE VALUE = 0.230000004

FIX ALL VARS.( 5) WITH RC > 0.000000E+00

NEW INTEGER SOLUTION OF 0.230000004 AT BRANCH 0 PIVOT 8
BOUND ON OPTIMUM: 0.2300000
ENUMERATION COMPLETE. BRANCHES= 0 PIVOTS= 8
LAST INTEGER SOLUTION IS THE BEST FOUND
RE-INSTALLING BEST SOLUTION...
OBJECTIVE FUNCTION VALUE
1) 0.2300000

VARIABLE VALUE REDUCED COST

A1 1.000000 -0.100000
A2 0.000000 0.340000
A3 1.000000 0.120000
A4 0.000000 0.120000
A5 0.000000 -0.116670
A6 1.000000 -0.116670
A7 0.000000 -0.133330
A8 1.000000 -0.133330
A9 0.000000 0.120000
A10 0.000000 -0.100000
Z1 0.430000 0.000000
Z2 0.200000 0.000000

115
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 ROW SLACK OR SURPLUS DUAL PRICES
W1) 0.000000 0.000000
W2) 0.000000 -1.000000
W3) 0.036660 0.000000
U1) 0.000000 0.000000
U2) 0.000000 1.000000
U3) 0.200000 0.000000
RI1) 0.000000 0.000000
RI2) 0.000000 0.000000
RI3) 0.000000 0.000000
R14) 0.000000 0.000000

NO. ITERATIONS= 8
BRANCHES= 0 DETERM.= 1.000E 0

Cuya interpretación es la siguiente:

1) Los artículos que se aprueban son: A1 (a1,2, a3,2), A3(a1,4), A6 (a2,3) y A8 (a2,5,
a3,5).

2) Si bien todos obtienen al menos una satisfacción de 0,43 (valor de la variable

Z1), el grupo 3 obtiene una satisfacción de 0,46666 (valor de Z1 más el de la holgura
de la ecuación w3.
3) Todos tienen a lo más un nivel de inconformidad o de envidia de 0,2 (valor
de la variable Z2), el grupo 3 no tiene inconformidad (el valor de Z2 menos la holgura
de la ecuación u3 es nulo).

CONCLUSIONES
De esta manera, se puede concluir lo siguiente:
1) No existe tal cosa como lo llamado decisiones colectivas, lo que existen son
acuerdos tomados por colectivos.
2) Es viable y factible lograr acuerdos mediante algoritmos, aquí se presentó
uno. Puede haber otros. Éste presentado, aquí funciona; mientras más algoritmos
se presenten será posible evaluar los pro y los contra de cada uno. De todos modos
la gran mayoría de las veces lograr acuerdos es más un problema de voluntad que
de otra cosa

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Arrow, Kenneth J. (1950): Una dificultad en el concepto de bienestar social. En la Economía
del Bienestar. Selección de Kenneth J. Arrow y Tibor Scitovsky. Fondo de Cultura
Económica. Mexico. 1974.

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 Callao, Nagib: Mathematical Solution to Voter Paradox. En Applied Systems and
Cybernetics. Proceeding of the Interntional Congress on Applied Systems Research
and Cybernetics. Volume II. Systems Concepts, Models and Methodology.
Pergamon Press.
Gardner, Roy (1996): Juegos para Empresarios y Economistas. Cuarta Parte. Antoni Bosh
Editor. Barcelona. 1996.
Raiffa, Howard (1991): El Arte y la Ciencia de la Negociación. Fondo de Cultura
Económica. México. 1991.
Thonon, Henri (2005): Decisión, conocimiento, información y acción. En Cuadernos de
Postgrado Nº 22. Temas Actuales en Ciencias Administrativas: Organización y
Entorno. Fondo Editorial Tropykos. Comisión de Postgrado. Facultad de Ciencias
Económicas y Sociales. Universidad Central de Venezuela. Caracas, 2005.

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RELEA/39/2016
 TEORÍA DE JUEGOS Y DECISIONES ECONÓMICAS
"THEORY OF GAMES AND ECONOMIC BEHAVIOR"

Héctor Yánez M.1

Universidad Central de Venezuela

RESUMEN
Este trabajo ha sido preparado para la revista “Relea”, órgano oficioso del Centro
de Estudios Postdoctorales (CIPOST) de la Facultad de Ciencias Económicas y
Sociales de la Universidad Central de Venezuela. Con motivo de cumplirse en el
año 2014 el septuagésimo aniversario de la publicación de la obra del matemático
húngaro John von Neumann y el economista austríaco Oskar Morgenstern, "Theory
of Games and Economic Behavior" (Teoría de Juegos y Comportamiento
Económico) y el vigésimo aniversario del otorgamiento del premio Nobel de
Economía a John C. Harsanyi, John F. Nash y Reinhard Selten por sus pioneros
análisis del equilibrio en la teoría de los juegos no cooperativos, en ese año se llevó
a cabo en la UCV un Simposio titulado “Simposio 70/20 70 años de “Theory of
Games and Economic Behavior”, 20 años de laureados por la Teoría de Juegos”.
En la primera parte de este trabajo se presenta una ajustada síntesis de lo que se
consideran los aspectos sustantivos de la teoría desarrollada con las ideas de von
Neumann y Morgenstern y su relación con dos asuntos, entre muchos,
fundamentales en el cuerpo teórico de esta ciencia económica, como son el
presupuesto de la racionalidad de los agente económicos y la ilusión de la
competencia perfecta en los mercados. Se hace una breve referencia a los aportes
que agregan valor a la teoría de von Neumann y Morgenstern, particularmente los
ya citados primeros laureados con el premio Nobel de Economía, precisamente por
esos aportes.
En la segunda parte se abordan los más resaltantes propuestas que dan cuerpo a
la teoría de la ciencia económica, desde Adam Smith prácticamente hasta el
presente, insertando una breve referencia a la “Teoría de Probabilidades” por su
relación con los procesos de decisiones en el ámbito económico, a la “Teoría
General” de Keynes y la teoría marxista, por su significación en curso de la
modernidad.
Finalmente se relacionan los tópicos de la Teoría de Juegos con los de la ciencia
económica, para de allí inferir algunos aspectos resaltantes del proceso de toma de
decisiones.
Palabras Clave: Cooperación, No cooperación, mercado, racionalidad

1
Magister Scientiarum en Moneda e Instituciones Financieras (Universidad Central de Venezuela-UCV)
Magister Scientiarum en Gerencia Empresarial (UCV), Especialista en Administración Pública (ENAHP).
Economista (UCV), Docente en Postgrados Facultad de Ciencias Económicas y Sociales-FACES, Auditor
Interno UCV (2005-2011). Contralor Interno CSB (2001-2002) y Contralor Interno MANCOSER (2000-
2001).

118
RELEA/39/2016
 ABSTRACT

This paper has been prepared for the magazine "Relea" informal body Postdoctoral
Studies Center (CIPOST), Faculty of Economics and Social Sciences of the
Universidad Central de Venezuela. On the occasion met in 2014 the seventieth
anniversary of the publication of the work of the hungarian mathematician John von
Neumann and Oskar Morgenstern austrian economist, "Theory of Games and
Economic Behavior" (Teoría de Juegos y Comportamiento Económico) and the
twentieth anniversary the awarding of the Nobel Prize in Economics to John C.
Harsanyi, John F. Nash and Reinhard Selten for their pioneering analysis of
equilibria in the theory of non-cooperative games, in that year it was held in the UCV
a Symposium entitled "Symposium 70/20 70 years of "Theory of Games and
Economic Behavior," 20-year-winners for Game Theory".
In the first part of this work a tight synthesis of what are considered the substantive
aspects of the theory developed with the ideas of von Neumann and Morgenstern
and his relationship with two issues among many fundamental in the theoretical body
of this science is presented economic, such as the budget of the rationality of
economic agents and the illusion of perfect competition in the markets. A brief
reference to the contributions that add value to the theory of von Neumann and
Morgenstern, particularly the aforementioned first laureates of the Nobel Prize for
Economics precisely those contributions is made.
In the second part the most outstanding proposals that embody the theory of
economics, from Adam Smith addressed almost to the present, inserting a brief
reference to the "Theory of Probability" by their relation to decision-making
processes in the economic sphere, the "General Theory" of Keynes and Marx's
theory, because of its significance in the process of modernity.
Finally the topics of game theory with economic science relate to infer there some
important aspects of the decision-making process.

