ll Administracién dela cadena de suministro. Estrategia, Planeacion y Operacion TererEticin 2503STERCERA EDICION ADMINISTRACION DE LA CADENA DE SUMINISTRO Estrategia, planeacién y operacion KN Sur I Chopra Escuela de Administracton de Kellogg Peter Meindl Universidad de Stanford TRADUCCION Alberto Santiago Fernandez Molina ilar Carril Villarreal REVISION TECNICA Cristina Gigola Paglialunga Profesora de Ingenieria Industrial y Operaciones Instinuto Teenoldgico Auténono de México Margarita Hurtado Hernandez, ccuela de Ingenieria Universidad Panamericana Eric Porras Musalem Divisién cle Ingenieria Instituto Teenologico ¥ de Estudios Superiores de Monterrey, Campus Santa Fe México Argentina + Brasil « Colombia * Costa Rica + Chile + Beuador Espana * Guatemala * Panam Pe to Rico + Uruguay + Venemuela‘Datos de eta ogacien bibiograicn CHOPRA, SUNIL MEINDL, PEFER Adinistracin de la cadena de suministro, Estrategia, planeacin y operactén, Tercera ediciin PEARSON EDUCACION, México, 2008 ISBN: 978-970.26-11929 Formato: 20525. em Pfgina: $82 Authorized tramsation from the English language edition-entiled Supply chain neanagensent 3rd edition by Sunil Chopra and Peter Meinl, published by Pearson Education, Ine. publishing as Prentice Hall, Copyright © 2007. ll rights reserved, ISBN (13-1730028 ‘Teaduccién autorirada de la eaiciOn en idioma inglés Adnrinieracton dela cacena de sumiisro 3a edici6n por Sunil Chopra y Peer Meindl, publicads por Pearson Education, Ine, publicada como Prentice Hall, Copytight © 2007, Todos los derechos reservados Esta edicign en espattol esta nea autorizada Balcién en espaol Editor: Litis Miguel Cruz Castillo e-mail uiserux@pearsoned com Ealitor de desaerolto: Claudia Celia Martinez Amigén Supervisor de produccién: Gustavo Rivas Romero. Edicion em inglés AVDIExecutive Editor: Mark Pfaltzgralf Editorial Director: el Shelstad Senior Project Manager: Alana Bradley Exitorial Assistants Barbara Wilmer “Media Product Development Manager: Nancy Weleher AVP/ Executive Marketing Manager: Debbie Clare ‘Marketing Assistant Joanna Sabells Senior Managing Faitor (Production): Cynthia Re) Production Eslitor: Melissa Feimer Permissions Supervisor: Charles Morris ‘Manufacturing Buyers Michelle Klein “Manager, Print Production: Christy Mahon Composition’ Full-Service Project Management: Karen Ettinger, Tech Books, Printer/Binder. Hamilton Printing Company Boe. ‘Typeface 0/12 Times Ten Roman TERCERA EDICION, 2008 DAR. © 2008 por Pearson Educacisn de México,S.A. de CV. ‘Atlacomulco 500 5 piso Col, Induseial Atoto 53519, Navcalpan de Juére7, Estado de México ‘Camara Nacional de la Industria Editorial Mexicana Reg, Nim 1031 Prentice Halles una marca repistrada de Pearson Educacion de México, .A.de CY. Reservatlos todos los derechos. Nila toalidad ni parte de esta publicacin pueden reproducirse,repstrarseo transmitirse por un sistema de recuperacigin de informacién, en ninguna forma ni por ningtin medio.sea electrénico, mecénicofotoquimico, magnético 0 electrabptico, por ftacopis, grabacidn o cualquier otro, sin permiso previo por escrito del echo, Elpréstamo. alquiler 0 cualquier otra forma de eesin de uso de este ejemplar requerins también la autorizactin del editor 0 de sus representantes ISBN 978:970-26-1192.9 PEARSON Educacién jp 1234567890-11 100908 Improso en México. Printed i MeieoDEDICATORIA mu Quiero agradecer a mis colegas de la Kellogg School of Management por todo lo que he aprendido de ellos acerca de logistica y administracion de cacenas de suministro. Estoy muy agradecido por el amor y el aliento que mis padres, Krishan y Pushpa, y mis hermanas, Sudha y Swati siempre me han brindado en todo lo que he emprendido en mi vida. Agradezco a mis hijos, Ravi y Rajiv, la alegréa que me han dado. Por tiltimo, nada de esto habria sido posible sin el constante amor, interés y apoyo de mi esposa, Maria Cristina. Sunil Chopra Quiero expresar mi agradecimiento a tres mentores, Sunil Chopra, Hau Lee y Gerry Lieberman, de quienes he aprendido tanto. También agradezco a mis padres y hermanas por su amor, y a mis hijos, Jamie y Erie, por hacerme sonretr y ensehiarme el verdadero significado de ta vida. Més importante atin es mi agradecimiento hacia mi esposa, Sarah, quien hace que la vida sea maravillosa y a quien amo con todo mi corazon. Peter MeindlSEMBLANZA DE LOS AUTORES mu SUNIL CHOPRA ‘Sunil Chopra es Profesor Distinguide IBM de Administracién de Operaciones y Sistemas de Informacion en la Kellogg School of Management. Es también Codireetor del programa de maestria en Administracién y Manufactura, un programa doble de posgrado que ofrecen conjuntamente la Kellogg School of Management y la McCormick School of Engineering de Northwestern Univer- iene un doctorado en Investigacion de Operaciones por la SUNY en Stony Brook. Antes de incorporarse al cuerpo docente de Kellogg, impartis slases en Ia New York University y pas6 un afo trabajando en IBM Research. Los intereses de investigacién y ensefianza del profesor Chopra se centran ‘en fa administracion de logistica y cadena de suministro, la administracion de operaciones y el disefo de redes de telecomunicaciones. Se ha hecho acreedor a varios premios ala enseflanza en los programas de MBA y ejecutivos de Kellogg. Es autor de més de 35 artic Ios y dos libros, Ha sido editor del departamento de Management Science y editor asoeiadlo de las publica- ciones Manufacturing & Service Operations Management, Operations Research, y Decision Sciences Journal. Swinvestigacién reciente se ha entocado en el riesgo de la cadena de sumini tro para entender las causas de riesgo ¢ idear estrategias de mitigacién que lo amortigtien de manera eficaz y a bajo costo. También ha sido consultor de varias empresas en el drea de admi« nistracién de cadenas de suministro y operaciones. PETER MEINDL Peter Meindl es candidato al doctorado en Finanzas y Economia por el Depar- ‘tamento de Ciencias Administrativas ¢ Ingenierfa en la Stanford University. Su investigaci6n se enfoca en la optimizacidn de portafolios y en la cobertura cambiaria dinamica empleando programacién estocéstica, el criterio de actua- izacion de plazos (o RHC por sus siglas en inglés, Receding Horizon Control) y simulacién Monte Carlo. Anteriormente fue consultor de estrategia en el Boston Consulting Group y director de estrategia corporativa de la compaitia le software i2 Technologies Tiene una maestria en administracién de empresas, (MBA) por la Kellogg School de la Northwestern University y tres grados aca- «lémicos por la Stanford University. La primera edicién de este libro gané el prestigiado premio del Libro del Aio en 2001 que otorga el Institute of Industrial Engineers.CONTENIDO BREVE mu Prefacio xiii PARTE | CONSTRUCCION DE UN MARCO ESTRATEGICO PARA ANALIZAR LA CADENA DE SUMINISTRO 1 Capitulo 1 Entender q Capitulo 2 Desempefio de la cadena de suministro: lograr el ajuste y el alcance estratégicos 22 Capitulo 3 Directrices y métricas de la cadena de suministro 44 sslacadena de suministro. 