Análisis del costo indirecto en el Banco de la Nación Huancayo

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO
DEL PERU
FACULTAD DE CONTABILIDAD
TESIS
“ANALISIS DEL COSTO INDIRECTO Y SU DISTRIBUCION A

LAS AGENCIAS Y SUCURSALES DE LA MACRO REGION III
DEL BANCO DE LA NACION - HUANCAYO”
PORTADA
Presentado por:
Bach. HIPOLITO JUNIOR, DIAZ URETA
PARA OPTAR EL TITULO PROFESIONAL DE:

C O N TA D O R P U B L I C O
Huancayo – Perú
2016
ASESOR: Mg. Oscar Beltrán Roncal
ii
DEDICATORIA
Quiero dedicarle este trabajo

A Dios que me ha dado la vida y
fortaleza para terminar esta
investigación,
A mis Padres Hipólito y Victoria
por estar ahí cuando más los
necesité; en especial a mi madre
por su ayuda y constante
cooperación y,
A mis hermanos por
Apoyarme y ayudarme en los
momentos más difíciles.
Hipólito Junior, Díaz Ureta
iii
ÍNDICE
Pág.
PORTADA ............................................................................................................................................ i
DEDICATORIA ....................................................................................................................................iii
ÍNDICE................................................................................................................................................ iv
RESUMEN ......................................................................................................................................... vii
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................... viii
CAPITULO I...................................................................................................................................... 10
1. DISEÑO METODOLÓGICO .................................................................................................... 10
1.1. PLANTEAMIENTO Y FORMULACIÓN DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN .................. 10
1.1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .......................................................................... 11
1.1.2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA.............................................................................. 14
1.1.3. ALCANCE .................................................................................................................. 14
1.1.4. LIMITACIONES E IMPORTANCIA .............................................................................. 15
1.2. OBJETIVOS ................................................................................................................... 15
1.2.1. OBJETIVO GENERAL ................................................................................................. 15
1.2.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS .......................................................................................... 16
1.3. JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN ........................................................................ 16
1.4. MARCO TEÓRICO ......................................................................................................... 17
1.5. FORMULACIÓN DE HIPÓTESIS ..................................................................................... 44
1.6. METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN ........................................................................... 44
CAPITULO II..................................................................................................................................... 47
2. LÍNEAS DE AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD EN LA MACRO REGIÓN III DEL BANCO DE LA
NACIÓN - HUANCAYO.................................................................................................................. 47
2.1. AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD ................................................................................... 48
2.2. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL..................................................................................... 56
2.2.1. ESTRUCTURA Y ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS ......................................................... 57
2.2.2. ESTRUCTURA POR DEPARTAMENTOS ......................................................................... 58
2.2.3. ESTRUCTURA FUNCIONAL JERÁRQUICA...................................................................... 60
2.2.4. ORGANIGRAMA ........................................................................................................... 61
2.3. ORGANIZACIÓN BANCARIA ............................................................................................. 61
2.4. ORGANIZACIÓN DEL BANCO DE LA NACIÓN ................................................................... 63
iv
2.4.1. FUNCIONES DEL DEPARTAMENTO DE RED DE AGENCIAS........................................... 67
2.4.2. FUNCIONES DE LA MACRO REGIÓN ............................................................................ 71
2.4.3. FUNCIONES DE AGENCIAS 1 Y 2 .................................................................................. 76
2.4.4. FUNCIONES DE LA AGENCIA 3 .................................................................................... 78
2.4.5. FUNCIONES DE OFICINAS ESPECIALES......................................................................... 80
2.5. ORGANIGRAMA INTEGRAL DE LA MACRO REGIÓN III .................................................... 82
2.5.1. ORGANIGRAMA DE LA MACRO REGIÓN III.................................................................. 84
2.5.2. PERSONAL DE LA DIVISIÓN MACRO REGIÓN III - HUANCAYO..................................... 84
2.5.3. ORGANIGRAMA DE LA AGENCIA 1 HUANCAYO .......................................................... 85
2.5.4. ORGANIGRAMA DE LA AGENCIA 2 .............................................................................. 85
2.5.5. ORGANIGRAMA DE LA AGENCIA 3 .............................................................................. 86
CAPITULO III.................................................................................................................................... 87
3. ANÁLISIS DEL COSTO INDIRECTO Y SU EFECTO EN LAS OPERACIONES DE LA MACRO
REGIÓN III DEL BANCO DE LA NACIÓN ........................................................................................ 87
3.1. ESTUDIO DE LA TEORÍA DE COSTOS ................................................................................ 89
3.1.1. ANTECEDENTES ........................................................................................................... 91
3.1.2. COSTOS ........................................................................................................................ 93
3.1.3. OBJETIVOS DE LA CONTABILIDAD DE COSTOS ............................................................ 97
3.1.4. FINALIDAD ................................................................................................................... 99
3.1.5. FASES ......................................................................................................................... 102
3.2. APLICACIÓN DE COSTO.................................................................................................. 102
3.2.1. COSTO DE PRODUCCIÓN ........................................................................................... 103
3.2.2. COSTO COMERCIAL ................................................................................................... 105
3.2.3. COSTO DE OPERACIÓN .............................................................................................. 107
3.3. ANÁLISIS DEL COSTO DE DISTRIBUCIÓN ....................................................................... 112
3.3.1. CAMPO DE APLICACIÓN ............................................................................................ 113
3.3.2. CLASIFICACIÓN ANALÍTICA DEL COSTOS DE NO FABRICACIÓN................................. 115
3.3.3. TIPOS DE COSTOS DE DISTRIBUCIÓN ........................................................................ 117
CAPITULO IV ................................................................................................................................. 119
4. TRANSFERENCIA DE COSTOS INDIRECTOS DESDE EL NIVEL SUPERIOR CON DESTINO A LAS
AGENCIAS DE NIVEL 1, 2, 3 Y OFICINAS ESPECIALES DEL BANCO DE LA NACIÓN ..................... 119
4.1. COSTOS DIRECTOS E INDIRECTOS EN EL BANCO DE LA NACIÓN .................................. 119
4.1.1. COSTOS DIRECTOS ..................................................................................................... 119
4.1.2. COSTOS INDIRECTOS ................................................................................................. 121
v
4.1.3. PRODUCTOS DEL BANCO DE LA NACIÓN .................................................................. 125
4.2. FLUJOGRAMA DE COSTOS DIRECTOS E INDIRECTOS .................................................... 127
4.2.1. FLUJOGRAMA DE COSTOS DIRECTOS ........................................................................ 128
4.2.2. FLUJOGRAMA DE COSTOS INDIRECTOS .................................................................... 129
4.3. CENTROS DE GENERACIÓN DE COSTOS ........................................................................ 130
4.4. COSTO DIRECTOS E INDIRECTOS - DEPARTAMENTO RED DE AGENCIAS ...................... 132
4.4.1. COSTOS DIRECTOS E INDIRECTOS – OFICINAS NIVEL 1 Y 2 ....................................... 133
4.4.2. COSTOS DIRECTOS E INDIRECTOS – AGENCIA NIVEL 1 ............................................. 134
4.4.3. COSTOS DIRECTOS E INDIRECTOS EN LA AGENCIA 1 HUANCAYO............................. 136
4.5. FLUJO DE COSTOS INDIRECTOS DE LA ALTA DIRECCIÓN CON DESTINO A UNIDADES
OPERATIVAS .............................................................................................................................. 138
4.6. COSTO INDIRECTO A DISTRIBUIR .................................................................................. 143
4.7. BASES DE DISTRIBUCIÓN DE COSTOS INDIRECTOS ....................................................... 145
4.7.1. ACTIVIDADES Y DRIVERS............................................................................................ 146
4.8. CASO PRÁCTICO............................................................................................................. 148
CONCLUSIONES
RECOMENDACIONES
BIBLIOGRAFÍA
ANEXOS
vi
RESUMEN
El Banco de la Nación del Perú es una organización en donde está en juego el dinero de todos los
peruanos y que a través de sus operaciones se distribuye los fondos que provienen del tesoro
público, por tanto, es evidente que existe la necesidad de desarrollar la Contabilidad de Costos
para determinar el costo de las distintas operaciones y fundamentalmente el costo de distribución
de la Alta Dirección, Macro Regiones, Agencias Niveles 1, 2, 3 y Oficinas Especiales. La
organización en sectores estratégicos que funcionan como áreas de responsabilidad es un requisito
para identificar costos directos e indirectos. Estos últimos nunca deberían ser acumulados en los
sectores que lo generan, sino que deben ser materia de una transferencia y distribución objetiva,
teniendo en cuenta que los servicios que la Alta Dirección entrega es válido para todas las partes
de la organización y como tal, los niveles inferiores deben asumir una parte de los costos que
generan los niveles superiores. La transferencia de costos indirectos fluye de manera equitativa
sobre la base de actividades que fueron distribuidos en función a los drivers.
La conclusión más importante estriba en que cada sector del banco debe acumular sus costos
indirectos que provienen de dos fuentes: costos transferidos y costos generados en su mismo
sector, de tal manera que el estado de resultados integrales pueda ser mostrado por cada centro
de responsabilidad. La recomendación más relevante se da en el sentido que la Alta Dirección
debería asumir los resultados de ésta tesis y que a partir de ella se plasme un moderno manual de
costos para el Banco de la Nación lo cual en la actualidad no existe.
Palabras clave: Actividades bancarias, costos indirectos, asignación de costos indirectos, centros
de costos, distribución de costos, líneas de autoridad y responsabilidad.
vii
INTRODUCCIÓN
Señor Decano de la Facultad de Contabilidad de la Universidad Nacional del Centro del Perú,
someto a consideración de la honorable terna de jurados la tesis cuyo título es: “ANÁLISIS DEL
COSTO INDIRECTO Y SU DISTRIBUCIÓN A LAS AGENCIAS Y SUCURSALES DE LA MACRO
REGIÓN III DEL BANCO DE LA NACIÓN - HUANCAYO”.
El problema principal de la tesis es: ¿De qué manera se realiza la transferencia de costos indirectos
desde el nivel superior (Agencia 1) con destino a los niveles inferiores (Oficinas Especiales y
Agencias 3) en el ámbito de la Macro Región III - Huancayo del Banco de la Nación?
La hipótesis de causalidad planteada es: Sobre la base de las actividades bancarias; se realiza la
asignación de costos indirectos en las oficinas de la Macro Región III - Huancayo del Banco de la
Nación.
El objetivo principal de la tesis se orienta hacia lo siguiente: Realizar la transferencia de costos
indirectos desde el nivel superior (Agencia 1) con destino a los niveles inferiores (Oficinas
Especiales y Agencias 3) en el ámbito de la Macro Región III - Huancayo del Banco de la Nación.
Los resultados de la investigación quedo plasmado en cuatro capítulos.
Capítulo I. Se desarrolló el diseño metodológico que comprende el problema, alcance, limitaciones,
objetivos, justificaciones, marco teórico, hipótesis y metodología de la investigación.
Capítulo II. Se realizó un estudio sobre las líneas de autoridad y responsabilidad en la Macro
Región III del Banco de la Nación. Esta parte integra: la estructura organiza, organigrama para
bancos, organización del Banco de la Nación, funciones típicas del Departamento de Red de
Agencias, Macro Regiones, Agencias 1, 2, 3 y Oficinas Especiales, organigrama integral de la
Macro Región III y demás dependencias que dependen de este centro de responsabilidad.
Capítulo III. Se hizo un análisis profundo del costo indirecto y su efecto en las operaciones de la
Macro Región III del Banco de la Nación. Se inició el análisis con un estudio de la teoría de costos,
aplicación del costo a distintas actividades comerciales, industriales y de servicios, y finalmente se
viii
analizó el tema del costo de distribución del Banco de la Nación que está integrado por: costos
administrativos, costos de comercialización y costos financieros.
Capítulo IV. La parte central de la tesis se refiere a la transferencia de los costos indirectos desde
el nivel superior con destino a las Agencias y Oficinas Especiales. En él se pudo establecer cuáles
son los costos directos e indirectos del Banco de la Nación, el flujo grama de costos indirectos.
Centros de generación de costos, costos indirectos por agencias, flujo de costos indirectos de la
alta dirección con destino a los sectores operativos, se estableció y se propone las actividades y
drivers que más se adecuan al banco y finalmente la hipótesis quedo comprobada al viabilizar a
través de una caso práctico la aplicación de la transferencia de costos sobre la base del principio
de acumulación.
El autor.
ix
CAPITULO I
1. DISEÑO METODOLÓGICO
1.1. PLANTEAMIENTO Y FORMULACIÓN DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
El tema de costos aplicado al sector financiero despierta el interés no solamente del
investigador, sino también de los principales funcionarios del “Banco de la Nación” que es
un modelo de banco que brinda servicios a las entidades estatales del Perú, por el motivo
que su proceso de determinación de costos de operación es totalmente distinto al que se
realiza una empresa industrial.
De hecho las grandes divisiones a nivel Macro Regional del Banco de la Nación tienen la
intriga de saber cómo y determinar los costos de operación, existiendo interés de conocer
los resultados de la investigación. Evidentemente dispongo de información de primer nivel
que nos servirá para formular y ejecutar el proyecto de investigación ya que mi persona
trabaja en la actualidad en el Departamento de Contabilidad de la Sucursal del Banco de
la Nación-Huancayo. Del mismo modo la información necesaria para llegar a determinar
resultados se obtendrá a partir del Contador de la Agencia Huancayo, así como de otros
colegas de trabajo vinculados a temas contables.
10
La determinación de costos en las oficinas de nivel A, B, C y Agencias Especiales lo
determina el Departamento de Red de Agencias del Banco de la Nación que está ubicado
en Lima, pero mi propósito es mejorar su metodología con una propuesta novedosa que
elimine las restricciones del modelo establecido. Por estos motivos estoy plenamente
convencido que la elección del tema es la más correcta. La tesis en mención corresponde
al área de costos y su dimensión es el estudio del Costo Indirecto aplicado al sector de la
banca financiera-estatal.
1.1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Los empresarios de hoy se han familiarizado con el término “costos”. El manejo de
los costos era un tema de exclusividad de los industriales porque cotidianamente
manejaban la producción y por la necesidad de ser informados como marchaban
sus negocios solicitaban a su contador cuánto le costó producir un lote de
mercaderías.
Hoy en día la actividad empresarial se ha diversificado, la actividad empresarial se
ha dividido en: Industrias, Comercios y Servicios. La contabilidad de gestión sigue
ocupando el sitial en la producción y la manufactura de bienes, pero su acción
también se ha revertido hacia las empresas de servicios.
Las empresas de servicios como: restaurantes, saunas, cine, televisión, teléfonos,
alcantarillado y Bancos, necesitan de información sobre la estructura de sus costos
por varios motivos:
 Para determinar el margen de utilidad que debe generar cada servicio.
 Para analizar si el costo del servicio prestado es competitivo en relación a
los de la competencia.
 Para tomar la decisión de seguir generando ese servicio o mejor
reemplazarlo por otro más rentable.
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 Para decidir finalmente por un cambio del giro principal de la empresa.
Así mismo, en una empresa de servicio el costo unitario de los servicios puede
obtenerse satisfactoriamente mediante la realización del análisis estadístico de los
distintos gastos de operación ocurrido; es decir el análisis de costos de las diversas
categorías de trabajo de la oficina. La contabilidad de costos es una fase ampliada
de la contabilidad financiera, que proporciona inmediatamente a Gerencia datos
relativos a los costos de suministrar un servicio.
Cuando se trata de una empresa de servicio, lo usual es denominar costos
solamente a los costos incurridos en la prestación del servicio. La actividad
bancaria, como muchas otras de nuestro país, no realiza estudios de costos en
virtud de que la influencia de resultados favorables y las ganancias hacen perder
de vista la noción de costos desconociendo, de esta manera, las posibilidades de
aumentar aún más sus beneficios.
Los bancos, como toda empresa, necesitan de presupuestos y costos funcionales
por áreas y sectores productivos para proyectar sus acciones en pos del
cumplimiento de los objetivos para los cuales fueron creados.
El análisis de los costos bancarios presupone un análisis previo del sistema
bancario y la competencia para lo cual será necesario el período que abarcará el
mismo, las divisiones funcionales de la institución, la organización jerárquica y la
composición de sus costos. En virtud de los anteriormente expuestos, determinar
los costos de la actividad bancaria implica mejorar su eficiencia atrayendo mayor
cantidad de recursos prestables a un menor costo y podrá esquematizarse de la
siguiente manera:
a) Departamentalización
b) Clasificación funcional y organigrama
12
c) Asignación de costos directa y ponderada
d) Determinación de bases de asignación
e) Distribución de costos funcionales
f) Acumulación primaria de costos en los departamentos productivos
g) Cancelación de los departamentos de servicios
En este sentido, la Red de Agencias del Banco de la Nación que operan en el Perú
en el análisis de sus operaciones administrativas y contables no realiza la
transferencia de sus costos indirectos desde los niveles superiores (Agencia 1 o
Tipo A) con destino a los niveles inferiores (Oficinas Especiales y Agencias 3 o
Tipo C) en el ámbito de la Macro Región Huancayo III. Las causas radican en que
los directivos del banco están asumiendo como política acumular sus costos
directos e indirectos en cada centro de responsabilidad en detrimento de la
verdadera información que se reporta a la sede central.
En el caso de la Red de Agencias del Banco de la Nación, se encuentra que el
riesgo extremo que conlleva la no transferencias de sus costos indirectos desde los
niveles inferiores con destino al nivel superior determinado por una deficiente
política de los directivos en el manejo de sus costos; puede generar que las
decisiones que se toman en cada O.E. y Agencias no corresponden a la realidad,
mal interpretándose la eficiencia de los administradores en el manejo de sus costos
la que finalmente conlleva a presentar información distorsionada.
La situación creada por la no transferencia de los costos indirectos determinara la
necesidad de: diferenciar que es un costo directo e indirecto en las Agencias del
Banco de la Nación, trasladar costos indirectos desde las Unidades Superiores a
las de menor rango, establecer bases de distribución equitativas de transferencia
de costos y acumular valores por cada centro de costo.
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1.1.2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
El objeto de la investigación quedo plasmado en los siguientes ítems
A. PROBLEMA GENERAL
¿Cómo se realiza la transferencia de costos indirectos desde el nivel superior
(Agencia 1) con destino a los niveles inferiores (Oficinas Especiales y Agencias 3)
en el ámbito de la Macro Región III - Huancayo del Banco de la Nación?
B. PROBLEMAS ESPECÍFICOS
a) ¿Cuáles son las líneas de autoridad y responsabilidad de la Macro región
III – Huancayo?
b) ¿Cuáles son los costos indirectos que se genera en los niveles superiores
de la Macro región III – Huancayo?
c) ¿Cómo y sobre qué principio se determina el costo por cada centro de
responsabilidad en la Macro región III – Huancayo?
1.1.3. ALCANCE
El problema de la determinación de costos en las instituciones financieras tienen
dos actividades importantes: acumulación de costos en cada centro de
responsabilidad y conocimiento de costos unitarios por cada tipo de servicio que
prestan estas instituciones. La situación problemática de costos es amplia y para
efectos de la tesis mi persona ha seleccionado el tema de acumulación de costos
por cada centro de responsabilidad excluyendo la determinación de costos por
servicios que presta el banco (servicios bancarios para el Sistema Nacional de
Tesorería, servicios de recaudación, operaciones propias de las subcuentas
bancarias del Tesoro Público, operaciones por cuenta de otros Bancos o
Financieras, servicios bancarios en calidad de corresponsal de entidades del
14
sistema financiero, depósitos a la vista de las personas naturales y/o jurídicas,
depósitos de ahorros, préstamos al personal del sector público- préstamos
Multired).
1.1.4. LIMITACIONES E IMPORTANCIA
a) Limitación Geográfica
La tesis se ejecutará en el ámbito de la Macro Región III – Huancayo del
Banco de la Nación que controla a las Agencias Tipo A de Huánuco, Cerro
de Pasco y Huancayo.
b) Limitación de Tiempo
Los resultados de la tesis tendrán vigencia hasta el año 2020, donde
probablemente el directorio del banco modifique su política de
reconocimiento y asignación de costos en la oficina principal de Lima y
oficinas regionales.
La realización de una tesis de la envergadura propuesta genera un interés
general por parte del directorio, funcionarios, gerentes, jefes y
administradores de agencia porque los resultados servirán para que la
plana gerencial conozca realmente cuáles son sus verdaderos costos que
se opera en las: macro regiones, agencias A, Agencias B y Agencias C.
1.2. OBJETIVOS
1.2.1. OBJETIVO GENERAL
Proponer la transferencia de costos indirectos desde el nivel superior (Agencia A)
con destino a los niveles inferiores (O.E y Agencias C) en el ámbito de la Macro
Región III - Huancayo del Banco de la Nación.
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1.2.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
a) Determinar las líneas de autoridad y responsabilidad de la Macro Región III
– Huancayo
b) Determinar los costos indirectos que se genera en los niveles superiores
de la Macro Región III – Huancayo.
c) Determinar costos por cada centro de responsabilidad en la Macro Región
III – Huancayo
1.3. JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN
A. JUSTIFICACIÓN TEÓRICA
La teoría indica que toda gestión exitosa necesita de una herramienta que permita
conocer los costos y teniendo en cuenta que toda empresa está en la necesidad de
conocer con qué costos está trabajando con la finalidad de gestionar
adecuadamente sus operaciones, por éste motivo se propone esta investigación de
carácter tecnológico y que a la postre servirá para mejorar el marco teórico y
referencias de la contabilidad de costos aplicado a las empresas bancarias del sector
estatal.
B. JUSTIFICACIÓN METODOLÓGICA
En la investigación se aplicará una metodología propia que consistirá en la búsqueda
de información a través de fuentes primarias (cuestionarios), así mismo se extractará
información directamente de fuentes secundarias a través de libros, revistas y otra
información relevante vinculada a la asociación de bancos del Perú que tuvieron
alguna experiencia sobre la implantación de un sistema de costos de servicios.
16
1.4. MARCO TEÓRICO
A. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN
Los sistemas bancarios que rigen actualmente en los países de estructura
capitalista, entre ellos el nuestro, varían de unos a otros por su arquitectura y tal vez
por su contenido, pero, pese a tales diferencias, el objetivo que persiguen es el
mismo: promover el desarrollo económico.
Específicamente en el Banco de la Nación del Perú tiene por objeto Es objeto del
Banco administrar por delegación las subcuentas del Tesoro Público y proporcionar
al Gobierno Central los servicios bancarios para la administración de los fondos
públicos.
El Dr. Medina sostiene que para poder conceptualizar acerca de Costos en un
Banco, previamente se tiene que conocer, tratar y analizar dónde se han
desarrollado y generado los costos a través del tiempo. Los costos han surgido en
las empresas industriales y posteriormente se han desarrollado en las empresas de
servicios.
La banca es una de las actividades que ofrece más dificultades para que los cuadros
de resultado alcancen un adecuado equilibrio, porque influye los gastos del personal
con sumas muy rígidas, como resultado de las leyes protectoras de carácter social, y
las mismas tasas de interés, tanto activas como pasivas, que no se pueden mover a
voluntad de cada banco, por la característica de la misma competencia y por las
prácticas actuales de los bancos centrales, que se han reservado la fijación de tipos
máximos y mínimos, como eficientes instrumentos de sus políticas generales.
Los establecimientos bancarios, a pesar de ser entidades que en sus funciones
específicas cumplen servicios en interés de la colectividad, en especial el Banco de
la Nación, no deberían dejar de manejarse como empresas comerciales, a fin de
17
estar en condiciones de desenvolverse con resultados aceptables para los capitales
invertidos en él.
Los bancos son entes dedicados a la intermediación financiera y todos los servicios
que prestan, surgen como consecuencia de esta intermediación en la toma y
prestación de fondos.
Según el Dr. Oscar Antonio Medina las causas que generó la inquietud de los
bancos en la determinación de los costos dentro del sistema bancario fueron:
 El crecimiento del sistema bancario por modificación de la tasa de efectivo
mínimo. La reforma Cavallo del año 1981 produjo dicha modificación que
llegó a ser del cien por cien, este sistema financiero se modificó
sustancialmente, por cuanto los bancos no tuvieron la capacidad prestable
necesaria para poder operar libremente, sino que tomaban dinero por cuenta
y orden del banco central.
 El incremento de las tasas de interés.
La literatura sobre los cotos se compara a empresas industriales con empresas de
servicios y estas últimas se deben implementar en los bancos.
El Dr. Medina afirma que: En primera medida las empresas industriales han
desarrollado una contabilidad de costos y ese desarrollo en empresas industriales y
de servicios, determinó la filosofía básica de implementación de un sistema de
costos. En filosofía hay que indefectiblemente trasladarla a un banco.
Específicamente dentro del Banco de la Nación se realizan análisis de los costos
pero sin tener una contabilidad de costos. Una de las razones es la baja capacidad
técnica y tecnológica del banco, otra de las causas es la falta de interés por obtener
el costo real de una operación determinada ya que por el objetivo primario del banco,
18
que es netamente social, se deben realizar dichas operaciones aunque su resultado
contable sea negativo.
En los últimos años el Banco de la Nación realiza costeo de productos como se verá
en la parte práctica donde se halla el costo de la operación del pago de sueldo por
cajero automático. En él se demuestra que gran parte de los costos están
determinados por el componente del costo más importante dentro de empresas de
servicios, el de mano de obra, que son los sueldos del personal que interviene en la
realización de la tarea.
B. BASES TEÓRICAS
Según el Dr. Carlos M. Giménez, el costo está representado por la suma de
esfuerzos, expresados cuantitativamente, que es necesario realizar para lograr una
cosa. Cuando se dice costo de producción, o costo de la materia prima, se desea
expresar las erogaciones que se han debido realizar para obtener un tipo
determinado de costo.
El Dr. Lawrence llama costo de un artículo a la suma de todos los desembolsos o
gastos efectuados en la adquisición de los elementos que concurren en su
producción y venta. Todos estos conceptos se basan en el supuesto de que las
erogaciones realizadas sean hechas por empresas productoras de bienes. Se verá a
continuación que se entiende por costo para empresas de servicios.
Servicio es la aplicación del esfuerzo del hombre y la estructura de la empresa para
la realización y prestación de una tarea. El costo de cualquier tipo de servicio estará
dado por la mano de obra (sueldos del personal) afectada a ese servicio y los costos
indirectos de fabricación, es decir, los gastos estructurales necesarios para la
realización de dicha operación o servicio.
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El Dr. Medina señala: Costos es el conjunto de erogaciones y cargos originados en
el desarrollo de una actividad, tanto sea de producción de venta o de prestación de
servicios, valuados en forma total o unitaria.
Sobre los elementos del costo. El Dr. Giménez señala: Para empresas productoras
la materia prima y los materiales constituyen una parte relevante del universo del
costo. Para empresas de servicios este componente del costo de la materia prima no
es tan considerable y en algunos casos, como veremos más adelante, llegan a ser
hasta insignificantes. El caso específico de los bancos el costo de la misma estará
dado por el costo del dinero.
Mano de obra: se deberá considerar dentro del costo los montos devengados como
consecuencia de los servicios que la empresa recibe de su personal en relación de
dependencia. Con estos se deben considerar las cargas sociales que traen
aparejados. Es la cantidad de horas necesarias y especializadas para que el
producto se transforme. Dentro del ámbito del banco en comparación con empresas
productivas el costo de la mano de obra es el componente más notable por la alta
participación de los empleados en la realización de la operatoria diaria de un banco.
Costos indirectos de fabricación: el gasto de fabricación es toda la estructura
necesaria para poder transformar y producir el artículo o para presta el servicio que
ofrece el banco.
Con la suma de estos tres elementos se obtiene el costo de producción o el costo de
prestación del servicio.
El costo de servicio o el costo de la operación estará determinado por:
a) El monto del dinero prestado y el precio de ese dinero (la tasa activa, es
decir la tasa a la que el banco presta el dinero). Este concepto es el que se
denominó anteriormente como la materia prima del banco.
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b) Los costos administrativos, representados por la mano de obra, es decir, los
sueldos de todo el personal que estuvo afectado a la realización de la
operación.
c) Los gastos de estructura general.
Respecto a la prestación de un servicio sin operación crediticia, estos incluyen a:
a) Costo de la mano de obra, es decir, los sueldos para poder realizar ese
servicio.
b) Los gastos generales de estructuras que hicieron factibles realizar ese
servicio.
Como se observa, con una operación en donde no se realiza el préstamo de dinero
el componente del costo, materia prima, no se considera, y sólo se considera como
costo del servicio la mano de obra y los costos de estructura de esa operación.
En lo concerniente a la Contabilidad de costos. La contabilidad de costos constituye
el complemento amplificado y necesario de la contabilidad financiera, que tiene
fundamentalmente por objetivo brindar información con detalle requerido de cuanto