Keywords: Cooperation, not cooperation, market rationality

119
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 En torno a La Teoría de Juegos

Uno de los “hitos trascendentes” estrechamente vinculado, entre otras áreas del
conocimiento, a la ciencia económica y sus múltiples vinculaciones en la sociedad
humana contemporánea, que de ninguna manera puede ser soslayado, surge
cuando a comienzos de los años cuarenta del siglo pasado, un matemático de
origen húngaro radicado en EE.UU., John von Neumann trabajando estrechamente
con el economista austriaco Oskar Morgenstern, publican en 1944 su obra "Theory
of Games and Economic Behavior", cuya publicación ya septuagenaria,
originalmente no mereció mucha atención de parte de la comunidad académica de
las ciencias sociales, particularmente de la ciencia económica, eludiéndose así la
trascendental importancia que posteriormente y hasta nuestros días de manera
consistente, ha venido y viene adquiriendo.

Efectivamente, los planteamientos de von Neumann y Morgenstern inicialmente no

despertaron entusiasmo en la comunidad académica, sin percatarse que se estaba
en presencia de uno de los aportes más relevantes del conocimiento humano que
contribuiría a minimizar una debilidad presente de manera transversal en todos las
proposiciones del cuerpo de la teoría económica, como son, en primer lugar el
inconsistente y generalizado supuesto de la “racionalidad económica” de los
agentes económicos en sus diferente actuaciones, que implican decisiones en
procura de maximizar sus beneficios, y en segundo lugar, la incansable búsqueda
de la competencia perfecta en el funcionamiento de los mercados, a pesar
paradójicamente, del recurso contemporáneo referido a la inmediatez en las
comunicaciones soportada en inimaginables recursos tecnológicos.

No cabe la menor duda del trascendente aporte del húngaro John Von Neumann en
colaboración con el austriaco Oskar Morgenstern al tratamiento asertivo de
complejos tópicos de las ciencias sociales, en particular la aplicación de la Teoría
de Juegos, cuando se conforman los supuestos bajo los cuales es conveniente y
extremadamente válido su utilización.

En efecto, a partir de las propuestas de estos autores contenidas en la citada obra,

en importantes centros de estudio múltiples han sido los escrutinios y reflexiones
acerca de estos planeamientos sobre diversas ramas del conocimiento complejo,
pero particularmente en la toma de decisiones que involucran a más de un
protagonista, y en donde se confronten variados intereses generalmente de
marcado provecho colectivo.

En la enunciación de la Teoría de Juegos de von Neumann y Morgenstern se

formulan, entre varios, dos planteamientos medulares que implican problemas
diversos, y por lo tanto exigen formas diferentes de análisis, a saber: a) Cuando los
jugadores pueden comunicarse entre sí y acordar los resultados, se trataría de
juegos con transferencia de utilidad, entendida como ganancia, denominados
juegos cooperativos, en los que el problema implica el análisis de las posibles
coaliciones y la estabilidad de las mismas; y b) Juegos sin transferencia de utilidad,
denominados juegos no cooperativos, cuando los jugadores no pueden
120
RELEA/39/2016
 comunicarse y por lo tanto no podrán llegar a acuerdos previos, cuyo exponente
más recurrente es el conocido “dilema del prisionero”.

En los modelos de juegos sin transferencia de utilidad por lo general intervienen

sólo dos jugadores. Pueden ser simétricos o asimétricos según que los resultados
sean idénticos desde el punto de vista de cada jugador. A su vez pueden ser de
suma cero, cuando el aumento en las ganancias de un jugador implica una
disminución por igual cantidad en las del otro, o de suma no nula en caso contrario,
es decir, cuando la suma de las ganancias de los jugadores puede aumentar o
disminuir en función de sus decisiones. Cada jugador puede tener opción a muchas
estrategias, o a sólo a dos estrategias, caso en el cual estos juegos suelen
identificarse como biestratégicos. Las estrategias pueden ser puras o mixtas; éstas
consisten en asignar a cada estrategia pura una probabilidad dada, estableciéndose
así una vinculación entre la “Teoría de Juegos” y la Teorías de Probabilidades.

A partir de la presentación de los planteamientos, para la época novedosos y

sólidamente estructurados por el matemático von Neumann y el economista
Morgenstern, muchos han sido los investigadores y tratadistas que se han sumado
a la prédica que ha significado la “Teoría de Juegos” en la búsqueda de resultados
efectivos en variados dilemas en diferentes áreas del conocimiento humano,
algunas de las cuales, además de reforzar los planteamientos de la novedosa teoría,
han adicionado nuevos aportes que obviamente han ampliado el ámbito de
influencia de su aplicación en la búsqueda de acrecentar el bienestar humano, entre
los que es necesario destacar a John Forbes Nash, a Lloyd Stowell Shapley y a
John C. Harsanyi.

John Forbes Nash definió el equilibrio que lleva su nombre, lo que permitió extender
la teoría de juegos no-cooperativos más generales que los de suma cero, tales como
las investigaciones financiadas por el Departamento de Defensa de los EE.UU., ya
que muchas de las aplicaciones de los juegos suma-cero se orientan hacia temas
de estrategia militar.

Por su parte Lloyd Stowell Shapley hizo importantes aportes al tema, introduciendo
a la teoría de juegos el método axiomático, según el cual se proponen las
propiedades razonables que se desea cumpla la solución, se procura una solución
que cumpla con esas propiedades y una vez lograda la solución, se investiga si esa
solución es única, que en caso de ser positivo, se puede afirmar que esa solución
está caracterizada axiomáticamente por las propiedades inicialmente propuestas.

Le versatilidad de la Teoría de Juegos, cuya inicial propuesta justificadamente es

atribuida a von Neumann, se pone de manifiesto por su aplicabilidad para la
resolución, o mejor, para la toma de decisiones sobre tópicos controversiales en
variadas ramas del conocimiento humano, tales como la economía, la sociología, la
politología, la biología y la psicología, entre otras.

En este sentido, sobre la sustentación de esta teoría, en armonía con la teoría de

los mercados, según la cual el comportamiento de la oferta y la demanda son los
121
RELEA/39/2016
 dos factores fundamentales que determinan la formación de los precios en una
economía de mercado, relación que depende de las diversas formas teóricas que
pueda adoptar cada mercado en particular, entre las cuales destacan dos
situaciones extremas, denominadas “situación de monopolio” y “situación de
monopsonio”, y a su vez entre las cuales se ubican dos intermedias, la “situación de
oligopolio” y unas situaciones ideales pero un tanto utópicas, denominadas
“situaciones de competencia”; particularmente cuando asumen características con
rasgos marcadamente oligopólicas o variadas formas de competencia imperfecta,
por contraste a la competencia pura y competencia perfecta, excelsas
manifestaciones de aspiración utópica.

En los temas del monopolio y del monopsonio, la presencia de un solo oferente o

de un solo demandante, según el caso, hace nugatoria cualquier negociación, y en
las formas de competencia pura y competencia perfecta, la cantidad de agentes
económicos debe ser tan elevada, que ninguno de ellos por si solo podría imponer
resultados en una negociación. En cambio cuando se trata de formas de mercado
con competencia imperfecta, desde oligopolios con reducidos agentes (oferentes)
intervinientes, hasta los duopolios, donde solo son dos los actores, se conforma uno
de los supuestos ideales para el abordaje de la controversia con los enfoques de la
“Teoría de Juegos”.

Cincuenta años después de la publicación de la obra de von Neumann y

Morgenstern, hace ya veintidós años, en 1994 la academia termina por reconocer
los meritorios aportes de estos autores y otorga el llamado Premio Nobel de
Economía, que en realidad bajo el auspicio de la Real Academia Sueca, se
selecciona y financia por el Banco Central de Suecia, al economistas húngaro John
C. Harsanyi, al matemático estadounidense John F. Nash y al economista y
matemático alemán Reinhard Selten por sus pioneros análisis del equilibrio en la
teoría de los juegos no cooperativos.

Con posterioridad en el año 2001, hace quince años, reciben el mismo

reconocimiento los economistas Joseph Stiglitz, George Akerlof y Michael Spence
por sus análisis de los mercados con información asimétrica. Finalmente el año
2005, hace ahora ya once años, fueron galardonados con el preciado galardón los
economistas estadounidenses Robert J. Aumann y Thomas C. Schelling, por haber
ampliado la comprensión del conflicto y la cooperación mediante el análisis de la
“Teoría de Juegos” y su vinculación con prevalecientes situaciones vigentes en los
tiempos actuales.

