NOTA TÉCNICA

Diseñada y elaborada por JORDI ASSENS profesor de EADA

Nota técnica producida por EADA. Prohibida su reproducción.

MOTIVACIÓN

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LA MOTIVACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES

En todas las organizaciones los directivos se encuentran con un problema común:

¿Cómo lograr el mejor rendimiento de sus colaboradores?. Dado que una de las
funciones básicas de un directivo consiste en -hacer que los empleados alcancen
sus objetivos- (como se dice habitualmente, consiste en hacer-hacer), la respuesta
que se le pueda dar adquiere una especial relevancia.

El rendimiento de una persona depende de tres factores: La adecuación de los

medios para realizar el trabajo, la aptitud o destreza del trabajador y su motivación.

RENDIMIENTO = MEDIOS + APTITUD + MOTIVACIÓN

Los medios se pueden comprar si se dispone de los recursos necesarios, y

mediante programas de formación se consigue que los empleados mejoren sus
aptitudes para el trabajo. Si el empleado sabe hacer el trabajo y tiene los medios
necesarios sólo queda un requisito por completar: que quiera hacerlo. La pregunta
que se plantea ahora es ¿cómo motivar a las personas?.

Entendemos por motivar a una persona, a crear en ella una predisposición a

realizar un comportamiento orientado a un fin. Debemos tener en cuenta que la
motivación es un estado interno de la persona y, como tal, no es directamente
observable. Podremos identificarlo a partir de las conductas o de información
asociada al respecto.

En el marco de la empresa hablaremos de crear una predisposición a realizar

eficazmente su trabajo para alcanzar los objetivos propuestos.

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SISTEMAS MOTIVADORES

En las organizaciones se utilizan, en general, tres sistemas «motivadores»:

1. SISTEMAS COERCITIVOS

Es un conjunto de sistemas bien conocidos cuyo mensaje es: «haz el trabajo

o serás castigado» (serás despedido, te reprenderé, etc.). De este modo no se
logra que las personas quieran hacer el trabajo; lo hacen porque éste es menos
doloroso que soportar el castigo. En este sentido no se está realmente motivando.

Los sistemas de coerción presentan varios inconvenientes:

a) Son contraproducentes con las personas más maduras y desarrolladas,

pues reaccionan negativamente ante el poder coercitivo. A pesar de esto,
en ocasiones puede ser necesario utilizarlo con ciertos tipos de personas
y ciertos trabajos.

b) Si se amenaza con el castigo se ha de estar dispuesto a aplicarlo, o de lo

contrario perderá toda su eficacia. El castigo aplicado genera resentimien-
tos que pueden llegar a ser muy perjudiciales para la empresa.

c) Dado que la persona no está interesada en el trabajo, tratará de trabajar

menos sin ser castigada e ideará maneras de engañar los sistemas de
control (se ficha a la entrada al compañero, si no te está mirando el jefe no
trabajas, etc.).

2. SISTEMAS DE RECOMPENSA

Se fundamentan en el principio de que las personas trabajan si ello les

permite alcanzar ciertas recompensas. Su máximo representante es W. Taylor,
que a principios de siglo llegó a establecer las bases de la llamada «Dirección

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Científica», basada fundamentalmente en sistemas de incentivos económicos.

Esta visión, como veremos posteriormente, peca de ser excesivamente simple y
reduccionista.

Cuando se utilizan estos sistemas de motivación hablamos de «incentivar», y no

propiamente de «motivar» a las personas.

Este sistema, combinado con el anterior, da lugar al método llamado de «la

zanahoria y el palo». El mensaje es sencillo: «Trabaja y te daré la zanahoria. No
trabajes y te castigaré con el palo».

Los sistemas de recompensa tienen varios inconvenientes:

a) La recompensa tiene un valor extrínseco y un valor intrínseco. El primero

es lo que cuesta disponer de ella y el segundo es lo que vale para la
persona que lo recibe.

Una recompensa muy cara monetariamente puede tener muy poco valor
intrínseco para el empleado, y por lo tanto no va a tener ninguna influencia
en su comportamiento. De acuerdo con esta idea, el directivo ha de tener
en cuenta que para incentivar a una persona es muy importante escoger
una recompensa que sea percibida por él como valiosa.