acontece dentro de la misma empresa, posibilitando el conocimiento de los hechos
en el momento preciso, para que la dirección pueda tomar decisiones respecto de sí
maximizar beneficios o minimizar costos. Los objetivos de los mismos son los
siguientes:
a) Suministrar información para la valuación de los inventarios y la
determinación de los resultados.
b) Suministrar información para el planeamiento y el control administrativo de
las operaciones de la empresa.
c) Suministrar información para la obtención de costos destinados a la
dirección para la toma de decisiones.
21
Clasificación y comportamiento de los costos. De acuerdo con la función en que se
incurren estos se clasifican en:
a) De producción: son los que se generan en el proceso de transformar la
materia prima en productos terminados: materia prima (costo de los
materiales integrados al producto), mano de obra (que interviene
directamente en la transformación del producto) y gastos de fabricación
indirectos (intervienen en la transformación del producto, con excepción de
la materia prima y la mano de obra directa).
b) De distribución o venta: son los que se incurren en el área que se encarga
de llevar el producto desde la empresa hasta el último consumidor.
c) De administración: se originan en el área administrativa.
En relación al volumen de actividad: (su variabilidad) se clasifican en:
a) Variables: mantienen una relación directa con las cantidades producidas,
son proporcionales al volumen de trabajo (materiales, energía).
b) Semivariables: en determinados tramos de la producción operan como fijos,
mientras que en otros varían y, generalmente, en forma de saltos (pasar de
un supervisor a dos supervisores); o que están integrados por una parte fija
y una variable (servicios públicos).
c) Fijos: (estructurales) en períodos de corto a mediano plazo, son constantes,
independientes del volumen de producción (alquiler de la fábrica, cargas
sociales de operarios mensualizados).
La teoría general de los costos debe abarcar todos los procesos o etapas de la
actividad, que crean riquezas y agregan valor, y es de aplicación en cualquier
sistema político: capitalista, socialista, etc.
Respecto a las características de los costos fijos:
22
a) Controlabilidad. Son controlables respecto a la duración del servicio que
prestan a la empresa.
b) Están relacionados estrechamente con la capacidad instalada.
c) Están relacionados con un nivel relevante. Permanecen constantes en un
amplio intervalo.
d) Regulados por la administración.
e) Están relacionados con el factor tiempo.
f) Son variables por unidad y fijos en su totalidad.
Con relación a las características de los costos variables:
a) Controlabilidad. Son controlables a corto plazo.
b) Son proporcionales a una actividad. Tienen un comportamiento lineal
relacionado con alguna medida de actividad.
c) Están relacionados con un nivel relevante, fuera de ese nivel puede cambiar
el costo unitario.
d) Son regulados por la administración.
e) En total son variables, por unidades son fijos.
Las clases de bancos se clasifican en:
a) Bancos públicos: El capital es aportado por el estado.
b) Bancos privados: El capital es aportado por accionistas particulares.
c) Bancos mixtos: Su capital se forma con aportes privados y oficiales.
Y según el tipo de operación son:
a) Bancos corrientes: Son los más comunes con que opera el público en
general. Sus operaciones habituales incluyen depósitos en cuenta corriente,
caja de ahorro, préstamos, cobranzas, pagos y cobranzas por cuentas de
23
terceros, custodia de títulos y valores, alquileres de cajas de seguridad,
financiación, etc.
b) Bancos especializados: Tienen una finalidad crediticia específica.
c) Bancos de emisión: Actualmente se preservan como bancos oficiales.
d) Bancos Centrales: Son las casas bancarias de categoría superior que
autorizan el funcionamiento de entidades crediticias, las supervisan y
controlan.
Sistema de costos. Dentro del sistema de costos se integraran datos de varios
sectores de la organización, como el personal utilizado para la realización de la tarea
que se encuentra costeando, que en el caso del desarrollo práctico que se desarrolla
es el componente del costo que mayor influencia tiene en el costo de la operación,
que en el trabajo citado es el costo de la utilización de los cajeros automáticos por
cuenta que posee el banco para determinados convenios de pagos de sueldos. Para
obtener el costo de la operación se sumaron los costos de mano de obra, es decir
los sueldos en proporción del tiempo en que se demora el empleado en realizar la
tarea, más los gastos estructurales que se necesitan para que los empleados
realicen sus respectivas tareas y con las herramientas necesarias.
Según el Dr. Medina, un sistema de costos es el resultado de integrar los siguientes
elementos en la Unidad de Producto: a) valor y b) cantidad.
a) Los valores, se obtienen a través de la contabilidad, por el procesamiento
de los datos contables.
b) Las cantidades, o sea los conceptos no monetarios, se obtienen del caudal
de datos no contables existentes en el banco.
24
Como consecuencia de estas definiciones los datos en los que se va basar el
sistema de costeo se obtendrán de datos puramente contables y datos no contables
que se encuentran dentro del banco.
Los datos contables estarán dados por registros monetarios o valuativo de la base
de datos operativos, que posterior procesamiento da origen a información contenida
en los registros contables. Los datos no contables se basan en registros cuantitativos
que procesado o no, sirve como base de cálculo referencial operativa, de la actividad
de un sector. Como ejemplo se pueden citar en el cálculo del costo del área de
sistemas que interviene en la operación de dar el alta de las cajas de ahorro de los
convenios para el pago de sueldos por cajero automático, el dato contable está dado
por el sueldo del personal que interviene en la tarea más: el importe del sueldo anual
complementario, los importes por las licencias del personal y el importe de los tickets
canasta, esta suma dividida por la cantidad de minutos que trabaja el empleado al
mes da como resultado el costo por minuto del integrante del ente. Es decir que este
dato contable da como resultado el valor del minuto (componente monetario); de los
datos no contables, en este caso se tomó el tiempo que tarda el empleado en
promedio en realizar la tarea especificada en minutos. A esta cantidad en minutos
(dato no monetario) se lo multiplica por su valor monetario obteniéndose el costo de
la operación por empleado.
Sobre Información contable para el Dr. Medina: es la que surge de los diversos
registros contables, desagregada por períodos que deben ser iguales a los que el
sistema de costos calcula y analice. Este tipo de información deberá contemplar el
requisito, de un correcto devengamiento con respecto a la unidad del período
considerada.
25
Según el Dr. Medina la información contable deberá estar devengada, es decir que
está contemplando un sistema de costo de un período de tiempo que ya ha
transcurrido, para mi entender, no considerando que al desarrollar un sistema de
costos este sirve para la toma de decisiones, por lo cual se pueden tomar conceptos
que todavía no se han devengado para preparar un presupuesto y calcular el costo
de un servicio antes de que transcurra el periodo bajo análisis o se preste el servicio.
Este cálculo permitirá al analista decidir si el producto o servicio que se prestaría es
rentable o no para el banco.
El principio básico de que el cálculo del costo debe servir para algo más que para
archivarse o como un número más que no será tomado en cuenta por la dirección
del banco, como lamentablemente sucede en el Banco de la Nación, ya que si se
obtiene, como se verá más adelante, el costo de las operaciones pero como el fin
último del banco es un “fin social” la operación se debe realizar sea rentable o no.
Tratamiento de los costos fijos. A los Gastos de estructura de un banco se los
identifica con los Cotos Fijos, ya que los mismos son necesarios, permanentes,
invariables ante cualquier cambio de volumen operacional. Como dichos gastos son
estructurales, su apropiación es directa respecto a cada una de las dependencias o
segmentos que componen el Organigrama del banco. En el Plan de Cuentas de una
entidad bancaria a los efectos de la apropiación de los costos fijos, se deberá
considerar que los mismos se imputan de forma dual:
a) Apropiación a la cuenta respectiva del gasto.
b) Apropiación a la dependencia originaria del gasto.
De lo expuesto se deduce que todas las dependencias de un banco, deberán estar
incorporadas en el Plan de Cuentas y en la estructura contable de la entidad. Para
26
ello es necesario compatibilizar en la imputación contable, la nómina de Gastos con
el listado de dependencias.
Principales cuentas que conforman los Gastos Fijos son:
o Sueldos, Aportes, Cargas sociales.
o Indemnizaciones y gratificaciones.
o Servicios al personal, Otras cargas.
o Refrigerio.
o Comedor.
o Uniforme y ropa de trabajo.
o Personal contratado.
o Adicionales.
o Representaciones, viáticos, movilidad.
o Honorarios Directores y Síndicos.
o Otros honorarios.
o Seguros.
o Servicio de seguridad.
o Propaganda y publicidad.
o Gastos de mantenimiento, conservación y reparaciones.
 Instalaciones.
 Inmuebles.
 Equipos.
 Mecánicos.
 Eléctricos.
 Mobiliarios.
 Automotores.
27
o Depreciación de bienes de uso.
 Inmuebles
 Muebles y útiles.
 Instalaciones.
 Rodados.
o Depreciación de bienes intangibles.
o Alquileres.
o Fotocopiadoras.
o Equipos de procesamiento de datos.
o Inmuebles.
o Papelería y útiles.
o Impuestos, tasas, derechos, contribuciones.
o Otros:
o Combustibles y lubricantes.
o Telefonía.
o Servicios de terceros (fletes).
o Energía eléctrica, gas.
o Atenciones, retribuciones.
o Gasto de automotores.
o Gasto de capacitación y desarrollo.
o Transporte de caudales.
o Otros.
Tratamiento de los costos variables. Un costo resulta variable cuanto su cuantía
varía en función de los montos de la Unidad Operacional tomada como base. En las
empresas industriales o de servicios se pueden detectar:
28
a) Costos variables por producción.
b) Costos variables de comercialización.
En el primer caso dichos costos variables aumentan o disminuyen a medida que
aumente o disminuya el volumen de producción. Ejemplo: mayor consumo de
materia prima ante mayor producción. En el segundo caso de las entidades
bancarias o financieras de los costos variables o específicamente de los costos de
los egresos financieros están conformados por tres de costos distintos, originado en
tres momentos distintos de operatoria financiera:
 Costo de adquisición: corresponde a los costos por devengamiento de
intereses pasivos por la captación de fondos.
 Costos de posesión o de mantenimiento encaje: corresponde a los costos
originados por el volumen de capacidad prestable:
 Cargo.
 Compensación.
 Garantía.
 Costos de operación: corresponde a los costos originados por el
devengamiento de intereses activos (ingresos financieros).
 Cargo por Ingresos Brutos.
COSTOS BASADOS EN LA ACTIVIDAD. Todo costo debe estar originado en una
actividad, la cual debe contribuir a la utilidad de la entidad. En el caso específico de
la actividad que se desarrolla en este trabajo la actividad es la operación de los
cajeros automáticos, la instalación de estos, mantenimiento y carga diaria contribuye
con la entidad bancaria, para la utilización de los cajeros en la atención del flujo de
potenciales clientes del banco o la de propios clientes del banco, poseedores de
cajas de ahorro y cuentas corrientes.
29
Sobre la Metodología que se sigue para la realización del costeo de la actividad.
a) Realización de un plan:
Identificación de las actividades a realizar: poner en funcionamiento el cajero
y mantenerlo para utilizarlo como un medio para la prestación de
determinados servicios utilizados por el banco.
b) Determinar los recursos que se emplearán en cada actividad: como ser
cantidad de personas necesarias, sectores que intervendrán en las tareas,
dinero que se encontrara inmovilizado, dinero destinado para la compra de
tecnología.
c) Medir los costos y tiempos para llevar a cabo cada actividad: se debe hacer
una medición del tiempo promedio que un empleado demora para realizar
una determinada actividad, y determinar su costo sobre la base de su sueldo
mensual, obteniendo de esta manera el costo del empleo por actividad
realizada.
d) Identificar a los clientes y dividirlos en:
 Clientes internos: es decir las personas que utilizan los cajeros
automáticos que poseen una cuenta o algún producto del banco.
Con este tipo de clientes el costo del uso del cajero se encuentra
asociado al del producto principal como ser una caja de ahorro, una
cuenta corriente, etc.; y el uso del cajero es solo un medio para
proveer al cliente del servicio que paga.
 Clientes externos: personas que utilizan los cajeros automáticos que
no tienen ninguna relación con el banco, este tipo de clientes
ocasionan un costo por la sola utilización del cajero, por lo cual el
banco debe obtener una rentabilidad.
30
e) Identificar los insumos requeridos para cada actividad: como ser en la
recarga del cajero automático, el papel utilizado, sobres, etc.
Con la obtención de un plan se logrará:
 Mejorar el desenvolvimiento de sus empleados para tener una clara
comprensión de sus actividades, y en qué etapa del mismo se
insertan y cuál es su contribución en el proceso.
 Proporcionar una buena base para la capacitación y desarrollo del
personal.
 Establecer una única base de procesos que permita optimizar los
mismos.
C. HISTORIA Y FUNCIONES DEL BANCO DE LA NACIÓN
El 27 de enero de 1966, el Congreso de la República aprobó la Ley 16000 por la cual
creaba el Banco de la Nación. Días después el Poder Ejecutivo, bajo la firma del
Presidente de la República, Fernando Belaúnde Terry la pone en vigencia,
culminando así un largo proceso cuyos antecedentes históricos datan del siglo XIX,
pero que recién a partir de 1914, surge verdaderamente la preocupación de crear un
Banco que centralice las actividades operativas, económicas y financieras.
El Banco de la Nación encuentra sus antecedentes inmediatos en el año 1905,
durante el gobierno de don José Pardo, en el que se crea la Caja de Depósitos y
Consignaciones, mediante la Ley N° 53 del 11.02.05. Esta Institución amplió sus
actividades en 1927 cuando se le encargó a través de la Ley 5746 la administración
del Estanco del Tabaco y Opio, así como la recaudación de las rentas del país,
derechos e impuestos del alcohol, defensa nacional y otros. Finalmente, en
diciembre del mismo año se le encarga la recaudación de la totalidad de las rentas
de toda la República.
31
El Decreto Supremo N° 47, del 9 de agosto de 1963, estatiza la Caja de Depósitos y
Consignaciones, declarándola de necesidad y utilidad pública. Mediante este
dispositivo se recupera para el Estado las funciones de recaudación de las rentas
fiscales y la custodia de los depósitos administrativos y judiciales. Tal estatización se
realizó cuando la Caja contaba entre sus accionistas con diez Bancos: Crédito,
Popular, Internacional, Wiese, Comercial, Continental, Gibson, De Lima, Unión y
Progreso.
Las funciones que se le asignaron al Banco de la Nación fueron las siguientes:
a) Recaudar las rentas del Gobierno Central y de las entidades del Sub Sector
Público independiente y de los Gobiernos Locales cuando así se conviniera
con éstos.
b) Recibir en forma exclusiva y excluyente depósitos de fondos del Gobierno
Central y del Sub-Sector Público, con excepción de los Bancos Estatales y
del Banco Central Hipotecario.
c) Hacer efectivas las órdenes de pago contra sus propios fondos que expidan
las entidades del Sector Público Nacional.
d) Recibir en consignación y custodia todos los depósitos administrativos y
judiciales.
e) Efectuar el servicio de la deuda pública.
El 12 de junio de 1981, en el segundo gobierno de Fernando Belaúnde Terry, se
promulgó la Ley Orgánica Decreto Legislativo N° 199 y se ampliaron las funciones
del Banco:
a) Recaudar los tributos del Sector Público Nacional.
32
b) Efectuar en forma exclusiva por cuenta y en representación del estado,
operaciones de crédito activas y pasivas con Instituciones Financieras del
país y del exterior.
c) Recibir en forma exclusiva los depósitos de los fondos de todo el Sector
Público Nacional y Empresas del Estado, con excepción de las Empresas
Bancarias y Financieras Estatales.
En 1994, durante el gobierno de Alberto Fujimori Fujimori, con el Decreto Supremo
N° 07- 94-EF Estatuto del Banco, se modificaron las funciones, las mismas que
serán ejercidas sin exclusividad respecto de las Empresas y Entidades del Sistema
Financiero:
o Brindar servicios de pagaduría de acuerdo a las instrucciones que dicte
la Dirección General del Tesoro Público.
o Brindar servicios de recaudación por encargo de los acreedores
tributarios.
o Efectuar por delegación, operaciones propias de las subcuentas
bancarias del Tesoro Público.
o Actuar como Agente Financiero del Estado.
o Actuar por cuenta de otros Bancos o Financieras, en la canalización de
recursos.
o Participar en las operaciones de comercio exterior del Estado.
o Otorgar facilidades financieras al Gobierno Central, y a los Gobiernos
Regionales y Locales, en los casos en que éstos no sean atendidos por
el Sistema Financiero Nacional.
33
o Las facilidades financieras que otorga el Banco no están sujetas a los
límites que establece la Ley General de Instituciones Bancarias,
Financieras y de Seguros.
o Brindar Servicios de Corresponsalía.
o Brindar Servicios de Cuentas Corrientes a las Entidades del Sector
Público Nacional y a Proveedores del Estado.
o Recibir depósitos de ahorros en lugares donde la banca privada no tiene
oficinas.
D. BASE CONCEPTUAL
 MISIÓN DEL BANCO DE LA NACIÓN
“El Banco de la Nación brinda servicios a las entidades estatales, promueve
la bancarización y la inclusión financiera en beneficio de la ciudadanía
complementando al sector privado, y fomenta el crecimiento descentralizado
del país, a través de una gestión eficiente y auto-sostenible”
 VISIÓN DEL BANCO DE LA NACIÓN
“Ser reconocido como socio estratégico del Estado Peruano para la
prestación de servicios financieros innovadores y de calidad, dentro de un
marco de gestión basado en prácticas de Buen Gobierno Corporativo y
gestión del talento humano”.
 VALORES INSTITUCIONALES
 Vocación de servicio al ciudadano
 Compromiso e identificación
 Promoción de la cultura financiera
 Conducta ética y profesional
 Responsabilidad social e inclusión financiera
34
 GIRO DEL BANCO
El Banco de la Nación es una empresa de derecho público, integrante del
Sector Economía y Finanzas, que opera con autonomía económica,
financiera y administrativa. El Banco tiene patrimonio propio y duración
indeterminada.
El Banco se rige por su Estatuto, por la Ley de la Actividad Empresarial del
Estado y supletoriamente por la Ley General de Instituciones Bancarias,
Financieras y de Seguros.
Es objeto del Banco administrar por delegación las subcuentas del Tesoro
Público y proporcionar al Gobierno Central los servicios bancarios para la
administración de los fondos públicos.
Cuando el Ministerio de Economía y Finanzas lo requiera y autorice en el
marco de las operaciones del Sistema Nacional de Tesorería, el Banco
actuará como agente financiero del Estado, atenderá la deuda pública
externa y las operaciones de comercio exterior.
Asimismo, recauda tributos y efectúa pagos, sin que esto sea exclusivo, por
encargo del Tesoro Público o cuando medien convenios con los órganos de
la administración tributaria.
 NIC 2
El objetivo de esta Norma es prescribir el tratamiento contable para las
existencias. Un tema fundamental en la contabilización de las existencias es
el monto del costo que se ha de reconocer como un activo y mantenerlo
hasta que las ganancias relacionadas sean reconocidas. La norma provee
guías o pautas:
35
 Para la determinación del costo y su posterior reconocimiento como un
gasto, incluyendo cualquier disminución o castigo para llevarlo a su
valor neto de realización.
 Guías o lineamientos en relación con la fórmula de costeo que se usan
para asignar los respectivos costos a las existencias.
 PRINCIPIO DE ACUMULACIÓN DE COSTOS
Se fundamenta en el sentido que los costos se acumulan de proceso en
proceso hasta totalizarlos en la última fase.
 AGENCIA 1 (A)
Agencia A ó 1, anteriormente denominadas Sucursales, son las que ofrecen
al público los productos y servicios completos, además de realizar
operaciones especiales, con excepción de los productos UOB (Única Oferta
Bancaria), destinados a los lugares en los que no existe la presencia de la
Banca Comercial y son considerados de extrema pobreza.
Las Agencias 1 ejercen dominio y control sobre las Agencias 3 ó C y
Oficinas Especiales dentro de una jurisdicción especifica determinada por su
posicionamiento geográfico, así mismo centralizan sus operaciones al fin de
día (cierre de operaciones). Generalmente las Agencias 1 tienen varias
Agencias 3 a su cargo.
Las Agencias 1 dependen directamente de la Jefatura de la Macro Región /
Macro Región Lima.
El Administrador de la Agencia, ejerce su autoridad a través de los Jefes de
las unidades orgánicas que la conforman.
El Administrador de la Agencias 1, coordina sus actividades con la Jefatura
de la Macro Región / Macro Región Lima y con las diferentes dependencias
36
del Banco que se encuentran involucradas en sus funciones operativas y
administrativas. El Administrador de la Agencia dependiente, coordinará a
través del Administrador de la Agencias 1 o 2 de la cual depende.
Sus principales funciones estratégicas son:
a. Implementar las políticas y procedimientos de riesgos y seguridad e
identificar señales de alerta temprana de riesgos e informar al
Departamento de Riesgos.
b. Identificar, registrar y controlar los riesgos que puedan afectar la
operatividad de la oficina, así como participar activamente en la
Gestión del Plan de Continuidad del Negocio.
c. Identificar y comunicar al Departamento de Riesgos, los riesgos que
puedan afectar negativamente la operatividad de la Agencia a su
cargo y en el ámbito de su competencia, establecer acciones de
control y monitoreo en coordinación con las áreas competentes.
d. Realizar actividades de Responsabilidad Social que permitan
consolidar y fortalecer la presencia del Banco en su jurisdicción.
e. Implementar las políticas y estrategias financieras, comerciales,
crediticias, de riesgos, de atención al cliente, seguridad integral y
calidad de los servicios.
f. Participar activamente en la implementación y cumplimiento de las
políticas y procedimientos generales establecidos que sustenten el
Sistema de Atención al Usuario.
g. Implementar en forma adecuada y oportuna las estrategias de
comunicación, marketing, publicidad, atención de reclamos y
37
relaciones públicas garantizando la transparencia y el acceso a la
información
h. Brindar operaciones y servicios bancarios, recaudación,
corresponsalía y otros servicios en las Agencias.
Sus funciones generales son:
a. Enviar la información mensual del consumo en los rubros
relacionados a energía, agua, papel y combustible de su Agencia y
todas sus Agencias dependientes (incluidos ATM’s) de su ámbito
jurisdiccional.
b. Supervisar el buen estado de atención de los Medios Electrónicos
de Autoservicios (ATM’s) ubicados en los ambientes de las
Agencias a nivel nacional; así como de los ATM´s islas ubicados
dentro del ámbito jurisdiccional de las Agencias de provincias.
c. Revisar y remitir mensualmente el balance de comprobación con
sus respectivos anexos de la Agencia a la División Contabilidad
Complementaria.
d. Autorizar los requerimientos de mantenimiento de locales, máquinas
y equipos de la Agencia y sus Agencias dependientes para su
implementación o reparación.
e. Supervisar el ingreso y salida del activo fijo de la Agencia y sus
dependencias y coordinar con la Sede Central la conciliación
semestral y anual enviando una copia a la Macro Región.
f. Coordinar con la Macro Región los contratos por vencimiento,
renovación, ampliación y/o modificación de términos de los
contratos.
38
 AGENCIA 2 (B)
Las Agencias 2 dependen directamente de la Jefatura de la Macro Región.
El Administrador de la Agencia, ejerce su autoridad a través de los Jefes de
las unidades orgánicas que la conforman. Estas Agencias controlan a
algunas Agencias 3 y oficinas especiales dentro de un espacio geográfico de
igual forma que las Agencias 1, ofrecen los mismos productos y Servicios
que una Agencia 1, gozan de autonomía frente a las Agencias 1 pero son
dependientes directamente de la Macro Región. Su denominación se debe al
tamaño de la agencia y su representatividad según el volumen de
operaciones.
El Administrador de la Agencias 1, coordina sus actividades con la Jefatura
de la Macro Región / Macro Región Lima y con las diferentes dependencias
del Banco que se encuentran involucradas en sus funciones operativas y
administrativas. El Administrador de la Agencia Dependiente, coordinará a
través del Administrador de la Agencias 1 o 2 de la cual depende. Tienen las
mismas funciones que la Agencia 1.
 AGENCIA 3 (C)
Estas Agencias conforman la mayor cantidad de oficinas a nivel nacional
dependen de una Agencia 1 o 2, están dedicadas a la atención al público,
sus principales operaciones son las cobranzas (impuestos, tasas,
corresponsalía) y desembolsos (pagos de sueldos, pensiones). Existen
Agencias denominadas UOB (Única Oferta Bancaria), en los que se realizan
apertura de cuentas corrientes a personas naturales y jurídicas que no están
inmersos en el sector público (ejemplo: trabajadores del sector público).
39
El Administrador de la Agencias 3, coordinará a través del Administrador de
la Agencia 1 ó 2 de la cual depende. Sus principales funciones son:
a. Brindar operaciones y servicios bancarios, recaudación,
corresponsalía y otros servicios en las oficinas.
b. Realizar actividades de Responsabilidad Social que permitan
consolidar y fortalecer la presencia del Banco en su jurisdicción.
c. Implementar las políticas y procedimientos de riesgos y seguridad; e
d. Registrar las incidencias relacionadas a sus oficinas mediante el
aplicativo Portal de Registro de Incidencias, reportándolas
inmediatamente después de ocurrido el evento de riesgo.
e. Promover y desarrollar el servicio de préstamos.
f. Implementar las políticas y estrategias financieras, comerciales,
crediticias, de riesgos, de atención al cliente, seguridad integral y
calidad de los servicios.
g. Participar activamente en la implementación y cumplimiento de las
políticas y procedimientos generales establecidos que sustenten el
Sistema de Atención al Usuario.
h. Identificar, registrar y controlar los riesgos que puedan afectar la
operatividad de la oficina, así como participar activamente en la
Gestión del Plan de Continuidad del Negocio.
 OFICINA MACRO REGIONAL
Denominado a las oficinas que ejercen dominio y control sobre las Agencias
del Banco de la Nación, en determinadas Regiones o espacios geográficos
40
dentro del Territorio Nacional, así se han concebido cinco (5) Macro regiones
y una (1) macro región en la Capital siendo los siguientes:
 Macro Región Lima
 Macro Región I – Sede Piura
 Macro Región II – Sede Trujillo
 Macro Región III – Sede Huancayo
 Macro Región IV – Sede Cusco
 Macro Región V – Sede Arequipa
Sus principales funciones son:
a. Planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar el cumplimiento de
las actividades de la División Macro Región.
b. Aplicar las políticas de descentralización definidas por el Directorio,
así como las facultades delegadas en las Divisiones Macro
Regiones, concerniente, entre otros aspectos, a recursos humanos,
logísticos, informáticos y materiales, finanzas y contabilidad y de
servicios.
c. Supervisar que la División Macro Región y las Oficinas de la Macro
Región (Agencias 1, 2 y 3) cuenten con la dotación y/o asignación
de presupuesto, fondos, valores, recursos humanos, bienes,
recursos informáticos y logísticos, para que se realicen en forma
oportuna y suficiente, que garantice una adecuada atención de los
servicios bancarios.
d. Planificar y realizar visitas a las oficinas de su dependencia, para
verificar el cumplimiento de las políticas y estrategias financieras,
41
crediticias, de riesgos, comerciales, de atención al cliente, de
seguridad integral y calidad de los servicios.
e. Elaborar y ejecutar los Proyectos del Plan Operativo - POI y los
Proyectos Internos de la División Macro Región.
f. Elaborar los informes semestrales de gestión y remitirlos al
Departamento Red de Agencias
g. Proponer a la Jefatura del Departamento y ejecutar actividades y
elaborar informe sobre la implementación de las estrategias de
proyección y responsabilidad social orientadas a fortalecer y
consolidar la presencia del Banco en el ámbito de la División Macro
Región regional y promover la bancarización con inclusión social,
diseñadas por la División de Imagen Corporativa.
h. Aprobar y ejecutar las condiciones y parámetros establecidos por el
Departamento Red de Agencias para el desplazamientos de
personal y la rotación de Administradores de las Agencias bajo su
jurisdicción; asimismo ejecutar el desplazamiento de personal y la
rotación de Administradores de la División Macro Región a otra;
aprobados por el Departamento de Red de Agencias dando cuenta
al Departamento de Recursos Humanos.
 OFICINAS ESPECIALES (O.E)
Anteriormente llamadas Micro Agencias, son oficinas especiales las
Agencias que funcionan dentro de otra institución pública, a través de
convenios interinstitucionales, así tenemos oficinas a nivel nacional en el
Poder Judicial, Ministerio de Transportes y Comunicaciones, Intendencias de
SUNAT y Municipalidades, que atienden principalmente la recaudación de
42
impuestos y tasas de dichas instituciones, así mismo se pueden realizar
depósitos y cobranzas diversas, similar a las Agencias 3, con excepción de
las oficinas denominadas PRICO.
La mayoría de estas Agencias se encuentran tercerizadas a las empresas
Hermes y Prosegur, quienes prestan los servicios en representación del
Banco de la Nación. Estratégicamente el banco de la Nación aún conserva
las Oficinas Especiales en los que se tiene mayor volumen de operaciones.
 ACTIVIDAD
Trabajo realizado dentro de una organización. También es la agregación de
acciones, las cuales son útiles para el costeo basado en actividades. Así
también puede definirse como una agregación de acciones útiles para los
administradores con propósito de planeación, control y toma de decisiones.
 ACTIVIDADES QUE AÑADEN VALOR
Son las que están dirigidas a satisfacer al cliente o que contribuyen a la
consecución de objetivos o requerimientos estratégicos.
 ACTIVIDAD DE VALOR NO AGREGADO
Actividad que es considerada como no contributiva de valor al cliente o a las
necesidades de la organización. La designación de valor no agregado refleja
el firme convencimiento que la actividad puede ser rediseñada, reducida o
eliminada, pero sin reducir la cantidad, conformidad o calidad del producto
requerido por el cliente.
 COSTOS INDIRECTOS
Toma otros nombres como: carga fabril o gastos de fabricación, y que forma
parte en la estructura tradicional de costos de un producto.
43
 INDUCTORES
Es el factor que caracteriza a un grupo de actividades, sirviendo a manera
de puente para transferir costos indirectos de las actividades con destino a
producción.
1.5. FORMULACIÓN DE HIPÓTESIS
A. HIPÓTESIS GENERAL
Sobre la base de las actividades bancarias; se realiza la asignación de costos
indirectos en las oficinas de la Macro Región III - Huancayo del Banco de la Nación.
B. HIPÓTESIS ESPECÍFICAS
a) Las agencias A, B, C y Oficinas Especiales, representan las líneas de
autoridad y responsabilidad.
b) Las remuneraciones y costos generales, son los costos indirectos que se
genera en los niveles superiores.
c) Sobre la base del principio de acumulación de costos, se determina el costo en
cada centro de responsabilidad.
1.6. METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN
A. NIVEL Y TIPO DE INVESTIGACIÓN
La tesis tendrá el nivel de investigación descriptivo y corresponde al tipo tecnológico.
B. MÉTODOS
En el proceso de planificación y ejecución de la tesis se emplea el método científico,
como método general de las ciencias y los métodos específicos a aplicar son:
deductivo, analítico, síntesis.
44
C. TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN DE DATOS
En el proceso de investigación social podemos distinguir básicamente dos tipos de
fuentes o datos que utilizamos: los datos primarios y los datos secundarios.
Los datos primarios son la información recolectada por el investigador directamente
a través de instrumentos como encuestas, grupos de estudio u observación
recolectados a través de: cuestionarios, entrevistas, encuestas.
Los datos secundarios se refieren a datos internos (aquellos que se generan dentro
de la organización donde se realiza la investigación) y los datos externos (son
aquellos generados por fuentes externas a la organización). Serán extraídos de
libros, textos.
D. TÉCNICA DE ANÁLISIS DE DATOS
Las técnicas de investigación de carácter cualitativo son:
a. Depurar datos
b. Eliminar datos atípicos
c. Selección de la prueba estadística,
d. Aplicar el programa estadístico
e. Interpretar datos.
E. TÉCNICAS PARA EL PROCESAMIENTO DE LA INFORMACIÓN
Las técnicas de investigación de carácter cualitativo son:
a. Depurar datos
b. Eliminar datos atípicos
c. Selección de la prueba estadística,
d. Aplicar el programa estadístico
e. Interpretar datos.
45
F. OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES
I. Variables
V. Independiente: X = Actividades bancarias.
V. Dependiente: Y = Asignación de costos indirectos.
V. Interviniente: Z = Oficinas de la Macro Región III - Huancayo del

