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Lectura Módulo 1 - Emprendimientos Universitarios
Lectura Módulo 1 - Emprendimientos Universitarios
Definiciones
estratégicas.
Generación de
Modelos de
Negocios.
1.1- Definiciones
Estratégicas
Introducción
Esta es una era marcada por los emprendedores: sus historias de vida son
publicadas en libros, ocupan espacio en los medios masivos de
comunicación y hasta son tema central de películas. Un ejemplo de esto es
la película sobre la vida del emprendedor Steve Jobs (fundador de Apple y
Pixar, creador de productos tecnológicos como el iPod, iPhone e iPad) y la
película Red Social, sobre la creación de Facebook.
Esta materia tiene como objetivo que los alumnos se apropien de estos
conocimientos y desarrollen las habilidades que le permitirán
conceptualizar sus propios emprendimientos mediante la definición de un
modelo de negocio. También el alumno podrá, luego de transitar este
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trayecto pedagógico, aplicar estas competencias para potenciar
organizaciones y proyectos existentes de todo tipo.
Principios y valores
Acción
Proactividad
Problema (o necesidad)
Dedicación
Entusiasmo contagioso
Creación de soluciones
Innovación
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Lo que buscamos en esta materia no es tanto entender el fenómeno de
creación de empresas (formación sobre emprendedores) sino asirnos de
herramientas y competencias sobre cómo generar un nuevo
emprendimiento (formación para emprendedores).
Así en los últimos años, han proliferado textos referidos a cómo comenzar
un negocio desde cero, recogiendo experiencias de emprendedores que
han podido conceptualizar herramientas y métodos para generar un nuevo
emprendimiento. Aunque estos métodos y herramientas no nos garantizan
el éxito de un emprendimiento, sí permiten disminuir el riesgo, validar una
idea de negocio, contrastarla con la realidad y, sobre todo, aprender a
cambiar a tiempo para avanzar.
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políticos y/o educativos, entre otros. También permiten innovar en
organizaciones ya existentes, mediante su uso y aplicación.
Nuevas ideas: Un camino es pensar una idea desde cero. Hay técnicas que
nos permiten desarrollar nuestra creatividad para generar nuevas ideas de
negocios. Pero eso no nos garantiza que sean una oportunidad.
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con los videoclubes; otro claro ejemplo de disrupción en la cadena de
valor.
Cambios en las leyes o normativas: por ejemplo, una ley que avala los
casamientos de personas del mismo sexo es una fuente de oportunidades
de negocios. Otro ejemplo sería imaginar qué sucedería si cualquier
persona legalmente hacer transporte de personas en auto, como hacen
taxis y remises; esto cambiaría para siempre un negocio que se mantiene
inmutable desde hace décadas.
Crisis: Cada crisis es una fuente de oportunidad. Por ejemplo: es usual que
al comienzo de una crisis económica, las segundas marcas o marcas blancas
aumenten sus ventas, ya que la gente prefiere gastar menos dinero,
aunque tenga que comprar productos de marcas desconocidas.
Aunque muchos negocios han nacido de esa manera, con el tiempo han
tenido que construir diferencias competitivas, ya que es común que surjan
varios negocios similares en el mismo mercado. Además, también tienen la
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amenaza de que el negocio original avance sobre esos mercados antes
desatendidos.
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esa provincia; es decir, la tasa de crecimiento de mi negocio estará acotada
a la tasa de crecimiento de los apicultores en esa provincia.
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1.3 - Definiciones Estratégicas
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¿Podemos tener todas estas definiciones cuando
empezamos a delinear un nuevo
emprendimiento?
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2.1- Modelo de
Negocios
“Un modelo de negocio describe las bases sobre las que una
empresa crea, proporciona y capta valor”.
(Osterwalder, 2011, p. 14)
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experiencia personal, lo he aplicado para analizar y modelar negocios que
van desde una empresa de negocios en Internet, una empresa agro-
comercial, hasta una organización civil sin fines de lucro.