La situación se complica más todavía si tenemos en cuenta que una misma

recompensa para distintas personas tiene muy distinto valor, y además
puede cambiar con el tiempo. Por estas razones es necesario que los
directivos estén cerca de sus colaboradores y se comuniquen abiertamen-
te con ellos para disponer de información que les permita incentivarlos
adecuadamente.

b) Una vez obtenida la recompensa se acaba la motivación y surge la

necesidad de una nueva recompensa. Ésta es una realidad constatada
por los directivos, que complica el uso en la empresa de los sistemas de
incentivos.

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Existe una manera de prolongar el efecto de la recompensa que es a través

del temor a perder lo obtenido. Supongamos una persona que trabaja
eficazmente y hace méritos para obtener un puesto en la administración.
Finalmente lo obtiene y se convierte en un funcionario con un puesto de
trabajo seguro y vitalicio. ¿Trabajará tanto y tan bien como antes, o más
bien tenderá a acomodarse y disminuirá su rendimiento?. Probablemente
lo segundo. Pensemos ahora cual sería su rendimiento si esta misma
persona obtiene su puesto de trabajo, pero ha de defenderlo día a día con
sus resultados.

La mayor parte de las personas trabajan más eficazmente cuando están

sometidos a una presión moderada del tipo que sea. En el caso anterior,
el deseo de mantener una recompensa que se ha obtenido y se valora, es
un poderoso elemento que estimula al empleado.

OFERTA DE
RECOMPENSA
DESEO-NECESIDAD
DE RECOMPENSA
NUEVA NECESIDAD
DE RECOMPENSA
ACCIÓN
RECEPCIÓN DE LA
RECOMPENSA

c) Hemos comentado que una vez recibida la recompensa se acaba la

motivación para realizar el trabajo. Se dan entonces dos fenómenos:

• El primero es que lo que se ha dado la primera vez se convierte en

un derecho. Es decir, cada vez que la persona repita ese trabajo
esperará recibir como mínimo la misma recompensa, o en caso
contrario se sentirá defraudada.

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• Si efectivamente el directivo decide dar igual recompensa la segunda

vez, se encontrará con el segundo fenómeno, y es que las siguientes
recompensas al ser iguales que la primera, tienen ahora un valor
incentivador inferior.

Algunos directivos emplean la solución, por ejemplo con equipos de

ventas, de ofrecer una recompensa más valiosa la siguiente vez. Una vez
alcanzados los objetivos se ven obligados a mejorar la recompensa de
nuevo. Así paso a paso, entran en una dinámica en la que empiezan
ofreciendo viajes de dos días a Sevilla y unos años después han de
incentivar con cruceros de dos semanas en el Caribe. En esta escalada de
recompensas los costes crecen alarmantemente y como se han sentado
costumbres y precedentes nefastos, la situación acaba teniendo muy
difícil solución.

3. SISTEMAS DE CRECIMIENTO

Los sistemas de crecimiento se basan en el deseo natural que tienen las

personas de desarrollarse personal y profesionalmente. Los directivos en las
empresas han de procurar que se alinien en la misma dirección los esfuerzos
dedicados a alcanzar los objetivos personales y los dedicados a los objetivos
organizacionales. Se pretende por lo tanto que los empleados se realicen personal
y profesionalmente desarrollando el trabajo que permitirá que se alcancen los
objetivos de la empresa.

Los sistemas de crecimiento, a diferencia de los dos anteriores, sí favorecen que

los empleados quieran hacer el trabajo, pues es a través de éste que se
autorrealizan. La persona ya no trabaja por miedo al castigo ni sólo para obtener
una recompensa económica; trabaja porque esto le permite aprender y perfeccio-
narse, ser cada día mejor, asumir responsabilidades, formar parte de un grupo,
manifestar su creatividad, obtener éxitos, divertirse, etc.