3 PARTE Il DISENO DE LA RED DE LACADENA DE SUMINISTRO 73 Capitulo 4 Disefio de redes de distribuci6n y aplicaciones de comercio electrénico 75 Capitulo 5 Disefto de redes en la cadena de suministro 114 Capitulo 6 Disefto de redes en un ambiente de incertidumbre 152 PARTE Ill PLANEACION DE LA DEMANDA Y LA OFERTA EN UNA CADENA DE SUMINISTRO 185 Capitulo 7 Prondstico de la demanda en una cadena de suministro 187 Capitulo 8 Planeacién agregada en una cadena de suministro 218 Capitulo 9 Planeacisn de la oferta y la demanda en una cadena de suministro: administracién de la variabilidad predecible 241 PARTE IV PLANEAGCION Y ADMINISTRACION DE INVENTARIOS EN UNA CADENA DE SUMINISTRO 259 Capitulo 10. Administracién de economias de inventario enelciclo 261 ala en una cadena de suministro: Capitulo 11 Administraci6n de la incertidumbre en una cadena de suministro: inventario de seguridad 304 Capitulo 12. Determinacién del nivel 6ptimo de disponibilidad del producto 346 PARTE V DISENO Y PLANEACION DE REDES DE TRANSPORTE — 383 Capitulo 13. Transporte en una cadena de suministro 385 PARTE VI ADMINISTRACION DE LAS DIRECTRICES INTERFUNCIONALES EN UNA CADENA DE SUMINISTRO. 415 Capitulo 14 Decisiones de aprovisionamiento en una cadena de suministro 417 Capitulo 15 Fijacién de precios y administracién de ingresos en una cadena de suministro 459 Capitulo 16 Tecnologia de la informacién en la cadena de suministro 482 Capitulo 17 Coordinaeién en una cadena de suministro. 497 indice de nombres 528 Indice de temas 530CONTENIDO mu Prefacio xiii PARTE | CONSTRUCCION DE UN MARCO ESTRATEGICO PARA ANALIZAR LA GADENA DE SUMINISTRO 1 CAPITULO 1 Entender qué es ta cadena de suministro 3 11 ,Quéesuna cadena de suministro? 3 1.2 Elobjetivo de una cadena de Suministro 5 1.3. La importancia de las decisiones en una cadena de suministro 6 14 Fases de de 15. Enfoque de los procesos de una cadena de suministro 10 1.6 Bjemplos de cadenas de suministro 16 jin en una cadena de suministro 9 1.7 Resumen de los objetivos de aprendizaje 20 Preguntas de discusion 20 Bibliografia 21 CAPETULO2 Desémpedo de ia cadena de suministro’ lograr el ajuste yelalcance estratégicos 22 Estrategias competitiva y de cadenas de suministro 22 Lograr un ajuste estratégico 24 pansiGn def alcance estratégico 38 24 Resumen de los objetivos de aprendizaje 42 Preguntas de discusion 43 Bibliogratia 43 CAPETULO3 Directrices y métricas de la cadena de suministro 44 3.1 Desempeno de las directrices de una cadena de suministro. 44 3.2 Mareo para estructurar las direct 3.3. Instalaciones 48 34 Inventario 50 35° Transportacion 53 36 Informacién 55 3.7 Aprovisionamiento 58 38. Fijaciénde precios 60 3.9 Obstaculos para el logro del ajuste estra 3:10 Restumen de los objetivos de aprendizaje 64vill Contenido Preguntas de discusion 65 Bibliogratia 65, Estudio de caso: Seven Eleven Japan Co. 66 PARTE I! DISENO DE LA RED DE LA CADENA DE SUMINISTRO 73. CAPITULO 4 Diseno de redes de distribucién y aplicaciones de comercio electrénico 75 4.1 El papel de la distribucion en lacadena de suministro 75 42. Factores que influyen en el disefio de una red de distribucion 76 43 Opciones de disefio para una red de distribucién 80 44 Comercio electrénico y las redes de distribucién 94 45 Redes de distribucién en la précticea 110 4.6. Resumen de los objetivos de aprendizaje 112 Preguntas dediscusion 112 Bibliogratia. 113 CAPITULO 5 Disefio de redes en la cadena de suministro 114 Sd 52 53 34 55 56 57 El papel del diseo de una red em la cadena de suministro. 114 Factores que influyen en las decisiones sobre el diseniode lared 115 ‘Marco para las decisiones de disefio de lared 121 ‘Modelos para la ubicacién de las instalaciones y la asignacin de capacidad 124 El papel dela Tl en eldisefiode lared 140 La toma de decisiones del disefo de la red en la practica 141 Resumen de los objetivos de aprendizaje 143 Preguntas de discusin 143 Ejercicios 148 Bibliografia 149 Estudio de caso: Administracién del crecimiento en sporistufficom 150 CAPITULO 6 Diseiio de redes en un ambiente de incertidumbre 152 GL 62 63 64 65 66 67 68 Impacto de la incertidumbre en el disefio delared 152 Annilisis del flujo de efectivo descontada 153 Representaciones de la incertidumbre. 1s4 Evaluacién de las decisiones del disefio de 1a red utilizando arboles de decision 156 AM Tires: evaluacién de las decisiones de disefio de una cadena de suministros bajo incertidumbre 164 Administraci6n de riesgos y disefio de redes 175 Toma de decisiones de diseiio de la cadena de suministro bajo incertidumbre ena practic 177 Resumen de los objetivos de aprendizaje 178 Preguntas de discusion 178 Ejercicios 179 Bibliografia 181 Estudio de caso: BioPharma, Inc. 182Contenido PARTE Ill PLANEACION DE LA DEMANDA Y LA OFERTA EN UNA GADENA DE SUMINISTRO 185 CAPITULO 7 Prondstico de la demanda en una cadena de suministro 187 7.1 Elpapel del pronéstico en una cadena de suministro 187 7.2 Caracteristicas de tos pronésticos 188 73. Componentes de un pronéstico y métodos para pronosticar 189 7.4 Método basico para pronosticarlademanda 191 7.5. Métodos para pronosticar por series de tiempo 193 7.6 Medidas del error del prondstico 203 7.7 Pronéstico de la demanda en Tahoe Salt 204 78 Elpapel dela Tlen el pronéstico 210 7.9. Administracién de riesgos en el prondstico 211 7.10 El pronéstico en la practica 212 7.11 Resumen de los objetivos de aprendizaje 213 Preguntas de discusion 213. Ejercicios 214 Bibliogratia 215, Estudio de caso: Specialty Packaging Corporation, parte A 216 CAPETULOS Planeaciém agregada en una cadena de suministro 218 8.1 Elpapelde la planeacién agregada en una cadena de suministro 218 82. Elproblema dela planeacién agregada 220 83. Estrategias dela planeacién agregada 221 84 Plancacién agregada empleando programa 85. Plancaciénagregada em Excel 230 86 Elpapel de la Then la planeacién agregada 232 87. ImplementaciGn de la planeacidn agregada en la préctica 233 88. Resumen de los objetivos de aprendizaje 234 Preguntas de diseusion 235 Ejercicios 235 mlineal 222 Estudio de caso: Specialty Packaging Corporation, parte B_ 238 CAPITULO 9 Planeacién de la oferta y a demanda en una cadena de suministro: administracién de la variabilidad predecible 241 9.1 Respuesta a la variabilidad predecible en la cadena de suministro 241 9.2. Administracién dela oferta 242 9.3. Administracién de la demanda 244 94 Implementacién de soluciones para la variabilidad predecible en la préctic Resumen de los objetivos de aprendizaje 252 Preguntas de discusion 253 Ejercicios, 253 Bibliografia 256 Estudio de caso: Mintendo Game Girl 257 252* Contenido PARTE IV PLANEAGION Y ADMINISTRAGION DE INVENTARIOS EN UNA GADENA DE SUMINISTRO —-259 CAPITULO 10 Administracién de economias de escala en una cadena de suministro: inventario de ciclo 261 10.1 Papel del inventario de cielo en una cadena de suministro 261 10.2 Economias de escala para explotar los costos fijos 26 10.3. Economias de escala para explotar los descuentos por cantidad 275 10.4. Descuentos a corto plazo: promociones comerciales 285 10.5 Administracién del inventario de ciclo multiescalén 290 10.6 Estimacién de los costos relacionados con el inventario de ciclo en Ia prictica 294 10.7 Resumen de los objetivos de aprendizaje 296 Preguntas de discusin — 296 Ejercicios. 