Por eso, el día de mañana, cuando seas profesional, más allá de qué
decidas emprender, las competencias que adquirirás en esta materia te
servirán para generar nuevos negocios, para analizar emprendimientos
existentes de todo tipo y para intervenir innovando en distintos tipos de
organizaciones. Hasta se podría pensar en realizar un canvas del modelo de
negocios de lo que tú ofreces como profesional al mercado laboral.
Este modelo presenta nueve bloques para entender cuál es la lógica con la
que una organización va a generar ingresos. Estos bloques cubren cuatro
áreas principales de los negocios: clientes/consumidores, oferta,
infraestructura y viabilidad financiera.
Segmentos de clientes/consumidores
Propuesta de Valor
Canales
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El emprendimiento busca establecer y mantener una relación en
particular con cada uno de los segmentos que atiende.
Fuentes de ingresos
Recursos clave
Actividades clave
Alianzas/asociaciones clave
Estructura de costos
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2.2 - Segmentos de Mercado
Por segmentos de mercado se entiende: aquellos grupos de personas que
comparten ciertos atributos que permiten agruparlos. Pueden ser
características demográficas (sexo, edad, lugar de residencia), nivel de
ingresos, nivel de estudios alcanzados, comportamientos, gustos y
necesidades compartidas, etc.
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Según Osterwalder que podemos agrupar a los clientes en segmentos
siempre y cuando (2011):
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destinados al mercado masivo. También algunos servicios, como las playas
de estacionamiento por hora o los lavaderos de autos, están dirigidos al
público masivo.
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Mercados multilaterales: En la sección de los patrones en el módulo 2 se
verá que existen negocios que se basan en poner en relación dos
segmentos de clientes. Un ejemplo actual son los sitios de comercio
electrónico, dónde una persona o empresa ofrece un producto a un grupo
de clientes a través de un sitio en internet. Un ejemplo del mundo offline
puede ser un centro comercial que alquila locales a comercios y brinda
servicios para atraer al centro comercial clientes que compren en esos
comercios.
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2.3 - Propuesta de Valor
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El modelo de negocios debe definir qué valor se genera
para el segmento de clientes elegido.
Dicho esto, cabe aclarar que es un error común afirmar que solamente por
crear algo novedoso va a ser consumido, demandado.
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un límite. Siguiendo el ejemplo indicado, Amazon.com ha anunciado un
proyecto por el que promete entregar, en el futuro, los pedidos de libros y
otros productos en menos de una hora mediante drones (algo así como
pequeños helicópteros no tripulados que, programados con ciertas
coordenadas, llevarán por aire el pedido hasta el lugar indicado). Cuando
Amazon.com logre que el proyecto funcione -y sea aprobado por las
autoridades de Seguridad Nacional-, en principio ya no se podrá mejorar el
servicio de entrega en relación con el atributo de velocidad de entrega (a
menos que se desarrollen tecnologías para la teletransportación de la
materia).
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empresa de telefonía, por lo que hacerlo podría implicarle puede perder el
foco de su negocio.
Diseño: Hay empresas como Apple que destacan el diseño como una parte
central de su propuesta de valor. De todas formas, es importante entender
que, en casos como este, hay que probar que lo que se caracteriza como un
valor sea realmente percibido por el cliente como tal. Es usual que la
propuesta de valor se enfoque en el diseño, por ejemplo, en el rubro de
artículos de grifería.
Marca/status: Resulta habitual que las personas atribuyan valor a usar una
marca en particular, ya que esta marca está relacionada con ciertos
atributos que los consumidores quieren hacer propios. La relación es
compleja, ya que no siempre los atributos con los que se relaciona son
aceptados socialmente. Por ejemplo, se puede promover, por medio de
anuncios publicitarios, una determinada marca de autos como relativa a
personas modernas, pero no necesariamente el consumidor va a aceptar
esa relación entre marca/atributo.