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Actualmente los empleados están cada vez más formados, son más exigentes, y
demandan a un puesto de trabajo otras satisfacciones además de un sueldo. En
la medida en que las personas evolucionan y tienen las necesidades básicas
cubiertas, surgen nuevas necesidades que sólo pueden ser satisfechas con
sistemas motivadores de crecimiento (las necesidades implicadas en el sistema
de crecimiento coincidirían aproximadamente con los tres estadios superiores de
la pirámide de Maslow, que veremos a continuación). Por esta razón, a pesar de
su complejidad son cada vez más considerados en la empresa.

Los sistemas coercitivos y de recompensa no deben despreciarse, pues cada tipo

de trabajo y cada persona son distintos y pueden requerir unas acciones adecua-
das al momento. Los directivos han de procurar que sus colaboradores en la
organización evolucionen y entren en una línea de desarrollo personal que hará
innecesario el castigo, y poco útiles los incentivos. Veremos posteriormente esta
idea con más profundidad.

Generalizando, podemos esquematizar así:

ESTÍMULO

COERCIÓN O
RECOMPENSA

ESTADO DE
CONDUCTA META
MOTIVACIÓN

NECESIDAD

CRECIMIENTO

En la organización podemos afirmar que las políticas de incentivación se basan en

la presentación de un estímulo (castigo o recompensa) que es externo a la
personal. Estar guiada por ese estímulo generará una conducta determinada que
coincide con la que pretende la empresa.

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Como hemos visto el incentivo (estímulo que produce la conducta) tiene unos
efectos limitados y se extinguen con facilidad una vez conseguido el premio o
evitado el castigo. En general estas políticas sólo son adecuadas para conseguir
efectos a corto plazo.

Por otro lado, las políticas basadas en las necesidades parten de una situación
diferente: las necesidades son internas a las personas y por tanto no se extinguen
tan fácilmente. Si la necesidad de una persona se estimula, la persona buscará
satisfacerla, y la naturaleza de los profesionales genera que las conductas para
satisfacer sus necesidades de crecimiento y las conductas que desea la empresa
son muy parecidas.

TEORÍA DE LAS NECESIDADES: ABRAHAM MASLOW

El estudio de las necesidades permitió a Abraham Maslow elaborar un modelo

donde éstas se jerarquizan de acuerdo con su importancia:

AUTORREALIZACIÓN
RECONOCIMIENTO
SOCIALES
SEGURIDAD
FISIOLÓGICAS

• Fisiológicas: Necesidad de alimentarse, abrigarse, etc.

• Seguridad: Necesidad de sentirse seguro. Puede obtenerse mediante un

sueldo fijo, contrato indefinido, patrimonio, ahorros en el banco, etc.

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• Sociales: Necesidad de formar parte de un grupo, relacionarse con otras

personas, compartir afectividad, etc.

• Reconocimiento y Autoestima: Necesidad de ser valorado por los

demás y también por uno mismo.

• Autorrealización: Necesidad de manifestar las propias potencialidades,

de expresar la creatividad que uno posee.

De acuerdo con Maslow, las personas están preocupadas en satisfacer sus

necesidades, nivel a nivel, empezando por las de orden inferior. Cuando la persona
considera satisfechas sus necesidades al primer nivel pasa a ocuparse del
inmediatamente superior, y así sucesivamente.

Supongamos un trabajador que emigra a otro país en busca de empleo. Lo primero

que intentará es ganar lo que necesita para comer, y sólo después, el dinero que
le sobre tras haber comido lo guardará para tener la seguridad de comer mañana.
Una vez obtenga un nivel de seguridad que considere suficiente (trabajo, aho-
rros...), pasará a preocuparse de sus necesidades sociales, y así sucesivamente.

Es importante indicar que el punto en que se consideran satisfechas las necesida-

des a un nivel varía con la persona y el momento de evolución en que se encuentre.
Existen personas en las que algunos niveles se satisfacen con gran facilidad. Así
hay quienes con algunos ahorros se consideran seguros, y otros que nunca
acaban de atesorar propiedades para lograrlo. La edad de la persona, el estrato
social, la cultura, etc., influyen también en el punto en que considera satisfechas
sus necesidades.

