CONCEPTOS DE
 

RECLUTAMIENTO Y SELECCION
 

 
GESTIÓN POR COMPETNCIAS
AUTOR:
  Sergio Robles

 
 ÍNDICE  

 
1. Conceptos  de  reclutamiento  y  selección  
1.1. Reclutamiento  
1.2. Selección  
2. Qué  son  los  perfiles  por  competencia  
2.1. Las  competencias    
2.2. Sistema  de  gestión  por  competencia:  qué  es  y  su  importancia  
2.3. Diseño  de  perfiles  por  competencias  
3. Entrevistas  por  competencias  
4. Indicadores  de  gestión  en  el  área  de  empleo  
4.1. La  importancia  y  beneficios  de  los  indicadores  de  gestión  de  los  empleados  

2 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
 INTRODUCCIÓN  

Estudiantes,  nos  encontramos  en  la  Unidad  2,  esta  tiene  por  objetivo  diferenciar  los  elementos  
que   componen   el   proceso   de   reclutamiento   de   la   selección   desde   el   modelo   por   competencias.  
En  ese  sentido,  todo  lo  anterior  es  el  insumo  para  luego  trabajar  lo  concerniente  a  establecer  la  
importancia  de  diseñar  los  perfiles  por  competencias  y  cómo  esto,  a  su  vez,  llega  a  ser  un  aporte  
valioso  en  la  realización  de  las  entrevistas  por  competencias.    

Al  quedar  claro  esto,  pasamos  a  analizar  los  aspectos  iniciales  de  los  indicadores  de  gestión  en  el  
área  de  empleo  y  qué  beneficios  trae  este  proceso  a  las  organizaciones.    

La   cartilla   presenta   un   lenguaje   claro   y   sencillo   con   autores   que   hablan   del   tema   y   proponen  
conceptos  y  ejemplos  que  ayudan  a  comprender  mejor  cada  tema,  así  como  tablas  que  sintetizan  
la  información.  

RECOMENDACIONES  ACADÉMICAS  

Apreciados  estudiantes,  sean  bienvenidos  al  inicio  de  la  unidad  2.  Al  igual  que  como  hemos  venido  
trabajando,   les   hago   extensivo   el   deseo   que   puedan   aprender   de   manera   positiva   todos   los  
conceptos  que  se  han  diseñado  para  esta  cartilla  en  especial.  De  igual  manera,  recordarles  que  el  
compromiso  de  sacar  adelante  cada  una  de  las  actividades  se  logran  tanto  con  la  participación  
activa  de  ustedes  como  de  los  tutores  que  estamos  a  cargo  del  módulo.    

Les   sugiero   leer   detalladamente,   todos   los   aspectos   que   contiene   el   módulo,   así   como   el  
calendario,  las  guías  propuestas,  las  notas  que  constituyen  estas  semanas  y  conectarse  al  chat,  
según  las  indicaciones,  para  de  forma  sincrónica  compartir  con  el  tutor  y  los  demás  participantes  
del  módulo.    

DESARROLLO  DE  CADA  UNA  DE  LAS  UNIDADES  TEMÁTICAS  

1.1. Conceptos  de  reclutamiento  y  selección    

El  mercado  organizacional  con  sus  tendencias  y  variaciones,  es  un  terreno  competitivo  en  el  que  
conseguir  los  objetivos  estipulados,  se  vuelve  una  tarea  delegada  al  talento  de  las  personas  que  
laboran  en  ella.  Por  esta  razón,  los  esfuerzos  por  conseguir  el  mejor  personal,  o  capacitar  al  que  
ya   tienen,   es   un   trabajo   al   que   solo   las   organizaciones   más   conscientes   dedican   el   esfuerzo  
suficiente.    

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GESTIÓN POR COMPETENCIAS 3
 Sin  embargo,  encontrar  a  las  personas  idóneas  u  optimizar  a  nuestros  trabajadores,  no  es  algo  
sencillo:   los   puestos   de   trabajo   de   nuestra   organización   son   responsabilidad   de   nosotros,   y  
crearlos,  obedece  a  una  serie  de  criterios  a  los  que  psicólogos  y  trabajadores  de  recursos  humanos  
en   general,   se   esmeran,   porque   como   ya   se   mencionó,   las   personas   son   el   activo   de   nuestras  
empresas  y  de  ellos  depende  en  gran  medida  el  éxito  que  se  pueda  lograr.        