297 Bibliografia 300 Estudio de caso: Estrategia de entrega en MoonChem 301 Apéndice 10: Cantidad econémica de pedido 303 CAPITULO 11 Administracién de ta incertidumbre en una cadena de suministro: inventario de seguridad 304 11.1 Papel del inventario de seguridad en la cadena de suministro 304 11.2 Determinacién del nivel adecuado del inventario de seguridad 306 11.3 Impacto de la incertidumbre de la oferta en el inventario de seguridad 316 114. Impacto de la agregacién en elinventario de seguridad 318 115 Impacto de las politicas de resurtido en el inventario de seguridad 329 11.6 Administraci6n del inventario de seguridad en una cadena de suministro multiescal6n 332 117 Papel de fa TI en la administracion del inventario 333 11.8. Estimacién y administracion del inventario de seguridad en la practica 334 119 Resumen de los objetivos de aprendizaje 335 Preguntas de discusi6n 336 Ejercicios 336 Bibliografia 0 Estudio de caso: Administracién de inventarios en ALKO Inc. 341 Apéndice 114; La distribucidn normal 343 Apéndice 11B:La distribucion normal en Excel 44 Apéndice 11C: Costo del desabasto esperade por ciclo 345 CAPITULO 12 Determinacién del nivel timo de disponibilidad del producto 346 121 Importaneia del nivel de disponibilidad del producto 346 122 Factores que afectan el nivel Optime de dispontbiida del products’ 347 12.3. Palancas administrativas para mejorar la rentabilidad de la cadena de sumini 124 Establecimiento de la idad de miltiples productos con restricciones decapacidad 367 125. Establecimiento de los niveles 6ptimos de disponibilidad del producto en la préctiea 370 12.6 Resumen de los objetivos de aprendizaje 370 Preguntas de discusién 371 Ejercicios. 371Contenido xi Bibliografia 375, Apéndice 12: Nivel 6ptimo de disponibilidad del producto 376 Apéndice 12B: Una evaluacién intermedia 377 Apéndice 12C: Utilidad esperada a partir de una orden 378 Apéndice 12D: Excedentes esperados de un pedido 379 Apéndice 12E: Faltantes esperados de un pedido 380 Apéndice 12F: Simulacién empleaido hojas de céleulo 381 PARTE V DISENIO Y PLANEACION DE REDES DE TRANSPORTE — 383 CAPITULO 13 Transporte en una cadena de suministro 385 13.1. Papel del transporte en la cadena de suministro 385 13.2 Medios de transporte y sus caracteristicas de desempenio 387 133 Infraestructura y politicas de transporte 392 13.4 Opciones de disefto para una red de transporte 395 135. Equilibriosen eldiseio de transporte 309 136 ‘Transportealamedida 406 13.7 ElpapeldelaTlenel transporte 408 13.8. Administracion de riesgos en el transporte 409 13.9 ‘Toma de decisiones de transporte en la préctica 410 13.10 Resumen de los objetivos de aprendizaje 411 Preguntas de discusi6n 412 Ejercicios 412 Bibliogratia 413, PARTE VI ADMINISTRACION DE LAS DIRECTRICES INTERFUNCIONALES EN UNA CADENA DE SUMINISTRO 415 CAPETULO 14 Decisiones de aprovisionamiento en una cadena de suministro 417 14.1 Papel del aprovisionamiento en una cadena de suministro 417 14.2 Actividad interna o subcontratacién 419 143. Terceros y cuartos proveedores de logfstiea 426 144 Puntuaci6n y evaluacién del proveedor 428 145. Seleccién de proveedores, subastas y negociaciones 432 146 Contratos y desempeno en una cadena de suministro 436 14.7 Colaboracién en el diseio 447 148 El proceso de aprovisionamiento 448 149 Planeacién y andlisis del aprovisionamiento 4 14.10 El papel de la TI en el aprovisionamiento. 452 14.11 Administracion de riesgos en el aprovisionamiento 453, 14.12 Toma de decisiones sobre aprovisionamienta en la préctica. 454 14.13 Resumen de los objetivos de aprendizaje 454 Preguntas de discusion 456 Ejercicios 456 Bibliografia 458,xii Contenido CAPETULO 15. Fijacién de precios y administracién de ingresos en una cadena de suministro 459 15.1 El papel de la fijacién de precios y ta administracién de ingresos en una eadena de suministro 459 15.2. Fijacién de precios y administracién de ingresos en miltiples segmentos declientes 461 15.3. Fijacién de precios y administracién de ingresos para activos perecederos 468 15.4 FijaciGn de precios y administracién de ingresos para demanda estacional 473 15.5. Fijacién de precios y administracién de ingresos para contratos al mayoreo yaldetalle 474 15.6. El papel de la TI en la fijacién de precios y la administracién de ingresos 476 15.7 Uso de la fijacién de precios y la administracién de ingresos en la practica. 477 158 Resumen de los objetivos de aprendizaje 478 Preguntas de discusion 479 Ejercicios, 479 Bibliografia 481 CAPETULO 16 Tecnologia de 16.1 Elpapel dela Tlen ta cadena de suministro. 482 162 El marco deTI para la cadena de suministro. 485 163 Administracién de las relaciones con los clientes. 488 164 Administracién de ta cadena de suministro interna 489 165 AdministraciGn de las relaciones con los proveedores. 491 166 El fundamento de administracién de las transacciones 492 16.7 El futuro de la'TIen la cadena de suministro 492 168 Administraci6n de riesgos en la TI 493 169 ‘Tide la cadena de suministro en la préctica. 494 16.10 Resumen de los objetivos de aprendizaje 495 Preguntas de discusién 496 Bibliogratia 496 CAPITULO 17 Coordinacién en una cadena de su 17.1 Falta de coordinacién en la cadena de Suministro yelefecto Litigo 497 17.2 Blefecto de la falta de coordinacién en el desempefio 499 17.3 Obsticulos para la coordinacién en una cadena de suministro 501 174 Palancas administrativas para lograrla coordinacion 506 17.5. Formacién de asociaciones estratégicas y de ereacién de confianza dentro de tna cadena de suministro S11 17.6 Reabastecimiento continuo e inventarios administrados porel proveedor S18 177 Planeacién, pronéstico y reabastecimiento colaborative (CPFR) 519 178 ElpapeldelaTIen la coordinacin 523 17.9 Logro de la coordinacién en la préctica 528 17.10 Resumen de los objetivos de aprendizaje 525 Preguntas de discusiin 526 Bibliogratia 526 informacién en la cadena de suministro 482 indi indice de temas 530 de nombres 528PREFACIO mu Este libro esté dirigido a un publico tanto académico come profesional, Por el lado acackémico, es apropiado para estudiantes de las maestrias en administracidn de empresas (MBA), maes- trias en ingenieria y para los alumnos de los ttimos cursos de licenciatura que estén interesa- dos en la administracién de la cadena de suministro y la logistica. También sirve como referencia tanto de conceptos como de metodologias para los profesionales que trabajan en el drea de consultorfa y en la industria. Este libro tomé forma a partir de un curso de administraciGn de ta cadena de suministro impartido a estudiantes de segundo aio de la maestria en administracin de empresas (MBA), en la Kellogg School of Management de la Northwestern University. La meta de esta materia era cubrir no sélo las estrategias y los conceptos de una cadena de suministro de alto nivel, sino también fomentar en los estudiantes un entendimiento sélido de las herramientas analiticas necesarias para resolver problemas de este tipo. Con la meta del curso en mente, nuestro obje+ tive fue erear un libro que desarrollara una comprensiGn de las siguientes dreas clave y sus interrelaciones: + El papel estratégico de una cadena de suministro * Las directrices estratégicas clave del desempeiio de la cadena de suministro. © Las metadologias analiticas para el andlisis de la cadena de suministro Nuestro primer objetivo en el libro es que el lector aprenda la importancia estratégica de un buen disefto, planeacion y operacién de la cadena de suministro para toda organizaci6n. El lector entender por qué una buena administracién puede otorgar una ventaja competitiva, mientras que las debilidades merman el desempefo de la empresa. Empleamos muchos cjemplos para ilustrar esta idea y desarrollar un marco para Ia estrategia de la cadena de suministro, Dentro del marco estratégico, identificamos las instalaciones, e1 inventario, el transporte, la informacién, el aprovisionamiento y la fijacién de precios (pricing) como directrices clave del desempeno de la cadena de suminisiro, Nuestra segunda meta es transmitir cémo estas directri- ces pueden emplearse en un nivel conceptual y practico durante el diseito, planeacién y ope- raciOn de una cadena de suministro para mejorar su desempefto, Hemos incluiido el caso de Seven-Eleven