Capítulo 8

Nuevos productos: propuesta, desarrollo y lanzamiento

Las empresas han comprobado cada vez mas que para tener éxito en el desarrollo de nuevos
productos, no es suficiente averiguar lo que necesitan los clientes y crear productos para esas
necesidades. Deben también ser capaces de hacerlo mejor que la competencia explotando sus
aptitudes básicas. Además, debe haber claridad en cuanto al proceso interno de desarrollo de
nuevos productos de la empresa.

El Grupo de Productos Médicos de Hewlett – Packard, por ejemplo, descubrió catorce

procesos internos críticos que diferenciaban los productos que tenían éxito de los que no lo
tenían.

Cuando los ejecutivos del Grupo de Productos Médicos de Hewlett – Packard

estudiaron diez de los fracasos de sus nuevos productos junto con diez de sus éxitos,
se sorprendieron al detectar un total de catorce tareas esenciales que determinaban
que productos daban resultado y que otros no. Las tareas cubrían una amplia gama de
destrezas empresariales. Entre ellas: deducir en que nuevos productos se hace uso de
las aptitudes básicas de la empresa, comprender como debe venderse un nuevo
producto y conseguir una temprana determinación de los costos de un proyecto.

En el desarrollo de un producto intervienen muchas partes de una empresa, no solamente el

product manager. Pero debido a que a los product managers se les responsabiliza
frecuentemente del éxito final del nuevo producto, es importante estudiar su intervención en
este proceso. Aunque el desarrollo de nuevos productos va más allá del horizonte de
planificación del plan de marketing, que es anual, algunas partes han de resolver cada año.
Durante unos años, las actividades en relación con nuevos productos se reducirán a la
investigación y la presentación de propuestas de productos. En otras ocasiones, durante la
parte media del proyecto de desarrollo, los acontecimientos importantes deberán incluirse en
el plan anual. Y, por último, cuando este cerca la comercialización, habrá que preparar la
documentación del lanzamiento e integrarla en el plan anual.

La innovación y la rapidez en el desarrollo de productos son cada vez mas importantes en

nuestra economía mundial. Aunque el papel el product manager y el desarrollo de nuevos
productos variaran según las empresas, el product manager debe encargarse como mínimo de
determinar el potencial de mercado y ha de participar en el equipo de desarrollo de productos.
Examinaremos las fases del proceso de desarrollo junto con la posible función del product
manager en cada una de ellas.

Observe que la primera fase del proceso de desarrollo de nuevos productos es la generación
de ideas. Las ideas se materializan en una propuesta y se presentan a la alta dirección (o a un
comité de revisión de nuevos productos compuesto por ejecutivos clave de todas las áreas
funcionales) para que las examine. Cuando una propuesta pasa el examen la dirección forma
con representantes de las áreas funcionales pertinentes un equipo de proyecto multifuncional.
Los miembros del equipo seleccionan un jefe (que podría ser o no el product manager) para
organizar y vigilar el proyecto, así como para orientarlo a través del calendario del camino
critico desarrollado por el equipo. Todos los miembros realizan en paralelo tantas tareas como
es posible para acortar el ciclo de desarrollo de producto. Por ejemplo, los product manager
pueden organizar grupos de enfoque para la evaluación del concepto al mismo tiempo que el
departamento técnico realiza los estudios de viabilidad técnica. La línea de puntos que va
desde la casilla de desarrollo y evaluación de conceptos hasta la casilla de cancelación del
proyecto indica que, en el caso de los conceptos que no han dado buen resultado en la prueba,
deberá considerarse su eliminación lo mas pronto posible en lugar de invertir mas recursos en
su desarrollo.

Durante la fase de desarrollo, prueba y evaluación del concepto, el equipo intenta fijar las
características del producto y las especificaciones de diseño mediante la recopilación de
información procedente de los estudios de marketing, la realización del despliegue de la
función de calidad y realizando planos de construcción. A la terminación de esta fase, el equipo
debe obtener del comité de revisión de nuevos productos la aprobación de las inversiones de
capital requeridas para construir el prototipo.

La fase de desarrollo, prueba y evaluación del prototipo empieza con la creación de un modelo
en “borrador” o de una versión preliminar del producto. Este modelo se somete luego a
pruebas de utilización ya sea en el interior de las instalaciones de la empresa o por los clientes.
Las pruebas alfa consisten en hacer que el producto sea utilizado por los empleados o por un
departamento de la empresa. Las pruebas beta, consisten en que un grupo seleccionado de
clientes utilice el producto en las condiciones reales de uso. Esta fase puede poner de
manifiesto defectos potenciales que hagan necesaria la eliminación del producto o su
rediseño, o puede dar paso a la planificación del prelanzamiento y la producción. Importa
advertir que, aunque en este capitulo el desarrollo del prototipo se presenta después de la
fase de desarrollo y prueba del concepto, también es posible el orden inverso. Hay
circunstancias en que a los clientes no les es posible evaluar un concepto en abstracto, tales
como cuando se evalúa el sabor de un nuevo producto alimenticio. En estas situaciones, se
requiere la creación de un prototipo en la primera fase del proceso.