De   acuerdo   con   lo   anterior,   los   procesos   de   reclutamiento   y   selección   de   personal   a   la  

organización,   deben   ser   elaborados   de   manera   planificada   e   incluyendo   los   lineamientos  
estratégicos   de   la   compañía,   pero,   ¿de   qué   se   tratan   estos   procesos?   Teniendo   en   cuenta   a  
(Chiavenato  2011  P.128)  a  continuación  presentamos  una  breve  explicación  de  cada  uno  de  ellos:  

1.2. Reclutamiento  

Es  el  conjunto  de  técnicas  y  procedimientos  que  se  proponen  atraer  candidatos  potencialmente  
calificados   y   capacitados   para   ocupar   puestos   dentro   de   la   organización.   Es   decir,   la   función   del  
reclutamiento  es  proporcionar  la  materia  prima  básica  (candidatos)  para  el  funcionamiento  de  la  
organización   (Chiavenato   2011   P.128).   Asimismo,   el   encargado   de   este   procedimiento   debe  
hacerse   preguntas   del   tipo   “¿qué   necesita   la   organización   en   términos   de   personas?   O   ¿qué  
técnicas  de  reclutamiento  se  deben  emplear?  Y,  de  la  misma  manera,  según  (Chiavenato  2011  
P.133  y  136)  el  reclutamiento  puede  ser  realizado  a  partir  de  fuentes  internas  y  externas:  
 

Reclutamiento  interno  
Se   puede   dar   de   dos   maneras:   con   ascensos   (movimiento   vertical)   o   transferencias  
(movimiento  horizontal),  o  transferencias  con  ascensos  (movimiento  diagonal).  

Ventajas   Desventajas  

•  Es  más  económico  y  más  rápido.     • Pueden  generarse  conflictos  de  

intereses  entre  empleados.  
• Es  más  seguro.    
•  Puede  inducir  al  status  quo.  
• Motiva  a  los  empleados.  
• Desarrolla  un  saludable  espíritu  
de  competencia.  

4 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
 Reclutamiento  externo  
El  reclutamiento  externo  funciona  con  candidatos  que  provienen  de  fuera.  Cuando  hay  una  
vacante,   la   organización   trata   de   cubrirla   con   personas   ajenas,   es   decir,   con   candidatos  
externos  atraídos  mediante  las  técnicas  de  reclutamiento.  
Reclutamiento  externo  

Ventajas   Desventajas  

1. Permite  el  ingreso  de  nuevas   1. Por  lo  general  es  más  tardado  que  el  
personas  a  la  empresa.   reclutamiento  interno.  
2. Aprovecha  las  inversiones  en   2. Es  más  caro  y  exige  inversiones  y  
capacitación  y  desarrollo  de   gastos  inmediatos.  
personal  de  otras  empresas  o  de  los   3. En  principio,  es  menos  seguro  que  el  
mismos  candidatos.   reclutamiento  interno.  
3. Renueva  y  enriquece  los  recursos   4. Puede  provocar  barreras  internas.  
humanos  de  la  organización:  sobre  
todo  cuando  la  política  es  admitir  
personal  de  categoría  igual  o  mayor  
a  la  que  existe  en  la  empresa.  

Tabla  1.  Tipos  de  reclutamiento  

Fuente:  Chiavenato  2011  P.128  

1.3. Selección  

Precede  el  reclutamiento  y  busca  entre  los  candidatos  reclutados  a  los  más  adecuados  para  los  
puestos  disponibles  con  la  intención  de  mantener  o  aumentar  la  eficiencia  y  el  desempeño  del  
personal,  así  como  la  eficacia  de  la  organización.  “Desde  este  punto  de  vista,  la  selección  pretende  
adecuar  la  persona  al  trabajo  y  trata  acerca  de  cómo  la  persona  alcanza  la  eficiencia  y  la  eficacia  
del  puesto”  (Chiavenato  2011  P.144).  