Banco de la Nación.
II. Indicadores
“X”
o Factores de costo
o Número de transacciones.
“Y”
o Centro de costos.
o Área de responsabilidad
G. POBLACIÓN Y MUESTRA
La población corresponde a las oficinas de la:
1) Macro Región Lima
2) Macro Región I Sede Piura
3) Macro Región II Sede Trujillo
4) Macro Región III Sede Huancayo
5) Macro Región IV Sede Cusco
6) Macro Región V Sede Arequipa
La muestra según el método no probabilístico de tipo intencional correspondió a la unidad de
análisis Macro Región III del Banco de la Nación – Huancayo.
46
CAPITULO II
2. LÍNEAS DE AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD EN LA MACRO REGIÓN
III DEL BANCO DE LA NACIÓN - HUANCAYO
Actualmente vivimos en un mundo cambiante en el cual existen presiones de toda índole. El
fenómeno de la Globalización está modificando la forma de hacer negocios y obligando a las
empresas a desarrollar mejores métodos de comercialización para sobrevivir y obtener el éxito.
Mantener a la empresa internamente organizada es importante como símbolo de eficacia y
eficiencia dentro de la misma. Se debe establecer niveles definidos de autoridad, de manera
que los empleados o subordinados sepan a quién(es) acudir cuando necesiten ayuda o soporte
para desarrollar sus propias actividades.
Dentro de una organización, es importante entender, reconocer y saber cada uno de los
lineamientos que se vamos a representar, es el paso primordial para poder conformar un
excelente trabajo en equipo, es por esta razón que debemos saber perfectamente cómo
manejar tanto la autoridad como la responsabilidad.
Por tanto, El modelo de organización y funcionamiento reúne los elementos esenciales de la
organización constitucional del Banco de la Nación del Perú en términos del ejercicio exclusivo
y obligatorio de su objetivo fundamental y la ejecución de relevantes funciones relacionadas
47
con las obligaciones, propósitos y responsabilidades del Estado en su concepción democrática
y de procurador del bienestar de los ciudadanos.
2.1. AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD
Autoridad. Es el derecho o capacidad de mandar, de hacerse obedecer, de tomar
decisiones que afectan otros. (Mujica Reynoso, 2012)
La Autoridad se define como una potestad o facultad para realizar algo. También es el
poder que tiene una persona sobre otra que le está subordinada. Y finalmente significan
una o más personas revestidas de algún poder o mando. La autoridad dentro una
empresa se mide desde el punto de vista del rango o título que poseen dentro de la
organización. En este sentido, es importante distinguir que la autoridad se relaciona con el
título o cargo que la persona tiene dentro de la empresa y no con sus características o
atributos personales. Cuando una posición de autoridad es desocupada, la persona que
ha dejado el cargo entrega la autoridad que el mismo representa. La autoridad permanece
con el cargo y con su nuevo titular. Cuando se ejerce autoridad, se espera el cumplimiento
de las órdenes emanadas del titular de la autoridad. Poder que tiene una persona sobre
otra que le está subordinada
Sobre el origen de la Autoridad. Esta surgió en los grupos humanos cuando se hizo
necesario establecer reglas que permitieran afrontar contratiempos dentro de un medio
hostil. Inicialmente consistía en el derecho de un superior a que sus subordinados
cumplieran exactamente sus propias obligaciones y deberes. La Autoridad en esos
tiempos se desarrollaba en la cima y bajaba a través de toda la comunidad. Era una
situación impuesta, sobre la cual la persona que no la tenía debía aceptarla de parte de
otra a quien se le había conferido. Actualmente sucede todo lo contrario. La Autoridad es
aceptada, no impuesta. Emana de abajo hacia arriba. Son los subordinados quienes
deciden voluntariamente que una persona la posea y la utilice para bien de todo el grupo.
48
El siguiente ejemplo ilustra los conceptos anteriores: Un nuevo gerente de producción es
integrado en la planilla de la empresa; como es obvio, desde el momento de su
nombramiento adquiere la autoridad que el cargo tiene asignada. Esa autoridad tendrá la
efectividad necesaria, siempre que los subordinados la acepten como tal.
Sobre los requisitos de aceptación de la Autoridad. El subordinado debe ser capaz de
entender la comunicación. Debe saber que lo se le pide es consistente con los objetivos
generales de la organización. Debe percibir que lo que se le pide es compatible con sus
principios éticos y morales. Debe poseer la capacidad física y mental para cumplir lo
solicitado por el mando superior.
Respecto a los tipos de Autoridad. Autoridad de línea: Es la que posee un nivel jerárquico
o jefatura para dirigir el trabajo de un subordinado. Es la relación directa de superior-
subordinado que se extiende de la cima de la organización hasta el escalón más bajo y a
la que se denomina “cadena de mando”. Por ejemplo, en una panadería que cuenta con
varias sucursales, el propietario posee autoridad de línea sobre el encargado de
administrar las sucursales y éste sobre el personal de cada una de ellas.
Podríamos analizar a la autoridad de personal: Es la que se delega progresivamente en
terceros, ya sea por la especialización de los mismos o por los recursos con que cuentan.
Es necesario crear funciones específicas de autoridad de personal para apoyar, ayudar y
aconsejar. En vez de tratar de manejarlo todo, el propietario de la panadería delega ciertas
responsabilidades en el encargado de las compras de materias primas y suministros. A su
vez, éste se limita a ejercer únicamente la autoridad que se le ha delegado.
Sobre la autoridad funcional: Es la autoridad que tendría el administrador de la panadería
sobre todos los empleados de la misma. Esta autoridad complementa la de línea y la de
personal. Es una forma de autoridad muy limitada, porque su uso rompe la denominada
“cadena de mando”.
49
Sobre la de delegación en la Empresa de la autoridad. La delegación es asignar autoridad
a una o más personas para llevar a cabo actividades específicas. Si no existiese la
delegación, una sola persona tendría que hacer todo. Esta forma de dirigir personal es
sumamente útil. Por lo general, cuando la empresa es pequeña, los propietarios realizan la
mayor parte de actividades y funciones: compras, remesas a los bancos, entrega de
pedidos, pago de planillas, ventas y otras. A medida que la organización crece, también
percibe la necesidad de incorporar personal adicional para que ayude a desarrollar
algunas actividades específicas. Esta división del trabajo lleva implícita la Delegación de
Autoridad. Toda empresa debe tener establecidas las condiciones de delegación
necesarias para llevar adelante los objetivos empresariales.
Lamentablemente, aún se encuentran empresarios que se resisten a delegar autoridad en
otros empleados, porque piensan que de esta manera estarían reduciendo la propia. Nada
más alejado de la realidad; delegar es un arte que se aprende con el tiempo y facilita la
administración del personal. Si se toma en cuenta el principio que dice que administrar es
obtener resultados a través de otros, tanto una falta de delegación como una delegación
demasiado exagerada son síntomas de una administración deficiente.
Delegar autoridad implica no solamente la entrega de un poder para que alguien pueda
impartir órdenes a terceros bajo su mando. Por el contrario, lleva implícito un cúmulo de
compromisos de parte de quien acepta la autoridad conferida.
A continuación se presenta un proceso típico de delegación así como algunos de los
conceptos relacionados con esta facultad que se maneja comúnmente en la empresa:
 Asignación de deberes
 Delegación de autoridad
 Asignación de responsabilidad
 Creación de confianza
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Respecto a la asignación de deberes. El responsable de la empresa tiene que definir
perfectamente y comunicar los deberes que serán asignados a sus mandos medios e
intermedios, los cuales a su vez los trasladarán a sus subalternos para el cumplimiento de
los objetivos propuestos. Los deberes para cada persona deben quedar registrados,
verificando desde el primer momento que sean comprendidos por los involucrados.
Además, debe incluirse los tipos de resultados esperados y cómo, cuándo, dónde y con
qué frecuencia será evaluado su cumplimiento.
Respecto a la delegación de autoridad. El mismo hecho de comunicar funciones y
actividades a un subordinado indica que se le debe entregar la autoridad necesaria para
desempeñarlas adecuadamente. Delegar sin entregar la autoridad es un absurdo tan
grande como un elefante. Sin la autoridad correspondiente, es materialmente imposible
que se puedan llevar adelante los deberes asignados y por lo tanto no se podrán cumplir
los fines concretos de la organización.
Sobre la asignación de responsabilidad. Toda delegación de autoridad lleva asignada
una responsabilidad para quien la recibe. Los derechos tienen que ser acompañados de
“obligaciones” y “metas concretas”. No se concibe delegar la autoridad sin la asignación
de una cuota de responsabilidad. La autoridad sin responsabilidad es el principio del fin de
toda organización y una de las causas más frecuentes de abusos en las empresas. La
responsabilidad es entregada automáticamente con cada delegación de autoridad. Sin
embargo, la misma no puede ser transferida como una responsabilidad “final o única”. La
responsabilidad final siempre será del mando que tiene a su cargo al subalterno en el cual
delegó. Esto significa que la cesión de una cuota de responsabilidad no exime de la
misma a quien la cede. Ante los mandos superiores, ambos son responsables. Este punto
es de primordial importancia y no debe ser olvidado en ningún caso “Somos responsables
51
de entregar responsabilidad a alguien y ante nuestros superiores, de los resultados de esa
entrega”.
Así mismo sobre la creación de confianza. Es inconsistente dar a una persona
autoridad y responsabilidad y no completar el proceso depositando un grado de confianza
suficiente en la persona en la que se ha delegado una tarea. Si un jefe ha decidido
delegar, es necesario que confíe en los demás.
La autoridad y responsabilidad delegada generan un compromiso para el subordinado, el
cual deberá desempeñar su trabajo de la forma más relajada posible. Si es consciente de
contar con la confianza de su superior logrará las metas propuestas, al margen de los
posibles contratiempos que puedan surgir en todo el proceso de realización.
Analizando los factores que influyen en la delegación. Dentro de las decisiones sobre la
delegación, a menudo los empresarios deben detectar los factores que deben
considerarse para determinar el grado de autoridad a ser delegada. Además, dentro de
esta información, hay interrogantes tales como las siguientes:
a) ¿Cuánta autoridad se debe delegar?
b) ¿Se debe mantener la autoridad centralizada, delegando el menor número de
deberes?
Analizando el tamaño de la empresa y su vínculo con la autoridad y responsabilidad. Este
es uno de los punto principales de análisis, ya que mientras mayor sea la empresa, mayor
es el número de decisiones que deben tomarse y por lo tanto mayor será la cantidad de
delegación a entregar.
Por lo general, los jefes y gerentes de empresas de gran tamaño sólo pueden obtener
información limitada y generalizada, ya que son dependientes de los responsables de
cada uno de los departamentos bajo su dirección. Determinar los niveles de decisión no
siempre es fácil. A menudo las empresas establecen escalas o tramos en los que los
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empleados tienen autoridad para decidir. Según sea el cargo, así será el nivel decisorio.
Los gerentes tienen por lo general un mayor nivel que los supervisores de línea o de
ventas. Estos tramos constituyen en realidad pautas de poder conferidas a cada
responsable sobre un cierto número de operaciones.
La autoridad y la complejidad de la tarea. En ocasiones, la delegación dependerá del
grado de dificultad o tecnología involucradas en las tareas a desarrollar. A medida que los
procesos se vuelven más complejos, es necesario un mayor conocimiento y capacidad
para llevarlas a cabo con eficiencia y por ello deberán delegarse en personas que tengan
especialización en la labor que realizan.
Responsabilidad. Es la obligación de la persona de llevar a efecto las tareas que le han
sido asignadas. Ha de existir cierta relación entre la responsabilidad de las personas y la
autoridad a las que se les confiere. No podemos exigir a un trabajador que se
responsabilice de ciertas actividades que requieren el ejercicio de la autoridad si no lo
dotamos con el grado de autoridad necesario para ello.
 Al conjunto de relaciones de autoridad que se establecen en los departamentos se
denomina Cadena de Mando, por ejemplo, el presidente de una empresa ejerce
autoridad sobre el vicepresidente de recursos humanos, que a su vez dirige las
tareas del técnico de formación, que a su vez supervisa el trabajo de la secretaria
del departamento de formación.
 La Delegación de autoridad consiste en asignar una tarea a un subordinado,
confiere libertad y autoridad para desempeñarla y controlarle para comprobar si
ejecuta si la ejecuta en forma adecuada.
 La gestión eficaz de una organización incluye, necesariamente, una efectiva
delegación de autoridad, aunque en muchas ocasiones esto represente una gran
dificultad para los directivos de muchas empresas.
53
Respecto a la cultura organizacional. Esta propiedad emana de las altas esferas de la
empresa hacia los niveles inferiores en jerarquía. Por lo general, la cultura organizacional
está apoyada en la propia cultura de los mandos y subordinados. Si los propietarios no
tienen confianza en las habilidades de sus empleados o subordinados, la autoridad que
deleguen tendrá muy poco apoyo de parte de estos últimos. El resultado de una gestión
empresarial de ese tipo será limitativo y por lo tanto poco efectivo.
Sobre las cualidades de los empleados o subordinados. La Delegación requiere de
subordinados que posean las técnicas, habilidades e información necesarias para
reconocer la autoridad conferida y estar dispuestos a aceptar la responsabilidad inherente
a ella. Si los empleados carecen de estos requisitos, el mando superior no debería delegar
autoridad alguna, ni mucho menos exigirles responsabilidad. ¿Por qué hay jefes que no
delegan? En todas las empresas e instituciones se encuentran propietarios, gerentes o
jefes que opinan que la delegación es una tarea demasiado compleja e importante como
para dejarla en manos de empleados o subordinados. Por ello -indican- para realizar algo
bien, “es mejor hacerlo uno mismo. “Bajo este tipo de pensamiento se esconde una serie
de paradigmas y esquemas preconcebidos que con frecuencia retardan y reducen la
capacidad de la empresa para tomar decisiones. Los principales reparos que los
empresarios mencionan como razones para no delegar o limitar la delegación de
funciones en sus empresas son los siguientes:
o Causa N° 1: Los subordinados no están preparados En bastantes casos, los jefes
no están dispuestos a delegar por temor a los errores que puedan cometer los
subordinados. Sin lugar a dudas, es cierto que si hay una carencia de
preparación, no debería encargarse a un empleado una tarea determinada. Sin
embargo, una de las responsabilidades de los empresarios es tomar las medidas
necesarias para que sus subordinados asuman cargas de trabajo cada vez más
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complejas e importantes. De lo contrario, no se les estará preparando para que se
superen. Además, en estos casos, la empresa que no se interesa en desarrollar a
su personal, permanecerá en situación de desventaja frente a competidores más
peligrosos que probablemente lo están haciendo.
o Causa N° 2: Los subordinados no desean que se les delegue Esta es otra falacia
ampliamente mencionada por los jefes. En vez de dictaminar que los empleados
no desean cargos más importantes en una empresa, hay que preguntarse las
razones para esta negativa. Algunas veces es el temor a ser regañados en
público lo que les preocupa. Otra, como se mencionó antes, es que no se sienten
preparados y piensan que no recibirán la capacitación suficiente antes de
comenzar con las nuevas responsabilidades. Otra causa podría ser el temor a
fracasar y que, como consecuencia los despidan. Quizás otra más importante es
el temor a que su imagen quede dañada en el caso que no puedan cumplir con la
tarea y los substituyan por otro empleado del mismo rango.
o Causa N° 3: Delegar es perder poder Aunque esta es una razón para no delegar
que los jefes casi nunca mencionan, la verdad es que, debido a ella, muchos se
rehúsan a compartir tareas y obligaciones. Por lo general, piensan que si los
subordinados adquieren amplios conocimientos y experiencia en la realización de
las responsabilidades delegadas, quizás obtendrán un poder que “pondría” en
peligro la “silla” del mando. Bajo el esquema moderno de administración de
personal, no existe nada más lejos de la realidad. La delegación no significa
perder poder, “abdicar” o ceder la propia responsabilidad. Quien delega
administrará mejor que quien no delega y quiere abarcarlo todo.
o Causa N° 4: Delegar significa más trabajo. Una delegación bien administrada
significa precisamente lo contrario. Al delegar se debe ayudar a los empleados en
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su nueva tarea. No se les debe dejar solos, al menos al comienzo. Poco a poco,
ellos comenzarán a solucionar los problemas menores y el jefe tendrá un apoyo y
una descarga en este sentido, pudiendo dedicarse a sus propias labores con
mayor intensidad y concentración. La responsabilidad de los jefes abarca también
el diseño e implantación de los controles necesarios para proveerles de una
retroalimentación constante sobre el desempeño de sus subordinados.
Obviamente, si la empresa no cuenta con esos controles, entonces la delegación
sí les reportará una mayor carga de trabajo.
2.2. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Toda empresa consta necesariamente de una estructura organizacional o una forma de
organización de acuerdo a sus necesidades (teniendo en cuenta sus fortalezas), por
medio de la cual se pueden ordenar las actividades, los procesos y en si el funcionamiento
de la empresa.
Es importante conocer qué clase de estructuras organizacionales utilizan las diferentes
empresas, saber por qué y cómo funcionan, que ventajas y desventajas poseen, que
interés persiguen cada una de ellas y si se acomodan a las necesidades de las
organizaciones, de esta manera, el trabajo que hemos desarrollado abarca los aspectos
más importantes de cada una de las estructuras de organización empresarial, su
aplicación y saber diferenciar adecuadamente las características de cada una de ellas
para poder ser aplicadas a las necesidades de las empresas en la actualidad. El secreto
del éxito en cualquier campo está en la organización, lucha constante para conseguir el
objetivo deseado.
Una definición de Estructura Organizacional es que ésta es un patrón de diseño o modelo
con el que se organiza una entidad a fin de cumplir las metas propuestas y lograr el
objetivo deseado.
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Para seleccionar una estructura adecuada es necesario comprender que cada empresa es
diferente, y puede adoptar la estructura organizacional que más se acomode a sus
prioridades y necesidades (es decir, la estructura deberá acoplarse y responder a la
planeación), además “Debe reflejar la situación de la organización – por ejemplo, su edad,
tamaño, tipo de sistema de producción el grado en que su entorno es complejo y
dinámico, etc.”
En la búsqueda de la mejor forma de organización de la empresa se han establecido
cuatro estructuras: lineal, matricial, circular por departamentalización e híbrida. A
continuación estudiaremos cada una de las anteriores.
Modelos de estructuras organizacionales en términos generales un “modelo” es la
representación de alguna cosa, o como lo definió Jorge Etkin. “En el sentido más general
se llama modelo a un conjunto de elementos, sean estos materiales, símbolos gráficos,
ideas o palabras que son utilizadas para representar un fenómeno real con una finalidad
práctica”.
2.2.1. ESTRUCTURA Y ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS
La competencia existente, para la producción de más y mejores bienes y servicios,
ha provocado que las organizaciones se preocupen cada vez más, por hacer más
eficientes los procedimientos administrativos, los procesos productivos y en general
las estructuras organizacionales.
Las empresas conscientes de que el trabajo humano organizado y tecnificado es la
base de la “eficiencia” en sus actividades, independientemente de la naturaleza de
estas (fabriles, comerciales, universitarias, bancarias, hoteleras, gubernamentales),
han puesto especial interés a la “organización” como parte fundamental del
proceso administrativo.
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La organización ha penetrado en muchas de las formas de la actividad humana,
porque la mutua dependencia de los individuos y la protección contra amenazas,
han fomentado una intensa actividad organizativa en la humanidad a través del
tiempo. Los gobiernos, los ejércitos y las instituciones han estudiado la
organización, con el fin de mejorarla o de utilizarla mejor. La organización ha sido
estudiada y son muchas sus aportaciones en el área administrativa.
Sin embargo, es de gran importancia que el acto de organizar de cómo resultado
una estructura de la organización, que pueda considerarse como el marco de
trabajo que retiene unidas las diversas funciones de acuerdo con un esquema, que
sugiere orden y relaciones armoniosas, en otras palabras, una parte de importancia
de la tarea de organizar es armonizar a un grupo de personalidades distintas.
2.2.2. ESTRUCTURA POR DEPARTAMENTOS
Esta estructura consiste, como su nombre lo indica, en crear departamentos dentro
de una organización; esta creación por lo general se basa en las funciones de
trabajo desempeñadas, el producto o servicio ofrecido, el comprador o cliente
objetivo, el territorio geográfico cubierto y el proceso utilizado para convertir
insumos en productos.
El método o los métodos usados deben reflejar el agrupamiento que mejor
contribuiría al logro de los objetivos de la organización y las metas de cada
departamento. De acuerdo a lo anterior la departamentalización se puede dar de
varias formas. Una compañía que está organizada funcionalmente, separa el
trabajo sobre la base de pasos, procesos o actividades que se llevan a cabo para
obtener un determinado resultado final. Las ventajas de este sistema de
organización son:
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 Claramente identifica y asigna responsabilidades respecto a las funciones
indispensables para la supervivencia de la organización.
 El agrupar a las personas y unidades sobre la base del trabajo que
realizan, incrementa las oportunidades para utilizar maquinaria más
especializada y personal mucho más calificado.
 Permite que las personas que realizan trabajos y que afrontan problemas
semejantes, brinden mutuamente apoyo social y emocional.
 Reduce la duplicación de equipo y esfuerzo.
 Constituye una forma flexible de organización; con mayor rapidez se podrá
aumentar o reducir el personal; nuevos productos y territorios se podrán
añadir, y a su vez ser suprimidos.
 Representa una forma organizacional fácilmente entendida o comprendida
al menos por las personas que vivan en nuestra cultura.
 Los principales ejecutivos conocen las condiciones locales y pueden
atender rápidamente a los clientes en su zona.
 Proporciona un buen entrenamiento para los gerentes en potencia.
Las desventajas de éste sistema es:
 Cuando existe esta organización, las personas se preocupan más por el
trabajo de su unidad que del servicio o producto en general que se presta o
se vende, esto causa una suboptimización organizacional.
 Las personas que realizan diferentes funciones habrán de encontrarse
separadas unas de otras, afectando coordinación que fluye de una función
a otra.
Las funciones se dividen entre los empleados conforme a la especialización que
tenga cada uno de ellos y se agrupan de acuerdo a cada uno de los diferentes
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campos de acción; a su vez cada uno de estos campos tiene un gerente que es el
responsable de asignar tareas y vigilar que estas sean realizadas de una forma
correcta. Por último encontramos a un gerente general que es el que se encarga de
coordinar todas las funciones y responsabilidades para lograr las metas de la
organización.
2.2.3. ESTRUCTURA FUNCIONAL JERÁRQUICA
También conocida como departamentalización funcional, es la más difundida y
utilizada ya que representa a la organización estructural. Esta estructura, se podía
llamar tradicional ya que predomina en la mayor parte de las organizaciones tanto
privadas como públicas, se fundamenta en los principios de la teoría clásica; un
ejemplo gráfico de este tipo de estructura es el siguiente:
Figura 01
DEPARTAMENTALIZACIÓN FUNCIONAL
DIRECTORIO
OFICIALIA DE
CUMPLIMIENTO
ORGANO
CONTROL
INSTITUCIONAL
PRESIDENCIA
EJECUTIVA
GERENCIA
GENERAL
IMAGEN
CORPORATIVA
SECRETARIA
GENERAL
DIVISION
FIDEICOMISO
DEPARTAMENTO DEPART. DE DEPART. DE DEPART. DE DEPARTAMENTO DEPARTAMENTO