Japon para ilustrar cémo la compaiia emplea varias directrices para mejorar el desempeito de la cadena de suministro. Por cada directriz, nuestra meta es proporcionar a los lectores algunas palancas administrativas practicas y conceptos que se puedan utilizar para mejorar el desemperio de la cadena de suministro. La ulilizaciGn de estas palaneas administeativas requiere el conocimiento de metodologias analiticas para el anilisis de la cadena de suministro, Nuestra tercera meta es dar al lector un entendimiento de estas metodologias. Todas las discusiones metodol6gicas se ilustran con su aplicacién en Excel. En esta exposicion, también ponemos énfasis en el contexto administrati- vo dentro del cual se emplean y en las palancas administrativas para el mejoramiento que estas metodologias apoyan. Las marcos estratégicos v conceptos que se discuten en el libro se interrelacionan a través de una variedad de ejemplos que muestran la necesidad de una combinacién de conceptos para lograr incrementos significativos en el desempeno.xiv Prefacio GAMBIOS EN LA TERGERA EDIGCION La tercera edicién tiene varios cambios que creemos que mejoran significativamente el libro. * Después de mucho pensar en cémo la administracién de la cadena de suministro ha cambiado y s¢ ha expandido en los iltimos aftos, hemos incrementado el eonjunto de directrices de la cadena de suministro de cuatro-a seis, siendo las nuevas adiciones las directrices interfuncionales det aprovisionamiento y la fijacion de precios (pricing). Ambas se cubrieron en edicfones anteriores, pero pensamos que el marco serfa mas, completo si las cubriamos cada una por separado, Las directrices de la cadena de suministro soni una estructura que aparece a lo largo- de libro, por lo que ereemos que este cambio, y por tanto la consiguiente modificacién de gran parte de la estructura del libro, constituyen tuna mejora muy importante. La administracién de la cadena de suministro tiene que ver cacla vez, mas con relaciones entre las diferentes compaiias que la conforman y por eso ‘ereemos que es natural incluir estas dos nuevas directrices que abarcan numerosos proce- sos de los socios de la cadena de suministro, tanto corriente arriba como corriente abajo. + Junto con la ampliacién de tas directrices de la cadena de suministro viene todo un estu- dio detallado de las dos nuevas directrices: aprovisionamiento ¥ fijacién de precios (pricing). Los capitulos sobre estos temas ahora son ms profundos; se pone énfasis particular en el mejoramiento y la expansi6n del capitulo sobre aprovisionamiento. En esta expansidn se incluyen nuevas discusiones sobre temas importantes, por ejemplo, ‘como determina sise deben llevar a cabo las funciones internamente 0 subcontratarlas, como también una discusion sobre los servicios ofreciclos por varios tipos de proveedores de logistica, Esto agrega una gran riqueza a la discusion de nuestras nuevas directrices, la ‘cual ereemos que es necesaria dada su importancia en la cadena de suministro. Las métricas de la cadena de suministro son cruciales para monitorear y mejorar su de- semper. * Con este fin, hemos agregado una secci6n importante en el capftulo 3 sobre métricas de la cadena de suministro, Sin éstas, es muy dificil implementar cambios de manera efectiva. Con este nuevo material, esperamos que los lectores Heguen a entender lo que debe medirse y la importancia de hacerlo, Estas métricas aparecen en los siguientes capitulos conforme analizamos cada direetriz, de manera que el leetor pueda entender la importan= cia de utilizar la métrica y como ésta puede mejorarse. En las ediciones anteriores combinamos pricticamente todas nuestras discusiones sobre uso de la tecnologia de la informacidn, TI, dentro de un capitulo con un enfoque especffico. ‘+ Todavia tenemos un capitulo sobre'TI en esta edicién: sin embargo, hicimos un cambio significativo al agregar secciones enfoeadas en la TI dentro de los capitulos, que abordan temas especificos del campo en el que se cenira ese capitulo en conereto, Creemos que esta visién mas integrada de la TI muestra mejor la importancia de ésta y su predominio cen todas las funciones de la cadena de suministro. ‘De manera similar a las secciones sobre TI dentro de muchos de los capitulos, también hemos agregado secciones que se centran en el riesgo en la cadena de suministro. En el pasado, lo mencionamos en varias discusiones, pero creemos que es un tema muy impor- iante que merece mas atencién de la que ha recibido. Cada seccién esta enfocada en los factores de riesgo del tema del que se trata el capitulo, lo que proporciona a los lectores una visién més integrada de todos los factores que afectan las decisiones dentro del area de estudio del capitulo. ‘+ También pasamos el contenido del capitulo de comercio electrénico a otros, sobre todo al capitulo 4, que trata sobre redes de distribucion. Como antes, creemos que esto presenta una visién mas integrada de los aspectos de la cadena de suminisiro con los que hay que lidiar, por lo que es conveniente el cambio.Prefacio xv * Por iltimo, hemos agregado dos casos de estudio para que se utilicen en la discusién del marco estratégico como también en el disefio de la red de la cadena de suministro. PARA LOS PROFESORES Para aquellos que adopten esta edicién hemos preparado el siguiente material: ‘+ Un manual de soluciones para el profesor, en formato de Word, con soluciones en hojas de cdlculo de Excel, Cada uno de los problemas que aparecen al final de los eapitulos ha sido cuidadosamente resuelto por Srinivas Talluri, de fa Michigan State University, En los casos aplicables, se proporcionan las soluciones en Excel y Word. Estos archivos (en inglés) pueden descargarse de: www.pearsoneducacion.nctichopra. ‘* Un manual para el profesor, que contiene ejemplos de temarios y notas sabre el capitulo, esté disponible en Word (en inglés) y puede bajarse de: www. pearsoneducacion.net/ chopra. + También estan disponibles archivos de presentaciones en PowerPoint para cada capitulo del texto, y pueden obtenerse en: www.pearsoneducacion.net/chopra, Es indispensable registrarse antes de descargar los archivos, AGRADECIMIENTOS. Hay muchas personas a las que quisiéramos agradecer por habernos ayudado a lo lango-de este proceso. Agradecemos a los revisores cuyas sugerencias mejoraron sensiblemente el libro: en- tre ellos, Daniel Marrone, de la SUNY Farmingdale; Jatinder (Jeet) Gupta, de la University of Alabama, Huntsville; Srinagesh Gavirnent, de la Cornell University; Iqbal Ali de la University of Massachusetts, Amherst; Ming Ling Chuang, de la Western Connecticut State Universit Subroto Roy, de la University of New Haven; Mehdi Kaighobadi, de la Florida Atlantic Ui sity: Sime Curkovie, de la Western Michigan University: Alireza Lari, de la Fayetteville State University; Bryan Lee, de la Missouri Western State College: Richard Germain, de la University of Louisville; Frenck Waage. de la University of Massachusetts, Boston; James Noble, de la University of Missouri en Columbia; Effie Stavrulaki, de la Pennsylvania State University; y James K. Higginson, de la University of Waterloo (Ontario). Manifestamos nuestro agradecimiento a los estudiantes de la Kellogg School of Manage- ment que sulrieron con los borradores plagados de errores de las primeras versiones de este libro. En especial, agradecemos a Christoph Roettelle y Vikas Vats por revisar de manera cui- dadosa varios capitulos y resolver los problemas que aparecen al final de los capitulos en las