A   forma   de   síntesis   hasta   este   punto,   cabe   afirmar   que   el   reclutamiento   es   un   conjunto   de  
procedimiento  que  tratan  de  atraer  los  candidatos  adecuados  a  la  organización,  mientras  que  la  
selección  corresponde  a  la  elección  de  los  candidatos  más  afines  al  perfil  del  cargo.  De  igual  modo,  
el  reclutamiento  y  la  selección  son  procesos  indispensables  para  la  captación  de  nuevo  personal,  
sin  embargo,  existen  temas  como  lo  son  las  competencias,  sistemas  de  gestión  por  competencias  
y  diseño  de  perfiles  por  competencia,  que  serán  expuestos  y  desarrollados  en  este  texto,  debido  

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GESTIÓN POR COMPETENCIAS 5
 a  la  importante  incidencia  que  tienen  en  las  fases  de  escogencia  de  nuevos  candidatos  para  la  
empresa.    

2. Qué  son  los  perfiles  por  competencia  

Las   organizaciones   son   entidades   que   no   ignoran   su   entorno,   sino   todo   lo   contrario,   entre   las  
prácticas   para   su   funcionamiento   óptimo,   está   analizar   las   dinámicas   del   mercado:   siempre  
cambiantes,  y  todo  el  tiempo  estableciendo  nuevos  retos  para  los  líderes  de  la  organización;  está  
en  las  manos,  y  sobre  todo  en  las  habilidades  de  las  personas  que  la  componen,  alcanzar  las  metas  
fijadas  de  forma  planificada,  de  este  modo,  la  correcta  gestión  de  los  recursos  humanos  asegurará  
que   las   competencias,   es   decir,   las   conductas   observables   y   evaluables   de   sus   talentos,   se  
conviertan  en  una  ventaja  para  conseguir  el  desempeño  deseado.  

2.1. Las  competencias    

Antes  de  adentrarnos  de  una  manera  más  amplia  en  los  perfiles  por  competencia,  es  importante  
desglosar   este   concepto   y   explorarlo   singularmente:   de   acuerdo   con   (Canejo   2008   P.2)  
“competencias  son  las  capacidades  para  combinar  y  utilizar  conocimientos,  saberes  y  destrezas  
para  dominar  situaciones  profesionales  y  obtener  resultados  esperados.  Son  además  capacidades  
reales,  conductas  observables  y  medibles,  que  pueden  ser  modificadas  y  desarrolladas  a  lo  largo  
de   las   experiencias   vividas   por   cada   persona”;   o   como   las   definen   (Ernst   &   Young   1998   P.5),   “se  
tratan  de  cualquier  característica  individual  que  se  pueda  medir  de  forma  fiable  y  cuya  relación  
con   la   actuación   en   el   puesto   de   trabajo   sea   demostrable.   Cuando   nos   encontramos   en   un  
proceso  de  selección  de  personal,  tener  en  cuenta  este  término  será  de  mucha  utilidad,  debido  a  
que   nos   permitirá   entender   los   posibles   beneficios   que   cada   postulante   puede   ofrecer   a   los  
objetivos  de  la  organización”.    

En  este  orden  de  ideas,  es  posible  afirmar  que  las  competencias  son  destrezas  que  todos  tenemos,  
pero  que  se  desarrollan  en  cada  uno  de  forma  distinta;  también,  las  podemos  ver  como  ese  valor  
único   que   las   personas   de   la   organización   poseen   y   que   son   apropiadamente   gerenciadas,  
tratarán  de  mejorar  para  aumentar  su  productividad  y  calidad  a  través  de  una  gestión  planificada.  
Asimismo,   las   competencias   son   parte   importante   del   criterio   de   evaluación   del   que   puede  
valerse   un   director   de   recursos   humanos   para   realizar   un   proceso   de   selección,   o   la   persona  
encargada  de  reclutar  y  seleccionar  candidatos  para  la  empresa.  De  hecho,  en  el  momento  en  
que  se  crea  la  vacante,  es  importante  tener  claridad  sobre  las  características  que  debe  tener  la  
persona  que  la  ocupará,  sin  embargo,  este  aspecto  –como  ya  se  mencionó–  se  tratará  de  una  
manera   más   amplia   en   la   sección   que   dedicaremos   a   explicar   cómo   diseñar   perfiles   por  
competencias;  e  igualmente,  para  asegurar  el  éxito  de  la  gestión,  es  importante  hacer  conciencia  
acerca  de  los  diferentes  tipos  de  competencias  existentes:  

6 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
  

Competencias  diferenciadoras   Competencias  umbral  o  necesarias  

Distinguen  a  un  trabajador  con  actuación   Son  las  necesarias  para  lograr  una  
superior  a  uno  de  mediana  actuación.     actuación  media  o  mínima.    