Normalmente existe un componente de frustración en las personas por estar

bloqueada la satisfacción de las necesidades superiores, lo que produce la
activación del nivel inmediatamente inferior. Dicho de otro modo, ante la imposi-
bilidad de satisfacer unas necesidades de orden superior, el hombre se centra en
otras de orden inferior, pero de más fácil consecución.

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Desde el punto de vista de la empresa, cuando hablamos de motivación lo que

realmente importa es cómo lograr que las personas realicen su trabajo con
eficacia, y contribuyan al máximo a alcanzar las metas que la organización se ha
propuesto. Con todo lo mencionado hasta ahora, podría parecer que motivar
consiste en hacer acciones dirigidas a tener contentos a los empleados, con la idea
de que si la gente está contenta y satisfecha mejorará su rendimiento. Analizare-
mos seguidamente esta cuestión.

MODELO DE MOTIVACIÓN DE HERTZBERG

Para entender con más profundidad la naturaleza de la motivación se entrevistaron

amplias muestras de personas en todos los niveles de la empresa, y se les
preguntó acerca de situaciones de su vida profesional que recordaban como
especialmente satisfactorias. Se realizó también la misma pregunta, pero acerca
de situaciones que les causaran gran insatisfacción.

Una vez analizada la información, el resultado obtenido mostraba un dato muy

importante: los factores que las personas recordaban como muy gratificantes eran
distintos de los que recordaban como causantes de gran insatisfacción. Es decir,
en la empresa los factores que causan satisfacción son unos, y los que causan
insatisfacción son otros distintos.

Los factores que se recordaban como causa de insatisfacción eran:

1.- Remuneración y Salario: Todo lo que se refiere al paquete retributivo:

sueldo, salario en especie, primas, etc.

2.- Relaciones Humanas: Relaciones con las personas con las que trabaja-
mos: superiores, compañeros y colaboradores.

3.- Política de Empresa: Claridad y competencia de la empresa: criterios

para hacer las promociones, política de comunicación, etc.

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4.- Supervisión: Competencia y profesionalidad de los mandos.

5.- Condiciones de Trabajo: Materiales e instrumentos de trabajo, ambiente

físico, etc.

Hertzberg observó que cuando estos 5 elementos no estaban mínimamente

cubiertos, causaban una fuerte insatisfacción en las personas, que se traducía en
desmotivación y disminución del rendimiento. Observó también que cuando estos
elementos eran correctos, o incluso excelentes, los empleados estaban satisfe-
chos, pero esto no producía una motivación especial. Estos 5 elementos son
llamados «Factores higiénicos» o «Factores de mantenimiento». Cuando están
cubiertos evitan la desmotivación, pero no son motivadores en sí.

Si en nuestra organización los ordenadores son de última generación, hay

calefacción central, un buen ambiente con los compañeros y el jefe es muy
competente, esto no va a motivar especialmente. Pero si las máquinas fallan, hace
frío en la oficina, las disputas son frecuentes y el jefe agobia con órdenes
contradictorias, esto sí tiene un efecto desmotivador muy poderoso que acabará
repercutiendo en mayor o menor medida en un aumento del absentismo, la
rotación y la accidentabilidad y en un descenso de la productividad y la calidad.

Los elementos que los empleados recordaban como causantes de gran satisfac-
ción en su vida profesional, dan origen al segundo grupo de factores:

6.- Reconocimiento: Reconocimiento del trabajo realizado, procedente de

directivos, mandos, clientes, colaboradores, etc.

7.- Logro, Realización: Terminar un trabajo con éxito, solucionar problemas,

ver los resultados del propio trabajo, etc.

8.- Trabajo mismo: Trabajo atrayente, variado , divertido, creativo, desafian-

te, etc.

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9.- Carrera profesional: Cambio de nivel o posición, puesto con posibilida-

des de desarrollo.

10.- Responsabilidad: Trabajo donde se cuente con una cierta autonomía,

con capacidad para tomar decisiones propias, etc.

Estos elementos son llamados «Factores motivadores» porque cuando están

presentes generan motivación en los empleados (aumentan el rendimiento), y si
no están presentes no producen una insatisfacción especialmente importante.