La fase de prelanzamiento es el periodo de la preparación final para la comercialización. Los

product managers reúnen los detalles para el plan de marketing y los departamentos técnicos
de producción completan los planos del producto definitivo y solucionan los problemas de la
maquinaria y utillaje. Durante la fase de lanzamiento escalonado. Después del lanzamiento, se
evalúa el proyecto del nuevo producto con el objetivo de emprender una inmediata acción
correctora o de mejorar el proceso para el futuro. Cada una de estas fases se describen a
continuación desde la perspectiva de un producto manager característico.

La generación de ideas

Aunque las ideas pueden proceder de diversas fuentes, tanto internas como externas, el
product manager debe buscar activamente nuevos conceptos de producto.

No crea usted que existen ya demasiadas ideas. No es solamente el numero de ideas lo que
importa sino también su calidad. El product manager es el mas adecuado para determinar si es
necesaria una segunda marca para neutralizar la entrada de un competidor o si un grupo de
clientes ha adaptado un producto para una aplicación singular que puede extenderse a otros
segmentos de mercado. Suscribase a agencias que sirven recortes de prensa tecnológicos (ya
sea publicados o en conexión con la computadora) para vigilar las capacidades. Haga visitas a
los clientes para descubrir los diferentes modos de pensar acerca de la clase de producto.
Asista a reuniones en las que se intercambie tecnología (ya sea dentro de la empresa o a través
de asociaciones gremiales). Mantenga abierta la comunicación de información con el personal
de ventas para detectar las oportunidades. Observe los cambios en el tamaño en la
composición del mercado que pudieran indicar necesidades cambiantes.

Si en la empresa no existe una fuente abundante de ideas sobre productos, cree usted una
reserva de ideas relacionadas con el producto. Incluso ideas que no son aprobadas en la
selección ahora pueden ser excelentes en el futuro. Examine periódicamente esa reserva
(quizá trimestral o semestralmente) para determinar si deben desempolvarse algunas ideas y
ser reexaminadas.

El resultado de la generación de ideas será una propuesta de nuevos productos que ha de ser
examinada por el individuo o grupo de individuos que determinan si hay que esforzarse en
desarrollar nuevos productos. La propuesta de un nuevo producto tendrá los siguientes
componentes:

1. Resumen para ejecutivos: un breve resumen de la idea y del plan propuesto.

2. Situación actual: el encaje del producto en el plan estratégico y una lista de los
problemas y oportunidad que dieron origen al concepto
3. Descripción del producto: los beneficios y ventajas concretos para el usuario del
producto junto con la manera en que el producto se adapta a la oferta total de la
empresa, con fotografías, ilustraciones y otras técnicas para hacer mas tangible el
concepto.
4. Análisis del mercado: una evaluación del mercado o mercados actuales y futuros para
el producto, de las condiciones competitivas y del posicionamiento así como
cualesquiera asuntos relacionados con los organismos reguladores.
5. Plan de desarrollo del producto: recursos o tecnología requeridos para el producto
propuesto.
6. Plan de marketing. Los objetivos y estrategias para cada área de marketing, es decir, la
determinación de precios, la distribución, la publicidad, las ventas y el servicio
posventa.
7. Análisis financiero: los cash flows previstos y los estados de resultados, así como los
fondos necesarios previstos.
8. Documentos de apoyo: resúmenes de la investigación de marketing o cualquier otro
material que respalde el proyecto.
La selección

La segunda fase del proceso de desarrollo del producto es la selección. En esta fase, la idea del
producto debe examinarse de acuerdo con los criterios de selección establecidos por los
directivos de los departamentos de marketing, fabricación, I + D y por la alta dirección. Entre
los criterios pueden figurar factores como estos:

− Acoplamiento dentro de la combinación existente de productos.

− Patentabilidad
− Riesgo de que entren competidores
− Posibilidad de vender a través del sistema de distribución existente
− Compatibilidad con el plan estratégico
− Plazo aceptable de recuperación del dinero invertido
− Potencial de crecimiento
− Costo del utillaje y de la maquinaria
− Compatibilidad con las tecnologías básicas

Los criterios en una empresa concreta podrían ser todos estos o ninguno de ellos. Sin
embargo, el hecho de enumerarlos hace que se pongan de manifiesto las cuestiones y
proporciona un foro para la discusión de los conceptos de producto. Se establece un orden de
prioridad entre las ideas que superan la selección, asignándose equipos de proyecto según
corresponda.