Teniendo  en  cuenta  su  especialidad,  las  competencias  se  dividen  en:  

Conocimientos  específicos   Habilidades  cualidades  

Se  caracterizan  por  ser  de  índole  técnica  y   Capacidades   específicas   precisas   para  
de  mucha  precisión:     garantizar  el  éxito  del  puesto:  
   
1. Informática.   1. Aptitud  directiva.  
2. Contabilidad  financiera  y   2. Relaciones  públicas.  
analítica.   3. Habilidades  de  comunicación.  
3. Análisis  financiero.     4. Trabajo  en  equipo.  
4. Consolidación  contable.     5. Liderazgo.  
5. Fiscalidad.     6. Capacidad  de  síntesis.  
 

Tabla  2.  Tipos  de  competencias  y  su  clasificación  según  especialidades  

Fuente:  Chiavenato  2011  P.128  

2.2. Sistema  de  gestión  por  competencia:  qué  es  y  su  importancia  

La  calidad  y  la  disposición  del  talento  humano  de  la  organización,  son  probablemente,  sin  temor  
a   equivocarnos,   los   activos   más   valiosos   para   cualquier   equipo,   ¿por   qué?   Contestar   esta  
pregunta   no   es   complicado:   sus   personas   –desde   lo   más   alto   de   la   jerarquía   de   la   organización–  
son   el   puente   entre   el   éxito   y   un   estado   ventajoso   frente   a   los   competidores.   Entonces,   cuando  
hablamos  de  trabajar  para  fortalecer  los  recursos  humanos  de  la  empresa,  nos  referimos  a  crear  
un  sistema  de  gestión  por  competencias  que  administre  los  recursos,  y  permita  aprovechar  las  
cualidades   de   los   integrantes   de   la   compañía,   lo   cual,   nos   deja   claro   que   este   es   un   modelo   que  
tiene   como   premisa   potencializar   el   componente   humano.   De   igual   modo,   para   lograr   lo  
planteado  es  necesario  desarrollar  el  perfil  de  los  puestos:  así,  cada  posición  dentro  de  la  empresa  

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GESTIÓN POR COMPETENCIAS 7
 será   ocupada   por   alguien   con   las   competencias   que   la   vacante   requiera.   Para   facilitar   el   trabajo  
de  selección,  se  puede  tener  en  cuenta  este  modelo  sugerido  por  (Ernst  &  Young  1998  P.6):  

MODELO  DE  DESARROLLO  DE  PERFIL  DE  LOS  PUESTOS  

1. Definición  del  puesto  

2. Tareas  y  actividades  principales  

3. Formación  de  base  y  experiencia  requerida  para  su  desempeño  

4. Competencias  técnicas  o  conocimiento  necesario  para  un  desempeño  adecuado  

5. Competencias  referidas  a  capacidades/habilidades  

Tabla  3.  Modelo  de  desarrollo  de  perfil  de  los  puestos  

Fuente:  Ernst  &  Young  1998  P.6  

De   igual   manera,   (Ernst   &   Young   1998   P.6),   consideran   que   el   sistema   de   gestión   por  
competencias   tiene   como   objetivo   implantar   un   nuevo   estilo   de   dirección   que   gestione   los  
recursos  humanos  integralmente,  y  de  manera  más  efectiva,  pero,  por  supuesto,  no  es  el  único  
que  se  traza.  El  sistema  de  gestión  por  competencias  también  busca:    

