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IDENTIFICACIÓN DE FALENCIAS EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS DE LA MICROEMPRESA MANUFAC
TURA CENTURIÓN
DARWIN SMITH SALCEDO CORREA

ELKIN RODRÍGUEZ CARDALES
JOSE CARLOS PEREA PADILLA
LUIS ALFONSO OLIVO CARDALES
FUNDACIÓN UNIVERSITARIA TECNOLÓGICO COMFENALCO

FACULTAD EN INGENIERÍA INDUSTRIAL
PROGRAMA EN PRODUCCIÓN INDUSTRIAL
CARTAGENA DE INDIAS D. T. Y C. 31 DE MAYO DE
2010

TURA CENTURIÓN

ASESORES:
MILEYDIS VÉLEZ ARIAS
CANDELARIA MOLINA
PROFESION
COORDINADORA DE PROYECTOS
DOCENTE ESTADISTICA DESCRIPTIVA
FUNDACIÓN UNIVERSITARIA TECNOLÓGICO COMFENALCO

FACULTAD EN INGENIERÍA INDUSTRIAL
PROGRAMA EN PRODUCCIÓN INDUSTRIA
CARTAGENA DE INDIAS D. T. Y C. 31 DE MAYO
2010
CONTENIDO
pág
INTRODUCCIÓN
1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1 DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA
1.2 FORMULACION DEL PROBLEMA
2. OBJETIVOS
2.1 GENERAL
2.2 ESPECIFICOS
3. JUSTIFICACIÓN
4. MACO TEÓRICO
4.1 ANTECEDENTES
5. PLAN DE ACCIÓN
ANEXOS
BIBLIOGRAFIA
INTRODUCCIÓN
Cuando realizamos un proyecto investigativo, identificamos y estudiamos un tema
en particular, mediante esto podemos definir las causas que lo generan sus carac
terísticas principales, la forma en cómo se manifiesta y sus consecuencias, y así pod
er dar solución mediante investigaciones de cualquier tipo, en este caso trataremo
s como tema central, los altos índices de reproceso que se presentan en manufactur
as centurión durante el desarrollo del proceso productivo, basándonos en este proyec
to como una herramienta más que nos permita seguir construyendo y afianzar, nuest
ros conocimientos como tecnólogos en producción industrial.
Para realizar el presente trabajo se siguieron una serie de pautas, cuya utiliza
ción era indispensable para garantizar la correcta realización de la investigación. Se
tomo caso, la microempresa manufacturas centurión, y como problema principal de
esta los altos índices de reproceso, el cual está apoyado por otros problemas, de a
quí se parte para plantear los objetivos (como vamos a contrarrestar dichos proble
mas),
Luego se realiza la justificación ¿Por qué es importante esta herramienta de investiga
ción? ¿Cuales son los factores que impulsan que este trabajo sea tomado como herrami
enta de aprendizaje?, seguidamente nos encontramos con los antecedentes, en este
punto vemos algunos ejemplos que se relacionan con el tema de nuestro proyecto
nivel internacional, nacional, y local, los cuales nos brindan algunas bases de
la forma en como se debe actuar frente a determinados inconvenientes. En estos e
jemplos podemos ver como el mejoramiento de procesos esta respaldado y apoyado
por otros términos, actividades, y conceptos, como son el control de calidad, el m
ejoramiento continuo, la planeación estratégica, en los cuales se hace énfasis para r
escatar sus ideas mas relevantes.
Tomando a la estadística como una herramienta que podemos aplicar en el campo labo
ral, se realizan una serie de procedimientos que nos ayudan a mejorar la metodo
logía del estudio, tales como la realización de encuestas, la realización de estudios
a las diferentes variables que pueden incidir en el problema principal de la mi
croempresa. El objetivo de la aplicación de la encuesta es detectar las causas que
producen varios de los problemas, y cuales son las mejores soluciones para cont
rarrestar dichos problemas, mostrando sus resultados de una forma didáctica en tab
las y graficas entre otros.
Por medio de la investigación se da paso a averiguar cómo es el proceso productivo q
ue se realiza en esta microempresa, y mediante esto identificar las fallas más vis
ibles al interior de la misma, sobre las cuales se va a trabajar.
Trabajos dirigidos como el proyecto de aula son de gran ayuda para nuestra forma
ción, ya que aquí nos encontramos frente a frente con lo que talves vamos a experim
entar en el campo laboral. Además, la realización de investigación nos brinda la oport
unidad de conocer y utilizar una cantidad de herramientas y conceptos que enriqu
ecen en gran medida nuestros conocimientos, para realizarnos integralmente como
profesionales.
1. EL PROBLEMA
1.1 DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA.