En las organizaciones las personas se hacen preguntas de este tipo:

• ¿Tengo los medios adecuados para trabajar?

• ¿Gano un sueldo suficiente?

Es un hecho que para que un empleado no se sienta insatisfecho y desmotivado

ha de poder contestar de una manera razonable que sí a estas preguntas. Cuando
esto es cierto ¿qué ocurre si para motivar aumentamos el sueldo, damos un coche
mejor, o mejoramos cualquier otro «Factor de mantenimiento»? Inicialmente el
empleado estará satisfecho pero en poco tiempo elevará su nivel de gastos al de
ingresos, se acostumbrará a la nueva situación, etc. El resultado es que no se
motivará.

La idea fundamental que aporta Hertztberg es que para motivar a los empleados
es necesario:

a) Mantener los Factores Higiénicos por encima de un nivel que evite que los
empleados estén insatisfechos y se desmotiven. Todo intento de motivar
aumentando más estos factores es un gasto inútil.

b) Una vez que los Factores Higiénicos están mínimamente garantizados, la

manera de motivar a los empleados es desarrollar los Factores Motivadores.

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Los empleados han de poder contestar afirmativamente a este conjunto de

preguntas que también se plantean:

• ¿Se me reconoce mi trabajo y mi capacidad?

• ¿Estoy teniendo éxito? ¿Estoy contribuyendo en algo?

• ¿Me gusta y disfruto con mi trabajo?

• ¿Estoy progresando y perfeccionándome?

• ¿Asumo cada vez mayores responsabilidades?

Se desprenden de aquí muchas acciones concretas que pueden ser realizadas por
los directivos y que tienen un claro efecto motivador:

• Desarrollar la autoestima, evaluar el desempeño, reconocer el buen

trabajo, felicitar apropiadamente, escuchar, estimular la participación, etc.

• Favorecer el éxito profesional de los empleados, fijar objetivos alcanzables,

positivizar el fracaso, adecuación hombre-puesto, dar los medios y la
formación adecuada, celebrar los éxitos.

• Enriquecer el trabajo, hacerlo variado y creativo.

• Desarrollar planes de carrera, favorecer cambios de puesto, y promocio-

nes, etc.

• Dar responsabilidad, descentralizar, delegar.

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LAS EXPERIENCIAS DE HAWTHORNE

Como siempre ocurre la realidad es más compleja que los modelos, y la motivación
de las personas depende de muchos factores profundamente inter-relacionados
entre sí. Una muestra de esta complejidad la obtuvieron en una investigación
realizada en los EE.UU. en 1924, en la planta Hawthorne de la Western Electric
Company en Chicago. Se trataba de conocer la relación entre la calidad y la
cantidad de la iluminación, y la eficiencia en la industria. En ella se midió la
eficiencia de un equipo de operarios con unas determinadas condiciones de luz.
Observaron que mejorando la iluminación se producía un aumento en la eficiencia.
Después de este resultado era predecible que si disminuían la iluminación por
debajo del nivel inicial la eficiencia disminuirá. La sorpresa fue grande cuando
observaron que al disminuir la iluminación el resultado fue también un aumento en
la eficacia.

Lo que realmente había ocurrido es que se había filtrado un factor inesperado de

gran influencia, y era la comunicación que los investigadores habían entablado con
los operarios durante la experiencia. La atención prestada había generado una
actitud positiva en los operarios que había aumentado su rendimiento, y así
casualmente se descubrió la importancia de las «relaciones humanas» en la
motivación de las personas.

Investigaciones posteriores han confirmado estos resultados y han desvelado la

importancia que tiene para las personas las relaciones en el trabajo en equipo o
en grupos informales.

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TEORÍAS DE PROCESO

Existen dos fenómenos que, al igual que los «Factores de mantenimiento» ya

comentados, cuando son correctos no tienen capacidad motivadora pero si son
incorrectos tienen un poder desmotivador enorme.

En el proceso que provoca la desmotivación de los empleados no sólo es

importante su situación vista objetivamente, sino también su situación comparada
con la de los demás, y comparada con la situación en la que esperaban
encontrarse. Estas dos ideas se han desarrollado con los nombres de «Teoría de
las expectativas» y «Teoría del equilibrio», y no atienden sólo al «qué» produce la
desmotivación, sino también al «cómo» se produce; atienden al proceso.