1. Coincidir  la  gestión  de  los  recursos  humanos  con  las  líneas  estratégicas  del  
negocio.  Esto  quiere  decir  que  la  gestión  de  los  recursos  no  debe  ser  ajena  a  los  
objetivos  de  la  empresa.    
2. Generar  un  proceso  de  mejora  continua  en  la  calidad  y  asignación  de  los  recursos  
humanos.  En  otras  palabras,  todas  las  personas  de  la  organización  poseen  
características  individuales  que  deben  hacer  parte  de  una  gestión  que  las  mida,  y  
también,  las  potencie.  
3. Mejorar  y  simplificar  la  gestión  integrada  de  los  recursos  humanos.  La  gestión  de  
los  talentos  de  la  organización  no  pueden  ser  un  proceso  complicado,  sino  que  
debe  tratarse  de  una  manera  clara  y  sencilla.  
4. Tomar  decisiones  de  forma  objetiva  y  con  criterios  homogéneos.  Las  decisiones  
nunca  pueden  ser  parcializadas  o  favorecedoras  a  un  grupo  de  la  compañía.      
5. Contribuir  al  desarrollo  profesional  de  las  personas  y  de  la  organización  en  un  
entorno  cambiante.  

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 2.3. Diseño  de  perfiles  por  competencias  

Cuando  se  enuncia:  diseño  de  perfiles  por  competencias,  es  importante  que  a  la  mente  vengan  
las  palabras  conocimientos,  habilidades  y  cualidades,  porque  al  crear  los  perfiles,  estos  son  los  
conceptos  que  se  tienen  en  cuenta  para  comunicar  a  la  población  de  aspirantes:  

1. De  qué  se  trata  el  puesto  y  

2. Qué  se  espera  de  quien  lo  ocupe.  

Solo  de  esta  manera,  diseñando  el  perfil  del  puesto  se  puede  entender  de  qué  se  trata  la  posición  
ofertada  y  así,  se  podrá  asegurar  que  el  desempeño  de  la  persona  que  acceda  a  ella,  pueda  tener  
el  rendimiento  deseado  en  coherencia  con  lo  requerido  por  la  organización.  Según  (Chiavenato  
2011  P.165)    El  concepto  de  puesto  integra  todas  las  actividades  que  desempeña  una  persona,  
que  pueden  agruparse  en  un  todo  unificado  y  que  ocupa  una  posición  formal  en  el  organigrama  
de  la  empresa,  y,  al  mismo  tiempo,  se  basa  en  las  nociones  de  tarea,  que  son  las  labores  atribuidas  
a   los   puestos   simples,   repetitivos   y   con   un   esfuerzo   físico   mayor   que   en   comparación   que   las  
obligaciones,  que  son  un  poco  más  complejas  por  requerir  mayor  mentalidad  en  su  ejecución,  y  
menos  trabajo  físico,  mientras  que  por  su  parte  las  funciones  hacen  referencia  a  un  conjunto  de  
obligaciones  asumidas  de  manera  sistemática  y  reiterativa.    El  mismo  (Chiavenato  2011  P.165)  
cuando   se   entra   a   diseñar   un   perfil   del   puesto   por   competencias,   se   deben   establecer   cuatro  
condiciones  fundamentales:  

Puesto

Cómo  efectuar  ese   A  quién  supervisa  o   A  quién  reporta  el  

El  conjunto  de  tareas  u  
conjunto  de  tareas  u   dirige  el  ocupante  del   ocupante  del  puesto  
obligaciones  que  
obligaciones  (métodos   puesto  (autoridad),  es   (responsabilidad),  es  
desempeña  el  
y  procedimientos  de   decir,  relación  con  sus   decir,  relación  con  su  
ocupante.
trabajo). subordinados. jefatura.

 
Figura  1.  Condiciones  para  diseñar  un  perfil  de  puesto  por  competencias  

Fuente:  Chiavenato  2011  P.165  

Teniendo   en   cuenta   lo   anterior,   y   si   se   nos   preguntara   por   qué   es   importante   estudiar   estas  
pautas,  la  respuesta  hallada  sería  que  conocer  sobre  los  conceptos  de  competencias,  sistemas  de  
gestión   por   competencias,   y   también   el   de   diseño   de   perfiles   de   puestos   por   competencias,  
permiten  construir  bases  sólidas  en  el  proceso  de  selección  de  candidatos  para  la  organización;  
el  encargado  de  reclutar  a  las  posibles  personas  que  ayudarán  a  la  empresa  a  lograr  sus  objetivos,  
tendrá  la  responsabilidad  de  identificar  en  los  postulantes  cuáles  son  sus  aptitudes  y  habilidades  
más  sobresalientes,  y  sobre  todo,  si  estas  favorecerán  para  alcanzar  lo  deseado.    