Precio: usar el precio como propuesta de valor puede ser muy útil frente a
segmentos de clientes sensibles al costo de los productos o servicios. De
todas formas, implica un riesgo, ya que puede llegar a una escalada
descendente de precios tal que termine poniendo en peligro al sector. Por
ejemplo, si la industria de servicios de emergencias médicas propone
precios cada vez más baratos para aquellos que quieran asociarse a la
cobertura, como estrategia de captación, corre el riesgo de que todos sus
afiliados elijan dicha opción hasta que llegue un momento que el negocio
no sea ya rentable para nadie. Además, una vez que se bajaron los precios
es muy difícil subirlos (al menos en países con una inflación moderada).
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manera repetitiva en una línea de montaje; un servicio de atención
automática al cliente a través de canales digitales permite a una empresa
ahorrar hasta un 30% su gasto en agentes de atención telefónica.
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2.4 - Canales
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situación ficticia, genera canales para hacer el seguimiento posterior a la
venta y, a través de los cuales, el cliente pueda hacerle llegar la devolución.
Ventas por internet: hoy podemos comprar casi cualquier cosa a través de
páginas web. Es importante entender que cuando hablamos de la web
como canal de venta directo, tiene que ser la web de quién genera la
propuesta de valor. Si es a través de una plataforma de comercio
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electrónico como MercadoLibre o Netshoes, es un canal indirecto.
Hablamos de quién genera la propuesta de valor y no de quién fabrica,
porque en muchos casos poco importa qué empresa efectivamente fabrica;
lo relevante es quién define la propuesta de valor, la comercializa para un
segmento de clientes, le imprime un cierto estándar de calidad, un diseño,
etc. Por ejemplo, la industria textil: es muy probable que una empresa que
confecciona prendas, haga ropa para varias marcas distintas, incluso
competidoras, porque en este caso no es relevante el fabricante sino la
empresa que define el modelo de negocio.
Tiendas o comercios propios: una forma de llegar a los clientes puede ser a
través de comercios propios. Por ejemplo Sony y Apple tienen tiendas
propias donde venden exclusivamente sus productos. Este esquema, por
lo general, permite tener más control del negocio y de la experiencia que
tiene el cliente cuando compra un producto; pero requiere alta inversión
en alquileres, montaje de locales, personal y servicios, entre otros.
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necesidades de los clientes. Muchas veces son los mismos clientes los que
definen cuál es el mejor canal de contacto.
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2.5 - Relaciones con los clientes
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para que un joven de bajos recursos estudie en la Universidad
(adquisición). Puedo también enviar videos periódicamente a los actuales
benefactores con testimonios de los jóvenes y sus familias, hablando del
impacto que tiene para ellos que el joven pueda estudiar (retención).
Puedo también realizar reuniones entre quien dona y quien recibe el
beneficio, para invitar al primero a que done dinero para becar a dos
jóvenes en vez de uno (estimular ventas).
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Servicios automatizados: existen muchas empresas que pueden brindar un
servicio automatizado a sus clientes, de acuerdo con sus preferencias y su
historial de consumo. Por ejemplo, hay sitios de comercio electrónico que
permiten a los clientes ver cuándo llegará su pedido, cambiar una prenda o
recibir más información de los productos que ofrece la empresa. Ciertos
programas y aplicaciones permiten interactuar y recibir respuestas a las
consultas efectuadas a través de canales digitales de chat, prácticamente
como si se estuviera conversando con una persona, cuando en realidad se
trata de un programa que automatiza esas conversaciones. Gartner
(http://www.gartner.com) predecía que para finales de 2013 por lo menos
el 15% de las empresas Fortune 1000 usarían un asistente virtual para
brindar servicios a sus clientes.
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de foco, las empresas encuentran en los consumidores una fuente fresca
de ideas para innovar.
Si planeas usar este tipo de relación, debes ser muy cuidadoso de ser
transparente con los consumidores, aclararles cuáles son las condiciones
para participar como co-creadores, qué tendrán que hacer y qué recibirán
a cambio.
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2.6 - Fuentes de ingresos
En el caso de las empresas, los ingresos deben ser mayores que los costos
para generar ganancias, pero en otros proyectos sin fines de lucro esto no
es necesario.
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productos que se mantienen en el tiempo (un alquiler, un servicio de TV
por cable) o cuando se tiene contratado un servicio de soporte posterior a
la venta.