1.1 DESCRIPCION DEL PROBLEMA
Manufacturas centurión es una empresa dedicada a la producción de artículos de cuero,
la cual ha funcionado durante 10 años creando artículos de buena calidad y cuidando
el bolsillo de sus clientes, lo que le ha permitido alcanzar un reconocimiento e
n el mercado manejando especialmente tres líneas de productos, tales como, cartera
s, maletines ejecutivos y cinturones. Durante el último año se han venido presentand
o problemas respecto a la productividad de microempresa, por lo cual se toma la
decisión de analizar las diversas variables que podrían estar relacionadas con el mi
smo con base al análisis realizado a estas variables y datos suministradas por los
dirigentes de la empresa, podemos deducir que el problema se relaciona puntualm
ente con los altos índices de reprocesas, los cuales son producidos por deficienci
as en cada una de las Ms que integran el diagnostico realizado a la microempresa
.
Teniendo en cuenta el análisis realizado mediante la lista de chequeo y el estudio
realizado a cada una de las variables y datos estadísticos que estas arrojaron po
demos inferir que los altos índices de reprocesos se de deben principalmente a inc
onvenientes presentados en la mano de obra y en las maquinas, pero además es impor
tante destacar que cada una de las Ms presentan falencias que contribuyen a agud
izar el problema antes mencionado.
Sabiendo lo anterior entraremos a analizar cada una de las falencias presentadas
en la materia prima resaltando sus mayores errores en su proceso: en el proceso
de la materia prima encontramos falencias relacionadas principalmente con la co
mpra de materiales y el almacenamiento de los mismos, generando inconvenientes e
n cuanto a la organización, debido a que la compra de materiales no cuenta con los
mecanismos y procedimientos adecuados para realizar esta función de una forma cor
recta, los cual genera reproceso, en este caso volver hacer las funciones de una
forma adecuada. En cuanto el almacenamiento de los materiales nos damos cuenta
que el sitio de almacenaje no cumple con las normas necesarias de calidad y elem
entos requeridos para que la materia prima almacenada no tenga daños. Debido a est
os inconvenientes se genera un alto desperdicio de la materia prima generando re
trasos en la producción ya que a la hora de ejecutar las labores no se cuentan con
insumos necesarios o no están en condiciones óptimas para la ejecución de estas. Por
consiguiente, estas falencias conducen a generar altos índices de reproceso, en la
medida que se tengan que corregir las mismas y volver a iniciar las labores.
En cuanto a la mano de obra deducimos que el proceso de capacitación del personal
es muy deficiente basándonos en el porcentaje arrojado por la grafica, en la cual
se refleja un 0% con respecto a los demás ítem. Esto debido inexistencia de mecanism
os que orienten o que establezcan la forma en que se deben realizar las capacita
ciones o inducciones al personal operativo, sabiendo que, una persona que ejecut
a una labor, no cuenta con la capacitación efectiva para realizar las mismas; no p
odrá ejecutar de forma eficiente sus funciones asignadas y esto, trae consigo pérdid
as de tiempo. Además, en este departamento se presentan falencias en el proceso de
control de la mano de obra, reflejándose al igual que el proceso de capacitación co
n un porcentaje del 0%, ya que no existen horarios definidos para controlar la l
legada y salida del personal operativo y administrativo, tampoco se realiza un c
ontrol especifico en el área de trabajo y mucho menos del tiempo empleado para cad
a obra, estas deficiencias mencionadas generan un alto grado de desorganización en
la ejecución de las labores y además se pierde mucho tiempo durante la realización de
las mismas, lo cual genera altos índices de reproceso, por que es necesario para
el bien de la microempresa recuperar esos tiempos perdidos para equilibrar la pr
oducción.
Referente a las maquinarias al interior de la microempresa podemos decir que exi