ediciones anteriores, Agradecemos a Srinivas Talluri, de la Michigan State University, su enor- ‘me ayuda en la preparacién del manual del profesor, el manual de soluciones para el profesor y los archivos de PowerPoint para la edicién actual. También queremos agradecer a nuestros edi- tores, Mark Pfaltzgraff y Alana Bradley, asi como al personal de Prentice Hall, en especial a Melissa Feimer, editora de produccién, Debbie Clare, gerente ejecutiva de marketing, y Barbara Witmer, asistente editorial, por todo su trabajo con el libro. Por dtimo, queremos agradecer ustedes, nuestros lectores, por leer y utilizar este libro. Esperamos que contribuya a todos sus esfuerzos por mejorar el desempeito de las compaiifas y las cadenas de suministro en todo el mundo. Estaremos encantados de recibir sus comentarios y sugerencias para ediciones futuras de este texto. Sunil Chopra Kellogg School of Management Northwestern University Peter Meindl Stanford UniversityPARTE 1 roo CONSTRUCCION , DE UN MARCO ESTRATEGICO PARA ANALIZAR LA CADENA DE SUMINISTRO CAPITULO 14 ENTENDER QUE ES LA CADENA DE SUMINISTRO = CAPITULO 2 DESEMPENO DE LA CADENA DE SUMINISTRO: LOGRAR EL AJUSTE Y EL ALCANCE ESTRATEGICOS a CAPITULO 3 DIRECTRICES ¥ METRICAS DE LA CADENA DE SUMINISTRO a finalidad de los tres eapitulos que conforman la parte I es proporcionar un marco estratégico para analizar las decisiones de disctio, planeacién y operacién dentro de la cadena de suministro. Dicho marco ayudard a clarificar 1os objetivos de la cadena de suminis- tro y a identificar las aceiones que mejoran su desempenio en términos de las metas deseadas. El capitulo 1 define qué es una cadena de suministro y establece el impacto que tienen jones relacionadas con ésta en cl desempefio de la compaiifa. Se presenta una gran variedad de ejemplos para ilustrar tales decisiones, su influencia en el desempefio y su papel en la estrategia competitiva de la empresa, El capitulo 2 describe la relacién entre la estrate~ gia de la cadena de suministro-y la estrategia competitiva de la compania y enfatiza la impor- tancia de asegurar que exista un ajuste estratégico entre ambas. También se analiza de qué manera la expansién del ajuste estratégico mejora el desempefio a lo largo de todas las fun- ciones y etapas dentro de la cadena de suministro. El capitulo 3 describe las principales directrices del desempefio de la cadena de suministro: instalaciones, inventario, transporte, informaci6n, aprovisionamiemto y fijacién de precios. Las decisiones clave y las métricas re- lacionadas con cada directriz estan identificadas y vineuladas con la habilidad de la compa- Ania para apoyar su estrategia competitiva,CAPITULO 1 ENTENDER QUE ES LA CADENA DE SUMINISTRO Nt Objetivos de aprendizaje Después de leer este capitulo sera capaz de: 1, Discutir la meta de una cadena de suministro y explicar el impacto de las decisiones acerca de ésta en el éxito de la compania. 2. Identificar las tres fases clave de decisién em la cadena de suministeo y expliar el significado de cada \. Describir el enfoque de ciclo y ef enfoque de “empujeltir6n” (puish-pull) de una cadena de suministr. 4. Clasificar los procesos macro de fa cadena de suministro en una compaiiia, E n este capitulo presentamos una exposicién conceptual de lo que es una cadena de sumi- nistro y de los diversos aspecios que necesitan tomarse en consideracién al disefarla, pla- nearla u operarla. Hablamos de la importancia de las decisiones y del desempeno de una eadena, de suministro en el éxito de una firma. También damos diversos ejemplos de diferentes indus- trias para enfatizar la variedad de temas relacionados con una cadena de suministro que las ‘compaiias necesitan considerar en los niveles estratégicos, de planeacidn y de operacién, 1.1 ZQUE ES UNA CADENA DE SUMINISTRO? Una cadena cle suministro esta formada por todas aquellas partes involucradas de manera di- recta o indirecta en la satisfaccidn de una solicitud de un cliente. La cadena de suministro-incluye no solamente al fabricante y al proveedor, sino también a los transportistas, almacenistas, ven- dedores al detalle (0 menudeo) ¢ incluso a los mismos clientes. Dentro de cada organizacién, como la del Fabricante, abarca todas las funciones que participan en la recepeién y el cumpli- miento de una peticion del cliente. Estas funciones incluyen, pero no estan limitadas al desarrollo de nuevos productos, la mercadotecnia, las operaciones, la distribucién, las finanzas y el servicio al cliente. Considere al cliente que entra a una tienda Wal-Mart para comprar un detergente. La ca- dena de suministro empieza con el cliente y su necesidad por el detergente. La siguiente etapa es la tienda Wal-Mart que ¢! visita, Wal-Mart lena sus estantes con inventarios que pudieron haber sido suministrados desde un almacén de productos terminados o por un distribuidor que emplea vehiculos proporcionados por terceras. El distribuidor a su vez es abastecido por el fa brieante (digamos, Procter & Gamble [P&G] en este caso). La planta de P&G recibe la materia prima de varios proveedores, quienes a su vez pudicron ser abastecidos por proveedores de ni- veles més bajos, Por ejemplo, el material de empaque pudiera provenir de Empaques'Tenneco, mientras que éste recibe de otros proveedores la materia prima para fabricar el empaque. Esta cadena de suministro se ilustra en la figura 1-1, donde las flechas indican Ia direeci6n del flujo del producto fisico.4 PARTE! # Canstruccién de un marco estratégico FIGURA 4-1. Etapas de la cadena de suministro de un detergente Compania |,| Fabricante [| Empaques maderera de papel Tenneco P&G y otros ‘Tienda a {abricantes Wal-Mart Cheme Fabrieante |, | Producior dequimico P) de phistica Jna cadena de suministro es dinémica e implica un flujo constante de informacion, pro- dluctos y fondos entre las diferentes etapas. En nuestro ejemplo, Wal-Mart proporciona al cliente el producto, como tambien el precio y la informacién de disponibilidad del producto, El cliente transfiere los fondos a Wal-Mart, que después transmite la informacién del punto de venta co- mo también las drdenes de reabastecimiento al almacén o al distribuidor, quien a su vez trans- fiere el pedido de reabastecimiento de regreso a la tienda via camiones. Wal-Mart transfiere los, fondos al distribuidor después de que se ha levado a cabo el reabastecimiento. El distribuidor proporciona informacién sobre los precios y envia programas de entrega a Wal-Mart. La tienda podria enviar de regreso el material de empaque para que sea reciclado, Flujos similares de in- formacién, material y fondos toman lugar a lo largo de toda la cadena de suministro, En otro ejemplo, cuando un cliente realiza una compra en linea en Dell Computer, la cade~ na de suminisiro incluye, entre otros, al cliente, el sitio Web, Ia planta de ensamble y todos los proveedores de Dell y los proveedores de estos tiltimos. El sitio Web proporciona al cliente La informacién relativa al precio, la variedad de productos y la disponibilidad de los mismos, Una vyez que hace su eleceién, el cliente introduce la informacién del pedido y paga el producto, Mas tarde puede regresar al sitio Web para verificar el estado del pedido, Las etapas posteriores de Ia cadena de suministro emplean la informacion del pedido del cliente para surtirlo. Este proce- 0 involucra un flujo adicional de informacién, producto y fondos entre varias etapas de la mis- ma cadena. Estos ejemplos ilustran que el cliente es parte imtegral de las cadenas de