Fee por uso: o cuota por uso. Cuanto más usa el cliente un determinado
servicio, más paga. Por ejemplo: un taxi cobra por metro recorrido y
tiempo en que se utiliza el servicio; hay programas online que cobran por la
cantidad de tiempo en que se usa; hay estudios de abogados que cobran la
hora de asesoramiento legal prestado.
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para ciertos mercados, utilizar la marca y sus diseños para producir y
comercializar. Como contrapartida, la empresa dueña de las licencias
recibe dinero por ellas. Este mecanismo también es común en la industria
del software, de equipos electrónicos, así como en la producción de
productos de merchandising (como puede ser un vaso con la figura de un
programa de televisión o películas).
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2.7 - Recursos Clave
Los recursos clave son los activos que una empresa utiliza para poder
Fuente: “Business Model Generation” – Alexander Osterwalder & Yves Pigneur. P. 28.
generar y vender su propuesta de valor. Son necesarios para producir, para
llegar a los clientes, para generar con ellos una relación y para generar
ingresos.
Cada negocio tiene un mix de recursos que debe adquirir para poder
generar su propuesta de valor.
Los recursos clave son los activos que una empresa utiliza para
poder generar su propuesta de valor.
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reúne y abastece comedores con alimentos, requiere camiones, depósitos,
computadoras para organizar la logística, una flota de teléfonos para que
sus integrantes se comuniquen, entre otros recursos.
Intelectuales: lospuede
El largo NO se recursos intelectuales
modificar, el alto SI. son una fuente importantísima de
ventajas competitivas. La marca (o marcas), patentes, propiedad
El largo NO se puede modificar, el alto SI.
intelectual y conocimientos del producto o del mercado que el
emprendimiento posea, lo hacen aún más valioso. Por ejemplo, han
existido y todavía hoy surgen plataformas de comercio electrónico en
Latinoamérica, pero el valor de la marca MercadoLibre la hace ser el
referente del sector. Por otro lado, una empresa que produce software
puede tener su software registrado y de esa forma asegurar que sus
prestaciones no puedan ser imitadas por otros.
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Humanos: es imposible pensar un emprendimiento sin personas que
realicen las tareas clave. Todas las organizaciones necesitan una fuerza
laboral determinada. Como comentaba en el punto anterior, es usual que
el crecimiento de un negocio se vea en algún momento comprometido por
la disponibilidad de recursos.
Financieros: Si, por ejemplo, los recursos físicos son un auto; los humanos,
el piloto; los intelectuales, el mapa a seguir; entonces, los recursos
financieros son el combustible para que el emprendimiento arranque y
avance. Muchas veces, se puede quemar más combustible para acelerar
más, y a veces esa velocidad puede resultar en colisión. Analogías aparte,
todos los emprendimientos necesitan recursos financieros para nacer y a
veces, para crecer. Hay casos de negocios que necesitan acceder a mucho
dinero en los primeros años para crecer; incluso, hay negocios que pasan
años sin generar una factura, por ejemplo: negocios de biotecnología, que
necesitan invertir años en investigación y desarrollo antes de llegar a un
producto. Otro ejemplo es el de los negocios relacionados con internet
que, por los márgenes pequeños de ganancia por usuario y el volumen de
la inversión necesaria, necesitan adquirir muchísimos usuarios antes de
llegar a punto de equilibrio.
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Se desarrollará más adelante cómo financiar un emprendimiento con
préstamos, pero también con socios inversores que inviertan en negocios
en sus fases tempranas.
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2.8 - Actividades Clave
Las actividades clave ponen en movimiento los recursos clave para poder
generar y entregar la propuesta de valor a los clientes y generar una
relación con ellos. Estás actividades permiten generar ingresos y son,
naturalmente, generadoras de costos para nuestro emprendimiento.
Las actividades clave son las tareas más importantes que debe
llevar a cabo una organización para cumplir su misión.
Producción: las principales actividades de una fábrica tienen que ver con lo
que se llama por lo general producción y operaciones. Hay actividades
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como: compras, aprovisionamiento, diseño, fabricación, testeo, control de
calidad, venta, publicidad, reparto, entre muchas otras.