1. TEORÍA DE LAS EXPECTATIVAS

Una expectativa es simplemente, algo que las personas esperan que

sucederá.

Cuando un directivo fija un objetivo a un colaborador, éste se hace varias

preguntas:

a) ¿Podré hacerlo? Si el empleado percibe el objetivo como inalcanzable lo

más probable es que invierta poca energía en el trabajo y la creencia de
impotencia se confirmará a sí misma. Nadie implicará al 100% todas sus
energías en un objetivo que cree imposible. En consecuencia los objetivos
han de ser percibidos como razonablemente alcanzables, pero ser sufi-
cientemente ambiciosos como para que suponga un reto su consecución.

Es función del directivo transmitir confianza al colaborador y facilitar que

tenga éxito en su cometido, pues de este modo la persona se refuerza en
su sentimiento de competencia y se ve capaz de asumir objetivos cada vez
más ambiciosos.

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b) ¿Qué obtendré? El directivo ha de dejar claro lo que obtendrá el empleado

realizando el trabajo. Es especialmente importante que no pueda crearse
falsas expectativas que luego no podrán ser satisfechas, pues esto supon-
dría la desmotivación inmediata del empleado y la pérdida de credibilidad
del directivo.

La persona se motivará cuando lo que obtendrá le interesa tanto en

cantidad como en cualidad. Una persona que por ejemplo no desea mayor
responsabilidad no se motivará si es esto lo que se le ofrece.

c) ¿Me interesa? En un proceso normal el colaborador sabe qué es lo que

obtendrá por su trabajo, y si está de acuerdo lo realiza, obtiene lo pactado
y queda satisfecho de una forma razonable (K). En la ecuación siguiente,
K es el valor que tiene para la persona lo que finalmente obtiene.

SATISFACCIÓN = BENEFICIO OBTENIDO - EXPECTATIVAS + K

La idea más importante que se deduce de la ecuación es que crear

expectativas excesivas produce insatisfacción en los empleados, y por lo
tanto conduce a la desmotivación.

Imaginemos una situación en la que un directivo necesita un comercial muy

cualificado, pero teme que lo que puede ofrecer económicamente no sea suficien-
te. Para convencerlo no puede evitar exagerar y le describe un escenario de futuro
donde ganará a corto plazo un cierto dinero, será ascendido a jefe regional, etc.
Al cabo de unos meses al comercial le gusta el trabajo en la empresa, pero observa
que las expectativas que le habían creado son muy superiores a los beneficios
económicos que realmente está obteniendo. Consecuentemente se crea en él una
fuerte insatisfacción y la sensación de estar siendo engañado, por lo que acaba
aceptando una oferta de la competencia.

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Cuando las expectativas que se crean son superiores a los beneficios que
finalmente se obtienen, se produce insatisfacción, desmotivación y disminución
del rendimiento. Cuando el beneficio obtenido es igual a las expectativas que
existían, la satisfacción es igual a K, siendo esta el valor que tiene para la persona
el beneficio que obtiene. Por último, cuando se obtienen beneficios mayores a los
que se esperaban se produce satisfacción.

En el ejemplo anterior es posible que el comercial hubiera accedido a trabajar en

la empresa con las condiciones económicas que realmente podían ofrecer. El
directivo podía haber intentado interesarle con elementos no económicos como un
excelente ambiente de trabajo, flexibilidad de horarios, posibilidad de escoger el
coche, etc. La solución adoptada implica solventar una situación ahora y crear un
problema en el futuro.

En las organizaciones, como regla general, es aconsejable crear unas expectati-

vas algo por debajo de lo que se espera que suceda. Actuando con esta prudencia,
como ya hemos mencionado, los directivos no generarán motivación, pero sí
evitarán problemas de grave desmotivación.