Para este proceso, pueden utilizarse muchos sistemas diferentes. Algunas empresas
simplemente indican unos criterios que deben cumplir necesariamente los nuevos productos.
Otros enuncias varios criterios que pueden evaluarse por el procedimiento de si – no (elección
forzada). Otras, en fin, utilizan criterios con ponderaciones y evaluaciones como las que se
indican en la figura 8.3. obsérvese que la idea del producto que se evaluaba obtuvo una
puntuación ponderada de 0.44. Si simultáneamente se evaluaran otras ideas que obtuvieran
puntuaciones de 0.56, 0.62 y 0.70 las prioridades relativas estarían claras. El valor real de estas
prioridades es la posibilidad de decidir como asignar mejor los recursos para el desarrollo.

Un mecanismo de evaluación matemática como este no se cuantifica necesariamente los

resultados porque la evaluación sigue siendo subjetiva. Sin embargo, una lista de
comprobación selectiva proporciona la oportunidad de que los miembros del grupo evalúen
las ideas sobre nuevos productos con arreglo a parámetros uniformes antes de reunirse como
grupo. También alienta el debate entre el comité de revisión del desarrollo de nuevos
productos y enfoca la conversación sobre los aspectos que se consideran importantes para la
empresa.

Sea cual sea el tipo de instrumento de selección utilizado, es importante que no sea ni
demasiado estricto ni demasiado laxo. Un enfoque demasiado estricto puede causar la
eliminación de posibles triunfadores. Un enfoque demasiado laxo da por resultado que se
dediquen esfuerzos a productos mediocres.

Una vez que el concepto ha superado la prueba de selección, se establece un equipo

transfuncional para trabajar en el producto. El equipo suele estar compuesto por el product
manager y sus homólogos en las actividades de producción, diseño y, en algunos casos,
compras, asesoría jurídica, finanzas servicio al cliente y ventas.
El papel del vendedor varía según la empresa. Aunque su aportación y colaboración son
esenciales, no todo el personal de ventas puede identificarse con el 10% superior de los
clientes potenciales o elegidos como objetivo que representan las tendencias principales. Un
estudio reciente realizado por AT & T en el que se comparaban los juicios de los vendedores
con los de los clientes acerca de un concepto de un nuevo producto innovador dio por
resultado que el personal de ventas fuera “invariablemente más optimista y que mostrara
distintas preferencias”. En este caso, es mas apropiado un panel rotativo de vendedores.

Desarrollo, prueba y evaluación del concepto

La tercera fase del proceso es el desarrollo, la prueba y la evaluación del concepto. Es una
extensión de la selección, con la que se refinan y elaboran las buenas ideas para evaluar su
viabilidad financiera, comercial y tecnología. El proceso es progresivo, y empieza con datos
secundarios y entrevistas en profundidad con pequeños grupos de clientes, preparando luego
mientras mayores para unas estimaciones mas fiables de la aceptación por el mercado. Aquí el
product manager interviene mucho con objeto de determinar las características y atributos
apropiados para elevar al máximo la satisfacción del cliente y para estimar el potencial y la
rentabilidad de las ventas.

El desarrollo del concepto implica materializar la idea aproximada en un concepto detallado de

producto y en ofrecer mas detalles sobre la dimensión y el atractivo del mercado que los que
contenía en la propuesta inicial. Empiece con los datos secundarios. Haga que un bibliotecario
especializado en facilitar información (o el bibliotecario de la compañía) realice investigaciones
on line para obtener más información sobre las características, las tendencias y los
competidores del mercado.

Busque algunos estudios de investigación de mercados que estén a la venta y que hayan sido
realizados sobre el mercado. Si es pertinente, realice búsquedas de patentes para descubrir
futuros competidores potenciales. Hablé con expertos del sector y con posibles clientes y con
posibles clientes para evaluar las actitudes hacia la idea del producto.

A continuación, solicite información de los clientes clave que estén bien informados y que
estén dispuestos a cooperar. Estos clientes no tienen que ser representativos, pero si tienen
que estar bien dispuestos a sugerir mejoras y modificaciones del concepto inicial. Trate de
encontrar modificaciones concretas que pudieron afectar al potencial de venta del producto.
¿Qué ocurriría si se ampliarían ciertas características? ¿si se minimizaran? ¿Qué ocurriría si el
producto fuera mas solido? ¿mas blando? ¿Qué ocurriría si las dimensiones estuvieran mas
normalizadas? ¿Más personalizadas? ¿Es importante el color? ¿Y la ubicación? Obtenga tanta
información como sea posible de estos informantes clave.

En algunos casos, para desarrollar el concepto, es suficiente hacer la investigación cualitativa

con una pequeña muestra. En otros casos, se requiere una muestra mas amplia para
comprender plenamente las necesidades. Cuando el aurora de oldsmobile estaba en curso de
desarrollo, el equipo de proyecto hizo mucho uso de los grupos de enfoque incluso antes de
que se trazaran los primeros diseños. De hecho, fueron entrevistados en toda la nación más de
4.200 consumidores: el mayor muestreo de la historia de la General Motors.