sten incalculables deficiencias en el proceso de ubicación esto, se refleja en la
grafica con porcentaje del 25%. Estas se dan debido a que las maquinas no están ub
icadas en relación al proceso ejecutado por la empresa, ya sea por pedido, por línea
de producción, por proceso o tal sea el caso por proyecto, en este caso producción
por lote, identificándose así la inexistencia de mecanismos que ayuden en la ubicación
de las maquinarias, por otro lado las maquinarias no cuentan con estándares de ca
lidad que garanticen la seguridad de los empleados y además estas maquinas no cuen
tan con espacios que permitan el transporte y el movimiento que los empleados ne
cesitan hacer en algunos casos; es importante destacar que el mantenimiento de l
os equipos es muy deficientes y esto se refleja en el porcentaje arrojado por la
grafica el cual es del 0%, estas falencias se presentan ya que la microempresa
no cuentan con un control que les permitan implementar tipos de mantenimientos a
sus equipos, lo cual permite que en cualquier momento las maquinas dejen de fun
cionar y por ende se generan paradas en el proceso productivo. Si en el momento
en que ocurren estas paradas se encontraban productos en proceso, estos pueden s
ufrir daños, o simplemente se tendría que volver a iniciar el proceso con estos, gen
erando así reproceso.
Con relación a los métodos podemos deducir que las mayores falencias presentadas en
este ítem se relacionan directamente con que en la empresa no existe un método produ
ctivo que determine la productividad y controle sus mecanismos referentes a las
técnicas utilizadas para la creación de los productos, además se presentan problemas e
n el proceso de programación de la producción ya que no se hace en base a datos histór
icos de la producción ni mucho menos en base a pedidos reales, esto sin tener en c
uenta la disponibilidad de los materiales en el almacén, lo cual genera alto nivel
de inventarios de productos en procesos, y en consecuencia se generan altos índic
es de reproceso, debido a que si no se cuentan con unos métodos específicos que gara
nticen la calidad de los productos, estos pueden salir defectuosos y por ende se
genera la necesidad de volver a procesarlos para corregir las imperfecciones.
En el proceso de medidas, las falencias más visibles están relacionadas con errores
en la planeación de la producción, ya que esta, en manufacturas centurión se realiza d
e una fase a otra y no se tiene en cuenta un tipo de planeación especifico, ya sea
estratégica del producto o de la producción, además esta empresa no maneja un plan de
producción estándar, ya que ella, no se realiza en base a la demanda actual sino en
base a lo indicado por el área de ventas, podemos añadir que no existen manuales de
procedimientos que permitan orientar al operario la forma en cómo deben realizar
cada operación lo que ocasiona de una forma directa un alto índice de reproceso, ya
que al no tener un plan previo de lo que se va hacer se presentaran confusiones
a la hora de llevar a cabo la producción.
Con relación al medio ambiente podemos decir que es un deber de toda empresa contr
ibuir con la protección del medio ambiente y además concientizar a todo su personal
a mantener un ambiente propicio en las éreas de trabajo, sin embargo en manufactur
as centurión durante el proceso productivo se emiten al medio ambiente contaminant
es sólidos, líquidos y gaseosos, como el neopreno, este se utiliza en el área de encem
entado de acoplado de vistas y forros. Además, los equipos que permiten controlar
la contaminación al interior de la microempresa se encuentran en mas estado y no s
e les realiza un mantenimiento periódico que garantice su correcto funcionamiento,
lo cual en alguna ocasión podría llegar a afectar la salud de los trabajadores, es
importante destacar que aunque la empresa le proporciona los EPP a los trabajado
res estos no hacen el uso de los mismos. Esto se relaciona con el problema centr
al debido a que, si algún operario llegase a sufrir algún accidente se necesitaría de
alguien que lo supliera en la labor ejecutadas y si tal vez este personaje no c
onoce las labores de su compañero podría realizarlas de una forma inadecuada, lo cua
l podría conducir a que se generen reproceso.
Después de haber realizado un análisis intensivo a la microempresa manufacturas cent
urión, podemos deducir que al no resolverse el problema presentado al interior de
esta microempresa, este podría traer consigo un alto déficit de la producción lo cual
podría llegar a derrumbar 10 años de prestación de servicio y de esfuerzo incasable po
r alcanzar una trazabilidad importante en el mercado; por esta razón es importante
solucionar todas las falencias presentadas en cada departamento. Es por eso que
nuestro grupo asesor propone como posibles soluciones estudiar intensamente las
falencias materializadas en cada una de las Ms y mediante esto encontrar el cam
ino que nos permita contribuir a solucionar el problema que se presenta en esta
microempresa. Ahora bien, después de haber realizado todas las indagaciones perti
nentes, podemos decir que una de las posibles soluciones a estos problemas es te
ner mucho mas criterio a la hora de seleccionar el personal ya que este constitu
ye la base principal de la microempresa, teniendo como prioridad su experiencia
y profesionalismo en el campo a desempeñar dentro de la microempresa, así como también
crear estrategias que permitan mejorar los mecanismos utilizados en las capacit
aciones e inducciones que se le brinda al personal al interior de la empresa, co
n el objetivo de mejorar las competencias con que estos ingresen a laborar y por
ende mejorar la productividad y la calidad de los productos elaborados por manu
facturas centurión
1.2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