En este breve trabajo, de los valiosísimos aportes de los citados galardonados con
el Nobel de Economía, sin que ello implique de ninguna manera desmerecimiento
de ninguno de los mencionados y solo por razones de brevedad, destacaremos
algunos rasgos relevantes de los aportes de los galardonados hace ya 22 años, el
húngaro John C. Harsanyi, el matemático John F. Nash y el matemático y
economista alemán Reinhard Selten, donde se privilegian los tópicos vinculados con
la toma de decisiones, particularmente las decisiones económicas.

122
RELEA/39/2016
 Para aludir al economista y matemático John C. Harsanyi (1920-2000), es necesario
acudir a dos referencias sustantivas sobre su pensamiento y obra, la primera, el
discurso pronunciado por Harsanyi el 9 de diciembre de 1944 con ocasión del acto
solemne para recibir el Nobel de Economía, y la segunda, lo apuntado sobre él por
su colega Reinhard Selten en minucioso ensayo titulado “John C. Harsanyi, creador
de un sistema innovador conceptual” insertado en la obra “Las razones de los
demás, La filosofía social de John C. Harsanyi” compilada por los intelectuales Julia
Barragán y Damián Salcedo el año 2006.

Al respecto John C. Harsanyi, en su discurso de aceptación del Premio Nobel de

1944, expreso:

La teoría de juegos es una teoría de la interacción estratégica. Es decir, es una

teoría de comportamiento racional en situaciones sociales en las que cada
jugador tiene que elegir como se mueve sobre la base de lo que él piensa de
contraataque de los otros jugadores es propenso ser.
Después del trabajo preliminar realizado por un número de otros distinguidos
matemáticos y economistas, la teoría de juegos como una teoría sistemática
comenzó con von Neumann y Morgenstern, en el libro “Teoría de Juegos y
Comportamiento Económico”, publicado en 1944. Una fuente de su teoría era
la reflexión sobre los juegos de estrategia como el ajedrez y el póquer. Pero que
estaba destinado a ayudar también en la definición racional de comportamientos
en situaciones económicas, sociales, políticas y otros de la vida real. (John C.
Harsanyi, Conferencia del Nobel, 9 de diciembre de 1994).

Al vincular la “Teoría de Juegos” con la teoría económica clásica, en ese mismo

discurso afirma que la teoría económica clásica se las arregló para eludir los
aspectos de teoría de juegos de la vida económica, comportamiento postulando por
la competencia perfecta, es decir, suponiendo que todos los compradores y
vendedores son muy pequeños en comparación con el tamaño relevante de
mercados, para que nadie pueda con sus acciones afectar significativamente a los
precios de mercado existentes. Por consiguiente, por cada agente económico, los
precios a los que le sea posible comprar sus insumos (incluyendo mano de obra) y
en la que él puede vender sus salidas, son esencialmente dados a él (Harsanyi,
1944).

Sobre la línea del pensamiento expuesto por von Neumann y Morgenstern, John C.
Harsanyi aborda el problema de la información incompleta, destacado que la falta
de información sobre la estructura matemática de un juego, sobre los otros
jugadores, los recursos y estrategias disponibles para los demás jugadores y la
cantidad de información que disponen otros jugadores sobre el juego, que
condicionan los resultados de la interacción.
En el citado ensayo de Reinhard Selten sobre Harsanyi, destaca que este es uno
de los pocos que, en nuestra época ha creado un sistema, a partir de la racionalidad
bayesiana, sistema que ha enriquecido con innovaciones conceptuales la tradición
utilitarista y bayesiana, en una época en la que era un dogma universal de la teoría
económica la idea de que las comparaciones interpersonales de utilidad eran
123
RELEA/39/2016
 imposibles, Harsanyi halló un argumento persuasivo en contra de tal dogma. Dicho
argumento es tan simple que, visto con la perspectiva del tiempo, hay que
preguntarse cómo es posible que no se descubriera antes (Selten, 1992).

Sobre Harsanyi es posible hacer una referencia anecdótica, como cuando en 1959
estando en Canberra, Harsanyi buscó la obra de von Neumann y Morgenstern
"Theory of Games and Economic Behavior" (Teoría de Juegos y Comportamiento
Económico) en una biblioteca, obra en esa época virtualmente desconocida, y la
encontró en la sección de juegos y ejercicios físicos (Lara, 2006)

Por su parte John F. Nash (1928-2015) desarrolló sus valiosísimos aportes a la

“Teoría de Juegos” a partir del planteamiento según el cual aseguraba que la teoría
de juegos cooperativa y no cooperativa, eran complementarias, que cada una
ayudaba a justificar y clarificar la otra. Si una solución cooperativa podía ser
obtenida a partir de un conjunto convincente de hipótesis, esto indicaba que también
podía ser apropiada en una variedad de situaciones más amplia que las
encontradas en un modelo no cooperativo simple (Monsalve, 2003).

Para Nash existían, fundamentalmente, dos formas distintas de aproximarnos al

análisis de una situación de interacciones entre individuos, a saber:
a) La primera tal vez la dominante dentro del ambiente de los economistas, es la
teoría de juegos no cooperativos, en la que, básicamente, un conjunto de jugadores,
cada uno con estrategias a su disposición, y unas asignaciones de pagos que
reciben por llevar a cabo tales estrategias. La característica “no cooperativa” está
en la manera de cómo eligen y en lo que saben de los otros jugadores cuando
eligen; en general, se supone que los individuos toman sus decisiones
independientemente unos de otros aunque conociendo sus oponentes y las posibles
estrategias que estos tienen a su disposición. Es decir, son individuos egoístas, pero
que tratan de predecir lo que los otros agentes harán para actuar entonces en
conveniencia propia. En esta estructura de análisis los agentes no alcanzan ningún
nivel de cooperación; y
b) La segunda estructura fundamental para el estudio de la teoría de juegos para
desde allí predecir resultados de la interacción, es la teoría de juegos cooperativos
o de coaliciones. Por supuesto, bajo una estructura como la de juegos no
cooperativos, un acuerdo de cooperación puede no ser la “solución”, de manera que
los agentes deben tener una estructura de información diferente si queremos un
comportamiento coherente. Aquí todavía tenemos los mismos agentes egoístas,
pero ahora se asume que si pueden obtener algún beneficio de la cooperación, no
dudarán en formar coaliciones que sean creíbles. En una estructura cooperativa se
reconoce cuáles coaliciones son las más “valiosas” y cuáles las “menos valiosas”,
por lo tanto tendremos el mismo conjunto de jugadores egoístas, solo que ahora
tienen información sobre cierta valoración de las coaliciones. Para concretar la idea,
se supone un modelo que muestra bien el poder predictivo que puede tener este
tipo de estructura y las soluciones asociadas. El modelo del pequeño mercado
muestra una estructura en la que hay un vendedor (jugador 1) de cierto bien que no
podemos dividir en partes (por ejemplo, en un automóvil como bien de uso), y dos
compradores (jugador 2 y jugador 3) que desean comprar ese bien. Si hay vendedor
124
RELEA/39/2016
 y comprador, el negocio se llevará a cabo, y si solo hay compradores, o solo
vendedor, el negocio no se llevará acabo.

Con relación al economista y matemático alemán Reinhard Selten, hay que destacar
su interés por la “Teoría de los Juegos” aplicada al ámbito de las complejas
relaciones económicas, centrando sus estudios en juegos de mesa, como el póker
o el ajedrez, "donde se utilizan estrategias basadas en lo que harán los contrarios".
Para Selten, la suya "es una teoría matemática de conflicto y cooperación", con la
que trata de analizar matemáticamente el comportamiento de protagonistas
racionales, para desarrollar estrategias de decisión y formas de actuación en
situaciones conflictivas.

Es considerado precursor en el análisis del equilibrio en la “Teoría de los Juegos”

no cooperativo, habiendo sido el primer economista alemán galardonado con el
Nobel. Selten fue el primero en perfeccionar el equilibrio de Nash en su aplicación
a la interacción estratégica, teoría que utilizó para analizar la competición entre un
número limitado de vencedores.