LOGISTICA INFORMATICA PLANEACION OPERACIONES CONTABILIDAD DE RIESGOS
DEP. RECURSOS DEP. ASESORIA DEPART. DE DEPART. RED DE DEPARTAMENTO

HUMANOS JURIDICA NEGOCIOS AGENCIAS FINANZAS
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2.2.4. ORGANIGRAMA
El organigrama puede describirse como un instrumento utilizado por las ciencias
administrativas para análisis teóricos y la acción práctica. Sobre su concepto,
existen diferentes opiniones, pero todas muy coincidentes. Estas definiciones,
arrancan de las concepciones de Henri Fayol. Por ejemplo, un autor define el
organigrama de la manera siguiente:
"Una carta de organización es un cuadro sintético que indica los aspectos
importantes de una estructura de organización, incluyendo las principales funciones
y sus relaciones, los canales de supervisión y la autoridad relativa de cada
empleado encargado de su función respectiva." Otro autor expone su concepto de
esta forma: "El organigrama constituye la expresión, bajo forma de documento de
la estructura de una organización, poniendo de manifiesto el acoplamiento entre las
diversas partes componente." Al analizar estas definiciones observamos que cada
una de ellas conserva la esencia del mismo, y únicamente se diferencian en su
forma y en su especificación.
Un autor considera que los organigramas son útiles instrumentos de organización y
nos revelan: "La división de funciones, los niveles jerárquicos, las líneas de
autoridad y responsabilidad, los canales formales de la comunicación, la naturaleza
lineal o asesoramiento del departamento, los jefes de cada grupo de empleados,
trabajadores, entre otros; y las relaciones que existen entre los diversos puestos de
la empresa en cada departamento o sección de la misma."
2.3. ORGANIZACIÓN BANCARIA
Como toda empresa legalmente constituida, una entidad bancaria también debe tener
definida su estructura organizativa, es decir tener claro sus lineamientos jerárquicos y
61
funcionales, con el fin de poder cumplir sin problema con su actividades diarias y con sus
metas y objetivos.
La organización bancaria, consiste en crear una estructura orgánica, conformada por
partes relacionadas entre sí y gobernadas por su relación. Es decir, que consiste en
asignar funciones y responsabilidades individuales a los miembros de cada grupo de
trabajo a través del manual de normas, procedimientos, diagramas de procesos y manual
de funciones, todas estas designaciones se realizan con el fin de combinar racionalmente
el accionar de los recursos humanos y físicos con que cuenta la institución.
Todo el proceso que se mencionó arriba, debe de reflejarse en un Organigrama, que es
una expresión gráfica de una organización, que permite visualizar la estructura jerárquica,
funcional y la ubicación del personal dentro de la entidad financiera.
Una institución financiera normalmente está conformada por cinco niveles jerárquicos y
operacionales y son:
o Nivel uno: Directorio. Que es el órgano que se encuentra en el más alto nivel y se
constituye en la máxima autoridad de la institución, las personas que están en
este lugar, son los que toman decisiones de mayor importancia y está conformada
por la Asamblea de Socios o Accionistas y el Directorio.
o Nivel dos: Ejecutivo. Que es la máxima autoridad, que tiene por obligación
ejecutar las decisiones del Nivel 1 y, es responsable directos de la administración
del Banco y está conformado por la Gerencia General.
o Nivel tres: Asesores. Está representada por unidades que presentan asistencia
técnica especializada al nivel 1 y 2, normalmente está compuesta por el
departamento de Auditoria y Asesoría Legal.
o Nivel cuatro: Operativo. Son los encargados de cumplir las funciones de la
entidad, como ser la captación y colocación de recursos, prestar servicios y otros
62
y está conformada por la Gerencia de Operaciones, Gerencia de Créditos y
Gerencia Comercial.
Se puede decir que el nivel operativo es el apoyo directo principal del nivel 2,
porque ejecuta las decisiones de la gerencia general.
o Nivel cinco: Administrativo. Es el que apoya administrativamente a todos los
niveles, aportando instrumentos físicos e intelectuales, es decir es el encargado
de proveer los recursos humanos y materiales para el funcionamiento de la
institución.
La organización bancaria es el factor clave que diferencia a los bancos en su
forma de ver y entender los mercados en que opera. La organización es un factor
clave para ver la estrategia que se quiera realizar. Hay unas estructuras más
apropiadas que otras. Si la organización está bien orientada supone ventajas y en
caso contrario desventajas. La organización tiene que estar orientada al servicio al
cliente.
2.4. ORGANIZACIÓN DEL BANCO DE LA NACIÓN
El Reglamento de Organización y Funciones establece la naturaleza, alcance, misión,
funciones, facultades, atribuciones y organización del Banco de la Nación; así como, la
misión y funciones de las unidades orgánicas que lo conforman.
El Reglamento alcanza a todas las unidades orgánicas que conforman el Banco de la
Nación, hasta el nivel de Departamento y Divisiones con línea de dependencia directa de
la Gerencia General.
El Banco de la Nación tiene domicilio en la ciudad de Lima, pudiendo abrir Oficinas en el
país. El establecimiento de Oficinas, su traslado y cierre se rige por lo establecido en la
Ley General del Sistema Financiero y del Sistema de Seguros y Orgánica de la
Superintendencia de Banca, Seguros.
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La duración del Banco de la Nación es indeterminada y los instrumentos de organización
fueron creados a través del Decreto Supremo Nº 07-94-EF, que aprueba el Estatuto del
Banco de la Nación.
En relación a los temas anteriores y teniendo en cuenta las líneas de autoridad,
responsabilidad y sistema organizativo por funciones, el Banco de la Nación quedo
estructurado de la siguiente forma:
A. ÓRGANOS DE DIRECCIÓN
 Directorio
 Presidencia Ejecutiva
 Gerencia General
B. ÓRGANOS DE CONTROL
 ÓRGANO DE CONTROL INSTITUCIONAL
 División Auditoría Financiera y Administrativa
 División Auditorías Especiales
C. DEPARTAMENTO OFICIALÍA DE CUMPLIMIENTO ÓRGANOS DE APOYO
 División Imagen Corporativa
 DEPARTAMENTO DE RIESGOS
 División Riesgos Crediticios
 División Riesgos Financieros
 División Riesgos de Operación
 División Evaluación Cartera de Créditos
 DEPARTAMENTO DE LOGÍSTICA
 División Seguridad
 División Infraestructura
 División Abastecimiento
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 División Servicios
 DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS
 División Administración de Personal
 División Desarrollo del Talento
 División de Compensaciones
 DEPARTAMENTO DE INFORMÁTICA
 División Gestión de Tecnologías de la Información
 División Desarrollo de Sistemas de Información
 División de Producción
 División de Infraestructura y Comunicaciones
 DEPARTAMENTO DE FINANZAS
 División Presupuesto
 División Mesa de Dinero
 División Gestión de Tesorería
 División Estudios Económicos y Financieros
 DEPARTAMENTO DE CONTABILIDAD
 División Contabilidad Central
 División Contabilidad Complementaria
D. ÓRGANOS DE ASESORÍA
 DEPARTAMENTO DE SECRETARÍA GENERAL
 DEPARTAMENTO DE ASESORÍA JURÍDICA
 División Asuntos Judiciales
 División Asuntos Bancarios y Administrativos
 División Asuntos Laborales
 DEPARTAMENTO DE PLANEAMIENTO Y DESARROLLO
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 División Planeamiento
 División Desarrollo Organizacional
 División Calidad de Servicios
E. ÓRGANOS DE LÍNEA
 DEPARTAMENTO DE NEGOCIOS
 División Recuperación de Créditos
 División Banca Gobierno Nacional
 División Banca Entidades Públicas
 División Banca Personal
 División Banca de Servicios
 DEPARTAMENTO DE OPERACIONES
 División Depósitos
 División Canales Remotos y Virtuales
 División Caja y Valores
 División Servicios Bancarios
 División Internacional
 División Prevención y Tratamiento del Fraude
 División Fideicomisos
 DEPARTAMENTO RED DE AGENCIAS
 División Macro Región Lima
 División Macro Región I - Piura
 División Macro Región II - Trujillo
 División Macro Región III - Huancayo
 División Macro Región IV - Cusco
 División Macro Región V – Arequipa
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2.4.1. FUNCIONES DEL DEPARTAMENTO DE RED DE AGENCIAS
El Jefe de Departamento es responsable de las funciones que se realizan en la
unidad orgánica a su cargo. Asimismo, los Jefes de las Divisiones Macro Regiones
son responsables de las funciones que se realizan en sus unidades orgánicas
respectivas.
Asegurar la administración eficiente de la red de oficinas, que permita brindar
productos y servicios de calidad, en forma permanente y oportuna en el ámbito
nacional, cumpliendo las metas y objetivos trazados por la Administración del
Banco. Asimismo, garantizar la gestión de las políticas financieras, crediticias, de
riesgos, comerciales, de atención al cliente y calidad de servicios.
Su misión es asegurar la administración eficiente de la Red de oficinas, que
permita brindar productos y servicios de calidad, en forma permanente y oportuna
en el ámbito nacional, cumpliendo las metas y objetivos trazados por la
Administración del Banco. Asimismo, garantizar la gestión de las políticas
financieras, crediticias, de riesgos, comerciales, de atención al cliente y calidad de
servicios.
FUNCIONES:
o Participar en la elaboración y ejecución del Plan Estratégico del Banco; así
como elaborar y ejecutar los proyectos del Plan Operativo Institucional –
POI y los proyectos internos del Departamento de Red de Agencias.
o Coordinar la ejecución de las estrategias de comunicación, marketing,
publicidad, atención de reclamos y relaciones públicas para que se
desarrollen en forma adecuada y oportuna en la red de oficinas, ATM´s y
otros canales de atención, garantizando la transparencia y acceso a la
información.
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o Ejecutar las políticas de descentralización definidas por el Directorio; así
como la delegación de facultades hacia las Divisiones de Soporte
Regional, concerniente, entre otros aspectos, a recursos humanos y
materiales; finanzas y contabilidad; y de servicios financieros.
o Garantizar el cumplimiento de las políticas y estrategias financieras,
crediticias, de riesgos, comerciales, de atención al cliente, de seguridad
integral y calidad de los servicios en las unidades orgánicas a su cargo, en
coordinación con los Departamentos correspondientes.
o Velar por la aplicación de las políticas y procedimientos del Sistema de
Prevención del Lavado de Activos en la Red de Oficinas.
o Asegurar la dotación y/o asignación de presupuesto, fondos, valores,
recursos humanos, bienes, recursos informáticos y logísticos, para que se
realicen en forma oportuna y suficiente, que garantice una adecuada
atención de los servicios bancarios.
o Evaluar la gestión administrativa de las Divisiones de Soporte Regional, de
la División Zonal Lima y de la red de oficinas en el ámbito nacional.
o Evaluar los informes semestrales de gestión remitidos por los Jefes de las
Divisiones de Soporte Regional y Zonal Lima y elaborar el informe
consolidado de gestión para la Gerencia General.
o Aprobar los requerimientos de personal, las propuestas de ascensos,
promoción y pasantías, los planes de rotación, capacitación y evaluación
de Funcionarios, Administradores y personal de las unidades orgánicas a
su cargo.
o Establecer las condiciones y parámetros para que las Divisiones de
Soporte Regional planifiquen, ejecuten y controlen los procesos de
68
contratación de bienes, servicios y obras en el ámbito de su jurisdicción, en
su calidad de Órgano Encargado de las Contrataciones - OEC.
o Promover y asegurar la atención de la demanda de servicios de
recaudación con empresas del Sector Público, cobranza por encargo,
corresponsalía y con Instituciones Financieras de Intermediación.
o Establecer las condiciones y parámetros para que los Jefes de las
Divisiones de Soporte Regional aprueben y ejecuten los desplazamientos
de personal y la rotación de Administradores de las Agencias bajo su
jurisdicción, a fin de garantizar la operatividad de las mismas; asimismo, el
Jefe del Departamento de Red de Agencias aprobará y ejecutará el
desplazamiento de personal y la rotación de Administradores de una
División de Soporte Regional a otra. En ambos casos se dará cuenta al
Departamento de Personal, quien cautelará el cumplimiento de la acción
de personal.
o Determinar la ubicación (dirección o espacio físico exacto) de los ATM´s en
el ámbito nacional, en coordinación con el Departamento de Logística y la
División de Seguridad.
o Efectuar el abastecimiento de efectivo de los Medios Electrónicos de
Autoservicio (ATM´s) ubicados en los ambientes de las oficinas en el
ámbito nacional.
o Controlar el abastecimiento de efectivo en la red de ATM’s de provincias, a
cargo de las empresas transportadoras de valores - ETV’s.
o Evaluar los resultados económicos y operativos de los medios Electrónicos
de Autoservicios (ATM´s) y proponer las medidas correctivas que
correspondan, en coordinación con las unidades orgánicas involucradas.
69
o Velar por el buen estado de atención de los Medios Electrónicos de
Autoservicio (ATM´s) ubicados en los ambientes de las oficinas a nivel
nacional, así como de los ATM´s Islas ubicados dentro del ámbito
jurisdiccional de las oficinas de provincias.
o Velar por la implementación de las estrategias de proyección y
responsabilidad social orientadas a fortalecer y consolidar la presencia del
Banco en el ámbito nacional y promover la bancarización con inclusión
social, diseñadas por el Departamento de Comunicación Corporativa.
o Garantizar el registro, la canalización e información del resultado de los
reclamos presentados en la red de oficinas, de acuerdo a los plazos
establecidos; utilizando los resultados para la mejora continua del proceso
de atención al cliente.
o Administrar los riesgos de su competencia, a través de la identificación,
tratamiento y control de los mismos, relacionados al logro de los objetivos
de las dependencias a su cargo, dentro de las políticas de riesgo, límites y
procedimientos establecidos para la Gestión Integral de Riesgos, que
incluye al Control Interno del que es parte integral; considerando
adicionalmente la gestión de continuidad del negocio y seguridad de
información en el Banco.
o Informar al Departamento de Riesgos las señales de alerta temprana que
podrían afectar el cumplimiento de las obligaciones crediticias.
o Asumir ante el Gerente General los resultados de la gestión de riesgos
correspondiente a su Departamento.
o Administrar el proceso de gestión de accesos de usuarios a los diferentes
Sistemas de Información, Servicios Informáticos y Plataformas
70
Tecnológicas de las Divisiones Soporte Regional y sus Oficinas
dependientes.
o Establecer los requerimientos de remodelación de oficinas en el ámbito
nacional, en coordinación con los Departamentos de Logística y
Planeamiento y Desarrollo.
o Administrar el presupuesto asignado a su departamento, realizando un
oportuno seguimiento y control de su ejecución.
o Hacer seguimiento al cumplimiento de los contratos de los servicios
solicitados por el departamento.
o Atender e implementar las medidas correctivas recomendadas por el
Órgano de Control Institucional y los organismos de control externo.
2.4.2. FUNCIONES DE LA MACRO REGIÓN
La misión es asegurar una eficiente gestión y supervisión de las oficinas, así como
de los Medios Electrónicos de Autoservicio (ATM´s, Cajeros Corresponsales, etc.)
bajo el ámbito de su jurisdicción, mediante la dirección, coordinación, orientación,
apoyo y control; a fin de que éstas brinden servicios de calidad a plena satisfacción
de nuestros clientes.
FUNCIONES:
o Implementar las políticas de descentralización definidas por el Directorio,
así como las facultades delegadas en las Divisiones Macro Región,
concerniente, entre otros aspectos, a recursos humanos, logísticos;
informáticos y materiales; finanzas y contabilidad y de servicios.
o Implementar sistemas de monitoreo para el seguimiento del cumplimiento
de las políticas y estrategias financieras, crediticias, de riesgos,
comerciales, de atención al cliente, de seguridad integral y calidad de los
71
servicios en las unidades orgánicas a su cargo, en coordinación con los
departamentos correspondientes.
o Gestionar que la dotación del presupuesto, fondos, valores, recursos
humanos, bienes, recursos informáticos y logísticos, se realice en forma
oportuna y suficiente que asegure una adecuada atención de los servicios
bancarios en la División Macro Región.
o Elaborar y ejecutar los Proyectos del Plan Operativo - POI y los Proyectos
Internos de la División Macro Región.
o Administrar el presupuesto asignado a la División Macro Región y sus
Oficinas dependientes, realizando un oportuno seguimiento y control de su
ejecución.
o Elaborar los informes semestrales de gestión de la División Macro Región
y remitirlos al Departamento
o Supervisar y evaluar los resultados sobre la implementación de las
estrategias de proyección y responsabilidad social orientadas a fortalecer y
consolidar la presencia del Banco en el ámbito de la División Macro Región
y promover la bancarización con inclusión social, diseñadas por la División
Imagen Corporativa.
o Supervisar e informar el cumplimiento de los acuerdos estipulados en los
convenios interinstitucionales de las IFI´s, recaudación, pagaduría y
préstamos, realizados por las Oficinas a su cargo.
o Supervisar el cumplimiento de las metas de colocaciones de productos y
servicios, asignadas por los Departamentos correspondientes.
o Supervisar y asegurar la atención de la demanda de servicios de
recaudación con empresas del sector público, cobranza por encargo,
72
corresponsalía y con instituciones financieras de intermediación a nivel
regional.
o Promover e incentivar la gestión comercial de productos y servicios en las
Oficinas de su dependencia.
o Verificar la conservación y el adecuado mantenimiento preventivo de los
bienes y equipos de las oficinas a su cargo, en coordinación con sus
unidades orgánicas responsables.
o Supervisar que el registro de inventarios de activo fijo de las oficinas
dependientes, se actualice permanentemente.
o Velar que se registre, canalice e informe los resultados de los reclamos
presentados en las oficinas de su jurisdicción y supervisar la resolución
oportuna y eficiente de los mismos coordinando con las instancias
correspondientes.
o Ejecutar las condiciones y parámetros establecidos por el Departamento
de Red de Agencias para que el Jefe de la División Macro Región apruebe
y ejecute los desplazamientos de personal y la rotación de Administradores
de las Agencias bajo su jurisdicción; asimismo, ejecutar el desplazamiento
de personal y la rotación de Administradores de una Macro Región a otra;
aprobados por el Departamento Red de Agencias dando cuenta al
Departamento de Recursos Humanos.
o Identificar las necesidades de capacitación de las oficinas a su cargo,
coordinar y supervisar su ejecución; y velar que el nuevo personal realice
los cursos de inducción.
o Proponer los requerimientos de personal, las propuestas de ascensos,
promoción y pasantías, los planes de rotación, capacitación y evaluación
73
de Funcionarios, Administradores y personal de las unidades orgánicas a
su cargo.
o Proponer el desplazamiento de personal y la rotación de Administradores
de una División Macro Región a otra al Departamento de Red de Agencias.
o Planificar, ejecutar y controlar los procesos de contratación de bienes,
servicios y obras en el ámbito de su jurisdicción, en su calidad de Órgano
Encargado de las Contrataciones - OEC. de acuerdo a las condiciones y
parámetros establecidos por el Departamento de Red de Agencias para las
Divisiones Macro Regiones.
o Establecer los requerimientos de remodelación de oficinas en el ámbito
regional en coordinación con los Departamentos Red de Agencias,
Logística y Planeamiento y Desarrollo.
o Centralizar la información mensual del consumo en los rubros relacionados
a energía, agua, papel y combustible de todas sus dependencias (incluidos
ATM’s) y remitirla al Departamento Red de Agencias.
o Implementar en forma adecuada y oportuna las políticas y estrategias de
comunicación, marketing, publicidad, atención de reclamos y relaciones
públicas; para que se desarrollen en forma adecuada y oportuna en la red
de oficinas, ATM´s, Cajeros Corresponsales y otros canales de atención
administrados por el Departamento, garantizando la transparencia y
acceso a la información de la División Macro Región.
o Velar y controlar el abastecimiento de efectivo en la red de ATM’s de
provincias, a cargo de las empresas transportadoras de valores - ETV’s.
74
o Proponer la ubicación (dirección o espacio físico exacto) de los ATM´s en
el ámbito de la Macro Región, en coordinación con el Departamento Red
de agencias, Departamento de Logística y la División de Seguridad.
Autoservicio (ATM´s) ubicados en los ambientes de las oficinas de la
División Macro Región, así como de los ATM´s Islas ubicados dentro de su
ámbito jurisdiccional.
o Velar por el abastecimiento de efectivo de los Medios Electrónicos de
Autoservicio (ATM´s) ubicados en los ambientes de las oficinas de la
División Macro Región.
o Velar por la aplicación de las políticas y procedimientos del Sistema de
Prevención del Lavado de Activos en las oficinas de la División Macro
Región.
o Evaluar la gestión administrativa de la red de oficinas a su cargo.
o Administrar los riesgos de su competencia, relacionados al logro de los
objetivos de las dependencias a su cargo, dentro de las políticas de riesgo,
límites y procedimientos establecidos para la Gestión Integral de Riesgos,
considerando adicionalmente la gestión de continuidad del negocio y
seguridad de información en el Banco.
o Asegurar una adecuada gestión de los riesgos y seguridad de la
información en las oficinas de la División Macro Región que permita
satisfacer a los clientes, entidades supervisoras y auditores; cumpliendo
con la normatividad vigente.
o Informar al Departamento de Riesgos las señales de alerta temprana que
podrían afectar el cumplimiento de las obligaciones crediticias.
75
o Velar por el cumplimiento de los contratos de los servicios solicitados por la
División Macro Región y sus oficinas dependientes.
o Atender e implementar las medidas correctivas recomendadas por el
Órgano de Control Institucional y los organismos de control externo.
o Administrar el proceso de gestión de accesos de usuarios a los diferentes
Sistemas de Información, Servicios Informáticos y Plataformas
Tecnológicas de las Oficinas dependientes.
o Asumir ante el Gerente General y el Departamento Red de Agencias los
resultados de la gestión de riesgos correspondiente a la División Macro
Región.
o Realizar otras funciones afines a la misión de la unidad orgánica a la que
pertenece y las que por norma sean de su competencia.
2.4.3. FUNCIONES DE AGENCIAS 1 Y 2
El Manual de Organización y Funciones es un instrumento de gestión que describe
las funciones de las unidades orgánicas, así como las funciones a nivel de cargo
de las Agencias 1 y 2.
El Administrador es responsable de las funciones que se realizan en la unidad
orgánica a su cargo. Asimismo, los Jefes de Sección/Unidad son responsables de
las funciones que se realizan en sus unidades orgánicas respectivas.
Para asegurar el cumplimiento de las funciones establecidas en el presente Manual
de Organización y Funciones, cada Jefe de unidad orgánica deberá indicar al
personal a su cargo, por escrito y en forma detallada, las funciones que le
corresponden de acuerdo al cargo específico que desempeña.
Las Agencias 1 y 2 dependen directamente de la Jefatura de la Macro Región /
Macro Región Lima.
76
El Administrador de la Agencia, ejerce su autoridad a través de los Jefes de las
unidades orgánicas que la conforman.
La misión de la agencia 1 y 2 es asegurar la administración eficiente de la Agencia
y la correcta prestación de las operaciones y servicios bancarios, negocios,
recaudación, corresponsalía y otros servicios, de acuerdo a dispositivos legales y
administrativos vigentes, que permita brindar productos y servicios con calidad de
atención, agregando valor, contribuyendo con el cumplimiento de las metas y
objetivos establecidos por la Administración del Banco.
FUNCIONES:
o Implementar las políticas y procedimientos de riesgos y seguridad e
o Identificar, registrar y controlar los riesgos que puedan afectar la
operatividad de la oficina, así como participar activamente en la Gestión
del Plan de Continuidad del Negocio.
o Identificar y comunicar al Departamento de Riesgos, los riesgos que
puedan afectar negativamente la operatividad de la Agencia a su cargo y
en el ámbito de su competencia, establecer acciones de control y
monitoreo en coordinación con las áreas competentes.
o Implementar las políticas y estrategias financieras, comerciales, crediticias,
de riesgos, de atención al cliente, seguridad integral y calidad de los
servicios.
o Participar activamente en la implementación y cumplimiento de las políticas
y procedimientos generales establecidos que sustenten el Sistema de
Atención al Usuario.
77
o Realizar actividades de Responsabilidad Social que permitan consolidar y
fortalecer la presencia del Banco en su jurisdicción.
o Implementar en forma adecuada y oportuna las estrategias de
públicas garantizando la transparencia y el acceso a la información
o Implementar las políticas y procedimientos del Sistema de Prevención del
Lavado de Activos.
2.4.4. FUNCIONES DE LA AGENCIA 3
El Administrador es responsable de las funciones que se realizan en la unidad
orgánica a su cargo. Para asegurar el cumplimiento de las funciones establecidas
en el Manual de Organización y Funciones, cada Administrador deberá indicar al
personal a su cargo, por escrito y en forma detallada, las funciones que le
corresponden de acuerdo al cargo específico que desempeña. El Administrador de
la Agencias 3, coordinará a través del Administrador de la Agencia de la cual
depende.
La misión de la agencia es Asegurar la administración eficiente de la oficina y la
correcta prestación de las operaciones y servicios bancarios, recaudación,
corresponsalía y otros servicios, de acuerdo a dispositivos legales y administrativos
vigentes, que permita brindar productos y servicios con calidad de atención,
agregando valor y contribuyendo con el cumplimiento de las metas y objetivos
establecidos por la Administración del Banco.
FUNCIONES:
o Implementar las políticas y procedimientos de riesgos y seguridad; e
78
o Brindar operaciones y servicios bancarios, recaudación, corresponsalía y
otros servicios en las oficinas.
o Realizar actividades de Responsabilidad Social que permitan consolidar y
fortalecer la presencia del Banco en su jurisdicción.
o Registrar las incidencias relacionadas a sus oficinas mediante el aplicativo
Portal de Registro de Incidencias, reportándolas inmediatamente después
de ocurrido el evento de riesgo.
o Promover y desarrollar el servicio de préstamos.
servicios.
o Participar activamente en la implementación y cumplimiento de las políticas
y procedimientos generales establecidos que sustenten el Sistema de
Atención al Usuario.
operatividad de la oficina, así como participar activamente en la Gestión
públicas garantizando la transparencia y el acceso a la información.
o Informar mensualmente el consumo de energía, agua, papel y combustible
de su Oficina (incluido ATM’s) de su ámbito jurisdiccional.
Lavado de Activos.
79
o Participar activamente en la implementación y cumplimiento de las
políticas, normas y procedimientos relacionados a la seguridad de la
información.
o Realizar el registro y la atención de los reclamos de acuerdo a los
procedimientos y plazos establecidos.
Autoservicios (ATM’s) ubicados en los ambientes de las oficinas a nivel
nacional así como de los ATM´s islas ubicados dentro del ámbito
jurisdiccional de su oficina.
o Atender el requerimiento del servicio de Tarjetas Multired.
o Cumplir y hacer cumplir las medidas correctivas recomendadas por el
Órgano de Control Institucional y otros órganos de control externo.
o Realizar otras funciones afines que le encomiende el Administrador de la
Oficina de la cual depende
2.4.5. FUNCIONES DE OFICINAS ESPECIALES
El Administrador es responsable de las funciones que se realizan en la Oficina
Especial a su cargo. Para asegurar el cumplimiento de las funciones establecidas
en el presente Manual de Organización y Funciones, el Administrador deberá
indicar al personal a su cargo, por escrito y en forma detallada, las funciones que le
corresponden de acuerdo al cargo específico que desempeña.
Las Oficinas Especiales (Comerciales) dependen directamente de la Jefatura de
cada Macro Región.
La misión de las oficinas especiales es brindar a los clientes cautivos y potenciales
y usuarios de la institución, productos y servicios financieros y bancarios con
calidad de atención, que agreguen valor económico y social, y que contribuyan al
80
cumplimiento de las metas y objetivos establecidos por la Administración del
Banco; a través de la gestión eficiente de los recursos de la Oficina y la correcta
prestación de las operaciones y servicios, en concordancia con las disposiciones
legales y administrativas vigentes de la institución.
FUNCIONES:
servicios establecidas por el Banco.
o Participar activamente en la implementación y el cumplimiento de las
políticas y los procedimientos generales establecidos que se sustenten en
el Sistema de Atención al usuario.
o Implementar las políticas y los procedimientos de riesgos y seguridad, e
identificar las señales de alerta temprana de riesgos e informar al
operatividad de la Oficina, así como participar activamente en la Gestión
o Registrar las incidencias relacionadas a su Oficina, mediante el aplicativo
“Portal de Registro de Incidencias”, reportándolas inmediatamente después
de ocurrido el evento de riesgo.
públicas garantizando la transparencia y el acceso a la información.
Lavado de Activos y Financiamiento del Terrorismo.
81
o Participar activamente en la implementación y el cumplimiento de las
políticas, normas y procedimientos relacionados a la seguridad de la
información.
o Realizar el registro y la atención de los reclamos de acuerdo a los
procedimientos y plazos establecidos.
o Cumplir y hacer cumplir las medidas correctivas recomendadas por el
Órgano de Control Institucional y los órganos de control externo.
o Presentar el requerimiento de bienes y servicios de su Oficina.
o Informar mensualmente a la Jefatura de su Macro Región, el costo del
consumo de energía eléctrica, agua, papel y combustible de la Oficina
Especial a su cargo.
o Promover y desarrollar actividades para la gestión de negocios y la
comercialización de productos y servicios del Banco.
o Realizar otras funciones afines que le encomiende la Jefatura de la Macro
Región de la cual depende.
o Velar por el cumplimiento del Código de Ética Institucional y del Plan
Sectorial de Lucha Contra la Corrupción; así como, por la aplicación de las
políticas y procedimientos del Sistema de Prevención del Lavado de
Activos y Financiamiento del Terrorismo y por las políticas relacionadas al
Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo en la Oficina
Especial que administra.
2.5. ORGANIGRAMA INTEGRAL DE LA MACRO REGIÓN III
A continuación se representa en la siguiente figura:
82
Figura 02
ORGANIGRAMA INTEGRAL DE LA MACRO REGIÓN III – SEDE HUANCAYO
MACRO REGION III - HUANCAYO
SUC.
HUANCAYO
CERRO DE
AMARILIS HUANCAVELICA HUANUCO HUANCAYO JAUJA LA MERCED LA OROYA PUCALLPA SATIPO TARMA TINGO MARIA
PASCO
ACOBAMBA LA UNION ACOBAMBA