Una vez que el concepto esta plenamente desarrollado, es importante probar su aceptabilidad
entre un gran grupo de clientes. Este grupo será el mas representativo del mercado elegido
como objetivo. No existe un procedimiento ideal para la prueba de aceptabilidad de un nuevo
producto, sino que la mayoría son variantes de la investigación cualitativa y de los debates de
grupos de enfoque. Por lo general, en una misma prueba de la aceptación se explorarán varias
versiones de un concepto (posiblemente incluyendo competidores o conceptos placebo) o
varios diferentes conceptos de producto que satisfagan la misma necesidad (es decir,
sustitutivos). Esto se debe a que las personas suelen proporcionar mejor información cuando
comparan alternativas, y la información resultante es mas fiable que la evaluación absoluta. En
el marco de la investigación pueden utilizarse anuncios simulados, descripciones del producto
en tarjetas, dibujos del concepto y prototipos preliminares. En algunos casos, la
documentación técnica del producto y el manual del usuario forman parte de este análisis.

Algunas de las preguntas que hay que preparar durante la prueba de aceptabilidad del nuevo
producto son las siguientes. ¿Tiene sentido para los clientes el concepto propuesto? ¿Lo
prefieren a los actualmente disponibles? ¿Cuánto valor tienen las mejoras sobre las
alternativas existentes disponibles para el cliente? ¿Es coherente el producto con el modo en
que los clientes realizan actualmente la función o requerirá un cambio de disposición mental?
¿Estarían dispuestos a pagar más? ¿Cuáles son los defectos? ¿Son posibles cambios que hagan
viable el producto (o mas viable)? ¿Cuál es la necesidad básica que podría satisfacer este
producto? ¿Se ha incluido en la prueba de aceptabilidad del nuevo producto el nombre de la
marca o la marca comercial?

Las pruebas de aceptabilidad del nuevo concepto suelen incluir algún sondeo de la intención
de comprar a un precio especificado. “Intención de comprar” se refiere a la indicación por los
encuestados de la probabilidad de que comprasen el producto si este existiera, expresada
usualmente a lo largo de una escala (por ejemplo, 1 = “sin lugar a dudas no compraría”, hasta 5
= “sin lugar a dudas lo compraría”). Este es un componente importante de la prueba de
aceptabilidad, pero no debe proyectarse literalmente como posibilidad real de venta. Los
clientes casi siempre sobreestimaran su disposición a comprar en un escenario artificial como
es el grupo de enfoque. En el mejor de los casos, es difícil obtener información sobre la
determinación de precios. Sin embargo, es esencial determinar un precio de referencia para
establecer un costo de referencia para el proceso de desarrollo del producto. Aunque ningún
método de investigación es infalible, hay unas cuantas técnicas que pueden ensayarse.

Una táctica consiste en preguntar a los encuestados que precio piensan que sería
competitivamente justo para el producto tal como se describe, y a continuación preguntar
sobre la posibilidad de que comprasen a dicho precio. Otro enfoque consiste en dividir el
grupo en un subgrupo un precio diferente para el mismo concepto descrito y determinar si
existen diferencias en la disposición a comprar a los precios indicados.

Una tercera estrategia es preguntar a los clientes en cuanto valor (expresado en dinero)
aventaja el nuevo producto al que actualmente utilizan. Un ultimo enfoque consiste en
preguntar a los clientes que estarían dispuestos a pagar por el producto y a que características
estarían dispuestos a renunciar para alcanzar dicho precio.

En esta fase, el equipo de producto deberá intentar establecer un precio de referencia. Dicho
precio es necesario con el fin de estimar los costos de referencia para el proceso de desarrollo.
“diseñar con arreglo al precio” es un enfoque utilizado por varias empresas en sectores con
tecnologías rápidamente cambiantes, ciclos cortos de vida del producto y presión sobre los
precios.
El de Compaq es un caso que demuestra lo que decimos. Después de haber sido vencida
durante varios años por los rivales que fabrican computadoras personales de bajo costo,
 Compaq devolvió golpe por golpe en 1992. Ahora construir computadoras que cuestan hasta un
60% menos gracias a lo que denomina “diseño con arreglo al precio”

He aquí como funciona eso: un equipo de diseño ofrece unas especificaciones para un nuevo
computador. Se reúne con los departamentos de marketing, fabricación, servicio al cliente,
compras y otros. Basándose en el precio de referencia fijado por marketing y en un objeto de
margen de beneficios establecido por la dirección, el equipo determina cuales tendrán que ser
los costos. Para lograr los costos de referencia, los técnicos diseñan un producto con un
numero menor de pieza y reutilizan piezas de diseños existentes. Las fabricas de Compaq han
sido reformadas de modo que puedan sacar productos mas baratos, y se han renegociado los
contratos de suministro, reduciendo los costos de los materiales en 212 millones de dólares en
1992 y en 425 millones de dólares en 1993.