Muchas veces, hay que saber elegir en qué actividades hacer foco; no
necesariamente nuestra empresa tiene que producir todo lo que vende.
Cada vez más las empresas se concentran en lo que saben hacer mejor,
dejando el resto de las actividades en manos de terceros. Por ejemplo, la
mayoría de los emprendimientos de indumentaria, tecnología y joyas se
dedica al diseño de los productos y confía la producción en terceros,
especialistas en la fabricación. Estas empresas que diseñan (por ejemplo,
de celulares, bijouterie o zapatillas) aparte de dicha tarea, se encargan de
promocionar los productos, de venderlos, de brindar el servicio pos venta,
de hacer el control de calidad, etc., pero la confección de los productos
está a cargo de terceros que pueden hacerlo mejor y más barato.
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2.9 - Asociaciones Clave
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Las computadoras Dell por ejemplo, tienen una alianza estratégica
con Microsoft para que sus computadoras tengan como sistema
operativo Windows. Naturalmente Dell no hace programas de
computación, ni Windows hace computadoras. Por lo tanto, no son
competidores, pero una empresa necesita de la otra para mejorar,
en un caso, su propuesta de valor –compro mi computadora con un
software instalado- y, en otro, suma un canal de venta –cada nueva
computadora que vende Dell, me permite concretar una nueva
venta.
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por un tiempo determinado con el fin de poder afrontarla. Este
sería el caso de una empresa constructora, una de servicios
eléctricos y una de ingeniería, aliadas para realizar una central
eléctrica.
Es una práctica habitual, por ejemplo, que varias empresas del mismo
sector compren juntos los insumos para así conseguir mejores precios o
condiciones de venta: no es lo mismo que una ferretería haga un pedido de
herramientas para un período de tiempo, que -para el mismo período- lo
hagan 30 ferreterías; esto les dará la posibilidad de conseguir un mejor
precio, mejores condiciones de pago, mejor atención por parte del
proveedor, condiciones especiales para el cambio y reposición de
mercadería, entre otros.
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Además, al ser dos o más los que invierten y trabajan, es menos probable
equivocarse y menor el impacto en caso de que no llegue a buen puerto el
proyecto. Los esfuerzos quedan repartidos entre todos los aliados.
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2.10 - Estructura de costos
Una vez
Fuente: “Business Model Generation” que se Osterwalder
– Alexander definen los Recursos
& Yves Pigneur.Clave,
las Actividades Clave y las
P. 28.
Alianzas Clave, se pueden estimar los costos del emprendimiento
(Osterwalder, 2011).
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Osterwalder (2011) habla de que hay dos grandes tipos de modelo de
negocios según su estructura de costos:
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que le permite generar sinergias que redundan en disminución de
costos. Tal es el caso de una empresa que logra, en la producción
de dos o más productos, una reducción del costo promedio. Un
caso análogo sería si la fuerza de ventas comercializara varios
productos en lugar de vender un solo producto.
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2.11 - El Lienzo de Modelo de Negocios
Estos 9 bloques de Osterwalder y Pigneur que he presentado se integran
en el “Lienzo de Modelo de Negocios” o Canvas.
Fuente: “Business Model Generation” – Alexander Osterwalder & Yves Pigneur. P. 28.
Al final de la primera sección del libro de Osterwalder hay un breve
ejemplo de cómo impactó el modelo de negocios en el liderazgo de Apple
en relación con iPod e iTunes, también una sección con testimonios de
personas de distintos sectores que han utilizado el Canvas. No tiene
sentido reproducirlo en este manual pero es importante la lectura de esas
páginas (2011: 47 a 52).
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Bibliografía Lectura 1
Bibliografía Obligatoria:
Ries, Eric. (2013). El método Lean Startup: Cómo crear empresas de éxito
utilizando la innovación continua. Barcelona, España: Deusto.
Bibliografía Complementaria:
Freire, Andy (2004), Pasión por Emprender. De la idea a la cruda realidad. Buenos
Aires, Argentina: Aguilar.
www.uesiglo21.edu.ar
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