2. TEORÍA DEL EQUILIBRIO

Una persona satisfecha con cualquier elemento de su trabajo (sueldo,

horario...), si tiene conocimiento de que otros están más favorecidos que él,
inmediatamente se sentirá tratada injustamente y probablemente se desmotivará.
No sólo son importantes las condiciones en que el empleado se encuentra, sino
también éstas en comparación con las condiciones de los demás.

En las organizaciones es muy importante mantener un equilibrio a todos los niveles

que sea percibido como justo por los colaboradores. Cuando este equilibrio se
mantiene correctamente no tiene efecto motivador, pero si la situación se percibe
como injusta es altamente desmotivador y generador de conflictos.

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Hemos utilizado la frase «percibido como justo» porque los conflictos no vendrán
porque sea o no justo, sino por que los trabajadores lo crean así. Es necesaria la
implementación de políticas equilibradas y también la transparencia en la comu-
nicación. Si no se informa de manera adecuada se propicia la creación de rumores,
con todos los perjuicios que estos producen.

TEORÍA X e Y de McGREGOR

En las organizaciones encontramos personas que reaccionan fundamentalmente

con sistemas coercitivos y de recompensa, y muy débilmente con sistemas de
crecimiento. Nos planteamos la pregunta: ¿Estas personas se comportaban así y
esto hizo que sus directivos utilizaran estos sistemas? o por el contrario, ¿acaba-
ron comportándose así porque sólo utilizaban con ellos estos sistemas?. Ésta es
la pregunta de qué fue antes, si el huevo o la gallina. En este caso veremos que
las dos posibilidades pueden ser ciertas, pues existe una influencia mutua muy
importante entre el comportamiento de los directivos y el de sus empleados.

Douglas McGregor sugirió que la actitud de los directivos hacia el personal tenía
un efecto muy significativo en su motivación, y elaboró las teorías X e Y.

Las actitudes propias de la Teoría X se apoyan en estas creencias:

• Las personas son indolentes por naturaleza.

• No trabajan a menos que se las obligue.

• No quieren asumir responsabilidades.

Un directivo que piense así, tratará a sus empleados de una manera tal que hará
que efectivamente se comporten así en la empresa. Sin embargo, muchas de esas
personas «indolentes», fuera del trabajo realizan actividades lúdicas, asumen
responsabilidades en organizaciones culturales o benéficas, y demuestran tener

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unas cualidades que son desconocidas y por supuesto desaprovechadas por su

empresa.

McGregor sugirió que si los directivos tuvieran otro tipo de creencias, y por lo tanto
otra manera de actuar, los empleados estarían deseosos de colaborar. Esto
significa dirigir de acuerdo con la Teoría Y:

• Compartiendo metas comunes con los empleados.

• Dándoles responsabilidad en distintos campos de actuación.

• Dándoles la oportunidad de formarse y mejorar sus capacidades.

Como toda acción genera una reacción, en general, si Vd. espera que sus
empleados sean indolentes y actúa en consecuencia, serán indolentes. Por el
contrario, si espera que deseen colaborar Vd. actuará de tal manera que se
generará en ellos el deseo de colaborar.

Cuando un directivo se encuentra con un equipo de personas de comportamiento

aparentemente indolente puede actuar de manera reactiva o de manera proactiva:

• La manera reactiva implica que tratará de influir en su comportamiento con

sistemas motivadores coercitivos y de recompensa, pues en lo que
inicialmente observará que funciona. Como los empleados serán tratados
así, seguirán comportándose «indolentemente» y la situación quedará
estancada.

• La manera proactiva implica dar un paso más allá, y de manera progresiva

estimular su participación, delegar funciones en ellos e invitarles a asumir
responsabilidades. Una actuación proactiva ofrece la posibilidad a medio
plazo de tener un equipo de trabajo maduro de rendimiento muy superior
al anterior.

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Los Sistemas de crecimiento y de recompensa son efectivos para influir en el

comportamiento de las personas por que son capaces de satisfacer muchas de las
necesidades que éstas tienen. Cuando existen necesidades insatisfechas se
provoca en el individuo un estado de desequilibrio que le dirige a la realización de
acciones y objetivos que compensen esa necesidad. El estudio de las necesidades
es de vital importancia para entender la motivación dentro de las organizaciones.

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