CARHUAMAYO AMBO CONCEPCION CHUPACA APATA OXAPAMPA JUNIN ATALAYA CONTAMANA PICHANAQUI AUCAYACU
(HVCA) (HUANUCO) (TARMA)
PERIFERICA NUEVO
HUACHON PAUCARA LLATA PANAO CHONGOS ALTO SAN RAMON AGUAYTIA PUERTO INCA PANGOA HUASAHUASI
HUANCAYO PROGRESO
IZCUCHACA CHILCA
HUARIACA BAÑOS HUALLANCA PAMPAS VILLA RICA PURUS YARINACOCHA MAZAMARI PRICO - TARMA TOCACHE
(HVCA) (HUANCAYO)
PUERTO
HUAYLLAY LIRCAY CHAVINILLO JESUS COLCABAMBA PRICO JUNIN CAMPO VERDE IRAZOLA UCHIZA
BERMUDEZ
PAUCARTAMBO PRICO MUNI. DE

YAULI MTC HUANUCO MTC JUNIN CSJ JUNIN POZUZO CSJ PUCALLPA PRICO UCAYALI
(PASCO) HUANUCO TOCACHE
MUNI DIST. MANANTAY - RENIEC

YANAHUANCA ACORIA UGEL HUANUCO CSJ HUANUCO SURCUBAMBA VILLA PERENE
SAPALLANGA PUCALLPA PUCALLPA
MUNI DIST. ISCOZACIN - DIR. REG.

MTC - PASCO CSJ HVCA AYAHUANCO
MOLINO PALCAZU AGRICULTURA
PRICO - PASCO
MUNI. DE
PASCO
83
2.5.1. ORGANIGRAMA DE LA MACRO REGIÓN III
La Macro Región III tiene su sede en los ambientes de la Agencia 1 del Banco de la
Nación que está ubicado en el distrito de El Tambo.
Esta dependencia tiene a su cargo la Oficina de Nivel 1, oficinas de Nivel 2,
Oficinas de Nivel 3 y Oficinas Especiales que funcionan dentro de algunas
instituciones como la Corte de Justicia de Junín, MTC de Junín, SUNAT,
Municipalidades etc.
El ámbito de acción de la Macro Región III del Banco de la Nación prácticamente
comprende los departamentos de Huánuco, Amarilis, Cerro de Pasco,
Huancavelica, Tingo María, Jauja, La Oroya, entre otros.
A nivel de todas las macro regiones del Perú, esta entidad está siendo considerada
en tercer lugar, después de Lima y Trujillo.
Figura 03
ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL DE LA MACRO REGIÓN III
JEFATURA
SUB GERENCIA
ANALISTA DE ANALISTA DE ANALISTA DE ANALISTA DE ANALISTA DE

PERSONAL FINANZAS LOGISTICA NEGOCIOS INFORMATICA
2.5.2. PERSONAL DE LA DIVISIÓN MACRO REGIÓN III - HUANCAYO
a) Sub Gerente: Manuel Valladares Zegarra - Funcionario
b) Analista de Finanzas: Patricia Gamboa Sánchez - Profesional
c) Analista de Personal: Sandy Elka Zarate Peña - Técnico III
d) Analista de Negocios: Wilmar Chavarry Becerra - Profesional
e) Analista de Logística: John Granados de la Vega - Técnico III
f) Analista de Informática: Juan Orellana Bonilla - Técnico III
84
2.5.3. ORGANIGRAMA DE LA AGENCIA 1 HUANCAYO
La Agencia 1 – Huancayo, está ubicado en el Jirón Santiago Norero N° 462,
distrito de El Tambo. Esta Agencia esta estratégicamente ubicada en el corazón
financiero del distrito y comparte la cadena de valor con Plaza Vea y la banca
privada.
En total la agencia tiene 40 trabajadores, entre personal de servicios, operativo y
personal administrativo. Entre las Agencias de Nivel 3 y O.E de su circunscripción
en total administra 84 personas. El organigrama de resumen de la Agencia 1 es el
siguiente:
Figura 04
ORGANIGRAMA DE LA AGENCIA 1 – HUANCAYO
JEFATURA
ADMINISTRACIÓN
ASESORIA LEGAL
SECCIÓN PROCESAMIENTO
SECCIÓN CAJA
OPERACIONES DE DATOS
2.5.4. ORGANIGRAMA DE LA AGENCIA 2
La Macro Región III tiene 11 Agencias de Nivel 2. A nivel de la provincia de
Huancayo no se tiene Agencias de Nivel 2. El organigrama de estas agencias es la
siguiente:
Figura 05
ORGANIGRAMA DE LA AGENCIA 2 DEL BANCO DE LA NACIÓN
JEFATURA
ADMINISTRACIÓN
UNIDAD
UNIDAD DE CAJA
OPERACIONES
85
2.5.5. ORGANIGRAMA DE LA AGENCIA 3
En el ámbito de la Agencia 1 del Banco de la Nación se tiene el control de 7
Agencias de Nivel 3 que corresponden a:
 Periférica Huancayo
 Chilca
 Chupaca
 Colcabamba
 Concepción
 Pampas
 Chongos alto
Las siete Agencias de Nivel 3 tienen un total de 63 trabajadores que tienen una
relación de trabajo directa con el banco. En el siguiente organigrama se establece
las líneas de autoridad y responsabilidad.
Figura 06
ORGANIGRAMA DE LA AGENCIA DE NIVEL 3
JEFATURA
ADMINISTRACIÓN
GRUPO
OPERATIVO
86
CAPITULO III
3. ANÁLISIS DEL COSTO INDIRECTO Y SU EFECTO EN LAS OPERACIONES
DE LA MACRO REGIÓN III DEL BANCO DE LA NACIÓN
Los sistemas bancarios que rigen actualmente en los países de estructura capitalista, entre
ellos el nuestro, varían de unos a otros por su naturaleza y tal vez por su contenido, pero, pese
a tales diferencias, el objetivo que persiguen es el mismo: promover el desarrollo económico.
Específicamente en el Banco de la Nación se tiene por objeto brindar servicios a las entidades
estatales, promueve la bancarización y la inclusión financiera en beneficio de la ciudadanía
complementando al sector privado, y fomenta el crecimiento descentralizado del país, a través
de una gestión eficiente y auto sostenible.
Para poder conceptualizar acerca de Costos en un Banco, previamente se tiene que conocer,
tratar y analizar dónde se han desarrollado y generado los costos a través del tiempo. Los
costos han surgido en las empresas industriales y posteriormente se han desarrollado en las
empresas de servicios.
La banca es una de las actividades que ofrece más dificultades para que los cuadros de
resultado alcancen un adecuado equilibrio, porque influye los gastos del personal con sumas
muy rígidas, como resultado de las leyes protectoras de carácter social, y las mismas tasas de
87
interés, tanto activas como pasivas, que no se pueden mover a voluntad de cada banco, por la
característica de la misma competencia y por las prácticas actuales de los bancos centrales,
que se han reservado la fijación de tipos máximos y mínimos, como eficientes instrumentos de
sus políticas generales.
Los establecimientos bancarios, a pesar de ser entidades que en sus funciones específicas
cumplen servicios en interés de la colectividad, en especial el Banco de la Nación, no deberían
dejar de manejarse como empresas comerciales, a fin de estar en condiciones de
desenvolverse con resultados aceptables para los capitales invertidos en él.
Los bancos son entes dedicados a la intermediación financiera y todos los servicios que
prestan, surgen como consecuencia de esta intermediación en la toma y prestación de fondos.
En tal sentido es importante que las entidades bancarias tengan información respecto a:
a) Costos Directos (Costos de Servicios Bancarios)
b) Costos Indirectos (Costos de Distribución).
La actividad bancaria, como muchas otras de nuestro país, no realiza estudios de costos en
virtud de que la influencia de resultados favorables y las ganancias hacen perder de vista la
noción de costos desconociendo, de esta manera, las posibilidades de aumentar aún más sus
beneficios.
Los bancos, como toda empresa, necesitan de presupuestos y costos funcionales por áreas y
sectores productivos para proyectar sus acciones en pos del cumplimiento de los objetivos para
los cuales fueron creados.
El análisis de los costos bancarios presupone un análisis previo del sistema bancario y la
competencia para lo cual será necesario el período que abarcará el mismo, las divisiones
funcionales de la institución, la organización jerárquica y la composición de sus costos. El
objetivo de este estudio será alcanzar una estandarización tal que permita una comparación
88
entre distintos bancos y la determinación de una tendencia de los diferentes grupos respecto de
los movimientos y corrientes de fondos en general.
En virtud del anteriormente expuesto, determinar los costos de la actividad bancaria implica
mejorar su eficiencia atrayendo mayor cantidad de recursos prestables a un menor costo y
podrá esquematizarse de la siguiente manera:
1º. Departamentalización
2º. Clasificación funcional y organigrama
3º. Asignación de costos directa y ponderada
4º. Determinación de bases de asignación
5º. Distribución de costos funcionales
6º. Acumulación primaria de costos en los departamentos productivos
7º. Cancelación de los departamentos de servicios
El estudio propuesto busca determinar un procedimiento que asigne y distribuya costos
indirectos (gastos administrativos, gastos de venta, gastos financieros) que corresponde al
período analizado y comprende los gastos y costos funcionales por sector, para lo cual será
necesario clasificar los departamentos en operativos o productivos y accesorios o de servicios.
A partir de allí, será necesario establecer dos grandes grupos a presupuestar para el cálculo de
los gastos y costos.
3.1. ESTUDIO DE LA TEORÍA DE COSTOS
El propósito de este estudio general de costos es que para entender el tema de costos
indirectos aplicado al sector de la banca estatal, primero se debe tener una visión general
a cerca de la teoría de costos sobre la cual descansará el tema de costos propuesto.
Para dirigir una empresa de forma rentable un directivo actúa como un economista y tiene
en cuenta todos los costos relevantes, a saber los costos explícitos e implícitos. Sin
89
embargo es posible que este mismo directivo instruya al contable de la empresa para que
calcule los costos de tal forma que cumplan con la legislación fiscal y con otras leyes a fin
de que los estados financieros resulten atractivos para los accionistas.
Los costos explícitos vienen dados por los pagos directos que realiza la empresa para
adquirir los factores productivos de sus procesos de producción, durante un período de
tiempo que puede ser un año. Estos son por ejemplo, los salarios de los trabajadores, la
retribución de los directivos, el pago por la adquisición de materia prima, etc. Sin embargo
las empresas utilizan factores productivos que no pueden tener un precio explícito. Estos
costos implícitos, pueden ser el valor del tiempo del propietario de la empresa y el valor de
otros recursos utilizados.
Los empresarios de hoy se han familiarizado con el término costos. El manejo de los
costos era un tema de exclusividad de los industriales porque cotidianamente manejaban
la producción y por la necesidad de ser informados como marchaban sus negocios
solicitaban a su contador cuánto le costó producir un lote de mercaderías.
Hoy en día la actividad empresarial se ha diversificado, la actividad empresarial se ha
dividido en: Industrias, Comercios y Servicios. La contabilidad de gestión sigue ocupando
el sitial en la producción y la manufactura de bienes, pero su acción también se ha
revertido hacia las empresas de servicios.
Las empresas de servicios como: restaurantes, saunas, cine, televisión, teléfonos,
alcantarillado, necesitan de información sobre la estructura de sus costos por varios
motivos:
o Para determinar el margen de utilidad que debe generar cada servicio.
o Para analizar si el costo del servicio prestado es competitivo en relación a los de
la competencia.
90
o Para tomar la decisión de seguir generando ese servicio o mejor reemplazarlo por
otro más rentable.
o Para decidir finalmente por un cambio del giro principal de la empresa.
Así mismo, en una empresa de servicio el costo unitario de los servicios puede obtenerse
satisfactoriamente mediante la realización del análisis estadístico de los distintos gastos
de operación ocurrido; es decir el análisis de costos de las diversas categorías de trabajo
de la oficina. La contabilidad de costos es una fase ampliada de la contabilidad financiera,
que proporciona inmediatamente a Gerencia datos relativos a los costos de suministrar un
servicio.
Por consiguiente nos parece razonable que la contabilidad de gestión sea aplicada a una
empresa que comercializa artículos terminados. La empresa comercial es aquella
organización económica que se convierte como intermediaria en la venta de productos, su
actividad no tiene la característica de incrementar el valor agregado a la producción,
porque solo transfiere el producto al cliente final.
Entiéndase que un comercio sin mayor dificultad, conoce de inmediato el costo de
adquisición, es decir el valor asignado al costo de compras de las mercaderías, pero el
principio del costo comercial va mucho más allá que el simple reconocimiento del costo de
lo vendido; entonces la contabilidad de gestión juega un papel de importancia que es
necesario proponerlo en la investigación.
3.1.1. ANTECEDENTES
Sobre los antecedentes de la contabilidad de gestión hemos distinguido dos
funciones que se expresan: El primero de ellos es cuando la Contabilidad
Financiera para cumplir sus propósitos de información externa, hace uso de
principios de contabilidad generalmente aceptados (PCGA) normas internacionales
de contabilidad (NIC's), políticas de registración y procedimientos, cuyo objetivo es
91
anotar adecuadamente hechos económicos de la empresa en libros para resumir y
exponer Estados Financieros que corresponda a operaciones que se dan en la
empresa. Por otro lado, los Estados Financieros, tienen por finalidad dar a conocer
a los agentes externos (Proveedores, Bancos, Financieras, Superintendencia
Nacional de Administración Tributaria) a cerca de la verdadera situación financiera,
económica, patrimonial (Capacidad para enfrentar las obligaciones formales con
terceros en forma inmediata y mediata, así como la capacidad de la Gerencia para
lograr un nivel de utilidades que satisfaga los grandes objetivos de la Dirección).
Con la información oportuna, relevante y de calidad que se tenga a partir de la
Contabilidad Financiera, los órganos superiores podrán tener la capacidad para
tomar decisiones en materia financiera, de tal manera, que cambie los destinos de
la empresa frente a una economía globalizada o en el peor de los casos, que
mantenga en vigencia en principio de empresa en marcha.
La segunda función de la contabilidad de costos se relaciona con principios,
normas, métodos, técnicas, procedimientos y políticas que están dirigidas
esencialmente a informar sobre lo que sucedió en la producción. Por eso la
Contabilidad de Costos está estrictamente vinculada con el proceso de fabricación
que en su fase contempla entre otros:
o La cantidad de materiales, material auxiliar, envases y suministros
utilizados.
o Los recursos de mano de obra como: obreros, técnicos etc.
o Traslado de materiales a cada proceso u orden de trabajo.
o Asignación de trabajadores a cada tarea.
o Cuantificación y medición del material
o Envió de la producción a los almacenes
92
Los tres recursos luego de ser manejados profesionalmente se consolidan, dando
nacimiento a los informes como:
o Informes de salida de materiales a los centros de producción u orden de
fabricación.
o Informes de aplicación de materiales.
o Informe de utilización y cuantificación de mano de obra
o Informes de costos indirectos
o El informe de costo de producción.
o El informe de costo de ventas
o Informe de hojas de costos e informe de producción por proceso
o Informe de retroalimentación de la información distorsionada.
La contabilidad de costos esta inmiscuido con los procesos de producción en
planta y reporta los resultados en informes con destino a Gerencia. Note usted,
que la Contabilidad de Costos es capaz de generar información valiosísima, no
únicamente para dar valor a la producción, sino esencialmente para tomar
decisiones como: reducción de costos.
3.1.2. COSTOS
En principio lo más propio que podría hacerse, es acudir a los diccionarios de la
lengua castellana, que incluyeran los más recientes vocablos y los modismos
aceptados por la Real Academia Española de la Lengua, y de cuya consulta se ha
constatado que efectivamente la palabra Costo no figura en la mayoría de los
diccionarios. En cambio si encontramos otra palabra que es su equivalente, que es
el término Coste, y del cual nosotras la explicamos así: “Es la cantidad o precio en
dinero, que se da o que se paga por una cosa”. Y en otro acápite del mismo texto,
se anota lo siguiente: Coste, por lo que costo y los gastos que se han hecho en
93
algo, sin haber tenido ganancia alguna. En el Diccionario Sopena { } se dice:
“Coste, precio en dinero”… y más adelante, en una nota advierte ¡no hay que
confundir con la palabra costo!, que se aplica generalmente al conjunto de una
obra muy importante, y es usada por los economistas, para referirse al costo de
carretera, o al costo de fábrica. Esta última definición de la palabra coste, es muy
importante, porque permite conocer que efectivamente, este último ha sido un
vocablo aceptado en la carrera de los economistas. Por tanto es necesario que se
defina la palabra pero desde la óptica del contador. Para Georges Collins, Costo
está constituido por el conjunto de gastos y consumos que se invierten para la
producción de bienes, que ha de incluir por tanto, a todos los consumos, esfuerzos
y sacrificios que se invierten en una producción determinada. Para María Pereda A,
Costo es el consumo valorado de dinero de bienes y servicios, que se utiliza para
la producción, siendo esto lo que constituye el objetivo de la empresa. Para César
Monge S., Costo "Significa la suma de esfuerzos y recursos que se han invertido
para producir una cosa o bien". Panez Meza Julio (…), Costo es el total de
desembolsos efectuados para la obtención de un bien o servicio… el concepto de
costo se encuentra implícita la base de acumulación de la contabilidad. También es
el valor monetario que se asigna aun bien o servicio como resultado de sumas
aritméticas. Para Roncagliolo O. Costo es la medición en términos monetarios, de
los recursos empleados en determinado propósito, se hace énfasis en que es
importante tener en cuenta los tres requisitos que deben tenerse en cuenta para
que haya costo: medición, dinero y objetivos. Para concluir el análisis, Franco
Falcón Justo (…) Costo es la medición en términos monetarios de los desembolsos
y cargos efectuados, para adquirir o producir un bien o servicio, capaces de
conseguir los objetivos económicos de una persona o de una empresa.
94
Agrupando y extrayendo lo más saltante de las definiciones anteriores para las
suscritas, Costo es una modalidad operativa en el interior de la empresa que
consiste en reagrupar sistemáticamente, los datos que proporciona la contabilidad
financiera, con el objeto de analizar y determinar los precios parciales y totales
acumulados en los procesos, tanto en lo de la producción como en los de la gestión
de las ventas, hasta llegar al valor total e integral de los bienes y/o servicios
producidos.
Por ejemplo John Neuner C. (…) explica: esta es una fase ampliada de la
contabilidad general que tiene múltiples propósitos que entrega rápidamente a
Gerencia datos relativos sobre los costos de producir cada artículo o de suministrar
un servicio en particular; ésta contabilidad proporciona a la dirección el costo total
de fabricar un producto o de suministrar un servicio. Termina exponiendo. El campo
de aplicación se centra más en las empresas manufactureras e industriales.
Entonces este punto de vista se refiere a que la Contabilidad de Costos es parte
integrante de la Contabilidad Financiera y que ambos son como dos siameses y
que no puede subsistir uno sin la presencia del otro. Cabe destacar que "costo" no
es una forma de contabilidad, de ahí que es impropio confundir éste tema con el de
contabilidad industrial, aunque ésta sea su mejor auxilio. Tampoco puede hablarse
de una Contabilidad de Costos, dado que los costos no son un campo de actividad
donde se pueda desarrollar una forma de contabilidad; sino que representa una
serie de procedimientos contables que nos lleven a esa labor de análisis y síntesis
tan indispensables para conocer finalmente el valor unitario y total de los actos, que
tienen alguna significación económica dentro de la vida de las empresas.
Arquímedes Orrego Orrego dice: "La Contabilidad de Costos, es una rama de la
ciencia contable, destinada a medir los factores productivos de los bienes
95
económicos de cambio, considerando las materias primas, mano de obra y gastos
de fabricación. La Contabilidad de Costos es interna, no se publica como la
Contabilidad Financiera que da a conocer los términos globales, más no
específicos. Sobre el punto de vista precedente, es indudable que la Contabilidad
de Costos mide cuantitativamente los factores del costo enviando información a la
Contabilidad Financiera a través de las cuentas: productos terminados, desechos y
desperdicios y productos en proceso, y que no es obligatorio su difusión a terceros
porque representa información confidencial de uso exclusivo de la empresa. En el
boletín Nº 34 de la Universidad San Martín de Porres se dice: “La contabilidad de
costos constituye una parte del conjunto de conocimientos que cubre la
organización y administración racional, teniendo como propósito alcanzar a la
Dirección de la empresa la información y control necesario sobre el proceso de
producción para lograr el máximo de productividad. Si consideramos que la
contabilidad industrial es el registro de las operaciones realizadas para el proceso
de transformación en una empresa, tenemos que asumir que dicho registro es la
acumulación de todos los gastos incurridos, su clasificación, distribución,
asignación a los productos elaborados, determinación de costos unitarios y
traslados al almacén de productos terminados. En síntesis, como se aprecia en los
conceptos que preceden, las ideas y convicciones a cerca de la Contabilidad de
Costos no difieren sustancialmente. El concepto personal de las investigadoras es:
La Contabilidad de Costos, es parte inseparable de la Contabilidad Financiera cuya
finalidad de informar cuantitativamente sobre recursos empleados para generar
bienes o servicios apoyándose en principios y normas, sirviendo la información
para propósitos internos de gestión y manejo empresarial de la industria.
96
3.1.3. OBJETIVOS DE LA CONTABILIDAD DE COSTOS
La contabilidad de costos como sistema de información depende de diversas
premisas, dentro de ellas destacamos dos:
a) Reflejar la realidad física y operacional
b) Facilitar al usuario su entendimiento de la información generada.
Evidentemente esas dos premisas están correlacionadas, ya que para reflejar
adecuadamente la realidad, así como para promover la comprensión de la
información, la contabilidad de costos necesita de una terminología clara y
correcta. El punto básico de esta parte de la tesis es contribuir para la clarificación
de los conceptos y la terminología utilizada, teniendo en vista la eficacia de la
información para la tomada de decisiones. Después de examinar detenidamente el
comportamiento de las diferentes naturalezas de costos, así como su clasificación
y objetivos, podemos concluir que existe una profunda confusión conceptual sobre
sus objetivos, colocando en riesgo la eficacia de ésta como proveedora de
información gerencial.
La contabilidad preocupa tanto a nivel universitario como a nivel profesional a
efectos de la presentación de informes en el período anual, esto tiene su
justificación en la medida que las empresas han presentado tradicionalmente más
atención al cálculo de impuestos, esta atención hacia los impuestos ha hecho tal
que se haya descuidado el análisis y cálculo de los costos en las empresas. Por
tanto, la contabilidad de costos es un proceso complejo de control de erogaciones
que se llevan a efecto apoyándose en procedimientos, técnicas, y métodos
debidamente sistematizados, orientados para determinar al final del proceso de
producción. Entonces llegamos firmemente convencidos que el costo unitario es la
información básica para tomar distintas acciones. La información suministrada por
97
la contabilidad de costos, se ha considerado útil, desde hacía varias décadas para
cubrir varios objetivos. En este sentido, la Contabilidad de Costos tiene delimitado
sus metas; esas metas no devienen de ahora, sino que se dieron desde que el
cálculo de costos se sistematizó en la industria. Como resultado de la investigación
bibliográfica hemos podido identificar dos tipo de objetivos generales y otros
específicos:
o Calcular el costo de producción unitario de los bienes y servicios que
produce la industria.
o Con la información unitaria de costos los órganos superiores deben tomar
decisiones correctas en materia de costos.
o Valorizar la producción terminada.
o Valorizar la producción estropeada.
o Valorizar la producción que queda en proceso en los segmentos
productivos.
o Determinar el costo de lo vendido.
o Determinar márgenes más razonables de utilidad que se debe asignar al
producto.
o Determinar los valores de venta.
o Controlar costos de producción en sus tres factores.
o Analizar desviaciones entre las cantidades a valores históricos y los
presupuestos y/o costos predeterminados.
o Proporciona bases para fijar las normas de operación tales como:
determinación del punto de equilibrio económicos, es decir que decisiones
se puede tomar cuando se fija las cantidades mínimas de debe venderse
para no perder ni ganar nada.
98
o Reducir costos de producción que implique: maximizar ingresos con el
consiguiente incremento de rentabilidad y nivel de utilidades.
Horngren, Foster y Datar (…) opinan "La Contabilidad de Costos tiene dos
propósitos, uno general y el otro trascendente. La primera se refiere a la Valuación
de Costos en los Estados Financieros y la segunda está dirigida para controlar la
producción”. Sin duda ésta clasificación de objetivos resume lo que expusimos
anteriormente. En efecto, en pleno siglo XXI de ninguna manera se puede decir
que la contabilidad de costos sirve para valorizar inventarios, o que ésta
contabilidad sólo sirve para propósitos de conocer los precios de venta, pensamos
nosotras que otra es ya la concepción, la contabilidad de costos se encamina más
como un medio para hacer que las decisiones se tomen de manera inteligente.
3.1.4. FINALIDAD
Lo que continuamente se persigue es, controlar todas las operaciones productivas
concentradas a través del informe consolidado "Costo de Producción", que muestra
información referente a la producción en proceso al inicio de un período, más los
incrementos de los tres recursos invertidos en los centros de producción,
restándole asimismo los inventarios finales de productos en proceso. La
contabilidad de costos por su naturaleza es analítica por excelencia, pues tiene la
virtud de presentar información detallada sobre todo lo que sucede en la planta
industrial. En este contexto, podríamos agregar que el ideal que aspira la
Contabilidad de Costos en un futuro próximo sería, brindar información que sirva de
sustento para tomar decisiones en materia de precios, cosa que en la actualidad en
nuestra realidad no se da, porque los precios generalmente lo establece el
mercado vía la oferta y demanda de productos.
99
La contabilidad de costos cumple un papel importantísimo en el desarrollo de la
industria, mencionamos aquello porque se ocupa directamente en el control de
inventarios y es importante porque:
o Registra de manera técnica y cronológica el uso de materiales, mano de
obra y carga fabril que interviene en la producción de bienes o la
prestación de servicios.
o Reclasifica adecuadamente el conjunto de gastos recuperables y luego las
destina al centro de costo que le corresponde.
o Analiza, si es preciso el comportamiento evolutivo de las inversiones que
se dan en cada elemento de costo en el período de producción sometiendo
a comparaciones.
o Determina resultados por centros de actividad o centro de costos.
El costo tiene una estructura compuesta por tres elementos las cuales pasamos a
analizar:
a) Los materiales representan el primer elemento del costo del producto, en
éste sentido son bienes susceptibles de ser transformados o se consumen
inmediatamente en las áreas de producción de las industrias en beneficio
del producto terminado, por lo que los materiales integran finalmente el
producto final. No importando su participación directa e indirecta, los
materiales tienen varias características para ser considerados como tal,
ellos son: Son fácilmente identificados; Son cuantificables en cantidad y
precios. Técnicamente, los costos directos de materia prima, son los
costos de adquisición de todas las materias primas que se identifican
físicamente como parte de los bienes manufacturados y que pueden
100
deducirse de los bienes manufacturados de una manera económicamente
factible.
b) La mano de obra es el segundo elemento en la estructura del costo de un
artículo, el cual se expresa mediante el esfuerzo físico o mental del
personal obrero o empleado de producción y que es capaz de cambiar la
estructura de la materia prima ubicándolo en los almacenes de productos
terminados. Según la doctrina de costos, sólo el esfuerzo del personal
obrero se considera como mano de obra productiva y directa; en tanto que
el esfuerzo de los empleados vinculados con la producción (almaceneros,
mecánicos de producción) se tipifica como mano de obra no productiva;
pero de todos modos estamos convencidos que juegan un rol trascendente
en el proceso productivo.
También la mano de obra es uno de los elementos constitutivos del coste
de producción, que en los tiempos de vigencia del costeo directo y de la
economía en escala, significaba un valor importante para la redistribución
de la carga fabril, para lo cual se utilizaba como instrumento de medición
las horas hombre de mano de obra directa, por estar en estrecha relación
con el volumen de la producción de venta. Los materiales y el trabajo no
son factores que debidamente combinados dan origen al Costos de
Producción; sino que es necesaria la participación de un tercer factor,
caracterizado por cobijar en su lecho a los elementos indirectos de los
factores anteriores y sobre todo, cargos por provisiones que no
representan salida de dinero de la empresa. Los costos indirectos tienen la
participación de la mano de obra indirecta como las remuneraciones de
superintendencia, gerencia de planta, jefe de planta, supervisores, capataz,
101
empleado de la oficina de fábrica, personal de mantenimiento, limpieza,
control de calidad, ayudantes, peones, chóferes, empleados de almacén, y
otros costos indirectos como la carga social de los trabajadores de fábrica,
energía eléctrica, seguros, alquileres, impuestos de fábrica. En conclusión,
la piedra angular del "Costo de Producción", descansa en tres elementos
identificados con valor económico y susceptible de ser recuperado vía la
venta, una vez que las unidades terminadas adquieren esa característica.
El tercer elemento se refiere a los Costos Indirectos de fabricación y que
integra el material indirecto, mano de obra indirecta y gastos de fábrica.
3.1.5. FASES
En un contexto general, la Contabilidad de Costos atraviesa por tres fases
perfectamente definidas y que se dan en cualquier empresa industrial. Estas son:
o Registrar con criterio técnico las erogaciones a medida que los tres
recursos se van realizando como por ejemplo: Adquisición de materiales y
consumos del mismo; cancelación de la planilla de salario y demás
indirectos como: seguros, energía eléctrica.
o Aplicación de los tres recursos a las hojas de costos o departamentos
productivos.
o Cálculo del costo de producción unitario por producto.
3.2. APLICACIÓN DE COSTO
El costo se aplica en distintos sectores económicos:
a) Área Industrial
Esto es el campo propicio de los costos, en este caso se supone la pre-existencia de
una sustancial física previa que es la materia prima y que en manos del hombre y con
102
ayuda de máquinas y otros instrumentos la transforman y convierten en objeto útil
capaz de satisfacer las necesidades.
b) Área Comercial
Son los que se calculan dentro del campo exclusivamente mercantil, o sea dentro del
régimen comercial de las compras y ventas, sin que haya habido intervención de
actividad creadora del hombre.
c) Área Financiera
Es el movimiento a captación de capitales para determinar la carga financiera.
d) Área Servicios
Son operaciones que se realizan para saber el costo de servicio.
e) Área Inversiones
Se refiere a los costos de los activos movilizados de empresa.
La contabilidad de costos identifica, define, mide, reporta y analiza los diversos elementos
de los costos directos e indirectos asociados con la producción y la comercialización de
bienes y servicios. La contabilidad de costos también mide el desempeño, la calidad de los
productos y la productividad. La contabilidad de costos es una materia muy amplia y va
más allá del cálculo de los costos de los productos para la valuación de los inventarios, lo
cual exigen de manera predominante los requerimientos de información externa. De
hecho, el foco de atención de la contabilidad de costos está abandonando la antigua
valuación de inventarios para propósitos de información financiera para centrarse ahora al
costeo para la toma de decisiones.
3.2.1. COSTO DE PRODUCCIÓN
Esta clase de costos se realiza en el campo industrial, que comprende al llamado
período de producción de características muy especiales y distintas con respecto a
la actividad comercial.
103
La industria es la actividad desarrollada por el hombre por el cual se captan los
elementos de la naturaleza para su transformación primaria, secundaria o
progresiva en productos o bienes capaces de satisfacer las necesidades
humanas.
Clasificación de los Costos Industriales.- de acuerdo a la actividad industrial los
costos pueden ser:
a) Costos de Extracción.- Se utilizan en las industrias extractivas básicas ya
sea de riqueza animal, vegetal y mineral. En la industria extractiva no está
el concepto de materias primas, porque los productos extraídos, de estas
industrias que se llaman básicas suelen ser materias primas de otras
industrias secundarias.
b) Costos de Transformación.- Son las que elaboran materias primas de la
industria primaria, para su transformación en objetos que satisfagan las
necesidades humanas, y que puedan ser objeto de primera
transformación, segunda transformación, tercera transformación como
ocurre en las siguientes industrias:
 Industria de la Alimentación.
 Industria de la Vivienda.
 Industria del Vestuario.
 Industria referente a la Salud y bienestar.
 Industria pasada o gran industria.
c) Costo de Servicio Industrial.- Son los que se desarrollan en la industria del
servicio y donde no hay transformación de materia prima física como
tenemos: la industria de las telecomunicaciones de transporte, etc.
104
3.2.2. COSTO COMERCIAL
El costo comercial es el que se calculan dentro del campo exclusivamente
mercantiles, es decir, dentro del régimen comercial de la compra y venta sin que haya
habido intervención de actividad creadora del hombre. Se refiere al reconocimiento
de todos los valores incorporados, desde la adquisición de un artículo ya elaborado,
hasta su disponibilidad para ser vendido al consumidor.
Los Costos Comerciales tienen su aplicación en la actividad del intercambio y su
cálculo comienza con la compra o adquisición de los objetos que genéricamente se
denominan “mercaderías” hasta el momento en que son entregadas a los clientes en
venta o enajenación.
Figura 07
COSTO COMERCIAL HASTA EL PRECIO DE VENTA
Costo Recargos y Costo de Costo de Costo de Costo de