El precio de referencia depende del valor percibido por el mercado. La determinación del valor
será diferente para los elementos de bajo precio unitario que se adquieren con frecuencia (por
ejemplo, productos envasados de consumo masivo) que para los artículos de alto precio y de
compra infrecuente (por ejemplo, el equipo de capital). La compra de productos envasados de
consumo masivo tiene un elemento de habito y de inercia en el proceso de decisión. En la
compra de los productos de precio superior pueden intervenir grupos o comités. Es necesario
incluir en el análisis las diferencias en la toma de decisiones, así como las diferencias entre los
responsables de tomarlas.

Los productos que constituyen un avance extraordinario son más difíciles de valorar. Los
clientes (ya sean consumidores o compradores industriales) carecen de productos
competitivos para utilizarlos como precio de comparación. Por consiguiente, el análisis tiene
que empezar por la función que cumple el producto. ¿Cómo se realiza ahora la función sin la
ventaja del nuevo producto o servicio? ¿Qué ventajas y costos están relacionados con el
cambio en el modo con que se realiza ahora? Luego tienen que considerarse y valorarse los
motivos tanto racionales como afectivos para pasarse al nuevo producto.

Para estimar un precio de referencia, hay que considerar varias cosas: específicamente, la
posibilidad de un ataque de la competencia, la sensibilidad del mercado al precio y el grado de
diferenciación competitiva. La figura 8.4 muestra un diagrama en forma de árbol con las
consideraciones para la determinación del precio de un nuevo producto.

En la prueba de aceptabilidad del nuevo concepto, deben intervenir los técnicos apropiados
para evaluar la factibilidad tecnológica de las sugerencias que puedan hacer los clientes. Los
conceptos que parecen tener viabilidad comercial, técnica y financiera están sujetos a un
análisis económico más detallado.

Antes de la selección de ideas (para la propuesta del nuevo producto) habrá sido preparado un
análisis económico preliminar y habrá sido refinado concurrentemente con la prueba de
aceptabilidad del concepto. Deberá ser evaluado continuamente y hecho mas definitivo
cuando se disponga de nueva información. Como mínimo deberá ser actualizado siempre que
se haya alcanzado un hito significativo. Ahora pueden llenarse algunos nichos de la propuesta
esquemática presentada al comienzo del proceso. La descripción del producto debe ser ahora
mas detallada, y ha de contener los objetivos de marketing y de costos. El análisis del mercado
debe contener mas detalles sobre los segmentos y nichos potenciales, las aplicaciones de los
clientes y la determinación de los clientes clave asi como los puntos de referencia
competitivos. El plan de desarrollo del producto debe incluir la composición del equipo de
proyecto, las especificaciones del producto, un diagrama del camino critico con los
acontecimientos clave y las fechas topes asi como los calendarios de puesta en práctica. En el
plan de marketing se deben especificar los lanzamientos previstos, las necesidades de recursos
a corto y largo plazo, los factores de riesgo detectados y las sugerencias para minimizar el
riesgo. Los análisis financieros deberán incluir un estado de resultados y un informe sobre cash
Flow mas detallados que aquellos de que se disponía en la fase propuesta. La figura 8.5
muestra un análisis financiero simplificado para un producto industrial hipotético.

La línea correspondiente a los ingresos se basa en el análisis del mercado y en la previsión

resultante. El costo de los artículos vendidos se obtiene del personal técnico y de fabricación
presente en el equipo de desarrollo del producto. La exactitud depende no solamente de la
estimación que se haga de los costos unitarios sino también de la precisión de las previsiones
del product manager. La diferencia entre los ingresos y el costo de los artículos vendidos es el
margen bruto disponible para cubrir los costos fijos y contribuir a los beneficios.

Los costos de desarrollo incluyen aquellos en los que ya se ha incurrido para I + D y para la
prueba de aceptabilidad del concepto, asi como los costos previstos para el desarrollo de
prototipos, equipo y materiales, mano de obra, prueba del producto e investigación adicional
de mercados. Si el lanzamiento requiere nuevas inversiones de capital, deberán incluirse aquí
también.

Los costos de marketing empiezan en el prelanzamiento. Estos incluirán los de publicidad,

distribución, personal de ventas, promoción de ventas y costos diversos de venta y
comunicación.

Los gastos gerenciales imputados son los costos administrativos que se reparten entre varios
productos. Algunas empresas fijaran un cargo de gastos generales menor (o incluso ningún
cargo) a los nuevos productos hasta que estos se hayan consolidado, mientras que otras creen
que todos los productos deben proporcionar una contribución igual (o mayor) a los costos fijos
(es decir, un tipo de “valla”). Independientemente de la actitud hacia la imputación de costos,
es indispensable que los ingresos estimados (ya sea por el precio o por el numero de unidades)
no estén artificialmente inflados simplemente para cubrir estos costos.

