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UNIVERSIDAD NACIONAL
NACIONAL MAYOR
MAYOR DE
DE SAN
SAN MARCOS
MARCOS

Año del Bicentenario del Perú"

UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS

ESCUELA DE ESTUDIOS GENERALES
AREA DE CIENCIAS ECONOMICAS Y DE LA GESTION

Resumen de Gestión de Procesos

Capitulo 2.3 Armonía entre contrastes

Presentado por:

DENNIS PAUL PILCO MAITA

LIPERSHY RENZO ESPINAL HUAMANI
ROBERTO ANTONIO LEVANO LAVA

Profesor:

LUIS CARLOS GUEVARA

LIMA -2021

RESUMEN
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1. ARMONIA ENTRE CONTRASTE

Los contrastes hacen referencia a las etiquetas, por ejemplo una persona puede ser
innovadora y conservadora a la vez. También se cataloga a las empresas
Es importante la armonía entre contrastes aplicada a la gestión de procesos, porque permite
dar variedad a un nuevo diseño, sin tener que buscar y quedar en un solo tipo de solución.
Los contrastes sirven para apreciar una gama más amplia de opciones y entonces, cuando
usamos una visión amplia y/o sistémica, vemos que resulta natural la mirada diferente.
Por ejemplo, es posible manejar planes de corto y de largo plazo, generar ganancias en el
corto plazo, al mismo tiempo que la empresa se desarrolla en lo social en el largo plazo.
Escapar de estos contrastes no es elegir entre A y B o hacer un poco de ambos, sino lo que
hacen algunas compañías visionarias es buscar la manera de quedarse con A y con B. No
estamos hablando de equilibrar o ir al punto medio, no se trata de equilibrar el corto plazo
con el largo plazo.
Se menciona que lo importante no es que haya o no
dificultades, sino cómo se enfrenta uno a las dificultades
inevitables de la vida.
La vida no se trata de esperar a que la tormenta pase, sino de
aprender a bailar bajo la lluvia.
Nosotros siempre hay que tomar decisiones
• procesos y funciones
• centralización y descentralización
• servicios internos y externalización
• trabajo individual y de grupo
• cambio y control
• especialización e integralidad
• focalización o diversificación de los negocios de la organización.
• Rediseño, reingeniería o mejoramiento continuo.

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1.1. Procesos y funciones

Las funciones se presentan verticalmente, como pilares, y los procesos, entrelazados,
se “mueven” horizontalmente entre aquellos pilares.
Gráfico N° 01: Organización Funcional y Matricial según PMBOK

La mayoría de las empresas están organizadas por funciones y tienen poco de

organización por procesos.
A veces no es conveniente que una empresa que tenga unidades organizacionales, no
se comunican entre sí e ignoran los objetivos del conjunto.

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La estructura organizacional se origina en las funciones tradicionales de

administración, las cuales pueden ser agrupadas en tres grandes categorías: funciones
esenciales, de desarrollo y eslabones de cadena de valor.
Gráfico N° 02: Organización por Funciones

Para que una unidad de negocios tenga un grado de autonomía que le permita
sobrevivir independientemente, o ser viable, debe tener algunas funciones esenciales:
finanzas, personas y dirección, las cuales son recursivas, es decir, existen a nivel del
conjunto y del elemento, se dan a nivel de toda la empresa y de las unidades
organizacionales autónomas.
Gráfico N° 03: Areas y Procesos según ISO 9001

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1.2. Centralización y descentralización
Ambas opciones tienen costos y beneficios,
en términos de delegar funciones, autoridad
en otros lugares, esto aplica para empresas
que tienen sedes en varias regiones de un
país.
Existen cuatro elementos que se entrelazan
para aumentar el grado de descentralización: complejidad de los problemas
empresariales, delegación de autoridad, cambio e incertidumbre y estabilidad.

1.3. Cambio y control

Tabla N° 01: Diferencias entre control y cambio
Control Cambio
• Sirve para mantener el • Abre nuevas posibilidades
sistema • Área: Desarrollo
• Area: Auditoria • Realiza cambios en las unidades de la
• Se encarga de verificar el empresa.
cumplimiento de las normas y • Propone mejoras en la estructura
procedimientos por ejemplo organizacional.
revisar información de centros • Planificación, tecnología de información,
de costos, evaluación de perfeccionamiento de las personas,
proveedores, revisar los investigación sobre productos y
sistemas de inventarios, etc marketing.
• Unidad de coordinación y apoyo de los
diferentes proyectos de cambio.

En lugar de penalizar y forzar el cumplimiento, podría averiguar por qué no se cumple

y resolver la(s) causa(s) de fondo: quizás falte capacitación de los usuarios, el
procedimiento está mal planteado o el entorno cambió, entre muchas otras
posibilidades.
1.4. Integralidad y especialización
La integralidad, o generalización del trabajo, es cuando todo el proceso lo realiza una
persona “integral”, como un ejecutivo de cuentas que realiza todas las actividades para
otorgar un crédito hasta determinado monto o el vendedor de una tienda que vende,
cobra y entrega.
La especialización es bien conocida y está basada en la división del trabajo.

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1.5. Focalización o diversificación de los negocios de la organización
❖ Focalizar el negocio en un nicho muy específico o dedicarse a una amplia gama
de productos en uno o varios rubros.
❖ Filialización es conservar cierto nivel de diversificación pero en la forma de
nuevas empresas relacionadas, focalizadas, y con dirección central desde un
holding.
1.6. Servicios internos y externalización
Para externalizar un servicio se requiere de proveedores confiables, estables.
Algunas empresas pretenden evitar su responsabilidad social terciarizando algunos
procesos, pueden contratar personal a través de un tercero de carácter temporal para
desarrollar funciones complementarias sin estar relacionadas a la actividad principal.
Se requiere una evaluación costo/beneficio y de alinearse con la estrategia de la
organización, en particular con su habilidad central (bussines core).

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

- Bravo, Juan. Gestión de Procesos, Editorial Evolución S.A. ; Chile, 2009

- Lledo, Pablo, Estructura Organizacional (2015). Recuperado de:

https://pablolledo.com/content/articulos/09-05-15-Organizacion-Lledo.pdf

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