suministro. De he- ‘cho, el propdsito principal de éstas es satisfacer las necesidades del cliente y,en el proceso, ge- nerar una ganancia. El término cadena de surninistro evoca la imagen de un producto 0 sumi- nistro que se mueve a lo largo de la misma, de proveedores a fabricantes a distribuidores a detallistas. En efecto, esto es parte de la cadena de suministro, pero también es importante vi- sualizar los flujos de informacién, fondos y produictos en ambas direcciones de ella. El término cadene de suministro también puede implicar que slo un participante interviene en cada cta~ pa. En realidad, el fabricante puede recibir material de varios proveedores y luego abastecer a varios distribuidores, Por lo tanto, la mayoria de las cadenas de suministro son,en realidad, re- des. Podria ser més preciso usar el término red de suminisiro para describir la estructura de la mayoria de las cadenas de suministro, como se observa en la figura 1-2. Una cadena de suntinistro tipica puede abarcar varias etapas que incluyen: * Clientes * DetallistasCAPITULO 1 # Entender qué es la cadena de suministro 5 FIGURA 1-2. Elapas dela cadena de suministro a Proveedor | Fabricante Distribuidor Detallista Cliente Proveedor : Fabricante Distribuidor Detallista Cliente Proveedor 14 Fabricante Distribuidor Detallista Cliente SS + Mayoristasidistribuidores + Fabricantes + Proveedores de components y materias primnas Cada etapa en la cadena de suministro se conecta a través del flujo de productos, informacion y fondos. Estos flujos ocurren con frecuencia en ambas direeciones y pueden ser administrados por una de las etapas 0 un intermediario, No es necesario que cada etapa en la figura 1-2 esté presente en la cadena de suministro. El disefio aprapiado de ésta depende tanto de tas necesi- dades del cliente como de las funciones que desempefian las etapas que abarca. En algunos ca- 0s, como en Dell, el fabricante puede surtir directamente los pedidos de los clientes. Dell fabrica por orden, es decir, sobre pedido: esto es, la solicitud de un cliente inicia la fabricacion. Dell no tiene tiendas al detalle ni mayoristas ni un distribuidor en su cadena de suministro. En algunos casos, como en 1a comparifa de ventas por catélogo L.L. Bean, los fabricantes no responden a los pedidos del cliente de manera directa. L.L. Bean, por ejemplo, mantiene un inventatio del producto para surtirlos. En comparacion con la cadena de suministro de Dell, a de L.L. Bean Incluye una etapa extra (el detallista, el mismo L.L. Bean) entre el cliente y el fabricante. En el caso de otras tiendas al detalle, la cadena de suministro puede también incluir un mayorista © un distribuidor entre la tienda y el fabricante. 1.2 EL OBJETIVO DE UNA CADENA DE SUMINISTRO El objetivo de una cadena de suministro debe ser maximizar el valor total generado, El valor ‘que una cadena de suministto genera es la diferencia entre lo que vale el producto final para el cliente y los costos en que la cadena incurre para cumplir la peticion de éste. Para la mayoria de las cadenas de suministro, el valor estard estrechamente correlacionado con la rentabilidad de la cadena de suminisizo (también conocida como superavit de la cadena de suministzo), que es Ia diferencia entre los ingresas generados por cl cliente y el costo total de la cadena de suminis- tro, Por ejemplo, el cliente que compra un router inakimbrico en Best Buy paga 60 délares, lo cual representa el ingreso que la cadena de suministro recibe. Best Buy y otras etapas de Ia ca- dena de suministro incurren en costos para transmitir la informacién, producir componentes, almacenarlos, transportarlos, transferir fonds y asi sucesivamente. La diferencia entre los 60 délares que pagé el cliente y la suma de todos los costos incurridos por la cadena para pro- ducir y distribuir el router representa la rentabilidad o el superavit de la cadena de suministro, esto es, la utilidad total que se repartird entre todas las etapas e intermediarios de la cadena.6 PARTE | # Construccién de un marco estratégico Mientras més alta sea fa rentabilidad de la cadena de suministro, més exitosa serd esta, Dicho éxito debe medirse en términos de la rentabilidad y no en funcién de la ganancia de cada etapa, (En los capitulos subsiguientes veremos que un enfoque en la rentabilidad en etapas individua- les puede llevar a una reduccidn en las ganancias de toda la cadena de suministro) Habiendo definido cl éxito de una cadena de suministro en términos de su rentabilidad, el siguiente paso l6gico es buscar las fuentes de ingresos y costos. Para cualquier cadena de sumi- nistro, existe una sala fuente de ingresos: el cliente. En Wal-Mart, el cliente que compra el de- tergente es el sinico que proporciona un flujo de caja positive a la cadena de suministro. Todos los dems flujos de efectivo son simplemente intercambios de fondos que ocurren dentro de la cadena, dado que las diferentes etapas tienen diferentes duefios. Cuando Wal-Mart paga a su proveedor, toma una porcidn de los fondos que el cliente proporciona y ese dinero pasa al pro- veedor. Todos los flujos de informacién, productos o fondos generan costos dentro de la misma cadena. Por lo tanto, la administracidn adecuada de estos flujos es una de las claves det éxito de Tacadena de suministro. Una eficaz administracion de la cadena de suuministro comprende la ad- ministracién de los activos y de los flujos de productos, informacién y fondos de la cadena para maximizar la rentabilidad total de la misma. En este libro tendremos un fuerte enfoque en el anillisis de todas las decisiones acerca de Ja cadena en términos del impacto que producen en su superivit. Dichas decisiones y su impacto pueden variar debido a una amplia variedad de razones. Por ejemplo, considere la diferencia en In estructura de la cadena de suministro para bienes de consumo de movimiento répido obser- vada en Estados Unidos e India. Los distribuidores estadounidenses juegan un papel menor en su cadena de suministro en comparacién con sus homologos de la India. Nuestro argumento es que la diferencia en la estructura de la cadena de suministro se explica por el impacto que un distribuidor tiene en el supersvit de la eadena de suministro en los dos paises. La venta al detalle en Estados Unidos esté muy consolidada, con grandes cadenas que ‘compran bienes de consumo de la mayoria de los fabricantes. Esta consolidacién da a los deta- Hlistas la suficiente escala para que la introduccién de un intermediario, como un distribuidor, no contribuya a reducir los costos y, de hecho, los increment debido a la transaecién adicional. -contraste, en India hay millones de pequefas tiendas minoristas. Esto limita Ta cantidad de inventario que pueden mantener: por lo tanto, requieren de un reabastecimiento.constante: un pedido puede compararse con la compra semanal del supermercado de: una familia en Estados Unidos. La dinica manera de que un fabricante mantenga bajos las costos de transporte es traer los camiones llenos de producto al mercado y luego distribuir de manera local en “recorridos rutinarios” con vehfculos més pequefos. La presencia de un intermediario que pueda recibir un embarque completo, dividir el volumen y luego hacer pequeiias entregas a los minoristas es crucial cuando los eostos de transportacién deben mantenerse bajos. La mayoria de los di buidores de India son tiendas del tipo todo bajo el mismo techo, que almacenan desde aceite para cocinar hasta sopas y detergentes fabricados por una variedad de fabricantes. Ademés de la comodidad que proporeiona este tipo de tiendas, los distribuidores en India son eapaces de re ducir los costos de transportacién en la entrega al detallista al agregar productos de multiples fabricantes durante las entregas. Los distribuidores de India también manejan la cobranza, ya que su costo es significativamente més bajo que si el fabricante cobrara por cuenta propia a sus minoristas. Por lo tanto, la importante funcién que desempenan los distribuidores en India se cexplica por el crecimiento del superavit de la cadena de suministro que produce su presencia. Este argumento implica que conforme la venta al detalle se consolide en India, el papel de los distribuidores empezaré a disminuir. 