+
de = + + acondicio- =
- Descuentos Adquisición Transporte almacén
Lista namiento
Costo Costo Costo Cost Utili- Precio Dscto Preci

de de de o dad de s a los o de
+ + = + = - =
Alma- Opera Distri Téc- dese- Vta. Clien- Vta.
cén -ción bución nico ada Bruta tes Neta
Costo de lista o de catálogo es el precio que figura generalmente para todo
comprador según las disposiciones de mercado de compras. A este costo de lista se
agregan los recargos generalmente por embalajes u cargos financieros y se abona
los descuentos o rebajas que recibe el comerciante comprador con lo que finalmente
se obtiene el llamado costo de adquisición o costo de factura. Se agrega nuevos
105
costos de transporte que representa los adicionales para llevar la mercadería
adquirida hasta su propio almacén.
Tenemos el Costo de acondicionamiento que se refiere a los gastos que tienen que
realizarse para habilitar determinadas mercaderías y hacerlas aptas para la venta.
Así por ejemplo: gastos de almacenaje, seguros de precaución de líquidos
inflamables, andamiajes. La suma de todos estos costos hasta el momento recién
constituye el Costo de Almacén o Costo de Stock.
Los costos parciales de flete o transporte y de acondicionamiento no necesariamente
deben de ser incorporados al costo de inventario. Así nos encontramos con el Costo
de Almacén viene el Costo de Operación que es equivalente al llamado comúnmente
Gastos Generales de Administración y que se refiere a los gastos que tienen que
efectuarse para habilitar el negocio en capacidad de venta, pero que no tiene ninguna
relación ni con el monto de las compras ni con el volumen de las ventas.
El Costo de distribución representa un cargo adicional motivado por la operación de
venta, de allí que también se les llama Gastos de Venta y generalmente son
proporcionales al importe de Ventas.
Estos dos tipos de costos se llaman costos de recuperación y son generalmente
formulados a base de estimaciones.
La suma de los costos hasta aquí se llama Costo Técnico que es un cálculo de costo
estimado y que sirve para la determinación del costo total antes de las ventas.
La utilidad deseada supone el margen prefijado de antemano por el comerciante
como rendimiento de su inversión. Esta utilidad se calcula a base de un porcentaje
sobre la venta o sobre el costo técnico o una cantidad fija. El precio de venta bruto es
el precio total sin descuento que se tiene para cada artículo.
106
Los descuentos y rebajas son condiciones particulares a cada cliente pero cuyo
cálculo debe ser considerado para la fijación de los precios de venta.
Finalmente el precio de venta neto es el término del ciclo cuyo cálculo debe
corresponder a las expectativas del comerciante, a la recuperación de los costos de
distribución y de operación y de adquisición.
3.2.3. COSTO DE OPERACIÓN
En otras palabras, los costos de operación son aquellos destinados a mantener un
activo en su condición existente o a modificarlo para que vuelva a estar en
condiciones apropiadas de trabajo.
Los gastos operacionales son aquellos gastos que se derivan del funcionamiento
normal de una empresa. Se contraponen a los gastos no operacionales, aquellos
gastos que un agente económico realiza de forma extraordinaria y poco frecuente.
Los gastos operacionales pueden entenderse como costos ordinarios que la empresa
debe afrontar con la finalidad de obtener beneficios. Algunos ejemplos pueden ser los
pagos por servicios como luz, agua, alquiler, etc. A la hora de considerar la
rentabilidad que un determinado negocio tiene, la evaluación de posibles gastos
operativos debe ser fundamental; en efecto, un cambio abrupto en estos gastos
podría transformar en pérdidas lo que antaño fue un negocio lucrativo.
Toda empresa busca como finalidad obtener rentabilidad; esta circunstancia es en
buena medida la que despliega la estrategia a llevar a cabo. En esta evaluación, el
precio al que oscilan los bienes o servicios ofrecidos en el mercado es fundamental
puesto que son los que en buena medida determinarán los gastos operacionales que
se afrontarán. En efecto, si los precios son elevados, entonces los gastos
operacionales podrán serlo también; en cambio, si son bajos, esta circunstancia
impactará en dichos gastos, debiendo los mismos ser bajos. Los gastos
107
operacionales no son sino un medio para poner en el mercado un determinado bien o
servicio.
Uno de los objetivos que suelen tener las empresas es la baja en estos gastos, de
forma tal de asegurarse un flujo de caja mayor. Así, intentará frecuentemente buscar
nuevas formas de suplir esta necesidad, nuevas variantes que hagan a estos gastos
menos abultados. En este sentido, el desarrollo de procesos tiene un rol fundamental,
puesto que implica un mejor uso de los elementos existentes y una reducción del uso
de servicios externos. Por otro lado, el desarrollo de la tecnología también puede
derivar en una reducción de este tipo de erogaciones.
Como hemos visto, los gatos operacionales son fundamentales en el normal
funcionamiento de una empresa. Los mismos pueden reflejar distintas erogaciones,
de entre las cuales el aspecto administrativo y financiero es el más importante. Estas
erogaciones afectarán negativamente el flujo de caja de una empresa y es por esta
circunstancia que se busca limitarlos continuamente mediante el establecimiento de
nuevos procesos y aplicaciones tecnológicas. Esto no significa, empero, que dichos
gastos sean los que determinen el flujo de caja de un agente económico; en efecto,
también pueden existir gastos extraordinarios e ingresos del mismo tenor; no
obstante, sí deben contemplarse como una composición relevante para considerar
los resultados de un ejercicio comercial.
Una organización (empresa de servicios) de servicios es aquella que a tal vez de
diferentes procesos que implican una serie de actividades es capaz de ofrecer o
prestar un servicio específico o bien servicios integrados.
Las empresas de servicios no transforman materiales, en cambio enlazan las
necesidades de los clientes a través de los servicios que ofrece. Por ejemplo. Federal
108
Express es una empresa de servicios que contacta a sus clientes en su necesidad de
mandar paquetes.
Las empresas orientadas a ofrecer un servicio a los consumidores de una manera
permanente, como los despachos de contabilidad, de diseño de ingeniería, de
asesoramiento legal, etcétera, son casos típicos de empresas que prestan un servicio
específico. En cambio las compañías de seguros de vida, bancos comerciales,
hospitales, empresas de transportes, etcétera, son empresas de servicios
integrados.
A diferencia de las empresas manufactureras, donde su organización y sus
actividades tienden a ser similares. En las organizaciones de servicios encontramos
diferencias muy significativas, normalmente en las empresas de servicios
encontramos tres grandes áreas en su organización: operaciones, soporte, ventas y
mercadotecnia. El departamento de operación, en muchas empresas como bancos,
hoteles y hospitales es usar la mano de obra, materiales y recursos de la tecnología
para satisfacer las necesidades de los clientes. Las áreas de soporte varían con el
tipo de empresa dependiendo el servicio que se ofrece. Por ejemplo, en una línea
aérea, el departamento de mantenimiento es el área de soporte, en un hospital es el
departamento de archivos y en un banco es el departamento de sistemas de
información. Los departamentos de mercadotecnia y ventas son relevantes en este
tipo de empresas, debido a que a través de ellos se contacta al cliente, se promueve
el servicio y se desarrollan nuevos servicios. Cuando se lanza un nuevo servicio es
indispensable el apoyo de todos los departamentos de soporte.
En las empresas de servicios es difícil que la mano de obra directa y los materiales
directos sean un porcentaje muy importante del total del costo del servicio ofrecido o
prestado; normalmente los gastos de fabricación indirectos son los que forman un
109
porcentaje muy relevante. Una de las principales diferencias es que en las empresas
de servicios no existen costos del producto debido a que no hay inventarios, sólo se
tienen costos del período. El costo del servicio que se presta es llevado como costo
del período, en el momento de proveer el servicio; por lo que este costo es mostrado
en el estado de resultados como un costo del período.
Es conveniente que para fijar el precio correcto de un servicio, se determine
correctamente el costo, como se verá en el apartado referente a cómo determinar el
costo de un servicio a través del costeo basado en actividades. Cada servicio que se
ofrece tiene un costo diferente, dependiendo las actividades que implica, por ello es
necesario contar con un buen sistema de costeo.
Características de las Organizaciones de Servicios:
Al analizar este tipo de instituciones se puede determinar las diferencias que existen
respecto a las empresas manufactureras, entre las principales encontramos:
o Se tiene una orientación fuerte a costear con base en órdenes, en lugar de
procesos, este último tipo de costeo no es común que se utilice en estas
empresas. El tipo de costeo por órdenes, es usado debido a que cada
servicio que se pide tiende a ser diferente, por las especificaciones que
establece el cliente. Esta circunstancia se presenta por ejemplo en
despachos de profesionistas o asesorías en diferentes disciplinas, hospitales,
restaurantes que no sean de comida rápida, etcétera.
o Normalmente la materia prima no representa un porcentaje significativo
dentro del costo total como en las empresas manufactureras. En las líneas
aéreas, universidades, despachos de asesoría, etc.; prácticamente la materia
prima se reduce a un porcentaje pequeño dentro del costo.
110
o El producto que se ofrece en las empresas de servicio no es tangible, como
lo es en las empresas manufactureras y comerciales. En estas empresas el
insumo principal es la venta de información o la realización de alguna
actividad física o administrativa a favor del cliente. El producto final se
encuentra en un breve reporte, donde el costo del papel es insignificante en
comparación al gran valor agregado que tiene intrínsecamente la información
que contiene. En este tipo de empresas lo que se necesita cuantificar muy
bien, son la mano de obra directa así como los costos indirectos,
correspondiente a un determinado servicio.
o El principal insumo que se utiliza para proporcionar el servicio en la mayoría
de las organizaciones de servicio es el recurso humano, al cual se le paga
diferente salario dependiendo del tipo de trabajo que le es demandado. Este
hecho permite justificar que los costos indirectos se atribuyan o se asignen
en función del costo de la mano de obra o tiempo empleado, por lo que el
factor fundamental para asignar los costos indirectos es el tiempo que los
empleados invierten en la generación de los servicios y la infraestructura
necesaria para que realicen su trabajo.
o Los gastos indirectos de fabricación y en general los costos indirectos cada
día cobran un papel más relevante dentro del total del costo de un producto o
servicio, por lo que es necesario contar con un buen sistema de costos, que
proporcione exactitud y relevancia en la asignación de dichos costos, para
evitar una asignación arbitraria que provoque decisiones incorrectas, la
solución la encontramos al utilizar costeo basado en actividades. En las
empresas de servicios se recomienda en lo referente a la atribución y
111
asignación de los costos indirectos, utilizar costeo basado en actividades,
como se analiza en el apartado referente a este tópico, en este capítulo.
o Como cada orden de un cliente es un trabajo distinto, implica un conjunto de
actividades diferentes, con una cuenta o número de orden específico. Por
ello es recomendable que para cada orden o servicio que se ofrece, se
identifiquen tanto los ingresos como los costos directos e indirectos de cada
una de ellas, por ejemplo en un taller de reparaciones de carros, se
identifican plenamente los ingresos y costos directos e indirectos de dicha
orden, normalmente el mecánico lleva control del tiempo que se le dedica a
cada orden, así como de los materiales utilizados, de tal forma que se calcule
correctamente el costo de dicho servicio así como el precio.
3.3. ANÁLISIS DEL COSTO DE DISTRIBUCIÓN
Costos de Distribución: son los que se generan por llevar el producto o servicio hasta el
consumidor final. La función de comercialización comprende:
 La búsqueda de nuevos canales de comercialización.
 Uso intensivo de publicidad.
 Programas de capacitación para vendedores.
También significa mejorar presupuestos y gestión de ventas e introducir el análisis y
control de las partidas posteriores a la fabricación, es decir, a las ventas.
Estos costos, también llamados de no fabricación, incluyen los costos de distribución
constituidos por la suma de los de administración, comercialización y financiamiento.
C. DISTRIBUCIÓN = C. ADMINISTR. + C. COMERC. + C. FINANCIERO
Se inician cuando la fábrica entrega el producto terminado, hasta que el mismo llega al
mercado final.
112
3.3.1. CAMPO DE APLICACIÓN
Se aplican tanto a industrias como a comercios, compañías de seguros, entidades
financieras, bancos estatales, supermercados, y cualquier tipo de establecimiento
minorista y mayorista, ya que incorpora a la contabilidad financiera la técnica de los
costos, enriqueciendo la información para determinar rendimientos por renglones,
secciones de venta, vendedores, góndolas, sistemas de comercialización, tipos de
servicios, etc.
Para diseñar un sistema de costos de distribución, se debe respetar la siguiente
secuencia:
o Los costos se agrupan y clasifican de acuerdo a las diferentes funciones
de ventas.
o Se centralizan en un solo concepto las erogaciones correspondientes a
una misma función.
o Los costos o gastos comunes a varias líneas o secciones, es decir, no
atribuibles directamente a una determinada función, se distribuyen de la
manera más razonable posible (en función a ciertas bases).
o Una vez calculado el costo de cada una de las funciones que hacen a la
generación de ingresos, se compara con sus ventas y de esta manera, se
conoce el resultado de cada segmento.
CLASIFICACIÓN:
Las funciones en que se agrupan las cuentas específicas de costos de distribución
son:
o De investigación.
o Directos de ventas.
o De entrega.
113
o Almacenamiento.
o De créditos.
o Financieros.
o De publicidad.
Cada uno de estos grupos constituye una cuenta de control, que tiene un mayor
auxiliar para los rubros más importantes como: alquileres, sueldos, energía,
depreciaciones, impuestos, etc.
Estos costos de distribución se analizan en función de: Productos, Zonas, Tipos de
clientes, Sistemas de Ventas, Localización Geográfica, Elementos de Ventas,
Gastos Operativos.
Los Gastos Operativos o simplemente "gastos", no forman parte del costo de los
productos y por tanto se registran directamente en la Cuenta de Pérdidas y
Ganancias. Pueden ser administrativos, de distribución y ventas o financieros.
a) Gastos Administrativos
Incluyen todos los gastos en que se incurre como consecuencia de la
realización de las actividades generales y administrativas de la empresa;
por ejemplo, los salarios de los ejecutivos y el personal administrativo, o
los impuestos, además de todos los gastos relacionados con el
funcionamiento de las oficinas administrativas, tales como las
depreciaciones de los equipos e instalaciones administrativas, el alquiler
de la oficina administrativa o los gastos de teléfono.
b) Gastos de Distribución o Ventas
Son gastos asociados con el almacenamiento, promoción y venta,
transporte y distribución de los productos terminados, tales como: sueldos
de los vendedores, comisiones, publicidad y propaganda y transporte.
114
c) Gastos Financieros
Aquellos en que se incurre para financiar las operaciones de la empresa;
como: los intereses, comisiones e impuestos sobre préstamos, sobregiros,
y descuentos de documentos obtenidos en bancos o financieras, así como
otros gastos relativos al financiamiento externo de la empresa
Los "costos de no fabricación" se refieren, precisamente, a los gastos que se
imputan al ejercicio. A estos gastos también se les denomina "costos de
distribución" o "costos de ventas y de administración", aun cuando estas
excepciones son un tanto limitativas para referirse a todas las erogaciones ajenas
al proceso mismo de fabricación.
3.3.2. CLASIFICACIÓN ANALÍTICA DEL COSTOS DE NO FABRICACIÓN
Una empresa puede clasificar los gastos atendiendo a su naturaleza y objeto,
habilitando cuentas específicas para rubros tales como los siguientes:
o Arriendos
o Remuneraciones y leyes sociales
o Depreciación
o Combustibles
o Reparaciones
o Alumbrado
o Teléfono
o Propaganda
o Impresos y útiles
o Franqueo
o Seguros
o Honorarios
115
o Intereses
o Viáticos
El saldo de dichas cuentas indica el costo, por cada concepto que se ha incurrido la
empresa durante un período determinado. Puesto que la administración de la
empresa tratará de mantener estos costos a su más bajo nivel, es posible que cada
cierto tiempo se hagan comparaciones con el monto de los gastos
correspondientes a períodos anteriores, o bien con las cantidades previstas, en el
caso de aquellas empresas que se han elaborado un presupuesto de gastos para
el período.
No cabe la menor duda que, al procederse en la forma indicada, se está haciendo
un control sobre los costos de no fabricación, función que como se sabe es uno de
los objetivos fundamentales que se persiguen con la contabilidad de estos costos.
En todo caso, debe tenerse presente que las comparaciones hechas apuntan no
sólo a determinar las variaciones ocurridas, sino que, fundamentalmente, a
detectar las causas que han motivado las desviaciones respecto de los costos
esperados. En este sentido, la clasificación antes indicada tal vez no facilite un
adecuado análisis de los costos operacionales, en atención a que el monto
acumulado en cada rubro de gastos puede ser resultante de múltiples acciones
ejercidas por diversas unidades de la empresa. Así, por ejemplo, el gasto de
combustible puede comprender tanto al consumo de los vehículos de la
administración general como de los utilizados para el reparto o entrega de los
productos; las reparaciones pueden referirse a dichos vehículos, como así también
a los edificios y a las máquinas de oficina. Otro tanto puede ocurrir con el
importante rubro de "remuneraciones y leyes sociales", y así sucesivamente.
116
Para lograr un control más efectivo sobre los costos de no-fabricación se prefiere
muchas veces clasificar los gastos atendiendo a un criterio funcional, lo cual
implica que a cada unidad de las que conforman las que conforman la estructura
organizativa de la empresa se le deben imputar los costos específicos que le
corresponden. Básicamente, una clasificación funcional de los costos de no-
fabricación puede subdividirse en los siguientes rubros:
o Gastos de Ventas,
o Gastos de Administración,
o Gastos Financieros.
Los costos de distribución comprenden todos los costos incurridos desde el
momento en que se fabrica el producto y se entrega en el almacén hasta que se ha
convertido en efectivo. La diferencia entre costo de producción y el de distribución,
estriba en que el primero, representa una serie de erogaciones o gastos que
integran el costo de un bien tangible, en tanto el segundo, son gastos erogados en
función de la venta, localizados en un periodo de tiempo determinado y que forman
parte del estado de pérdidas y ganancias.
3.3.3. TIPOS DE COSTOS DE DISTRIBUCIÓN
a) Costos de venta: Son los que se incurren en el área que se encarga de
llevar los productos terminados, desde la empresa hasta el consumidor. Se
incurren en la promoción y venta de un producto o servicio. Por ejemplo,
publicidad, comisiones, etcétera
b) Costos de administración: Son los que se originan en el área
administrativa, o sea, los relacionados con la dirección y manejo de las
operaciones generales de la empresa. Como pueden ser sueldos, teléfono,
oficinas generales, etc. Esta clasificación tiene por objeto agrupar los
117
costos por funciones, lo cual facilita cualquier análisis que se pretenda
realizar de ellas.
c) Costos financieros: Son los que se originan por la obtención de recursos
ajenos que la empresa necesita para su desenvolvimiento. Incluyen el
costo de los intereses que la compañía debe pagar por los préstamos, así
como el costo de otorgar crédito a los clientes.
118
CAPITULO IV
4. TRANSFERENCIA DE COSTOS INDIRECTOS DESDE EL NIVEL SUPERIOR
CON DESTINO A LAS AGENCIAS DE NIVEL 1, 2, 3 Y OFICINAS
ESPECIALES DEL BANCO DE LA NACIÓN
4.1. COSTOS DIRECTOS E INDIRECTOS EN EL BANCO DE LA NACIÓN
El costo del servicio está formado por todos los gastos que tienen relación de causalidad
directa o indirecta con la prestación del servicio público de un banco. En una entidad
bancaria estatal o privada, se utiliza la contabilidad de costos con la finalidad de informar a
través de sus costos directos y costos indirectos.
4.1.1. COSTOS DIRECTOS
Son aquellos gastos (costos) que se vinculan e identifican con trabajos específicos
correspondientes a un centro de costo y unidad de costos (producto bancario) en
particular.
a) Intereses y gastos por obligaciones con el público
b) Intereses y gastos por obligaciones con el público
c) Intereses y gastos por fondos interbancarios
d) Intereses y gastos por depósitos de
119
e) Intereses por adeudos y obligaciones financieras
f) Intereses y gastos de cuentas por pagar
g) Comisiones y otros cargos por obligaciones financieras
h) Diferencia de cambio
i) Cargas financieras diversas
j) Gastos por servicios financieros
k) Gastos por operaciones contingentes
l) Gastos por servicios financieros diversos
m) Pérdida por deterioro de inversiones
n) Provisiones para incobrabilidad de créditos
o) Provisiones para incobrabilidad de cuentas por cobrar
p) Provisiones y depreciaciones para bienes realizables
q) Provisiones para contingencias y otras
r) Depreciación de inmuebles, mobiliario y equipo
s) Amortización de intangibles y gastos amortizables
t) Deterioro de valor de inmuebles, mobiliario y equipo
u) Deterioro de valor de activos intangibles
v) Gastos del personal operativo
w) Cargas sociales personal operativo
x) Gastos de servicios recibido por terceros
y) Tributos
z) Depreciación de activo
aa) Amortización de intangibles
bb) Materiales y Suministros
cc) Otros
120
4.1.2. COSTOS INDIRECTOS
Son aquellas erogaciones que no están vinculados en forma específica a un centro
de costo o unidad de costos (producto bancario) y se imputan como costos de
administración.
En la banca estatal estos costos están plenamente identificados con los costos de
distribución, o sea: gastos administrativos, gastos de venta y gastos financieros.
Los costos imputables a éste rubro comprenden las cuentas transitorias en las
cuales se efectuarán los cargos de los saldos de las cuentas correspondientes de
gastos, las que a su vez serán compensadas, permitiendo la aplicación de éstos
según corresponda su utilización, para los controles de costos y/o presupuestos.
a) Gastos de personal
b) Gastos de directorio
c) Gastos por servicios recibidos de terceros
 Domiciliados
 Transporte
 Reparación y mantenimiento
 Vigilancia y protección
 Trabajos eventuales
 Publicidad
 Energía y agua
 Comunicaciones
 Honorarios profesionales
 Seguros
 Alquileres
 Suministros diversos
121
 Gastos de representación
 Gastos notariales y de registro
 Gastos judiciales
 Suscripciones y cotizaciones
 Limpieza
 Procesamiento electrónico
 Relaciones públicas y eventos
 Gastos de viaje
 Estudios y proyectos
 Consultorías
 Sociedades de auditoría
 Transferencias electrónicas
 No Domiciliados
 Transporte
 Reparación y mantenimiento
 Vigilancia y protección
 Publicidad
 Comunicaciones
 Honorarios profesionales
 Seguros
 Alquileres
 Suministros diversos
 Gastos de representación
 Suscripciones y cotizaciones
 Procesamiento electrónico
122
 Relaciones públicas y eventos
 Gastos de viaje
 Estudios y proyectos
 Consultorías
 Sociedades de auditoría
 Transferencias electrónicas
 Donaciones
 Consultorías del exterior
 Viáticos
 República
 Movilidad Local
 Otros servicios
 Fletes y Embalajes
 Fletes y Embalajes
 SUNAT
 Reparación y Mantenimiento Inmuebles
 Reparación y Mantenimiento Muebles, Máquinas y Equipos
 Reparación y Mantenimiento Vehículos
 Reparación y Mantenimiento Equipos de Alarma y Seguridad
 Vigilancia Personas Jurídicas
 Estructura de Costos
 Vigilancia Personas Jurídicas
 Vigilancia Personas Naturales
 Fuerza Eléctrica
 Agua y Desagüe
123
 Teléfonos
 Cables, Télex y Fax
 Portes
 Honorarios Profesionales
 Personas Jurídicas
 Honorarios Profesionales - Personas Naturales
 Alquileres
 Útiles de Escritorio
 Repuestos y Materiales – Inmuebles
 Repuestos y Materiales - Muebles, Máquinas y Equipos
 Repuestos y Materiales - Vehículos
 Carburantes y Lubricantes
 Artículos aseo personal
 Material de Embalaje
 Repuestos y Materiales Equipos de Alarma y Seguridad
 Otros Suministros
 Protesto, Legalización y Registro
 Gastos Judiciales por Demandas
 Diarios, Libros y Revistas
 Cotizaciones
 Limpieza Inmuebles
 Estructura de Costos de Limpieza
 Pasajes República
 Asesoría Legal
 Fuerzas Policiales
124
 Gastos de Reproducción
 Traslado, Recuento y Embolsado de Valores
 Servicio de Mensajería
 Otros Servicios
 Otros Servicios - SNP
 Impuesto General a las Ventas
 Licencia Municipal de Funcionamiento
 Arbitrios
 Impuesto Valor del Patrimonio Predial
 Otras Contribuciones
 Tributos Varios
 Impuesto General a las Ventas
 Derechos aduaneros
 Tributos a gobiernos locales
 Superintendencia de Banca y Seguros
 Aporte Federación Peruana de Cajas Municipales de Ahorro y Crédito
d) Tributos
e) Depreciación
f) Cargas sociales
g) Otros gastos
4.1.3. PRODUCTOS DEL BANCO DE LA NACIÓN
En el Banco de la Nación de Huancayo he podido identificar los servicios bancarios
(productos) que otorga esta entidad entre los que destacan:
 Pensiones
 Depósitos/retiros de cuenta corriente
125
 Depósitos/ retiros de cuenta alimentos
 Servicio de cuentas persona natural y jurídica MN y ME
 Cta. Cte. detracciones
 Cta. Cte. proveedor del estado
 Cta. Cte. UOB
 Cuentas corrientes del tesoro publico
 Depósitos judiciales
 Servicio Multiexpress
 Pago de tasas:
o Poder judicial (además servicio de impresión de certificados)
o Universidades
o MTC
o INPE
o Policía nacional
o RENIEC
o Ministerio de cultura
o OSCE
 Pago de tributos:
o Impuestos, Multas
 Giros
 Préstamo Multired
 Crédito hipotecario
 Crédito sector público (gobiernos locales)
 Tarjeta de crédito MasterCard
 Multired celular
126
 Banca por internet
 Seguros:
o Tarjeta Multired, Sepelio, Oncológico.
o Cuota protegida (préstamos y crédito hipotecario)
 Cobro de cheques
 Servicio emisión de cheque de gerencia
 Corresponsalía:
o Telefonía:
 Movistar, Claro, Entel (Nextel), Bitel
o Electrocentro
o Financieras:
 Compartamos
 Confianza
 Mi Banco
 IFIS
 Money Gram (Remesas del extranjero)
 Afiliaciones AFP Habitat
 ONP
 Programas sociales:
o Juntos, Pensión 65, Beca 18
4.2. FLUJOGRAMA DE COSTOS DIRECTOS E INDIRECTOS
Los costos indirectos fluyen desde los niveles superiores del banco y tienen como destino
las unidades inferiores. Lo más resaltante es que estos “costos” tendrán como destino las
cuentas de resultados.
127
4.2.1. FLUJOGRAMA DE COSTOS DIRECTOS
En el Banco de la Nación las erogaciones que se producen están siendo
compartidas a través de dos ítems. Las erogaciones que tienen que ver
directamente con el producto principal que genera el banco (servicios) y se clasifica
dentro de Costo Directo. El trabajo de investigación no tiene como objetivo
determinar el costo de los distintos servicios que brinda el Banco de la Nación.
La fundamentación de esa clasificación es el siguiente: el banco tiene como giro
principal la prestación de diversos tipos de servicios al cual el investigador le dio el
nombre de “productos bancarios” y su actividad secundaria es la entrega eficiente
de tales productos a los distintos usuarios.
Los bancos tienen distintos tipos de servicios entre los que están: Depósitos/retiros
de cuenta corriente, Depósitos/ retiros de cuenta alimentos, Servicio de cuentas
persona natural y jurídica MN y ME, Cta. Cte. Detracciones, Cta. Cte. Proveedor
del estado, Cta. Cte. UOB, Cuentas corrientes del tesoro público, Depósitos
judiciales, Pago de tasas, Poder judicial (además servicio de impresión de
certificados), MTC, INPE, Policía nacional, RENIEC y otros. La contabilidad de
costos tiene como propósito determinar el costo de cada uno de esos servicios que
brinda en banco de la nación y la estructura del costo tiene que ver directamente
con los ítems del punto (4.1.1) entre los que destacan:
a) Intereses y gastos por obligaciones con el público
b) Intereses y gastos por obligaciones con el público
c) Intereses y gastos por fondos interbancarios
d) Intereses y gastos por depósitos de
e) Empresas del sistema financiero y
f) Organismos financieros internacionales
128
g) Intereses por adeudos y obligaciones financieras
h) Intereses y gastos de cuentas por pagar
i) Comisiones y otros cargos por obligaciones financieras
j) Diferencia de cambio
k) Cargas financieras diversas
l) Gastos por servicios financieros
m) Gastos por operaciones contingentes
n) Gastos por servicios financieros diversos
o) Pérdida por deterioro de inversiones
p) Provisiones para incobrabilidad de créditos
q) Otros.
La ilustración objetiva de lo dicho se observa en la Figura 08.
Figura 08
ENFOQUE DEL COSTOS DIRECTOS EN EL BANCO DE LA NACIÓN
COSTOS DE
COSTOS SERVICIOS
DIRECTOS GENERA BANCARIOS
4.2.2. FLUJOGRAMA DE COSTOS INDIRECTOS
Los costos indirectos o gastos operativos o simplemente "gastos", no forman parte
del costo de los productos bancarios y por tanto se registran directamente en la
Cuenta de Pérdidas y Ganancias. Pueden ser administrativos, de ventas o
financieros. El trabajo de investigación en sus objetivos plantea la forma cómo
determinar estos costos.
Los costos indirectos comprenden todos los costos incurridos desde el momento en
que se brinda el servicio final a los usuarios del banco de la nación hasta que éstos
129
estén plenamente satisfechos por el servicio recibido. La figura 09 entrega una
visión panorámica de qué es lo que genera el costo indirecto.
Figura 09
ENFOQUE DE COSTOS INDIRECTOS EN EL BANCO DE LA NACIÓN
COSTOS DE
COSTOS
GENERA DISTRIBUCIÓN
INDIRECTOS
4.3. CENTROS DE GENERACIÓN DE COSTOS
a) Todas las erogaciones que se generan en el Directorio y las áreas ejecutivas, generan
un conjunto de costos indirectos (cuentas de resultados para el Banco de la Nación).
b) Todas las erogaciones que se generan en la Presidencia Ejecutiva y Gerencia
General se consideran como costos indirectos (Cuentas con destino a resultados para
el Banco de la Nación).
c) Todas las erogaciones que se generan en los Departamentos que dependen de la
Gerencia General se considera como costos indirectos (cuentas de resultados para el
Banco de la Nación)
d) Todas las erogaciones que se generan en los departamentos que dependen de la
Gerencia General (Departamento de Negocios, Departamento de Operaciones y
División de Fideicomiso se considera como costo directo (cuentas de costo para el
Banco de la Nación)
e) Las erogaciones que se generan en el Departamento de Red de Agencias se
consideran como: Costo Directo y Costo Indirecto (cuentas de costo y cuentas de
resultado).
130
Figura 10
ORGANIGRAMA GENERAL DEL BANCO DE LA NACIÓN
DIRECTORIO
PRESIDENCIA
EJECUTIVA
GERENCIA
GENERAL
DEPARTAMENTO DEP. RECURSOS