También le es atribuido el concepto de equilibrio perfecto o, más propiamente,

equilibrio perfecto en los subjuegos, desarrollado en publicaciones realizadas a
mediados de los años sesenta, a través del cual se resuelven juegos que implican
interacciones dinámicas entre los jugadores y en los cuales estos no pueden
comprometerse de antemano en las estrategias que van a seguir. Puesto que Nash
había formulado su concepto de equilibrio para juegos representados en forma
normal o estratégica, sus resultados solo eran extensibles a los juegos
representados en forma extensiva (donde se hace explicita la secuencia de
acciones que van a tomar los jugadores) si Ios jugadores podían comprometerse de
antemano en la secuencia de acciones a seguir, pues esta hipótesis está implícita
en la formal normal. Selten demuestra también que la inviabilidad del compromiso
implica que determinados equilibrios Nash pueden descartarse como soluciones
"poco razonables".

Sobre la ciencia económica

El término “economía” viene del latín “oeconomia” y este del griego “oikonomía” que
significa dirección o administración de una casa, de allí que se define a la economía
como “la reina de las ciencias sociales” como las llamó nuestro eximio maestro
Domingo F. Maza Zavala, por ser la ciencia social que estudia las formas y maneras
más eficientes y eficaces para satisfacer las necesidades humanas, todas las
necesidades humanas, fundamentalmente las materiales, y las que no lo sean,
puedan asimilarse a tales, mediante el empleo de bienes y recursos escasos, y por
ende “económicos”, y es por ello que se ocupa de la creación, desarrollo,
distribución y administración de esos recursos, bienes y servicios orientados a la
satisfacción de esas necesidades, que por ser humanas, son por demás de
naturaleza ilimitadas.

125
RELEA/39/2016
 En la práctica su estructura se manifiesta como un régimen organizativo de un
sistema, en cuyas características pueden prevalecer variadas formas, condiciones
y factores, fundamentalmente en torno a la propiedad de los medios de producción
y al modo de participación del Estado, de lo cual dependerá su orientación y
sustentación filosófica. De allí que las acepciones más relevantes en torno a esta
ciencia social, prescindiendo de estrictas precisiones teóricas, se refieren a los
siguientes conceptos: Economía de mercado, que es un sistema económico en el
que los precios se determinan en función de la contraposición de la oferta con la
demanda, con un mínimo de regulación estatal; las sociedades con regímenes de
preeminencia capitalistas, funcionan sustentadas por un sistema
de economía de mercado. Economía centralmente planificada, que es un sistema
económico en el que la mayoría de las decisiones se determinan por los planes
periódicos de la autoridad política central; en sociedades donde prevalece una
tendencia socialista y autoritaria, predominará un modelo de economía
centralmente planificada. Economía de escala, que es una situación en la cual los
beneficios se derivan del gran tamaño de algunos agentes oferentes, por lo que
algunos costos variables se pueden reducir al máximo distribuyéndose entre los
costos totales, los cuales también se disminuyen al máximo. Economía real, que es
aquella presente en muchas sociedades en donde las actividades económicas para
generar y tranzar los bienes y servicios se llevan a cabo de manera directa,
reduciendo al máximo los márgenes especulativos. Y por último, Economía
sumergida o informal, que es aquella en la que prevalecen las actividades
económicas realizadas al margen de las normas y legislación, evadiendo la
regulación del Estado, particularmente las relacionadas con la categoría trabajo y
su vinculación con la categoría capital, como trabajadores sin contrato,
remuneraciones arbitrarias y restringidas y ausencia de previsión social.

Fundamentalmente se manifiestan como un sistema, en cuyas características

pueden prevalecer factores, básicamente en torno a la propiedad privada de los
medios de producción y al modo de participación de la sociedad y del Estado en los
procesos económicos, por lo que de ello dependerá su orientación y sustentación
filosófica, como señalamos anteriormente, que en la contemporaneidad suelen
adoptar enfoques pragmáticos con identidad sui generis.

Con frecuencia se asigna al filósofo británico Adam Smith (1723-1790) la paternidad

antonomástica de la ciencia económica, a partir de la publicación en Inglaterra en
1776 de su famoso tratado “Investigación sobre la naturaleza y causas de la riqueza
de las naciones”, conocida por su nombre abreviado como “La riqueza de las
naciones”, que sin lugar a dudas ofreció y ofrece trascendentes aportes a la
construcción epistemológica de esta ciencia social, cuando en realidad con mucha
anterioridad fue el Adán, él del Edén el pionero en evidenciar una manifestación de
“demanda” que fue contrastada por su pareja Eva con la teológica “oferta” del fruto
prohibido, surgiendo así la pecaminosa categoría social del “mercado”, por supuesto
bíblico e incipiente, pero no por ello intrascendente.

Ciento trece años antes de la publicación de “La riqueza de las naciones” de Smith,
un matemático y médico milanés (Italia), Girolano Cardano (1501-1576) publica una
126
RELEA/39/2016
 obra autobiográfica titulada “De Vita Propia Liber” (El Libro de mi vida) donde a raíz
de su patológica afición por los juegos de azar, formula propuestas originadas del
análisis de probabilidades en el desarrollo de estos juegos, particularmente los
dados, las cartas y el ajedrez, constituyéndose estos aportes en el prolegómeno de
la “teoría de riesgos” que se remonta al siglo XVI, en plena época del renacimiento.
Posteriormente publica muchos otros trabajos, entre los que destacan “Ars Magna”
(El gran arte) en 1545, donde Cardano plantea la solución a polinomios de segundo
y tercer grado, y “Liber de Ludo Aleae” (El Libro de los juegos de Azar) publicado
póstumamente en 1663 donde proponía el término “probable” referido a eventos
cuyo resultado era incierto, convirtiéndose así en el pionero en asociar riesgo y
probabilidades como medida de frecuencia relativa de eventos aleatorios.
Posteriormente otros eruditos, entre los cuales cabe mencionar a Galileo Galilei y a
Blas Pascal, abordaron diferentes trabajos donde propusieron métodos sistémicos
para medir probabilidades, que con el tiempo y los avances en algebra y cálculo
diferencial en los siglos XVII y XVIII impulsaron múltiples estudios en la aplicación
de la teoría de probabilidades, desde la medición de riesgos en seguros e
inversiones, hasta los vinculados con ciencias como la medicina, la física y hasta
los pronósticos del tiempo. La teoría de probabilidades brinda un importante aporte
al proceso de racionalizar los procesos de toma de decisiones.

Más recientemente, a principios del siglo pasado, en 1933, el matemático soviético

Andréi Kolmogórov propuso un sistema de axiomas para la teoría de la
probabilidad39, basado en la teoría de conjuntos y en la teoría de la medida,
desarrollada pocos años antes por Lebesgue, Borel y Frechet entre otros. Esta
aproximación axiomática que generaliza el marco clásico de la probabilidad, la cual
corresponde a la regla de cálculo de “casos favorables sobre casos posibles”,
permitió fortalecer muchos argumentos ya utilizados, así como el estudio de
problemas fuera de los marcos clásicos.

A partir de la publicación de la obra de Adam Smith en 1776 como hemos

mencionado, la ciencia económica ha experimentado y sido objeto de las más
variadas investigaciones, meditaciones, reflexiones y propuestas de muy diferentes
soportes filosóficos y teóricos, por supuesto en función de cada tiempo histórico y
las circunstancias prevalecientes de sus respectivos entornos, desde los llamados
clásicos, incluido el mismo Smith, David Ricardo, Thomas Malthus y Jhon Stuart
Mill, entre otros. Luego se aviene el pensamiento marxista, con los escritos e ideas
de Karl Marx (1818-1883) y Friedrich Engels con la obra magna del primero “El
Capital”. Los denominados neoclásicos, entre los que destacaron Alfred Marshall,
Vilfredo Paretto y Arthur Pigou. El pensamiento keynesiano, cuyo preclaro
representante fue John Maynard Keynes (1883-1946) con su obra “Teoría General
de la ocupación, el interés y el dinero” publicada en 1936, y los seguidores de sus
planteamientos llamados postkeynesianos entre los que destaca Paul Samuelson3.

2
P. Ibarrola, L. Pardo y V. Quesada (1997): Teoría de la Probaiblidad, Ed. Síntesis, ISBN 84-7738-516-5.
Spiegel, Murray. 1970. Estadística, McGraw-Hill, México
3
Premio Nobel de Economía en 1970 por sus investigaciones en el tema de la teoría económica estática y
dinámica.

127
RELEA/39/2016
 Más recientemente a principio de la segunda mitad del siglo pasado, el economista
Milton Friedman4, de la Universidad de Chicago, EE.UU. con su reformulación de la
teoría cuantitativa del dinero, propone que la proporción entre riqueza humana y no
humana de un individuo para generar un flujo de ingresos, partiendo del supuesto
de que los individuos desean mantener saldos monetarios que mantengan su poder
adquisitivo, de modo tal que sus ingresos se equiparen a sus gastos, deben además
mantener constante la relación de valor, entre el valor de sus colocaciones de
dinero, el gasto de su ingreso y el valor de sus colocaciones en otros activos
diferentes de dinero.