1.3 LA IMPORTANGIA DE LAS DECISIONES EN UNA CADENA DE SUMINISTRO Existe una estrecha conexién entre el disefto y la administraci6n de tos flujos de una cadena de suministro (productos, informacién y fondos) y el éxito de ésta, Wal-Mart, Dell Computer yCAPITULO 1 # Entender qué es la cadena de suministro 7 Seven-Eleven Japon son ejemplos de compaitias que han construido su éxito sobre un diseio, planeacion y operaci6n superiores de su cadena de suministro. En contraste, el fracaso de mu- ‘chas empresas electronicas (e-business), como Webvan, puede atribuirse a la debilidad de! disenio y la planeacién de su cadena. De igual modo, la adquisicién de Snapple que realizé Quaker Oats en 1994 es un ejemplo de cémo la poca habilidad para diseitar 0 administrar los flujos de Ia cadena de suministro con eficacia leva al fracaso. Analizaremos estos ejemplos més adelante, en esta misma seccién, Wal-Mart ha sido el lider en el diserio, la planeacién y la operacién de una cadena de sumi- nistro dirigida al éxito. Desde sus inicios, la compania ha invertido fuertemente en infraestruc- tura de transporte e informaci6n para facilitar el flujo eficaz de bienes e informacién. Wal-Mart disené su cadena de suministro con grupos de tiendas alrededor de centros de distribucién,con el abjeto de facilitar cl reabastecimiento frecuente de sus tiendas de manera rentable. Esto permite a las tiendas igualar la oferta y la demanda con mayor eficacia que la competencia. Wal-Mart ha sido el lider en compartir la informacion con los proveedores y en colaborar con ellos para disminuir los costos y mejorar la disponibilidad de los productos. Los resultados son impresionantes. En su informe anual de 2004, la compaiia declar6 un ingreso neto de mas de 9 mil millones de délares por ventas de cerca de 250 mil millones de délares. Estos resultados son espectaculares para una compafifa que en 1980 aleanzaba ventas anuales de slo un mil mi- Hones de délares. E1 ineremento en ventas representa una tasa de crecimiento anual de 26%. Dell se ha convertido, en un periodo relativamente breve, en el fabricante més grande de computadoras personales, En 2004 tuvo un ingreso neto de mas de 2.6 mil millones de délares sobre ventas dle un poco mas de I mil millones de délares. La compania ha atribuido una parte significativa de su éxito ala manera en que maneja los flujos (productos, informacién y fondos), dentro de su cadena de suministr. Dell elimina a los distribuidores y minoristas y vende directamente a sus clientes. Un estre~ cho contacto con sus clientes y un entendimiento de las necesidades dle éstos le permiten for- mular mejores pronésticos. Para mejorar atin mas fa correspondencia entre la oferta y la de~ manda, Dell hace un esfuerzo activo para guiar a sus clientes en tiempo real, por teléfono o via Internet, en la configuracién de la PC que puede construirse con los componentes disponibles. Pore lado de las operaciones, Dell centraliza la fabricaciGn y los inventarios en unas pocas localidades y pospone el ensamblaje final hasta que llega el pedido. Como resultado, es capaz de ofrecer una gran vatiedad de configuraciones de PC y, al mismo tiempo, mantiene niveles muy bajos de inventario. En 2004, Dell tenia inventarios suficientes para cinco dias: en contras- te,la competencia, que vende a través de minoristas, mantenia inventarios para varias semanas. Si Intel lanza un nuevo chip. el bajo nivel de inventario le permite a Dell entrar al mercado con tuna PC que contenga ese chip mas répido que La competeneia. Si los precios eaen de manera imprevista, como por lo general sucede, Dell tiene menos inventario que pierde valor que sus competidores, Para algunos productos, como los monitores fabricados por Sony, Dell no tiene inventario. La compatia de transporte simplemente recoge el ntimero apropiacio de computado- ras de la planta de Dell en Austin, Texas, y monitores de la fabrica de Sony en México, empaca Ios equipos de conformidad con el pedido del cliente y los entrega directamente a los consumi- dores finales. Este procedimiento le permite ahorrar el tiempo y el dinero asociados con el ma- njo extra de los monitores. El éxito de la cadena de suministro de Dell se facilita por un sistema altamente desarrollado de intercambio de informacion. Dell proporciona datos en tiempo real a sus proveedores acer- ca del estado que guarda actualmente la demanda. Los proveedores pueden tener acceso a los niveles de inventario de sus componentes que hay en las fabricas. asf como a las necesidades de produiceién diarias. Dell ha creado paginas Web personalizadas para sus principales proveedores en las que éstos pueden consultar los prondsticos de la demanda y otra informacién relaciona- da con los clientes. De este modo, los proveedores pueden darse una mejor idea de Ia demanda de los clientes y ajustar sus programas de produccién para que coincidan con el de Dell. Los bajos niveles de inventario de Dell también ayudan a asegurar que no se introduzean defectos en una gran cantidad de productos. Cuando se lanza un producto nuevo, ls ingenieros8 PARTE | # Construccién de un marco estratégico del proveedor s¢ instalan en la planta misma. Si un cliente llama con un problema, la produc- cidn se detiene y la falla se arregia en tiempo real. Como no hay producto terminado en inven- tario, a cantidad de mercancfa defectuosa producida se minimiza Dell también administra sus flujos de efectivo en forma muy eficaz. Gracias a que administra los inventarios, las cuentas por cobrar y las cuentas por pagar de manera rigurosa, en 2004 manejé un cielo negative de conversién de efeetivo de 36 dias, En otras palabras, ;Dell manejé sti negocio can el dinero de otras personas! Come es evidente, el disefio de la cadena de suministro de Dell y su administraci6n de los flujos de productos, informacién y efectivo desempenan una funcién esencial en el éxito de Ia compaiia, Sin embargo, en el mercado cambiante, el diseno de la cadena de suministro de la compaiiia le presenta nuevos retos. $i bien tiene una cadena que resulta muy apropiada para proporcionar un alto grado de personalizacin a bajo costo, no esta claro si la personalizacién del hardware seguiré siendo un factor importante en el mercado de las PC y otros productos que vende Dell. En el futuro, probablemente tendra que repensar el disefio de su cadena de su- ministro para mantener el éxito. El fracaso de muchas compaaias de comercio electrénico como Webvan y Kozmo se alri- buye a su falta de habilidad para disefar una cadena de suministro adecuada o para manejar de manera eficaz los flujos de ésta. Webvan disefi6 una cadena de suministro con grandes almace- nes en Varias ciudades grandes en Estados Unidos, desde los cuales se enviaban los comestibles a las casas de los clientes. Este tipo de cadena