LOGISTICA HUMANOS
DEPART. DE DEP. ASESORIA

INFORMATICA JURIDICA
DEP. DE DEPART. DE
PLANEACION NEGOCIOS
DEPART. DE DEP. RED DE

OPERACIONES AGENCIAS
DEPART. DE
FIDEICOMISO
Figura 10A
SECTORES DEL BANCO DE LA NACIÓN QUE GENERA COSTOS
DIRECTOS E INDIRECTO
COSTO INDIRECTO
COSTO INDIRECTO
COSTO INDIRECTO
COSTO INDIRECTO COSTO INDIRECTO
COSTO DIRECTO (+)

COSTO INDIRECTO
COSTO INDIRECTO
COSTO INDIRECTO
131
4.4. COSTO DIRECTOS E INDIRECTOS - DEPARTAMENTO RED DE AGENCIAS
a) Por la naturaleza de sus operaciones que no tienen una relación directa con los
productos del Banco de la Nación, en el Departamento de Red de Agencias (Lima) se
genera costos indirectos.
b) En las Oficinas de las seis Macro Regiones se genera costos indirectos ( cuenta de
ganancias y pérdidas)
Figura 11
SECTORES QUE DEPENDEN DE LA RED DE AGENCIAS DEL BANCO DE LA

NACIÓN
DEPARTAMENTO RED DE
AGENCIAS
MACRO MACRO MACRO

MACRO MACRO REGION II REGION III MACRO
REGION V
REGION REGION I SEDE SEDE REGION IV
SEDE
SEDE LIMA SEDE PIURA TRUJILLO HUANCAYO SEDE CUSCO
AREQUIPA
Figura 11A
SECTORES QUE DEPENDEN DE LA RED DE AGENCIAS DEL BANCO DE LA

NACIÓN QUE GENERAN COSTOS DIRECTOS E INDIRECTO
COSTOS INDIRECTOS
COSTOS COSTOS COSTOS COSTOS COSTOS COSTOS

INDIRECTOS INDIRECTOS INDIRECTOS INDIRECTOS INDIRECTOS INDIRECTOS
132
4.4.1. COSTOS DIRECTOS E INDIRECTOS – OFICINAS NIVEL 1 Y 2
La Macro Región III tiene el control sobre 11 Agencias del Nivel 2 del Banco de la
Nación. Así mismo esta macro región tiene el control sobre la Agencia de Nivel 1
que corresponde a la Sucursal de Huancayo.
En función a la naturaleza de las funciones que se realiza en estas oficinas, (el
dinero proveniente del tesoro público y de otras fuentes son entregados al público
usuario a través de las diversos tipo de operaciones) se llegó a la conclusión que
las agencias de Nivel 1 y 2 acumulan costos directos e indirectos.
Figura 12
SECTORES QUE DEPENDEN DE LA MACRO REGIÓN III DEL BANCO

DE LA NACIÓN
MACRO REGION III -

SEDE HUANCAYO
AGENCIA 1 AGENCIA 2
HUANCAYO HUANUCO
AGENCIA 2 AGENCIA 2
PUCALLPA AMARILIS
AGENCIA 2
AGENCIA 2
CERRO DE
HUANCAVELICA
PASCO
AGENCIA 2 AGENCIA 2 LA
JAUJA MERCED
AGENCIA 2 AGENCIA 2
SATIPO TARMA
AGENCIA 2 LA AGENCIA 2
OROYA TINGO MARIA
133
Figura 12A
SECTORES QUE DEPENDEN DE LA MACRO REGIÓN III DEL BANCO DE LA

NACIÓN QUE GENERAN COSTOS DIRECTOS E INDIRECTO
COSTOS INDIRECTOS
COSTOS DIRECTOS COSTOS DIRECTOS

E INDIRECTOS E INDIRECTOS





4.4.2. COSTOS DIRECTOS E INDIRECTOS – AGENCIA NIVEL 1
Por la naturaleza de las operaciones que registra éste nivel, aquí se localiza costos
directos e indirectos en las Agencias 2 que depende jerárquicamente de la Agencia
1 – Huancayo.
Las Oficinas especiales Anteriormente llamadas Micro Agencias, son oficinas
especiales las Agencias que funcionan dentro de otra institución pública, a través
de convenios interinstitucionales, así tenemos oficinas a nivel nacional en el Poder
Judicial, Ministerio de Transportes y Comunicaciones, Intendencias de SUNAT y
Municipalidades, que atienden principalmente la recaudación de impuestos y tasas
de dichas instituciones, así mismo se pueden realizar depósitos y cobranzas
134
diversas, similar a las Agencias 3, con excepción de las oficinas denominadas
PRICO. La mayoría de estas Agencias se encuentran tercerizadas a las empresas
Hermes y Prosegur, quienes prestan los servicios en representación del Banco de
la Nación. Estratégicamente el banco de la Nación aún conserva las Oficinas
Especiales en los que se tiene mayor volumen de operaciones.
Las Oficinas Especiales no tienen personal que depende de Banco de la Nación y
como tal las actividades bancarias quedan tercerizadas, por éste fundamento en
estos puntos de venta final se generan únicamente costos indirectos.
Figura 13
SECTORES QUE DEPENDEN DE LA AGENCIA NIVEL 1 – HUANCAYO
AGENCIA 1
HUANCAYO
AGENCIA 3 AGENCIA 3
CONCEPCION CHUPACA
AGENCIA 3
AGENCIA 3
PERIFERICA
CHONGOS ALTO
HUANCAYO
AGENCIA 3 AGENCIA 3
CHILCA PAMPAS
AGENCIA 3 OFICINAS
COLCABAMBA ESPECIALES
PRICO JUNIN MTC JUNIN
CSJ JUNIN SURCUBAMBA
MUNICIPALIDAD
AYAHUANCO
SAPALLANGA
135
Figura 13A
SECTORES QUE DEPENDEN DE LA AGENCIA NIVEL 1 – HUANCAYO QUE

GENERAN COSTOS DIRECTOS E INDIRECTO
COSTOS
DIRECTOS E
INDIRECTOS
COSTOS COSTOS
DIRECTOS E DIRECTOS E
INDIRECTOS INDIRECTOS
COSTOS COSTOS
COSTOS COSTOS
COSTOS
OFICINAS
DIRECTOS E
ESPECIALES
INDIRECTOS
COSTOS COSTOS
COSTOS COSTOS
COSTOS COSTOS
4.4.3. COSTOS DIRECTOS E INDIRECTOS EN LA AGENCIA 1 HUANCAYO
La Agencia 1 Huancayo del Banco de la Nación tiene el nivel más alto que
corresponde a la Jefatura de Administración. En este sector se realizan actividades
propias de la administración y sus funciones no tienen que ver directamente con las
operaciones que sí se efectúan en las Secciones de Operaciones y Caja.
Sobre este fundamento, se infiere que los sectores de: Administración, Asesoría
Legal, Contabilidad y Procesamiento de datos, generan costos indirectos.
Los sectores que dependen de las Secciones de Operaciones y Caja, generan
costos directos y están vinculados a los productos finales del Banco de la Nación.
136
Figura 14
AGENCIA NIVEL 1 – HUANCAYO
JEFATURA DE
ADMINISTRACIÓN
ASESORIA LEGAL
SECCION PROCESAMIENTO
SECCION CAJA
OPERACIONES DE DATOS
SUPERVISORES
GRUPO OPERATIVO
PROMOTORES DE TECNICOS RECIBIDORES -

SERVICIO OPERATIVOS PAGADORES
Figura 14A
AGENCIA NIVEL 1 – HUANCAYO QUE GENERAN COSTOS DIRECTOS E
INDIRECTO
COSTO
INDIRECTO
COSTO
INDIRECTO
COSTO COSTO COSTO

DIRECTO DIRECTO INDIRECTO
COSTO
DIRECTO
COSTO
DIRECTO
COSTO COSTO COSTO

DIRECTO DIRECTO DIRECTO
137
4.5. FLUJO DE COSTOS INDIRECTOS DE LA ALTA DIRECCIÓN CON DESTINO A
UNIDADES OPERATIVAS
El Directorio es la más alta autoridad institucional y determina las políticas a seguir en el
Banco, siendo responsable general de las actividades de éste. Salvo el Presidente, los
demás directores no ejercen cargo o función ejecutiva en el Banco. Al Directorio le
corresponde las atribuciones que a continuación se detallan:
o Establecer y dirigir la política general del Banco.
o Determinar la estructura y organización básica del Banco y dictar los
reglamentos necesarios y el Manual de Organización y Funciones y
Procedimientos del Órgano de Control Institucional.
o Supervigilar los actos de la administración y en general todas las actividades
del Banco.
o Aprobar la Memoria, el Balance General y los demás Estados Financieros del
Banco.
o Constituir Comisiones Especiales para la atención, estudio y resolución de los
asuntos que considere conveniente.
o Aprobar o rechazar las operaciones que el Banco está facultado a realizar.
o Fijar las atribuciones, así como el monto, tipo y, en general, los límites de las
operaciones que puede autorizar y efectuar la Administración.
o Fijar las tasas de interés, comisiones y cargos por las operaciones y servicios
que preste el Banco.
o Deliberar y resolver sobre aquellos asuntos que sus miembros, las Comisiones
Especiales y el Gerente General le sometan.
138
o Aprobar las facilidades financieras solicitadas y las operaciones que le
encomiende el Ministerio de Economía y Finanzas cuando éste lo requiera y
autorice, en el marco de las operaciones del Sistema Nacional de Tesorería.
o Fijar el monto de las dietas que correspondan a los Directores por su asistencia
a sesiones, dentro de las normas legales vigentes sobre el particular.
o Aprobar la Política General de Remuneraciones del personal del Banco, dentro
de las normas legales vigentes.
o Aprobar el Programa Anual de Trabajo de la Oficialía de Cumplimiento.
o Aprobar el Plan Estratégico del Banco y el Plan Operativo Anual.
o Aprobar el Plan de Negocios del Banco.
o Aprobar el Plan Estratégico de Tecnologías de Información.
o Aprobar el Plan de Seguridad Integral del Banco.
o Aprobar el Plan Anual de Trabajo de la Oficialía de Atención al Usuario
Así mismo La Presidencia Ejecutiva es el órgano de más alta autoridad administrativa del
Banco y ejerce su representación oficial. El Presidente ejerce funciones ejecutivas.
Asimismo, le corresponde coordinar y ejecutar las políticas que fije el Directorio y tiene las
siguientes facultades y atribuciones.
o Someter a consideración del Directorio cualquier asunto que estime
conveniente.
o Cumplir y hacer cumplir las resoluciones del Directorio y las Comisiones
Especiales.
o Proponer al Directorio, previas las formalidades de Ley, a los representantes
del Banco en las Juntas de Accionistas de empresas en las cuales la
Institución tenga participación accionaria y a las personas que tales
representantes propondrán para integrar los Directorios de estas empresas.
139
o Adoptar las medidas de orden interno que juzgue convenientes para la buena
marcha del Banco.
o Representar legalmente por sí mismo o conjuntamente con el Gerente General
al Banco, ante toda clase de autoridades o entidades públicas o privadas,
nacionales o extranjeras.
o Suscribir conjuntamente con un Director, el Gerente General y los demás
funcionarios que corresponda, los estados financieros.
o Ejercer las demás atribuciones que le otorgue el Directorio mediante poder
especial
Finalmente la Gerencia General es el órgano administrativo, encargado de la dirección de
todas las actividades del Banco. El Gerente General es el representante legal y principal
funcionario administrativo del Banco, le corresponde las siguientes facultades,
atribuciones y funciones:
o Dirigir, administrar y fiscalizar las actividades del Banco ya sea directamente o
mediante sus funcionarios.
o Asistir a las sesiones de Directorio, con voz pero sin voto.
o Proponer al Presidente Ejecutivo y al Directorio, las medidas que juzgue
necesarias para el mejor desarrollo de las actividades del Banco.
o Mantener permanentemente informado al Presidente Ejecutivo de todos los
asuntos relacionados con la marcha del Banco.
o Acordar con el Presidente Ejecutivo, las propuestas que, con relación a los
asuntos referidos a los incisos 6.2, 6.4, y 6.7 del párrafo 6 del Directorio de
este Reglamento, estime conveniente presentar al Directorio.
o Informar al Presidente Ejecutivo de las operaciones que haya aprobado
directamente la Administración y que deben ser de conocimiento de éste.
140
o Suscribir, conjuntamente con el Presidente Ejecutivo y demás funcionarios
autorizados: el Balance General del Banco y los demás Estados Financieros.
Asimismo, proponer al Directorio el Proyecto de Memoria Anual.
o Suscribir, cuando no corresponda al Presidente Ejecutivo, los informes
solicitados al Banco.
o Nombrar, promover, trasladar o remover al personal, salvo aquellos cuyo
nombramiento corresponda al Directorio, coordinando con el Presidente
Ejecutivo.
o Conceder licencias al personal.
o Aplicar, de acuerdo al reglamento interno de trabajo y a las disposiciones
legales sobre la materia, las sanciones disciplinarias que correspondan.
o Proponer al Directorio la política de remuneraciones.
o Implementar la Gestión Integral de Riesgos conforme a las disposiciones del
Directorio.
o Aprobar el Plan Anual de Contrataciones – PAC; así como, aprobar, autorizar y
supervisar los procesos de contrataciones en el Banco, previstos en la Ley de
contrataciones del Estado y su Reglamento.
o Aprobar el rango de categorías por cargo.
o Aprobar el Plan Anual de Capacitación.
o Dictar las disposiciones complementarias que sean necesarias con relación a
la estructura, organización y reglamentos aprobados por el Directorio del
Banco.
Las actividades en común de la Alta Dirección del Banco de la Nación, sus funciones se
circunscriben a nivel de banco en su conjunto. Por la autoridad que ejercen estos tres
141
órganos y por las funciones que desempeña en beneficio de toda la institución, se propone
que cierto tipo de costo indirecto que se generan en estos sectores estratégicos tienen:
a) Que ser transferidos a las: macro regiones, agencias de nivel 1, agencias de
nivel 2, agencias de nivel 3 y Oficinas especiales.
b) Otro porcentaje de costos indirectos debe quedar asignado en cada una de
estos tres órganos superiores.
Con esta medida se consigue que los niveles inferiores absorban una parte de los costos
indirectos que son generados en los órganos de la alta dirección del banco.
Una de las maneras de medir la eficiencia del gasto en cada área de responsabilidad del
Banco de la Nación, es que cada sector realmente asuma la porción correcta de costo
indirecto que le corresponde. Porque no sería justo que:
a) La alta dirección acumule en su sector los costos indirectos, sabiendo que sus
servicios tienen un efecto general hacia todas las áreas inferiores del Banco de
la Nación.
b) Los niveles inferiores acumulen costos indirectos que solo se genera en su
sector, sabiendo que la Alta Dirección hace esfuerzos para mejorar la
administración y gestión de sus los sectores.
Con esta medida equitativa de distribución del costo, se pretende que cada sector del
banco asuma la porción de costos indirectos que realmente le corresponda.
142
Figura 15
INFLUENCIA DE LA ALTA DIRECCIÓN
ALTA
DIRECCIÓN
M.R. III M.R. V