La contribución bruta es la cantidad de ingresos que queda después de haber restado del
margen bruto los costos de desarrollo, los de marketing y los gastos generales. Esta es la
cantidad de dinero que se espera que el producto aporte a los impuestos y beneficios (si las
ventas del nuevo producto no ejercen ningún efecto sobre las ventas de los existentes).

La contribución suplementaria se utiliza cuando los nuevos productos ejercen un efecto

(positivo o negativo) sobre los productos existentes. Los cash flows resultantes deben incluirse
en este renglón y añadirse a la contribución bruta o restarse de ella para obtener la
contribución neta. En la figura 8.5 la contribución bruta y la contribución neta son iguales
debido a que el nuevo producto no se espera que tenga ninguna repercusión sobre las ventas
de los productos existentes.

La línea de la contribución descontada muestra el valor actual neto de cada cifra de

contribución neta, descontada al 15% anual. La última línea muestra los cash flows
acumulados a lo largo del tiempo.

Antes de pasar al desarrollo de prototipos, es importante volver a examinar las preguntas que
se utilizaron para evaluar el proyecto inicial y verificar si todavía sigue siendo atractivo. Este
puede ser un hito critico cuando deba tomarse otra decisión del tipo “pasa o no pasa”.

El desarrollo del prototipo

Si el producto propuesto supera la prueba de aceptabilidad y la evaluación del concepto, pasa

a I + D o al departamento técnico para ser convertido en un producto físico. Hasta ahora solo
existía como una descripción verbal o un modelo aproximado. Ahora debe traducirse en un
producto tecnológicamente factible. Esto no significa que ya no tenga que intervenir el
departamento de marketing (o la gestión de productos). Mas bien, la labor del producto
manager es asegurar que no se pierdan durante el proceso de desarrollo las ventajas
fundamentales que fueron la esencia del concepto del producto y que se progrese en el plan
de marketing, en la búsqueda del nombre comercial y en otros factores críticos para el éxito
del nuevo producto. Ese es el motivo de que sea tan decisivo el empleo de un equipo de
proyecto.

Una vez desarrollados los prototipos, deberán someterse a una rigurosa prueba funcional y
comercial. Las pruebas funcionales se realizan en condiciones tanto de laboratorio como de
campo para cerciorarse de que los productos son seguros y fiables (es decir, de que se
funcionan como están diseñados para que funcionen). Las pruebas comerciales tienen por
objeto asegurarse de que el diseño es apropiado. La prueba de aceptabilidad por el mercado,
la prueba interna y la prueba beta son todas variantes de los tipos de pruebas que han de
llevarse a cabo en esta fase.
Algunos fabricantes han construido unos gigantescos chismes mecánicos que pueden
reproducir las peores situaciones con que se puede encontrar su producto. Por ejemplo, un
auto hace un viaje a través de un enorme laboratorio de Chrysler controlado climáticamente
donde unos conductores robóticos los someten a un calor abrasador y a tormentas de lluvia
helada. Gerber recluta futuros clientes de ambos sexos cuando nacen y, con la ayuda de unos
padres entusiastas, mantiene un panel de prueba de 2.500 niños hasta la edad de tres años.

Con el fin de fabricar sus PowerBooks aun mas “a prueba de impericia de clientes”. Apple
Computer somete todos los nuevos modelos a agresiones comunes. Entre estas figuran el
empaparlos en Pepsi Cola y otras bebidas carbónicas, embadurnarlos con salsa mayonesa y,
para simular las condiciones de un camión, los “cuece” en hornos a temperaturas de 60 grados
centígrados o más.
Siguen a continuación algunas preguntas a las que hay que responder durante esta fase.
¿funciona el prototipo como estaba previsto? ¿cumple las especificaciones? ¿satisface las
necesidades del cliente? ¿se prevé algún problema de producción? ¿puede este resolverse en
un periodo de tiempo y a un costo razonable? ¿se ha aprobado con carácter definitivo al
calendario de producción? ¿Se han pedido las materias primas? ¿Esta el departamento de
marketing listo para el lanzamiento? ¿existen modificaciones de menor importancia que
puedan mejorar el producto o su valor sin repercutir negativamente en el proyecto? ¿hay
necesidad de un cambio significativo que obligue a demora el proyecto?

Si se puede responder a todas estas preguntas afirmativamente, el proyecto está preparado

para pasar a la fase siguiente: la del prelanzamiento.