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 3. Entrevistas  por  competencias  

Hasta  este  punto,  es  claro  que  los  conceptos  manejados  buscan  fortalecer  el  crecimiento  de  la  
organización   a   partir   de   las   características   individuales   de   quienes   la   conforman,   sin   embargo,   a  
pesar  de  haber  trazados  algunos  criterios  que  permiten  realizar  una  selección  concienzuda,  es  
importante   preguntarse   cómo   se   puede   verificar   que   las   personas   que   tenemos   en   nuestro  
proceso  de  selección,  son  las  idóneas.  Una  de  los  métodos  utilizados  para  conocer  mejor  a  los  
candidatos   son   las   entrevistas   por   competencias.   Las   sesiones   de   entrevistas,   son   espacios  
diseñados  especialmente  para  recolectar  la  información  deseada  sobre  quienes  se  postulan  al  
cargo;  son  perfectas  para  conocer  sus  cualidades  y  habilidades  y  determinar  qué  tan  provechosos  
pueden  ser.        

Entre  los  temas  que  pueden  ser  tratados  durante  la  entrevista  por  competencias,  (Ernst  &  Young  
1998   P.11)   enuncia   que   “para   la   recopilación   de   información   que   puede   ser   desarrollada   por  
directivos  u  otros  funcionarios,  además  de  hablar  sobre  qué  se  trata  el  puesto,  es  posible  analizar  
los  siguientes  aspectos:  

1. Formación  requerida:  
2. Formación  básica.  
3. Formación  específica.  
4. Idiomas.  
5. Experiencia.  

Competencias:    

1. Conocimientos  específicos.  
2. Capacidades  o  aptitud  directiva.  
3. Habilidades  capacidades”.  

A  pesar  de  que  pueden  leerse  como  ítems  bastante  sencillos,  son  de  completa  relevancia,  porque  
la  información  que  puedan  suministrarnos,  la  podremos  contrastar  con  el  perfil  del  puesto  que  
en  este  punto  ya  hemos  debido  haber  elaborado;  una  vez  contrastada  la  información,  se  podrán  
tomar   decisiones.   Igualmente,   y   a   pesar   de   no   haberlo   mencionado,   las   entrevistas   por  
competencia  no  solo  pueden  ser  aplicadas  en  procesos  de  selección,  sino  que  también  pueden  
ser  usadas  como  herramientas  para  generar  indicadores  de  gestión,  sin  embargo,  cada  una  de  
estas   dos   características,   serán   abordadas   respectivamente   en   la   sección   de   este   módulo  
dedicada  a  la  entrevista  en  procesos  de  selección  y  como  indicador  de  gestión.  

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 4. Indicadores  de  gestión  en  el  área  de  empleo  

Revisar   los   procesos   y   las   actuaciones   de   los   miembros   de   la   organización   es   un   ejercicio  

obligatorio.   Es   la   única   manera   de   medir   qué   tan   bien   lo   estamos   haciendo   y   qué   tan   bien  
podríamos   estar   haciéndolo.   También,   nos   permite   diagnosticar   situaciones   problemáticas   e  
identificar   posibles   soluciones,   y,   asimismo,   la   gestión   de   los   indicadores   como   expresa  
(Chiavenato  2008  P.165)  se  derivan  de  la  planeación  estratégica  que  define  qué,  cómo  y  cuándo  
medir.  Como  efecto  de  cascada,  se  facilita  la  localización  de  metas  y  objetivos  de  los  diversos  
departamentos   y   niveles   jerárquicos   involucrados.   Por   su   lado,   (Ernst   &   Young   1998   P.12)   habla  
sobre   diferentes   métodos,   que   funcionan   como   indicadores   para   conocer   qué   tan   efectivos   son  
los  perfiles  evaluados  durante  procesos  de  reclutamiento,  pero  que,  al  mismo  tiempo,  pueden  
ser  empleados  para  analizar  el  rendimiento  de  las  funciones  de  las  personas  de  la  empresa.  A  
continuación,  una  lista  con  estos  métodos:  

Evaluación  por  superiories Adecuación  personas  puestos

Se  recoge  información  sobre  cada   Se  identifica  al  nivel  de  ajuse  de  la  persona  al  
persona,  evaluando  sus  conocimientos,   puesto  que  ocupa,  comparando  las  
habilidades  y  cualidades,  a  apartir  de  una   competencias,  identificando  los  puntos  
entrevista  mantenida  con  el  superior   fuertes  y  débiles  de  la  persona  respecto  al  
directo.   puesto.  