Con algunas coincidencias con Friedman, James Tobin5, de la Universidad de Yale,

EE.UU. sostiene que en una economía capitalista, los ahorristas o inversionistas,
individuales o corporativos, pequeños, medianos o grandes, cuando intervienen en
el mercado de capitales, ya como compradores (demandantes) o ya como
vendedores (oferentes) con diversos propósitos crematísticos pretenden sintetizar
el enunciado hipotético de “maximizar sus ganancias”, todo lo cual supone procesos
asertivos de toma de decisiones, las cuales deberán ser adoptadas en el contexto
de un marco teórico, que constituye lo que se conoce como “Teoría del Manejo de
Cartera”. Esta teoría se sustenta en principios y mecanismos pretendidamente
racionales que sustituyen a la intuición en las decisiones relacionadas con una
determinada cartera, soportada en una rigurosa formulación econométrica del
autor.

El economista Harry M. Markowitz6 publica en 1959 su obra “Portafolio, Selection,

Efficient Diversification of Investments” en la que desarrolla una teoría acerca del
comportamiento racional del inversor para la selección de carteras de títulos valores
con liquidez inmediata al final del periodo de referencia, tema sobre el cual ya en
1952 había publicado en la revista Journal of Finance un trabajo titulado “Portafolio
Selecction”.

Otro aporte teórico de imprescindible referencia es el del economista austriaco

Friedrich von Hayek7 (1899-1992), considerado como el padre del pensamiento
neoliberal cuyo principal postulado se etiqueta como “Estado mínimo”, que implica
limitar al Estado sólo a una reducida e ineludible participación en la economía, en
aquellas actividades de marcado interés colectivo y muy bajo atractivo para
inversores privados, asumiendo una defensa a ultranza de la llamada “economía de
mercado”, términos éstos con frecuencia estigmatizados con argumentos poco

4
Milton Friedman (1912). Figura principal de la Escuela de Chicago también conocida como “monetarista”
que defiende la tesis según la cual el aumento de la oferta monetaria no debe realizarse a corto plazo, sino de
manera progresiva. Ganador del premio Nobel de Economía en 1976.
5
Tobin, James (1918-2002). Destacado economista ganador del premio Nóbel de Economía en 1981 por su
análisis acerca de los mercados financieros y sus relaciones con las decisiones sobre gastos, empleo,
producción y precios.
6
Harry M. Markowitz. Premio Nóbel de Economía de 1990, conjuntamente con Merton M. Miller y William
F. Sharpe
7
Premio Nobel de Economía 1974.

128
RELEA/39/2016
 consistentes por decir lo menos, como por ejemplo algunas pretendidas políticas
económicas con prescindencia absoluta del Estado en algunos países de América
Latina.

Estos pensadores desde variadas y muchas veces contradictorias perspectivas,

hicieron aportes trascendentes para mejorar las condiciones de vida de las múltiples
y diferenciadas sociedades humanas, adaptada a las condiciones y exigencias de
cada tiempo y lugar histórico, sin que ello implique soslayar aquellos aportes al
respecto que sobresalieron marcando hitos en el devenir de la humanidad.

Tal es el caso del pensamiento marxista sobre cuyos postulados filosóficos y

científicos (materialismo dialéctico y materialismo histórico) se formularon los
soportes fácticos del “modo de producción socialista”, que logró consolidarse de
manera imperfecta en la Rusia zarista a partir de 1917 con la llamada “revolución
de octubre” y que se afianzó después de finalizada la Segunda Guerra Mundial,
extendiendo sus dominios a los países bajo la influencia soviética, particularmente
sus vecinos europeos llamados la Europa oriental, incluyendo en el continente
asiático hasta la China continental, situación prevaleciente hasta finales del siglo
pasado, cuando en 1985 de manera estrepitosa a partir del Glasnost (transparencia)
y la Perestroika de Mijaíl Gorbachov8 se pone de manifiesto la insuficiencia teórica
contrastada con la realidad prevaleciente y se inicia el derrumbe de la hegemonía
del llamado “modelo socialista” que había venido prevaleciendo en media Europa
con algunas ramificaciones en el continente asiático.

El otro “hito trascendente” en el ámbito cognitivo de la ciencia económica que es

necesario destacar, se refiere al aporte de John Maynard Keynes, cuyos postulados
llevados a la práctica por las economías occidentales más prósperas en la primera
mitad del siglo pasado, permitieron paliar y superar las desastrosas consecuencias
de la gran crisis del capitalismo mundial cuyo epicentro se ubicó en el tiempo a
mediados del año 1929; Keynes asumió el rol protagónico como asesor de la
Corona británica y asesor de la Reserva Federal de los EE.UU. Los planteamientos
de Keynes explicitados y divulgados siete años después de la gran crisis, se
sustentaban, en primer lugar en rebatir los planteamientos neoclásicos del equilibrio
automático, y en segundo lugar el análisis de la demanda efectiva y su incidencia
en las variaciones del nivel de producción y empleo, en contra de lo sostenido hasta
entonces por la doctrina oficial y la denominada ley de los mercados o ley de Say9,
según la cual “…los productos, en última instancia se intercambian por otros
productos” de manera que la oferta es la que crea su propia demanda.

La teoría keynesiana examina detalladamente los nuevos escenarios, privilegiando

categorías como la eficiencia marginal del capital, preferencia por la liquidez,
propensión marginal al consumo y particularmente apuntando que la política
monetaria, corrientemente responsabilidad de los gobiernos, debe ser

8
Secretario General del Partido Comunista soviético en 1985 y Presidente de la URSS de 1989 a 1991.
9
Economista francés (1767-1832)

129
RELEA/39/2016
 complementada con otros instrumentos de política económica, como la política fiscal
(ingresos públicos y gastos públicos), esto debido a las limitaciones de la primera.
Sin pronunciarse abiertamente acerca de la propiedad de los medios de producción,
contrariamente a la propuesta neoliberal, plantea la imprescindible participación del
Estado en la economía, precisamente a través de una acertada política fiscal en
estrecha armonía con la política monetaria, responsabilidad esencialmente
preminencia del Estado. Desde esa época hasta nuestros días, no ha habido política
económica que se respete que no incorpore influencia keynesiana en su diseño e
instrumentación.

Paradójicamente ni Keynes, von Neumann y Morgenstern recibieron el preciado

premio Nobel de Economía de parte de la Real Academia Sueca.

Teoría de Juegos y las decisiones económicas

De manera que en la sociedad contemporánea, con todas sus caracterizaciones en

el marco del eufemismo de la globalización, con vista a breves referencias a
consideraciones teóricas que definen el desiderátum epistemológico de la ciencia
económica, pretendemos vincular ese amplio espectro teórico con lo que hemos
llamado “un hito trascendente” como es la aparición de la Teoría de Juegos y la
evidente importancia de Von Neumann y Morgenstern y los posteriores aportes de
los muchísimos investigadores en los más prestigiosos centros académicos de
investigación y reflexión, entre los que destacamos los galardonados con el Nobel
de Economía que ya hemos citado, por una parte y por otra, el vastísimo proceso
cotidiano de las decisiones que deben adoptar los agentes económicos, una veces
como oferentes, otras como demandantes y otras simultáneamente en ambos roles.

Con relación a la “racionalidad de los agentes económicos”, ello es condición

necesaria pero no suficiente para la máxima consistencia del cuerpo teórico de la
ciencia economía, y es allí donde precisamente la “Teoría de Juegos” impulsada por
von Neumann y Morgenstern, propone agudos e ingeniosos mecanismos resumidos
en los planteamientos de Juegos Cooperativos y Juegos No Cooperativos.
Señalamos anteriormente que una de las limitaciones de la teoría económica la
constituye la incansable búsqueda de la competencia perfecta en el funcionamiento
de los mercados. Con respecto a este último señalamiento, es oportuno destacar
que la pretendida competencia perfecta supone la preexistencia las siguientes
condiciones: a) La atomicidad del mercado, tanto del lado de la oferta como del lado
de la demanda, según la cual existen tantos vendedores como compradores que
ninguno por sí solo es capaz de modificar los precios o las cantidades que se
ofrecen o se demandan; b) La homogeneidad del producto, lo que implicaría que no
existe razón para preferir el producto de una firma con respecto al de otra; c) La libre
concurrencia al mercado por lo que quien quiera dedicarse a la producción y oferta
de determinado producto o servicio, lo puede hacer sin ninguna clase de restricción;
d) La transparencia del mercado según la cual todos los participantes en el mercado
tienen conocimiento completo de toda la información significativa sobre los demás
participantes; y e) Movilidad de factores que implicaría que entre diversos sectores

130
RELEA/39/2016
 productivos, esta movilidad puede darse entre los diferentes sectores de la actividad
productiva, pudiendo trasladarse de un mercado a otro tanto como oferente o como
demandante.