M.R. LIMA M.R. I PIURA M.R. II TRUJILLO M.R. IV CUSCO
HUANCAYO AREQUIPA
AMARILIS CERRO PASCO
HVCA. HUANUCO
JAUJA LA MERCED
SATIPO LA OROYA
PUCALLPA TARMA
TINGO MARIA HUANCAYO
CONCEPCION CHUPACA
CHONGOS ALTO PERIFERICA
CHILCA PAMPAS
COLCA-BAMBA O.E.
PRICO JUNIN MTC JUNIN
CSJ JUNIN SURCUBAMBA
SAPALLANGA AYAHUANCO
4.6. COSTO INDIRECTO A DISTRIBUIR
Es obvio que en la alta dirección se tiene la ocurrencia de muchísimos costos indirectos,
pero no todos ellos van a ser transferidos a los niveles operativos del Banco de la nación.
Considero la distribución de los siguientes ítems.
143
a) Dietas del Directorio
b) Sueldo Secretaria del Directorio
c) Sueldo Presidente Ejecutivo
d) Sueldo Secretaria Presidente Ejecutivo
e) Sueldo del Gerente General
f) Sueldo Secretaria Ejecutiva
g) Publicidad del Banco de la Nación a nivel nacional
h) Depreciación del software (sistema)
i) Sueldo Administrador Macro Región
j) Sueldo Secretaria Macro Región
k) Sueldo Administrador Oficina 1
La transferencia de costos indirectos se observa en la Figura 16.
Figura 16
FLUJO DE COSTOS INDIRECTOS
ALTA DIRECCIÓN
COSTO INDIRECTO
OFICINAS MACRO REGIÓN
COSTO INDIRECTO
OFICINAS NIVEL 1
OFICINAS NIVEL 2
COSTO INDIRECTO
COSTO INDIRECTO
OFICINAS NIVEL 3 Y OFICINAS

ESPECIALES OFICINAS NIVEL 3 Y OFICINAS
ESPECIALES
144
4.7. BASES DE DISTRIBUCIÓN DE COSTOS INDIRECTOS
Una actividad es un trabajo específico que se realiza en las áreas administrativas del
Banco de la Nación. Es un proceso que da lugar a la realización de un trabajo productivo
o no productivo. Es una serie de procedimientos identificados en la prestación de servicios
bancarios. Es cualquier acción realizada en el banco. El fundamento de esta distribución
se sostiene sobre la base de dos principios:
 PRINCIPIO 1
La prestación de servicios en el Banco de la Nación del Perú genera actividades.
 PRINCIPIO 2
Las actividades son las causantes de la presencia de costos indirectos.
Figura 17
El Proceso de asignación de Costos Indirectos bajo el contexto de actividades
consta de tres procesos.
A. PROCESO 1
Reconocimiento de costos indirectos.
145
B. PROCESO 2
Elaborar una lista de las actividades más relevantes identificadas.
C. PROCESO 3
Distribución y acumulación de costos indirectos sobre la base del número de
transacciones.
4.7.1. ACTIVIDADES Y DRIVERS
Conociendo que una actividad es un trabajo específico que se realiza en las áreas
administrativas del Banco de la Nación, Drivers son las “medidas de actividad, por
tanto, es cualquier variable que afecta a los costos. La mayoría de los factores de
costos son medidas del número de transacciones involucradas en una actividad en
particular. Por eso a los costos ABC se les llama también costos a base de
transacciones. Tenga Presente que: “los factores actúan como puentes de
transferencia de costos indirectos hacia las actividades y de estos hacia los
productos.
Por ejemplo en la actividad industrial se tiene las siguientes actividades y drivers:
ACTIVIDADES DRIVERS
Ingeniería N° Horas de servicio

Ensamblaje N° Preparaciones
Control de calidad N° Revisiones
Empaque N° Órdenes
Embarque N° Órdenes
Control de la producción N° Cambios Procesos
Preparación para la
Producción N° Preparaciones
Mantenimiento N° Atenciones
Manejo de materiales N° Componentes
Horas hombre N° Horas hombre
146
Del mismo modo, en el Banco de la Nación del Perú se tiene muchísimas
actividades y cada actividad tiene su drivers o número de actividades. En el Banco
de la Nación se tiene las siguientes actividades que podría servir como base para
efectuar la distribución del costo indirecto desde: La alta dirección hacia las Macro
Regiones y desde éstas hacia las Oficinas 1 y desde las Oficinas 1 a las Oficinas
de Nivel 3 u Oficinas Especiales.
Las principales Actividades y Drivers del Banco de la Nación son:
Cuadro N° 01
ACTIVIDADES Y DRIVERS POR CENTRO DE RESPONSABILIDAD
CENTRO DE
N° ACTIVIDADES DRIVERS COSTOS*
N° de trabajadores en
1 Trabajadores en oficina oficinas Oficinas Nivel 1
Reparación de máquinas
2 de oficina N° de reparaciones Oficinas Nivel 3
Mantenimiento de equipos Oficinas Nivel 3 y
3 de seguridad N° de reparaciones O.E.
Emisión de tarjetas de
4 crédito por agencia N° emisiones tarjetas Oficina Nivel 1 y 3
Prestamos Multired por
5 agencia N° préstamos Oficina Nivel 1 y 3
6 Seguros por agencia N° seguros por agencia Oficina Nivel 1
8 Crédito hipotecario N° créditos otorgados Oficina Nivel 1
Tarjetas de crédito por
8 macro regiones N° tarjetas emitidas Macro Región
Préstamos Multired por N° prestamos Multired x
9 macro regiones regiones Macro Región
Seguros por macro N° seguros por macro
10 regiones regiones Macro Región
(*) A los centros de Costos se les denomina como Centros de Responsabilidad.
147
4.8. CASO PRÁCTICO
Para la casuística se parta de los supuestos siguientes:
1. Costos de la Alta Dirección
1) La alta dirección del Banco de la Nación acumuló costos indirectos en su
sector por S/. 1´061,100.00.
2) El período de acumulación de costos corresponde a los meses de setiembre,
octubre, noviembre del 2014.
3) El Directorio del banco acumula costos indirectos que deben ser transferido a
las macro regiones por un valor de S/ 410.200.00, utilizando como actividad
las tarjetas de créditos y como drivers el número de colocaciones por cada
macro región.
4) La Presidencia Ejecutiva del banco transfiere a las macro regiones S/.
380,467.00, en la cual se utiliza como actividad los préstamos Multired y como
drivers el número de colocaciones por cada macro región.
5) La Gerencia General transfiere costos indirectos a las macro regiones por un
monto de S/ 270,443.00, utilizando como actividad el seguro de protección de
tarjetas de crédito y como drivers el número de operaciones por ese concepto.
La transferencia se realiza en el Cuadro N° 02
Fórmula de Transferencia:
T CI = (Número actividades por Región) (Costo Indirecto)

(Total de actividades)
148
Cuadro N° 02
TRANSFERENCIA DE COSTOS INDIRECTOS A LAS MACRO REGIONES DEL BANCO DE LA NACIÓN
MACRO REGIONES ALTA DIRECCIÓN

ACTIVIDAD/ COSTO
LIMA PIURA TRUJILLO CUZCO AREQUIPA HUANCAYO DRIVERS INDIRECTO DEPENDENCIA
3,268 2,072 1,703 937 1,132 825 N° Colocaciones
134,903.25 85,532.29 70,300.00 38,679.42 46,729.03 34,056.01 Tarjetas de crédito 410,200.00 Directorio
7,925 3,252 4,035 2,112 2,676 2,107 N° Colocaciones

Presidencia
136,391.23 55,967.73 69,443.36 36,348.05 46,054.63 36,262.00 Préstamo MultiRed 380,467.00 Ejecutiva
N° Seguros
8945 9018 7381 5,042 3,437 5,413 Protección T.C
Seguros de Gerencia
61,655.43 62,158.60 50,875.21 34,753.12 23,690.30 37,310.34 Protección T.C 270,443.00 General
332,949.91 203,658.62 190,618.57 109,780.59 116,473.96 107,628.35 1´061,110.00
149
PREMISAS:
1º. Los órganos de la alta dirección del banco transfieren sus costos indirectos a
cada macro región, según los montos establecidos.
2º. Cada macro región debe agregar a sus propios costos indirectos que genera el
valor que transfiere Lima.
3º. En el estado de resultados trimestral de la Sede principal - Lima no se debe
incluir los montos transferidos.
4º. En el estado de resultados de cada macro región se debe incluir los costos
indirectos que recibe de la sede principal más los costos indirectos de su sector.
2. Costos de las Macro Regiones
1) En el caso de la Macro Región III – Huancayo, éste órgano del Banco de la
Nación acumuló costos indirectos en su sector por S/. 107,628.35 + 90,000.00,
haciendo un monto total de S/ 197,628.35
2) De ese monto total un 10% (S/ 10,762.84) debe ser asumido por la macro
región III y el 90% (S/. 96,865.52) debe ser transferido a la Agencia 1 y
Agencias 2 que están bajo su control.
3) El período de acumulación de costos corresponde a los meses de Julio,
Agosto, Setiembre del 2014.
4) La Administración de la Macro Región III acumula costos indirectos que deben
ser transferido a las Agencias 1 y 2 que están dentro de ámbito de control,
utilizando como actividad la Cuota Protegidas y como drivers el número de
Cuotas Protegidas generadas en cada agencia 1 o 2.
150
Cuadro N° 03
TRANSFERENCIA DE COSTOS INDIRECTOS DE LA MACRO REGIÓN III HUANCAYO A

LAS AGENCIAS 1 Y 2 DEL BANCO DE LA NACIÓN
COSTO COSTO
TRANSFERENCIA
AGENCIAS DRIVERS INDIRECTO INDIRECTO
C.I. DE AGENCIA ACUMULADO
Amarilis (2) 5,283.57 24 45,000.00 50,283.57
Cerro de Paso (2) 11,447.74 52 42,000.00 53,447.74
Huancavelica (2) 18,052.21 82 40,800.00 58,852.21
Huánuco (2) 7,925.36 36 46,710.00 54,635.36
Jauja (2) 1,981.34 9 38,290.00 40,271.34
La Merced (2) 9,246.25 42 43,210.00 52.456.25
La Oroya (2) 4,182.83 19 41,020.00 45,202.83
Pucallpa (2) 6,384.32 29 48,299.00 54,683.32
Satipo (2) 880.60 4 44,243.00 45,123.60
Huancayo (1) 2,201.49 10 210,967.00 213,168.49
Tarma (2) 15,410.42 70 43,244.00 58,654.42
Tingo María (2) 13,869.39 63 48,237.00 62,106.39
Total 96,865.62 440 692,020.00 788,885.52
T CI = (Número Actividades por Agencia 1 ó 2) (Costo Indirecto)

PREMISAS:
1º. La Macro Región III – Huancayo transfiere sus costos indirectos a cada Agencia
1 ó 2, según los montos calculados.
2º. Cada Agencia 1 ó 2 debe agregar a sus propios costos indirectos que genera el
valor que transfiere la Macro Región III.
151
3º. En el estado de resultados trimestral de la cada Agencia 1 ó 2, se debe incluir
los montos transferidos.
4º. En el estado de resultados de cada Agencia 1 ó 2, se debe incluir los costos
indirectos que recibe de la Macro Región III, más los costos indirectos de su sector.
3. Costos de las Agencia 3 y Oficinas Especiales
1) En el caso de la Agencia 1 – Huancayo, éste órgano del Banco de la Nación
acumuló costos indirectos en su sector por S/. 2,201.49 + 210,967.00,
haciendo un monto total de S/ 213,168.49
2) De ese monto total un 80% (S/ 170,534.79) debe ser asumido por la Agencia 1
y el 20% (S/. 42,633.70) debe ser transferido a las Agencias 3 y Agencias
Especiales que están bajo su control.
3) El período de acumulación de costos corresponde a los meses de Julio,
Agosto, Setiembre del 2014.
4) La Administración de la Agencia 1 Sede Huancayo, acumula costos indirectos
que deben ser transferido a las Agencias 3 y O.E. que están dentro de ámbito
de control, utilizando como actividad el mantenimiento de equipos de seguridad
y como drivers el número de reparaciones.
Cuadro N° 04
TRANSFERENCIA DE COSTOS INDIRECTOS DE LA AGENCIA 1 - HUANCAYO A LAS

AGENCIAS 3 Y OFICINAS ESPECIALES DEL BANCO DE LA NACIÓN
COSTO COSTO
TRANSFERENCIA
AGENCIAS DRIVERS INDIRECTO INDIRECTO
C.I. DE AGENCIA ACUMULADO
Concepción (3) 5,748.36 12 12,452.00 18,200.36
Chupaca (3) 4,311.27 9 11,435.00 15,746.27
Chongos A. (3) 958.06 2 8,300.45 9,258.51
152
Periférica (3) 14,370.91 30 145,999.00 160,369.91
Chilca (3) 8,622.55 18 19,345.00 27,967.55
Pampas (3) 958.06 2 10,234.00 11,192.06
Colcabamba (3) 958.06 2 10,200.00 11,158.06
PRICO Junín O.E 958.06 2 8,456.00 9,414.06
MTC Junín O.E 958.06 2 12,456.00 13,414.06
CSJ Junín (O.E) 1,437.09 3 9,234.00 10,671.09
Surcubamba (O.E 1,916.12 4 6,300.00 8,216.12
Sapallanga (O.E) 958.06 2 5,345.00 6,303.06
Ayahuanco (O.E) 479.04 1 5,300.00 5,779.04
89
Total 42,633.70 265,056.45 307,690.15
Reparaciones
T CI = (Número Actividades por Agencia 3 ó O.E.) (Costo Indirecto)

PREMISAS:
1º. La Agencia 1 – Huancayo transfiere sus costos indirectos a cada Agencia 3 y
O.E, según los montos calculados.
2º. Cada Agencia 3 y O.E debe agregar a sus propios costos indirectos que genera
el valor que transfiere la Agencia 1.
3º. En el estado de resultados trimestral de la cada Agencia 3 y O.E, se debe incluir
los montos transferidos.
4º. En el estado de resultados de cada Agencia 3 y O.E., se debe incluir los costos
indirectos que recibe de la Agencia 1, más los costos indirectos de su propio
sector.
153
CONCLUSIONES
1. El Jefe de Departamento es responsable de las funciones que se realizan en la unidad orgánica
a su cargo. Los Jefes de las Macro Regiones son responsables de las funciones que se
realizan en sus unidades orgánicas respectivas y la misión de éstas es asegurar una eficiente
gestión y supervisión de las oficinas, así como de los Medios Electrónicos de Autoservicio
(ATM´s, Cajeros Corresponsales) bajo el ámbito de su jurisdicción, mediante la dirección,
coordinación, orientación, apoyo y control; a fin de que éstas brinden servicios de calidad a
plena satisfacción de nuestros clientes.
2. Los costos de distribución llamados también costos de no fabricación, incluyen los costos de
administración, ventas (comercialización) y financiamiento; y su aplicación perfectamente
encaja en las entidades bancarias, pues en éstas organizaciones existe la necesidad de
conocer el costo de cada producto financiero y el costo de distribución.
3. En la banca estatal el costo directo se vinculan e identifica con trabajos específicos
correspondientes a un centro de costo y unidad de costos (producto bancario) en particular y
que está integrado entre otros por: Intereses y gastos por obligaciones con el público, intereses
y gastos por fondos interbancarios.
4. En la actividad bancaria estatal los costos indirectos son aquellas erogaciones que no están
vinculados en forma específica a un centro de costo o unidad de costos (producto bancario) y
se imputan como costos de administración. Estos costos están plenamente identificados con
los costos administrativos, venta y financieros, y por la necesidad de conocer resultados por
cada sector, éstos deben ser materia de una transferencia sucesiva basado sobre el principio
de acumulación de costos. Los costos indirectos fluyen desde los niveles superiores del banco
y tienen como destino las unidades inferiores. Estos “costos” tendrán como destino las cuentas
de resultados, éstos no forman parte del costo de los productos bancarios y por tanto se
registran directamente en la Cuenta de Pérdidas y Ganancias.
154
RECOMENDACIONES
1. Sugiero que el banco de la nación desarrolle una contabilidad de costos que tenga como
objetivo la determinación del costo por cada tipo de producto bancario, y sobre la propuesta de
éste trabajo de investigación se motive a la Alta Dirección a que se inicie la creación del
Departamento de Costos, cuya misión será conocer el verdadero costo de distribución a nivel
de Lima, Macro regiones, Agencias: 1, 2, 3 y O.E
2. En tanto sea posible se sugiere que la Alta Dirección del Banco de la Nación informe a los
niveles superiores, qué en estos órganos se desarrolla y ejecuta las más altas decisiones a
nivel nacional y que por este motivo una parte de sus costos necesariamente deben ser
transferidos y asumidos por los niveles inferiores.
3. Recomendamos a la Gerencia General del Banco de la Nación que los resultados de la
investigación lo plasmen en un manual de procedimientos acompañado de una metodología y
que esta herramienta sirva de sustento al futuro Departamento de Costos.
4. Las actividades y drivers que he propuesto, deberían ser continuamente analizados y
revisados, con la finalidad que los costos indirectos realmente representen los valores
asumidos por los sectores del banco.
155
BIBLIOGRAFÍA
1. FERNANDO GARCÍA CÓRDOBA – La tesis y el trabajo de tesis; México: Limusa, 2010

2. GAYLE RAYBURN Leticia, Contabilidad y administración de costos, 7ª Ed, México:
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Quinta Edición.
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Julio Silverio Coro Pando, 10º Ed, México: edit. Prentice-Hall, 2012.
5. JAIME RIVERA-CAMINO, Cómo escribir y publicar una tesis doctoral Primera Edición,
Madrid 2011.
6. KOPNIN, P. V. 1969. Hipótesis y Verdad. Editorial Grijalbo. México.
7. KREIMERMAN Norma, Métodos de investigación para tesis y trabajos semestrales, 3ª
Ed, México: edit. Trillas, 2009.
8. M. BACKER; Contabilidad de Costos; Editorial McGraw Hill; México; Segunda Edición.
9. NEUNER JOHN: Contabilidad de Costos, Editorial Uthea S.A., México 1988.
10. NORKIEWICZ Angela, " Implantación del método ABC en nueve pasos", ACODI,
Traducido por Luis Fernández, Madrid, 1994
11. NORMA KREIMERMAN 2010. “Métodos de Investigación para tesis y trabajos
semestrales”, Lima, Perú.
12. POLIMENI, RALPH S. RALPH POLIMENI, FRANK J. FABOZZI, ARTHUR H.
ADELBERG, Contabilidad de Costos. Aplicaciones para la toma de decisiones
gerenciales. / Bogotá, Colombia: Editorial Mc Graw – Hill, Interamericana S.A., 2010.
13. RAÚL TAFUR PORTILLA 2005. “La Tesis Universitaria”, México.
14. REYES PÉREZ: Contabilidad de Costos, Editorial Limusa S.A., México 1990, tomo
15. TORRES, C. (2012). El Proyecto de Investigación Científica .Lima, Perú: Editorial San
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16. Carrillo Francisco: Metodología de la investigación Científica, Editorial Horizonte, Lima
Perú, 1995.
17. Medina, Oscar Antonio (1983). Manual de Costos Bancarios. Buenos Aires: Ediciones
Macchi.
18. Mujica Reynoso, C. (2012). Líneas de Autoridad y Responsabilidad. Lima: San Marcos.
19. Carbonell Tur Antonio (1965). Costo bancario. Buenos Aires: Editorial Asociación de
bancos de la Republica Argentina.
156
20. Giménez Carlos M. (1995) Costos para Empresarios. Buenos Aires: Ediciones Macchi.
21. Gestión bancaria, nuevos métodos y prácticas, Autores: Michel Schilosser, Pierre
Vernimmen, Editorial: Tecniban S. A.
22. Angelo Aldrighetti, (1970). Técnica bancaria. Mexico: Editorial Fondo de Cultura
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23. Alfredo C. Rodríguez (1993) Técnica y Organización: Manual del Banquero. Buenos
Aires: Ediciones Macchi.
24. Guardia Yamamoto, Gustavo (2001) “Un Estudio de las Obligaciones Internacionales
de la Banca Comercial en el Perú y la crisis financiera de los noventa” – Documento de
Trabajo 199 PUCP- Julio del 2001.
25. Informes especiales (2007) del BCRP Nº2 – 7 de Junio de 2007 Reporte de estabilidad
Financiera.
26. Banco de la Nación, Estatutos, Lima 2009.
27. Banco de la Nación, Reglamento de Organización y funciones (MOF), Lima-Perú 2010.
28. Banco de la Nación, Manual de organización y funciones (MOF), Lima-Perú 2011.
29. Banco de la Nación, Manual de Procesos (MAPRO), Lima-Perú 2011.
30. Banco de la Nación, Memoria anual 2013.
157
ANEXOS
158
MATRIZ DE CONSISTENCIA
Título: “ANÁLISIS DEL COSTO INDIRECTO Y SU DISTRIBUCIÓN A LAS AGENCIAS Y SUCURSALES DE LA MACRO REGIÓN III DEL BANCO DE LA NACIÓN -
HUANCAYO”
EL PROBLEMA OBJETIVOS JUSTIFICACIONES HIPÓTESIS VARIABLES INDICADORES

Problema Principal: Objetivo General: Justificación Teórica: Hipótesis Principal: Variable Indicadores ( x )
¿Cómo se realiza la Proponer la transferencia La teoría indica que toda gestión Sobre la base de las Independiente (x) Factores de costo.
transferencia de costos de costos indirectos desde exitosa necesita de una herramienta actividades bancarias; Actividades Número de
indirectos desde el nivel el nivel superior (Agencia que permita conocer los costos y se realiza la asignación bancarias transacciones.
superior (Agencia 1) con 1) con destino a los niveles teniendo en cuenta que toda empresa de costos indirectos en
destino a los niveles inferiores (O.E y Agencias está en la necesidad de conocer con las oficinas de la Macro
inferiores (O.E y Agencias 3) en el ámbito de la Macro qué costos está trabajando con la Región III - Huancayo
2) en el ámbito de la Macro Región III - Huancayo del finalidad de gestionar adecuadamente del Banco de la Nación. Indicadores ( y )
Región III - Huancayo del Banco de la Nación. sus operaciones, por éste motivo se Variable Centros de costos.
Banco de la Nación? propone esta investigación de carácter Dependiente (y) Áreas de
tecnológico y que a la postre servirá Hipótesis Específicas: Asignación de responsabilidad
Problemas Específicos: Objetivos Específicos: para mejorar el marco teórico y 1. Las agencias A, B, C costos indirectos
1. ¿Cuáles son las líneas de 1. Determinar las líneas de referencias de la contabilidad de y Oficinas Especiales
autoridad y responsabilidad autoridad y responsabilidad costos aplicado a las empresas representan las líneas
de la Macro región III – de la Macro Región III – bancarias del sector estatal. de autoridad y
Huancayo? Huancayo responsabilidad.
Justificación Metodológica: Variable
2. ¿Cuáles son los costos 2. Determinar los costos En la investigación se aplicará una 2. Las remuneraciones y Interviniente (z)
indirectos que se genera en indirectos que se genera metodología propia que consistirá en costos generales son Oficinas de la
los niveles superiores de la en los niveles superiores la búsqueda de información a través los costos indirectos Macro Región III -
Macro región III – de la Macro Región III – de fuentes primarias (cuestionarios), que se genera en los Huancayo del
Huancayo? Huancayo. así mismo se extractará información niveles superiores. Banco de la
directamente de fuentes secundarias a Nación.
3. ¿Cómo y sobre qué 3. Determinar costos por través de libros, revistas y otra 3. Sobre la base del
principio se determina el cada centro de información relevante vinculada a la principio de
costo por cada centro de responsabilidad en la asociación de bancos del Perú que acumulación de costos
responsabilidad en la Macro Macro Región III – tuvieron alguna experiencia sobre la se determina el costo en
Región III – Huancayo? Huancayo. implantación de un sistema de costos cada centro de
de servicios. responsabilidad.
159

Análisis del costo indirecto en el Banco de la Nación Huancayo

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Análisis del costo indirecto en el Banco de la Nación Huancayo

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UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO

“ANALISIS DEL COSTO INDIRECTO Y SU DISTRIBUCION A

Bach. HIPOLITO JUNIOR, DIAZ URETA

PARA OPTAR EL TITULO PROFESIONAL DE:

Quiero dedicarle este trabajo

Hipólito Junior, Díaz Ureta

para determinar el costo de las distintas operaciones y fundamentalmente el costo de distribución

de la Alta Dirección, Macro Regiones, Agencias Niveles 1, 2, 3 y Oficinas Especiales. La

organización en sectores estratégicos que funcionan como áreas de responsabilidad es un requisito

sobre la base de actividades que fueron distribuidos en función a los drivers.

de responsabilidad. La recomendación más relevante se da en el sentido que la Alta Dirección

costos para el Banco de la Nación lo cual en la actualidad no existe.

de costos, distribución de costos, líneas de autoridad y responsabilidad.

COSTO INDIRECTO Y SU DISTRIBUCIÓN A LAS AGENCIAS Y SUCURSALES DE LA MACRO

REGIÓN III DEL BANCO DE LA NACIÓN - HUANCAYO”.

Agencias 3) en el ámbito de la Macro Región III - Huancayo del Banco de la Nación?

El objetivo principal de la tesis se orienta hacia lo siguiente: Realizar la transferencia de costos

Los resultados de la investigación quedo plasmado en cuatro capítulos.

Capítulo I. Se desarrolló el diseño metodológico que comprende el problema, alcance, limitaciones,

objetivos, justificaciones, marco teórico, hipótesis y metodología de la investigación.

Agencias, Macro Regiones, Agencias 1, 2, 3 y Oficinas Especiales, organigrama integral de la

aplicación del costo a distintas actividades comerciales, industriales y de servicios, y finalmente se

administrativos, costos de comercialización y costos financieros.

1.1. PLANTEAMIENTO Y FORMULACIÓN DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN

El tema de costos aplicado al sector financiero despierta el interés no solamente del

que su proceso de determinación de costos de operación es totalmente distinto al que se

realiza una empresa industrial.

los resultados de la investigación. Evidentemente dispongo de información de primer nivel

trabaja en la actualidad en el Departamento de Contabilidad de la Sucursal del Banco de

la Nación-Huancayo. Del mismo modo la información necesaria para llegar a determinar

colegas de trabajo vinculados a temas contables.

al área de costos y su dimensión es el estudio del Costo Indirecto aplicado al sector de la

1.1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Los empresarios de hoy se han familiarizado con el término “costos”. El manejo de

los costos era un tema de exclusividad de los industriales porque cotidianamente

manejaban la producción y por la necesidad de ser informados como marchaban

sus negocios solicitaban a su contador cuánto le costó producir un lote de

Hoy en día la actividad empresarial se ha diversificado, la actividad empresarial se

ha dividido en: Industrias, Comercios y Servicios. La contabilidad de gestión sigue

ocupando el sitial en la producción y la manufactura de bienes, pero su acción

también se ha revertido hacia las empresas de servicios.

Las empresas de servicios como: restaurantes, saunas, cine, televisión, teléfonos,

alcantarillado y Bancos, necesitan de información sobre la estructura de sus costos

por varios motivos:

 Para determinar el margen de utilidad que debe generar cada servicio.

 Para analizar si el costo del servicio prestado es competitivo en relación a

 Para tomar la decisión de seguir generando ese servicio o mejor

reemplazarlo por otro más rentable.

obtenerse satisfactoriamente mediante la realización del análisis estadístico de los

distintos gastos de operación ocurrido; es decir el análisis de costos de las diversas

categorías de trabajo de la oficina. La contabilidad de costos es una fase ampliada

de la contabilidad financiera, que proporciona inmediatamente a Gerencia datos

relativos a los costos de suministrar un servicio.

Cuando se trata de una empresa de servicio, lo usual es denominar costos

solamente a los costos incurridos en la prestación del servicio. La actividad

bancaria, como muchas otras de nuestro país, no realiza estudios de costos en

virtud de que la influencia de resultados favorables y las ganancias hacen perder

de vista la noción de costos desconociendo, de esta manera, las posibilidades de

aumentar aún más sus beneficios.

Los bancos, como toda empresa, necesitan de presupuestos y costos funcionales

cumplimiento de los objetivos para los cuales fueron creados.

El análisis de los costos bancarios presupone un análisis previo del sistema

bancario y la competencia para lo cual será necesario el período que abarcará el