Autocuestionarios Pruebas  profesionales

Las  personas  analizadas  reflejan  su  propia   Consisten  en  realizar  pruebas  dirigidas  a  
percepción  sobre  sus  competencias   conocer  en  qué  medida  la  persona  tiene  y  
mediante  un  cuestionario  de   desarrolla  las  competencias  exigidas  por  el  
autoevaluacón.   puesto.  

 
Figura  2  Métodos  para  evaluar  perfiles  

Fuente:  Ernst  &  Young  1998  P.12  

Otro  de  los  métodos  propuestos  por  (Ernst  &  Young  1998  P.18)  es  la  evaluación  360º,  que  recibe  
su  nombre  porque  es  un  ejercicio  que  no  solo  los  directivos  se  encargan  de  realizar,  sino  que  del  
proceso  participan  otros  integrantes  de  la  empresa  y  así,  se  pueden  obtener  observaciones  más  
globales   y   objetivas   acerca   del   desarrollo   de   las   competencias   para   el   puesto   de   trabajo.   La  
evaluación  360º  se  realiza  a  través  de  un  cuestionario  confidencial,  y  quienes  lo  realizan  pueden  
ser   personas   internas   o   externas   a   la   organización;   la   evaluación   se   hace   en   relación   con   las  
competencias  de  esa  tarea.      

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 Después  de  haber  empleado  la  entrevista  360º,  dentro  de  los  diferentes  métodos  que  funcionan  
como  indicadores  para  medir  las  competencias  de  nuestros  trabajadores,  que  a  su  vez  permiten  
efectuar  una  gestión  apropiada  del  área  de  empleo,  se  encuentra  el  análisis  del  potencial:  este  
sirve  para  conocer  qué  tan  apropiado  es  el  desarrollo  de  las  personas  dentro  de  la  organización.  
Entre  los  puntos  que  pueden  tenerse  en  cuenta  para  analizar  los  resultados  de  la  entrevista  y  al  
trabajador,  están:  

1. Capacidades  actuales.  
2. Nivel  de  adecuación  al  puesto  que  ocupa.  
3. Evaluación  del  desempeño.  
4. Intereses  profesionales.  

4.1. La  importancia  y  beneficios  de  los  indicadores  de  gestión  de  los  empleados    

¿Por   qué   son   importantes?   Una   de   las   respuestas   a   esta   pregunta,   sería   que   los   indicadores  
pueden   convertirse   en   canales   que   se   extienden   entre   los   empleadores   y   sus   empleados,   y   a  
través   de   ellos   (Alles   2005   P.   27)   es   posible   comunicar   lo   que   se   espera   de   su   rol   como  
trabajadores,   y   las   forma   cómo   pueden   mejorar   los   resultados   que   se   obtengan   en   la   aplicación  
de  indicadores  de  gestión.    De  la  misma  manera,  Alles  apunta  que  las  evaluaciones  de  desempeño  
(indicadores)  son  útiles  y  necesarias  porque  permiten:  

1. Descubrir  personas  claves  para  la  organización  o  inquietudes  del  evaluado.  

2. Es  una  excelente  forma  de  involucrar  a  los  jefes  con  su  personal.    
3. Los  indicadores  permiten  tomar  decisiones  sobre  promociones  y  remuneraciones.    
4. También  dan  cabida  a  retroalimentaciones:  las  personas  esperan  saber  cómo  
hacen  las  tareas  asignadas.  A  partir  de  esta  información,  pueden  tomar  decisiones  
sobre  qué  aspectos  modificar  en  su  desempeño.      
5. Satisfacción  con  lo  realizado:  en  estos  casos,  los  indicadores  permiten  conocer  
cuál  es  la  relación  existente  entre  el  empleado  y  su  labor,  lo  cual,  abrirá  espacios  
para  discutir  acerca  de  elementos  que  estén  disminuyendo  su  desempeño  y,  por  
supuesto,  encontrar  soluciones.  