de suministro no pudo competir con las tradicio- rales de los supermercados en términos de costo, las cuales Hevan el producto a un supermer- cado cercano al consumidor empleando camiones llenos, lo que implica costos de transporte muy bajos. Mueven su inventario con relativa rapidez y dejan que el cliente lleve a cabo la ma- yor parte de la actividad de surtido en la tienda, En contraste, Webvan movia marginalmente més rapido su inventario que los supermercacos, pero incurria en costos de tranyportacién mas altos por entrega a domicilio y en costes de mano de obra para surtir las 6rdenes del cliente. El resultado fue una compaiia que quebré en 2001 a menos de dos aiios de una oferta publica ini- cial muy exitosa. Quaker Oats, con su adquisicién de Snapple, constituye otro ejemplo de eémo las fallas en el diseito y la administracién de los flujos de la cadena de suministro llevaron al fracaso finaneiero, En diciembre de 1994, Quaker Oats compré a Snapple, un productor de bebidas naturales embo- telladas, como té,a un costo de 1,700 millones de délares. Gatorade, la marca de mayor venta en elsegmento de bebidas deportivas. fue la bebida mas exitosa de Quaker Oats. Era muy fuerte en el sur-y en el suroeste de Estados Unidos, mientras que Snapple lo era en el norte y en la costa oeste. Quaker Oats anuncid que la mayor motivacidn de fa fusién fue la posible sinergia entre los dos sistemas de distribueién de Snapple y Gatorade: sin embargo, no fue capaz de aprovecharla, Los problemas provinieron de causas como instalaciones de fabricacidn distintas y diferentes tipos de clientes, Gatorade era fabricado en plantas propiedad de Quaker Oats, mientras que Snapple era producido bajo contrato en plantas externas. Gatorade se vendia en cantidades sig- nificativas a través de supermercados y tiendas de comestibles, mientras que Snapple se vendia prineipalmente en restaurantes y tiendas minoristas independientes, En los dos afios posterio- res a Ja adquisicién de Snapple, Quaker Oats fue incapaz de generar mucha sinergia entre los dos sistemas de distribucion en sus intentos para fusionarlos. Después de 28 meses, Quaker Oats vendié Snapple a Triarc Companies en cerca de 300 millones de délares, alrededor de 20% del precio de compra. La falta de habilidad para lograr sinergia entre las dos cadenas de sumi- nistro fue una raz6n importante del fracaso de Snapple en Quaker Oats. PUNTO CLAVE Las decisiones sobre el disefio, planeacién y operacién de la cadena de sumi- nistro desempefian un papel importante en el éxito o el fracaso de una comparia. En la siguiente seccién, clasificaremos las fases de decisién de una cadena de suministro con base en la frecuencia con la que se toman y el periodo que comprenden.CAPITULO 1 # Entender qué es la cadena de suministro 9 1.4 FASES DE DEGISION EN UNA GADENA DE SUMINISTRO. La administraci6n exitosa de la cadena de suministro requiere tomar muchas decisiones rela~ cionadas con el flujo de informacién, productos y fondos. Cada una de ellas debe tomarse para incrementar el superavit de la cadena de suministro. Estas decisiones se clasifican en tres cate- gorias o fases, dependiendo de la frecuencia de cada decisi6n y el periodo durante el cual tiene smpaclo una fase de decisin, Como resultado, cada eategorfa de decisiones debe considerar la incertidumbre en el horizonte de decisién. 1. Estrategia o diseno de la cadena de suministro: Durante esta fase,clados los planes de fija- cidn de precios y de marketing para un producto, la compaiia decide cémo estructurar la cade- nna de suministro durante los siguientes aftos. Decide emo serd la configuracién de la cadena, cémo serdn distribuidos los recursos y qué procesos se levardn a cabo en cada etapa. Las de: siones estratégicas tomadas por las compafiias incluyen ya sea subcontratar © realizar las fun- ciones de la cadena de suministro internamente, la ubicacién y las capacidades de produccién-¢ instalaciones de almacenaje, los productos. que se fabricardn almacenaran en varias ubicacio- nes, los medios de transporte disponibles a lo largo dle las diferentes rutas de envio y el tipo de sistema de informacion que se utilizaré. Una compania debe asegurarse de que la configuracién de la cadena de suministro apoye sus objetivos estratégicos e incremente el superavit de la mis- ma durante esta fase. Las decisiones de Cisco respecto a su eleccién de fuentes de suministro para componentes, los fabricantes por contrato para la produccién, asf como la ubicacién y La ‘capaciclad de sus almacenes son decisiones estratégicas 0 de disetto de la cadena «le suministro. Por lo general, éstas se toman a largo plazo (afios) y resulta muy caro modificarlas a corto plazo, En consecuencia, cuando las companias toman estas decisiones, deben tener en consideracién Ia incertidumbre en las condiciones previstas de mercaclo durante los siguientes aiios. 2. Planeacién de la cadena de suministro: Para las decisiones que se toman en esta fase, el pe- iodo que se considera es de un trimestre a un atio. Por lo tanto, la configuracién determinada para la cadena de suministra en esta fase estratégica es fija, Esta configuracidn establece las restricciones dentro de las cuales debe hacerse la planeacion. La meta es maximizar el supera- vit de la cadena de suministro que se puede generar durante el horizonte de planeacién, dadas las restricciones que se establecieron durante la fase estratégica o de diseho. Las compaiiias co- mienzan la fase de planeaeién con un pronéstico para el siguiente afio (0 un periodo compara- ble} de la demanda en diferentes mercados. La planeacién incluye tomar decisiones respecto a cuiles mereaclos seran abastecidos y desde qué ubicaciones, la subeontratacion de fabrieacién, las politicas de inventario que se seguiran y la oportunidad y magnitud de las promociones de marketing y precio. Las decisiones de Dell con respecto a los mereados abastecidos por una ins- talacién de produccién y las cantidades de produccién meta estin clasificadas como decisiones de planeacién. Esta titima establece los parimetros dentro de los cuales la cadena de suminis- tro deberd funcionar por un periodo especifico. En la fase de planeacién, las eompafias deben ineluir en sus decisiones la incertidumbre en Ia. demanda, las tasas de eambio de divisas y la competencia durante este horizonte de tiempo. Dados un periodo més corto y mejores pronés- ticos que en la fase de diseiio, las compaias en la fase de planeacién tratan de incorporar la fle- xibilidad integrada a la cadena de suministro en Ia fase de diseno y explotarla para optimizar el desempefio, Como resultado de Ia fase de planeacién, las compatifas definen un grupo de poli- ticas de operacién que gobiernan las operaciones a corto plazo. 3. Operacién de la cadlena de suministro: Aqui, el horizonte de tiempo es semanal o diario, y durante esta fase las companifas toman decisiones respecto a los pedidos de cada cliente. Al nivel de la operaci6n, la configuraci6n de la cadena de suministro se considera fija y las politi- cas de planeacién ya se han definido, La meta de las operaciones de la cadena de suministro es manejar los pedidos entrantes de los clientes de 1a mejor manera posible, Durante esta fase, las compaiifas distribuyen el inventario o la produecién entre cada une de los pedidos, establecen tuna fecha en que debe completarse el pedido, generan listas de surtido en el almacén, asignan un pedido a un modo particular de transporte y envio, establecen las itinerarios de entrega de los