El prelanzamiento

El prelanzamiento es el periodo anterior a la comercialización en el que el product manager

verifica que se han hecho todos los preparativos para la información real del producto.
Durante esta fase, el product manager debe determinar quienes son las personas que tienen
interés en el asunto y especificar sus necesidades de información. El servicio al cliente necesita
estar preparado para contestar a las solicitudes de información y para despachar los pedidos.
El personal de servicio técnico requerirá una capacitación especializada. El canal de
distribución necesitará que se le avise con anticipación de cualesquiera necesidades del
producto o servicio.

Además, en esta fase es necesario considerar una prueba de aceptación por el mercado o una
prueba simulada de mercado para determinar si la estrategia (no simplemente el producto)
esta lista para la introducción. Varias pruebas de uso deben ya haber determinado la viabilidad
del producto, pero esas pruebas podrían no haber resuelto el mejor modo de salir al mercado.
El marketing experimental ayuda a evaluar si se ha cargado el precio correcto, si se está
transmitiendo el mensaje apropiado a través de la publicidad y si se esta empleando la
estrategia adecuada de distribución. Por supuesto, el marketing experimental es caro desde el
punto de vista del dinero y del tiempo. Por consiguiente, solo debe emprenderse cuando no
hacerlo supone un gran riesgo.

Como mercado experimental, el product manager selecciona una zona geográfica que sea lo
mas representativa posible del mercado elegido como objetivo para el producto y vende el
producto con carácter limitado en dicha región. Entre las decisiones clave que hay que tomar,
figuran el numero de mercados experimentales asi como cuales deben ser las pruebas y
cuanto deben durar. La mayoría de las empresas seleccionan tres o cuatro mercados
experimentales que construyen una buena representación de los clientes a los que esta
destinado el producto. Cuando decimos buena representación nos referimos a que las
variables demográficas criticas están presentes en la zona elegida como objetivo en la misma
proporción aproximadamente que se da en el conjunto de mercado. La duración de la
presencia en el mercado experimental variara según el tipo de producto. Algunos requerirán
de seis a nueve meses y otros necesitarán dos años. El factor que hay que considerar es la
duración del ciclo de compra, debiendo tener la presencia en el mercado experimental una
duración de por lo menos dos ciclos de compra.

Basándose en esta información, puede elaborarse un plan de lanzamiento. La documentación

para el lanzamiento debe contener tres componentes específicos: 1) un diagrama de las
actividades importantes. 2) la estrategia de marketing para apoyar el lanzamiento y 3) un
diagrama de indicadores precoces. Todos ellos guían el lanzamiento y la primera
comercialización.

En el diagrama de actividades importantes, se enumeran las fechas deseadas de terminación

de varias de dichas actividades, tales como comprar el equipo para el lanzamiento, aprobar
con carácter definitivo el diseño del envasado, obtener la autorización legal, subcontratar la
mano de obra especializada, preparar el manual de usuario, etc. Cada una de estas cosas
requiere varios pasos y varia en importancia según el proyecto. Su posible repercusión sobre el
éxito del producto debe considerarse al evaluar la prioridad. Por ejemplo, los productos
electrónicos de gran consumo o de alta tecnología requieren claridad en la documentación
técnica para tener éxito. Los clientes buscan cada vez mas la sencillez en este mundo
complicado. Sin embargo, como se dijo en un artículo de Business week. “el lenguaje claro y sin
rodeos es algo desconocido en la mayoría de los manuales que se supone dos ayudan a utilizar
los productos electrónicos”. El formato del diagrama de actividades importantes puede variar
desde una sencilla lista de actividades y fechas hasta un calendario y unas técnicas de control
de proyecto mas formales como los diagramas de Gantt y la técnica de previsión y evaluación
de programas (PERT).

El documento que recoge la estrategia de marketing detalla los componentes tácticos del
lanzamiento. Determina la cuestión de la marca, el envase y embalaje, el precio, la publicidad y
todos los aspectos de marketing. Como ocurre con el plan anual de producto, el plan de
marketing de un nuevo producto debe empezar con un objetivo como “conseguir que el 25%
de los actuales clientes acepten la nueva versión del producto y que otro 25% la pruebe”. Se
emplearán luego las tácticas de marketing para alcanzar este objetivo. La figura 8.7 es una
muestra de esta estrategia de marketing para los nuevos productos. Algunas empresas
incluyen todos o la mayor parte de los componentes enumerados: otros necesitaran ser mas
selectivas. Las ampliaciones de gama podrían requerir solo un esquema abreviado mientras
que los productos que constituyen un avance espectacular necesitaran unos planes extensos
de estrategia de marketing.