Estos supuestos generalmente no son coincidentes con la realidad económica en

situaciones particulares, donde suelen prevalecer formas oligopólicas y de
competencia imperfecta con diferentes grados de intensidad, por la ausencia de una
o varias de las condiciones citadas, como es el caso relevante del mercado petrolero
de directa y decisiva afectación a la realidad económica de los países emergentes
productores del recurso energético (oferentes) como es el caso de Venezuela.

La cesta petrolera es la cotización del precio del petróleo en el mercado

internacional, cuya variable depende de la demanda y la oferta del mercado. Así los
precios de referencia en el comercio internacional son determinados por los
mercados de futuros de Nueva York (New York Mercantile Exchange, en siglas,
NYMEX y de Londres (Intercontinental Exchange), mediante la plataforma
electrónica de contratación denominada ICE Futures Europe, para lo cual además
de los niveles de producción (cantidad), se toma en cuenta la calidad de los crudos,
que depende de su densidad y pureza; la cesta venezolana se determina además,
tomando en cuenta los valores de la cesta OPEP10 relacionados con los acuerdos y
compromisos con la organización. En este específico y estratégico mercado tanto
para oferentes y para demandantes, se materializan diversas modalidades cuyo
tratamiento es considerado con apoyo en la Teoría de Juegos, recurso cognitivo
muy utilizado por los actores asertivos en cada tiempo y lugar.

Decidir en abstracto, según el DRAE, implica formarse un juicio definitivo sobre algo
dudoso o contestable, no obstante decidir en un plano complejo que involucre una
negociación conductual, particularmente cuando estas decisiones se llevan a cabo
en el marco de procesos socio culturales, políticos y económicos que condicionan
la realidad y el entorno de personas, instituciones o grupos sociales relativamente
significativos, plantea dotar a esos procesos decisorios de la mayor coherencia y
asertividad posible, de forma tal que el resultados de las acciones derivadas de tales
decisiones, conduzcan a proporcionar el mayor bienestar posibles a los individuos
que integran esa colectividad, o en todo caso, a resolver satisfactoriamente
problemas y carencias que las puedan estar afectando.

Si bien las decisiones que adoptan los agentes económicos “racionales”,

maximizadores de beneficios eventualmente pudieran disponer del sustento de las
teorías, no es menos cierto que en las decisiones que tomamos en la cotidianidad
del día a día, se observa que podemos engañarnos nosotros mismos al creer que
somos perfectamente racionales, situación muy lejos de la realidad (Lara, 2015).

En este sentido, las consideraciones en torno a la Teoría de Juegos ha demostrado

su impactante y benéficos aportes a la ciencia económica, que de ninguna manera

10
Organización de Países Exportadores de Petróleo (OPEP)

131
RELEA/39/2016
 se puede considerar un juego cuando está de por medio el bienestar de la
humanidad, y además ha contribuido de manera contundente en el tratamiento
riguroso de otras disciplinas, como la ciencias políticas y jurídicas, la medicina, la
psicología, entre muchas.

En esa perspectiva, la aplicación de la Teoría de Juegos inicialmente planteada por

Von Neumann y Morgenstern, adoptada como línea de investigación por otros
investigadores del quehacer humano, han tenido tanta relevancia, que algunos de
los cultores de estos temas obtuvieron el reconocimiento de la comunidad
intelectual, e incluso, fueron galardonados con el Premio Nobel de Economía que
otorga la Academia Sueca a través del Banco Central de Suecia.

De manera que es plausible apuntar que los procesos de decisión y negociación se

manifiestan en las organizaciones y grupos humanos de diversas maneras, de
forma tal que llevan implícita su propia trascendencia, de allí que los aportes de
todos estos tratadistas ha tenido en las últimas décadas una gran importancia que
además explicita sus beneficios a quienes se involucran en estas decisiones. La
“Teoría de Juegos” no solo ha penetrado en la Economía sino que lo ha hecho
también con notable difusión en la ciencia política y sociológica, disciplinas donde
la interacción estratégica está presente en muchas situaciones de su interés. Este
hecho abre las puertas a la posibilidad de que, a través de la “Teoría de Juegos”
termine por desarrollarse una metodología común para el conjunto de las ciencias
sociales.

A manera de conclusión se puede señalar que no por falta de teorías la ciencia

económica está en deuda con la humanidad, como lúcidamente lo apuntara el
recientemente fallecido economista español José Luis Sampedro, tampoco
merecedor del Nobel de economía, cuando señaló: “Una sociedad que sustituye el
bienestar por beneficio es el exponente de una sociedad en grave decadencia”.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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Socas. Ed. Alianza, Madrid, 1991.
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Barragan, Julia / Salcedo, Damian. (Compiladores). “Las razones de los demás”.
Biblioteca Nueva Velea, Madrid 2006.
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Cuadernos del Postgrado N° 34, Neurociencia y Gerencia. Compiladores Nelson
Lara y Jesús Silva Pacheco, Ediciones del Área de Ciencias Administrativas de la
CEAP, FACES, UCV. Caracas, 2015.

132
RELEA/39/2016
 De Lara Haro, Alfonso. Medición y control de riesgos financieros. 3ra. Ed. Limusa
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Esteves Arria, José Tomás. Diccionario Razonado de Economía. 2da. Ed. Editorial
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Fabozzi, Frank J., Modigliani, Franco, Ferri, Michael G. “Mercados e Instituciones
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Azcapotzalco, México, 2006.
(http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=41304805)
Tobin, James. “The Interest-Elasticity of Transactions Demand for Cash”, The
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“Liquidity Preference as Behavior Toward Risk”. Review of Economic Studies, 65-
86, 1958
Markowitz, Harry. “Portafolio Selection, Efficient, Diversification of Investment. Ed.
John Wiley, New York, 1959.
Martínez Coll, Juan Carlos. Teoría de Juegos en la Economía de Mercado, virtudes
e inconvenientes. Universidad de Málaga, Málaga, 2001. http://www.eumed.net/
Monsalve, Sergio. Teoría de Juegos: ¿Hacia dónde vamos? (60 años después de
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Segundo Semestre 2002, Universidad Nacional de Colombia. Bogotá, marzo de
2002.
Monsalve, Sergio. “John Nash y la teoría de juegos”. Universidad Nacional de
Colombia, Bogotá, 2003.
P. Ibarrola, L. Pardo y V. Quesada (1997): “Teoría de la Probabilidad”, Ed. Síntesis,
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Smith, Adam. “Una investigación sobre la naturaleza y causas de la riqueza de las
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Spiegel, Murray. 1970. “Estadística”, McGraw-Hill, México
Económico”, Princeton University Press, 1944.

133
RELEA/39/2016
 Keynes, John Maynard. “Teoría general de la ocupación, el interés y el dinero”. Edit.
Fondo de Cultura Económica, México, 1976.
Kolmogórov, Andrei. “The general theory of measure and the calculus of probability”.
Colección de trabajos de matemáticas, Sección Academia rusa, Ciencias naturales
y exactas, vol. 1, 1929 (original en ruso, traducción al inglés en Kolmogórov, A.,
Moscú, 1992.
Von Neumann, John; Morgenstern, Oskar. “Teoría de Juegos y Comportamiento

134
RELEA/39/2016
 ÍNDICE ACUMULADO (últimos números)

RELEA N° 28 DIÁLOGOS DEL SUCESO ARTÌSTICO CON EL

INVESTIGADOR

Presentación MILAGROS MÜLLER

Dossier

Definiendo lo extraordinario en la arquitectura. Estudios

Estadísticos de la fenomenología de lo bello.
JULIO BERMÚDEZ •
El canto chamánico en armonía con el suceso artístico.
RONNYVELÁSQUEZ •
Arte y arquitectura moderna, cuatro paradigmas:
(El Mural «Homenaje a Malévitch», de Víctor Vasarely,
como Síntesis de los Paradigmas).
EDGARD CRUZ CONTRERAS •
La Vanguardia Teatral Latinoamericana de la mitad del siglo
XX.
LUIS CHESNEY-LAWRENCE •
Objects in mirrar are closer than they appear: Una breve
reflexión sobre las pantallas instruccionales y una propuesta
metodológica para la escritura de la imagen digital.
MARIELLA AZZATO S. y CRISTIAN ÁLVAREZ A.