¿No organizar métodos, estrategias y planes de producción que garanticen el sostenimi
ento de la empresa, inciden directamente en la producción y en el desarrollo de es
ta?
2. OBJETIVOS
2.1 OBJETIVO GENERAL

Diseñar e implementar un plan de capacitación de la mano de obra que permita
minimizar los altos índices de reproceso que se han venido presentando en manufa
cturas centurión durante el ultimo año.
2.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS

Diagnosticar el estado de la microempresa basándose en la forma en como se
realizan las capacitaciones del personal buscando determinar la situación actual
y con esto tomar decisiones pertinentes a caso.
Diseñar una propuesta de capacitación de la mano de obra
Planificar la implementación de un programa de capacitación de la mano de ob
ra, el cual permita mejorar y garantizar los procesos, técnicas, manejo de la mate
ria prima y de los equipos, con el fin de generar confianza y protección al person
al operativo y consigo la calidad del producto.
Evaluar que las estrategias utilizadas estén contribuyendo a minimizar los
altos índices de reproceso.
3. JUSTIFICACIÓN
En la vida con frecuencia se presentan problemas, los cuales de una u otra for
ma se dan solución, y de los cuales nos queda alguna enseñanza, una de las formas p
ara solucionar es aplicando un proyecto de mejoramiento de los procesos que estén
presentando alguna falencia. Para nosotros como tecnólogos en producción industrial
“en formación” es de gran importancia contar con herramientas como esta ya que nos c
apacitan para poder solucionar una serie de problemas, que se pueden dar en el ámb
ito laboral, que en determinado momento pueden tener relevancia en los aspecto
s personales, y de esta forma aplicarlos a nuestra vida cotidiana..
El proyecto de aula en el ámbito personal, es de gran ayuda ya que nos propone
una capacitación espontánea y libre para el aprendizaje que estamos teniendo constan
temente. Este nos es de gran ayuda ya que podemos asociar un problema con las h
erramientas conocidas, y así en dar solución a este, claro está siguiendo las normas
básicas para la ejecución de esta práctica, las cuales son: la observación de los proble
mas, analizar cuál es el origen de los problemas, plantear objetivos a corto, medi
ano, y largo plazo, implementar programas para mejora o acabar los problemas.
Las actividades realizadas en el proceso de formación también en determinado momento
pueden servir de ayuda en la solución de conflictos en la comunidad, a nivel soci
al, las ventajas de aplicar un proyecto investigativo es que este antes de indag
ar consulta cuales son los factores que contribuyen a un determinado problema,
luego se intenta buscar los medios como solucionarlos, y por ultimo genera una s
olución al conflicto dado. Hay que tener en cuenta que en el medio social y la com
unidad influyen en gran medida en la forma como se presenta dicho problema.
Por otra porte este, es de muchísima importancia en el campo laboral, ya que es aq
uí donde se fundamenta nuestro estudio de problemas, es mas todos los problemas da
dos para manejar el proyecto de aula se fundamentan en problemas que son propios
de empresas. Las ventajas de utilizar esta herramienta de estudio es que vamos
desarrollando habilidades que se necesitan constantemente en el campo laboral. C