 “Cuando  se  aplican  evaluaciones  de  desempeño  como  indicador  de  gestión,  debe  recordarse  que  
estas  son  aplicadas  de  acuerdo  con  las  competencias  del  perfil  del  puesto  que  ha  tenido  que  ser  
diseñado  con  anterioridad;  solo  de  esta  manera  podrá  saberse  si  el  empleado  está  cumpliendo  
con  su  responsabilidad  de  una  manera  positiva  o  negativa  y  así,  conocer  cuál  es  la  relación  entre  
persona-­‐puesto”  (Alles  2005  P.  28).  

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 REFERENCIAS  

 
• Alles,  Martha.  2005.  Desempeño  por  competencias:  evaluación  360º.  
• Canejo,  A.  2008.  El  modelo  de  gestión  por  competencias  y  la  evaluación  del  
desempeño  en  la  gerencia  de  los  recursos  humanos.  Entelequia,  Revista  
interdisciplinar,  No.8.  
• Chiavenato,  I.  2010.  Gestión  del  talento  humano,  primera  edición.    
• Chiavenato,  I.  2011.  Administración  de  recursos  humanos.  El  capital  humano  de  
las  organizaciones.    
• Ernst  &  Young.  1998.  Manual  del  director  de  recursos  humanos,  gestión  por  
competencias.      

Textos  

• Soltura  Laseria,  Ariel;  Cuesta  Santos,  Armando.  2008.  Diseño  estratégico  de  
perfiles  de  cargos  por  competencias.  Una  contribución  al  alineamiento  del  
desempeño  individual  con  el  desempeño  organizacional.  Ingeniería  Industrial,  
vol.  XXIX,  núm.  1,  pp.  52-­‐56.  Instituto  Superior  Politécnico  José  Antonio  
Echeverría.  La  Habana,  Cuba.  Recuperado  en.  
http://www.redalyc.org/pdf/3604/360433565003.pdf    
• Sandoval,  Franklin;  Montaño,  Nora;  Miguel,  Vanessa;  Ramos,  Esmeralda.  2012.  
Gestión  de  perfiles  de  cargos  laborales  basados  en  competencias.  Revista  
Venezolana  de  Gerencia,  vol.  17,  núm.  60,  octubre-­‐diciembre,  pp.  660-­‐675.  
Universidad  del  Zulia.  Maracaibo,  Venezuela.  Recuperado  en:  
http://www.redalyc.org/pdf/290/29024892006.pdf    
• Castro  Solano,  Alejandro.  2004.  Las  competencias  profesionales  del  psicólogo  y  
las  necesidades  de  perfiles  profesionales  en  los  diferentes  ámbitos  laborales  
Interdisciplinaria,  vol.  21,  núm.  2,  pp.  117-­‐152.  Centro  Interamericano  de  
Investigaciones  Psicológicas  y  Ciencias  Afines.  Buenos  Aires,  Argentina.  
Recuperado  en  http://www.redalyc.org/pdf/180/18021201.pdf    

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 Lista  de  figuras  

• Chiavenato.  2011.  Condiciones  para  diseñar  un  perfil  de  puesto  por  
competencias.  Administración  de  recursos  humanos.  El  capital  humano  de  las  
organizaciones.    
• Ernst  &  Young.  1998.  Métodos  para  evaluar  perfiles.  Manual  del  director  de  
recursos  humanos,  gestión  por  competencias.  

Lista  de  tablas  

• Chiavenato.  2011.  Tipos  de  reclutamiento.  Administración  de  recursos  humanos.  

El  capital  humano  de  las  organizaciones.    
• Chiavenato.  2011.  Tipos  de  competencias  y  su  clasificación  según  especialidades.  
Administración  de  recursos  humanos.  El  capital  humano  de  las  organizaciones.    
• Ernst  &  Young.  1998.  Modelo  de  desarrollo  de  perfil  de  los  puestos.  Manual  del  
director  de  recursos  humanos,  gestión  por  competencias.  

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