Ensayos Yo el Supremo: Da dramaturgia à performance.

ALAI GARCÍA DINIZ •
Poesía y subjetividad en la obra de Enzo Del Búfalo
(apropósito de la experiencia del rock).
SHERLINE CHIRINOS •
El Jazz, lo tangible de la cultura urbana.
DAVID VILORLA.
La voz de los maestros La acústica.: herramienta básica para
la línea de comunicación sonora entre el suceso artístico y el
espectador.
BRUNO TACCONI BO'ITER.

135
RELEA/39/2016
 RELEA Nº 29 APROXIMACIONES AL ARTE COMO EPISTEME

Presentación MILAGROS MÜLLER

Dossier
Investigar en las artes.
WlLLIAM PARRA·
El espacio de representación para el arte actual.
MILAGROS MÜLLER.
El arte como construcción cultural.
Reflex ión teórica sobre la constitución del sistema
moderno del arte.
CARMEN HERNÁNDEZ.
Edificios teatrales en Venezuela durante el gobierno de
los hermanos Monagas (1847 -1858) Efectos
potenciales de la pluviosidad en la preservación de la
Ciudad Universitaria de Caracas, Patrimonio Mundial.
MELIN NAVAHUNG.

Ensayos Nuevos apuntes sobre una visión de la literatura como

la "infancia por fin recuperada": desde el juego, una
invitación a la libertad.
CRISTIAN ÁLVAREZ A.
Historia anecdótica y significados ocultos de los himnos
de Latinoamérica.
OSCAR MAGO BENDAHAN
Una excepcional compositora venezolana del siglo XIX.
JUAN FRANCISCO SANS
Espacio público como campo experimental para la
creación artística: escenografías urbanas.
MARÍA TERESA NOVOA.

136
RELEA/39/2016
 RELEA N° 30 CONFINES TEÓRICOS DE COMUNIDAD Y
ALTERIDAD POLÍTICA.

Presentación
XIOMARA MARTÍNEZ, PABLO NOCERA y
ALEJANDRO BIALAKOWSKY

Dossier
La paradoja maldita entre el La paradoja maldita entre
el sueño y la vigilia (Un ensayo desde la agonía).
KORY GONZÁLEZ –LUIS
El problema del sentido y las representaciones en las
perspectivas teóricas de A. Giddens, J. Habermas y N.
Luhmann.
ALEJANDRO BIALAKOWSKY.
Poder, saber, sentido. Procesamiento de la
contingencia y producción de la realidad: variaciones
sobre Niklas Luhmann y Michel Foucault.
MARIANO SALAS.
Sociabilidades extraordinarias: sobre la comunidad, el
sentido y el destino en la obra de Max Weber.
VICTORIA HAIDAR .
Adam Ferguson y la inestable Convivencia de la
comunidad en la sociedad civil
PABLO NOCERA .
Inempleabilidad: ¿un registro de lo abyecto?
ANA LUCÍA GRONDONA .
La transfiguración de la política. Intersticios de
resistencia en la vida cotidiana.
MAGALDY TÉLLEZ.

Ensayos El espacio escénico al servicio del poder.

MILAGROS MÜLLER.

137
RELEA/39/2016
 RELEA N° 31 LAS ORGANIZACIONES QUE PIENSAN.

Presentación
RIGOBERTO LANZ

Dossier TRANSFIGURACIÓN DE LAS

ORGANIZACIONES Y POSTMODERNIDAD

La humanización del trabajo y la reducción de la

jornada laboral.
CARLOS LANZ RODRÍGUEZ.
El reto de las identidades y la multiculturalidad.
MARTÍN HOPENHAYN.
La evolución de la cooperación en ambientes
complejos. Una discusión desde la perspectiva
institucional.
MIGUEL ANGEL LATOUCHE R.
Las pretensiones del socialismo realmente existente.
Motivos y efectos del totalitarismo en la teoría y en la
praxis cotidiana. H. C. F. Mansilla.
Palabra, voz e incertidumbre.
NELSON GUZMÀN.
Preguntas a la educación desde el mundo del
cybertrabajo.
RIGOBERTO LANZ .
Psicosocialidad en las relaciones del trabajador --
empresa.
JOSÉ LUIS MARQUEZ.
Siglo XXI: tratamiento de la ingobernabilidad en la
América Latina.
LUIS MATA MOLLEJAS.
Las transfiguraciones del trabajo en tiempos modernos:
dilemas y salidas construidas desde el mundo de las
organizaciones.
ISNEIRA HUERTA.
Las Ciencias Gerenciales: ¿Poseen solidez científica?
NELSON J. MATA VILLEGAS.

138
RELEA/39/2016
 RELEA Nº 32 GOBERNANZA y DECISIÓN PÚBLICA

Presentación MGUEL ÁNGEL LATOUCHE

Dossier
Rayuela.
NELSON LARA.
Las reglas de la cooperación. Modelos de decisión en el
ámbito público.
JULIA BARRAGÀN.
Modelos teóricos del juego y la decisión de la ética
utilitarista.
JOHN C. HARSANYI .
Esparta y Macondo.
JAIME BARCÓN
Contra el modelo del gusto.
JAMES GRIFFIN .
Gobernabilidad: Elementos para una medición
objetiva.
LUIS MATA MOLLEJAS .
El altruismo como cálculo utilitarista. Los paradigmas
bajo fuego.
NELSON LARA

RELEA Nº33 REVISIONES DE LA VIDA COTIDIANA

Presentación JOSÉ MARÍA GARMENDIA

Dossier

Arte y vida cotidiana. La hacienda de Cristóbal Guerra.

ANTONIO MANUEL GONZÁLEZ RODRIGUEZ.
La vida y los días de las mujeres en la Edad Media.
CRISTINA SEGURA GRAIÑO.
Lo que a nadie asusta y a todos preocupa. Etnografía
de los miedos cotidianos en una comunidad del
altiplano sur boliviano.
FRANCISCO MIGUEL GIL GARCÍA.
La religión de la Hispania romana.
JULIO MANGAS MANJARRÉS.
Tradición y moda en el traje griego.
MIGUEL ÁNGEL ELVIRA BARBA.
La vida cotidiana en la vida de Lazarillo de Tormes:
pintura y detalles.
139
RELEA/39/2016
 ROSA NAVARRO DURÁN.

RELEA N° 34 -35 DE LA MODERNIDAD

Presentación ALBA CAROSIO

Dossier

Política y verdad.
]ACQUES POULAIN
La modernidad como génesis de un proyecto de cambio
NELSON GUZMÁN.
La modernización de América Latina.
ALBA CAROSIO
Notas sobre comunitarismo. Educación ambiental y
pensamiento indígena latinoamericano. Los Xavantes y
el Popol Vuh.
SIRIO LÓPEZ VELASCO .
El equívoco del"sujeto".
PLINIO PRADO.
Articulación en torno a una nueva subjetividad.
CLAUDIA BARRERA CASTAÑEDA.
La confrontación de Nietzche con la ontología.
RENÉ SCHÉRER .
Filosofía de la historia y esencia del tiempo en la
segunda consideración intempestiva de Nietzsche.
MAURICIO NAVÍA.
Un dilema originario sobre el problema de la
construcción del ámbito cooperativo.
MIGUEL ANGEL LATOUCHE.
Habermas y el derecho de no discutir.
GEORGES NAVET.

140
RELEA/39/2016
 RELEA Nº 36 - 37.
NUEVAS LÓGICAS ORGANIZACIONALES
Presentación CARLOS ZAVARCE
Dossier
El acceso abierto al conocimiento en la lógica
organizacional universitaria.
MAGALLY BRICEÑO, MIGDY CHACIN Y CARLOS
ZAVARCE.
Epistemología para la formación de docentes
universitarios en las organizaciones globalizadas.
ESMELIN GRATEROL GUZMÁN,
Cambio, organización y gerencia. Decisiones
adaptativas.
NELSON LARA,
Lógicas organizacionales desde la pedagogía militar en
el nuevo imaginario nacional.
RAFAEL AGUANA, MARIALSIRA GONZÁLEZ Y JOSÉ
MACHADO,
Umbrales éticos. Ideas para el debate en las
organizaciones públicas venezolanas.
DILIA MONASTERIO,
La dimensión política en la acción de las empresas
transnacionales: su impacto en la viabilidad del
proyecto civilizatorio humano.
NINOSKA DÍAZ,
Gerenciar lo imposible. Postmodernidad y discurso
médico en la perspectiva de la obra de gille lipovetsky.
GUSTAVO J. VILLASMIL PRIETO.