Habrá que tomar una decisión sobre si fijar inicialmente un precio alto para el producto para
recuperar los costos de desarrollo o fijarlo bajo para ganar participación de mercado con
mayor rapidez. Una serie de factores afectan a esta decisión. En primer lugar, ¿hasta que
punto es probable que los competidores entren en el mercado se basara en la inversión
necesaria para entrar, en la facilidad de entrada, y en sus propias estrategias. Cuanto mas
probable sea la entrada rápida de la competencia, más apropiada será la estrategia de precio
(bajo) de penetración. En segundo lugar, ¿existe un precio alto por el producto? En tercer
lugar, ¿están apropiadamente posicionados la empresa, el producto o el servicio para la
estrategia del precio que se considera? Por último, ¿Cuál es el periodo de recuperación de la
inversión, “las tasas de rendimiento mínimo” y el rendimiento requerido por la empresa?

El componente final de la documentación es el plan de control del lanzamiento. El plan de

control se desarrollará a partir del diagrama de actividades importantes, de los distintos
calendarios de calendarios de acontecimientos del plan de marketing y de un calendario de los
indicadores precoces del éxito potencial del lanzamiento. Hemos explicado los dos primeros
componentes. Las actividades y las fechas tope se enumeran, y el control de gestión implica
estar al corriente de las actividades. El componente de los indicadores precoces requiere una
pequeña explicación.

Los indicadores precoces se refieren a los resultados, tales como el numero de peticiones de
información por parte de los posibles clientes, que pueden ayudar a predecir el nivel de éxito
del lanzamiento. Por ejemplo, el historial de los antecedentes podría indicar que treinta
peticiones de información suelen convertirse en una venta. En ese caso, el seguimiento del
número de peticiones podría proporcionar un indicador precoz de las ventas futuras. Otros
indicadores precoces podrían ser el numero de visitas de venta efectuadas con el nuevo
producto, el porcentaje de distribuidores dispuestos a mantenerlo en existencia, el nivel de
conocimiento del producto por el mercado, el numero de “frentes” que los minoristas
concederán al producto, etc. Después de señalar los indicadores precoces, el paso siguiente
consiste en fijar objetivos semanales o mensuales para lograr cada uno de ellos. En el diagrama
de indicadores precoces, se enumeran luego los resultados esperados para el final de los
periodos de tiempo designados (por ejemplo, cada mes), lo que permite al product manager
comparar la actuación real con la esperada, sin aguardar a los datos finales de ventas.

Una vez preparada la documentación de lanzamiento, el producto esta listo para pasar a la
fase de lanzamiento.
El lanzamiento

La secta fase del proceso de desarrollo de un nuevo producto, el lanzamiento, consiste en la

introducción del mismo en el mercado. Han de tomarse decisiones acerca del tiempo (cuando
lanzar el producto), la estrategia geográfica, las perspectivas del mercado experimental, el
apoyo a ventas y el servicio al cliente y por último la estrategia de marketing.

El tiempo puede ser un componente decisivo del éxito de un nuevo producto. Si los
componentes están en condiciones de entrar en el mercado (o si están entrando), el product
manager debe decidir si llegar ahí primero, concurrentemente o después que los
competidores. El entrar en primer lugar suele proporcionar una ventaja, pero si la
precipitación tiene como consecuencia un producto defectuoso, el resultado puede ser mas
perjudicial que favorable. Simultanear la entrada con la que los competidores puede
neutralizar la ventaja potencial del competidor “madrugador”, además de hacer que crezca
con mayor rapidez el mercado potencial. Retrasar la entrada hasta después de que la hayan
hecho los competidores podría permitir sacar partido de los defectos de la competencia
además de beneficiarse de la publicidad con que esta ha desbrozado al mercado. El momento
oportuno para entrar también es importante si existen aspectos estacionales o cíclicos o si la
introducción repercute en las ventas de los productos existentes.

También es necesario tomar decisiones sobre estrategia geográfica. En alginas ocasiones, es

apropiado un lanzamiento a escala nacional; pero la mayoría de los nuevos productos
empiezan con una estrategia de escalonamiento por la que se seleccionan los mercados y el
orden en que han de recibir el producto. Evalué los mercados (por ejemplo, las regiones, los
sectores o los países) y decida una secuencia de entrada. Por ejemplo, podría ser deseable
entrar primero en los mercados mas atractivos desde el punto de vista del tamaño y del
potencial económico. O podría ser mas deseable entrar en mercados en que los competidores
son débiles, lo que proporcionaría la posibilidad de adquirir experiencia, notoriedad y posición
en el mercado. En otras situaciones, la selección de los mercados de lanzamiento se basa en
las diferentes aplicaciones del producto, en la distribución de la red de almacenes en la
posibilidad de conseguir el apoyo de los almacenistas o los minoristas, en la fama de la
empresa en el mercado o en multitud de otros factores.

Aunque el lanzamiento escalonado podría parecer similar al marketing experimental el

product manager toma regiones que son representativas del mercado total. No ocurre asi con
el lanzamiento escalonado. Los mercados se seleccionan basándose en su posibilidad de
proporcionar un primer cash Flow o para conseguir el compromiso de un mercado influyente
necesario para conseguir el lanzamiento.