141
RELEA/39/2016
 RELEA Nº 38.
DE LA IMPRONTA ABORIGEN A LA MARCA DE
AGUA.
El rizoma del arte venezolano.
Presentación MILAGROS MULLER

Dossier
Akawaio, indígenas venezolanos del Territorio en
reclamación.
RONNY VELÁSQUEZ
Actitudes ante las artes escénicas en la Caracas de los
Monagas (1847-1858) Entre lo sublime y lo pintoresco.
JOSÉ MARÍA SALVADOR GONZÁLEZ,
Caracas pendular, de iconos cambiantes a iconos
imprescindibles.
MARÍA TERESA NOVOA
Idea del Arte Alemán Contemporáneo.
EDGARD CRUZ CONTRERAS
Ciertas artes y cierta posmodernidad.
JOSÉ JULIÁN MARTÍNEZ SANTANA
La traducción y los nuevos códigos narrativos de las
TIC: un estudio de “Gabriella Infinita” de Jaime
Alejandro Rodríguez.
ANNA WENDORFF SAN LUIS BERTRÁN
contra el reino del terror. Teriaca contra el miedo.
JOSÉ MARÍA BELLIDOS MORILLAS
La teoría de los motivos y estrategias aplicada al teatro
venezolano: análisis de detrás de la avenida de Elio
Palencia.
JOSÉ LEONARDO ONTIVEROS
Un modelo de gerencia y humanismo del patrimonio
sociocultural caraqueño.
GUSTAVO MERINO FOMBONA.

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RELEA/39/2016
 Instrucciones para la presentación
de originales
REVISTA LATINOAMERICANA DE ESTUDIOS AVANZADOS

Para ser considerada la publicación de originales en la REVISTA

LATlNOAMERICANA DE ESTUDIOS AVANZADOS éstos serán sometidos a una
evaluación por pares que consta de varias fases, tales como: una consideración
preliminar por parte del Comité Editorial, con el fin de seleccionar los artículos que
cumplen con los parámetros de forma y contenido establecidos en la convocatoria
y en estas instrucciones. Posteriormente, los artículos seleccionados serán
enviados a las/los árbitras/os, como pares académicos externos, quienes evaluarán
bajo el sistema "doble ciego" los diferentes artículos, a modo de preservar la
identidad de las/los evaluadoras/es y autoras/es. Dicha evaluación consta de los
siguientes aspectos: 1. Pertinencia e importancia del tema, 2. Originalidad del
planteamiento, 3. Organización del artículo, 4. Contenido y validez, 5. Actualidad de
la bibliografía, 6. Metodología de la investigación y 7. Calidad de la redacción, modo
de presentación y cumplimiento de las normas de referencias y citas bibliográficas.
De ser necesario y de considerarse precisa la publicación de un original, los
comentarios de arbitraje serán remitidos a las/os autoras/es con determinadas
sugerencias para optimizar la calidad del artículo. En caso de discrepancia entre
ambas evaluaciones, se realizará un consenso entre el Comité Editorial y las/os
árbitras/os para determinar la pertinencia definitiva de su publicación. Los
resultados del proceso de dictamen académico serán inapelables en todos los
casos. Los artículos deben ser originales y no haber sido publicados previamente o
estar postulados a otras publicaciones, por lo que se debe enviar adjunto al mismo,
una Carta de Compromiso de Originalidad. Se requiere la presentación en versión
digita l en Word, letra tipo Arial, tamaño 12, a l \-'2 espacio, en papel tamaño carta.
La REVISTA LATINOAMERICANA DE ESTUDIOS AVANZADOS recibe
colaboraciones para ser incluidas en las siguientes secciones:

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 ARTÍCULOS ACADÉMICOS

a. Artículos de investigación teórica o de campo: extensión 15 a 20 páginas.

b. Ensayos y propuestas con base bibliográfica: extensión 15 a 20 páginas.

El texto no debe sobrepasar las veinte (20) páginas. Sólo en casos excepcionales,
el Comité Editorial considerará una mayor extensión. Las notas que pueden
acompañar a los textos deben aparecer debidamente enumeradas al final de cada
página. Las referencias bibliográficas deben incorporarse en el mismo texto según
las normas del sistema "Harvard", colocando entre paréntesis el nombre y apellido
del (a) autor (a), año de publicación y página(s), ejemplo: (Agnes Heller, 1990: 34-
56). De acuerdo al mismo sistema, las referencias bibliográficas al final del artículo
se ordenarán alfabéticamente, según el apellido de los y las autores (as). En caso
de registrarse varias publicaciones de un mismo autor (a), éstas se ordenarán
cronológicamente según el año en que fueron publicadas. Cuando un(a) mismo (a)
autor(a) tenga varias publicaciones en un mismo año, se mantendrá el orden
cronológico, diferenciándose las referencias de este mismo año utilizando letras (ej:
I 996b). Todas las referencias deben aparecer en la bibliografía de acuerdo a los
modelos siguientes

LIBROS:

Apellidos, Nombres, (año de publicación). Título. Lugar de publicación, editorial.

Ej: Randall Lopis, Andrea (1996). El amor en el medioevo francés. Buenos Aires,
Losada.

ARTÍCULOS:

Apellidos, nombres, (año de publicación). "Título del artículo", Título de la Revista,

volumen, número, lugar de publicación, editorial, páginas.

Ej: Girondo, Luis (1994). " Estudios afroamericanos en el siglo XIX venezolano",
Actas del Folklore, Vol. 4, N° 2, Madrid

INTERNET:

Autor, Nombre (fecha mostrada en la publicación). Título [tipo de soporte], volumen,

números de páginas o localización del artículo. Disponible en: especifique la vía
[fecha de acceso].

Ej.: López. 1. R. (2002). Tecnologías de comunicación e identidad: interfaz, metáfora

y virtualidad. En Razón y Palabra [Revista electrónica], Vol. 2, Nro. 7. Disponible en:
144
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 http://ww\V.ntzónypalabra.org.lllx [2003,3 de junio]. WQRLDWATCH INSTITUTE
(2003, octubre). Disponible en: http:/( www.worldwatch.orgllive/ 12004,3 de febrero]

Las(o) autores (as) deben enviar, junto al artículo, un resumen del mismo, en
español y en inglés, con una extensión 110 mayor de 100 palabras y cuatro (4)
palabras clave, con objetivo de indización.

Junto con el texto las y los autores deben enviar un resumen biográfico con breve
lista de trabajos publicados.

Se solicitará a los y las autores la firma de una carta de originalidad para que sus
contribuciones sean sometidas a la consideración de publicación,

El Comité Editorial se reserva el derecho de aceptar o rechazar los artículos

presentados o a condicionar su aceptación a la introducción de modificaciones.

Los y las autores(as) de los artículos publicados recibirán 10 separatas del mismo,
2 ejemplares de la Revista en que aparece su artículo y una suscripción a la revista
por un año.

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 RELEA
REVISTA LATINOAMERICANA DE ESTUDIOS AVANZADOS
CIPOST-FACES-UCV

Título del artículo: ________________________________________________

PLANILLA DE EVALUACIÓN

BAJO MEDIO ALTO

1. Título adecuado para el trabajo

2. Claridad de los objetivos que se persiguen

3. Revisión de estudios antecedentes

4. Coherencia de ideas a lo largo del trabajo

5. Pertinencia de la metodología para el tema tratado

6. Pertinencia de las técnicas y procedimientos usados

7. Abundancia de la información recogida

8. Discusión e interpretación de la información

9. Solidez lógica de las conclusiones

10. Pertinencia, suficiencia y actualización de la bibliografía

11. Originalidad y relevancia de la investigación

12. Claridad y calidad de la redacción

Se recomienda:

Publicar el artículo ____

Publicarlo con modificaciones (indicar) ____

No publicarlo ____

OBSERVACIONES:_______________________________________________________________

_______________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________

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