onstantemente estamos haciendo simulaciones sobre las problemáticas más frecuentes q
ue se presentan en las medianas empresas.
En conclusión las ventajas de realizar un proyecto investigativo con énfasis en mej
oramiento de procesos, es la fácil identificación de los problemas gracias a las her
ramientas que este nos da. De aquí partimos para dar las posibles soluciones y apl
icarlas con el fin de mejorar los aspectos que se encuentran afectados por los
reproceso que haya habido en este, es frecuente que en nuestra vida estemos rod
eados de problemas, a los cuales debemos aplicar las normas que implica haber he
cho una investigación.
4. MARCO TEÓRICO
4.1 ANTECEDENTES
ATECEDENTE LOCAL N 1
El primer antecedente encontrado por nosotros a nivel local cuyo titulo es “mejor
amiento del servicio y calidad en los procesos de lavado y planchado de la ropa
en la empresa lavamejor S.A mediante la aplicación del análisis modal de falla y ef
ectos” el cual muestra un objetivo general que se basa en “mejorar el servicio y ca
lidad en los procesos al interior de la empresa lavamejor , mediante la identifi
cación de los modos de fallas potenciales y reales, y el establecimiento de estrat
egias de mejoras adecuadas para su prevención utilizando el análisis modal de fallas
y efectos “ se asemeja a nuestro proyecto ya que ya que su objetivo principal co
mo se menciono antes esta dirigido a mejorar los procesos de la empresa lavamej
or , mediante la identificación de una problemática global que afecta la productivid
ad de la empresa, para esto ellos se basan en crear estrategias mediante el anális
is del problema por medio de un estudio detallado de la empresa utilizando diagr
amas causa –efecto , flujogramas aplicación de encuestas , análisis de variables y e
n la interpretación de gráficos , lo cual es muy parecido a lo que estamos llevando
a cabo nosotros con nuestro proyecto. Sin embargo es necesario destacar que las
diferencias mas notables entre nuestro proyecto y la tesis radica, en el sector
donde se realiza la investigación, es decir, nuestro proyecto se enfoca en el análi
sis de una empresa de marroquinería que produce bienes , y la tesis en una empres
a de prestación de servicios , pero en nuestra opinión creemos que son mas las seme
janzas que las diferencias, ya que el eje central de los dos es el mejoramiento
de procesos como medio para lograr satisfacer a un cliente determinado.
UNIVERSIDAD DE CARTAGENA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS
PROGRAMA ADMINISTARCION INDUSRIAL
ANTECEDENTE LOCAL N 2
El presente antecedente se titula “Benchmarking para el mejoramiento de los proces
os y productividad del fondo de empleados de tubocaribe (fonaida) “ cuyo objetivo
general se basa en “analizar los proceso desarrollados en los fondos de empleados
del sector industrial de mamonal que han logrado altos niveles de productivid
ad en su gestión administrativa, para tomarlos como modelos en la gestión del fondo
de empleados de tubocaribe fonaide” se asemeja a nuestro en proyecto; ya que en
el nuestro una de las causas de los altos índices de reproceso es la falta de ca
pacitación de empleados en la ejecución de las labores, y esta tesis lo que trata de
analizar es como se llevan cabo no solo las capacitaciones de empleados en ot
ras empresas, si no también todas los elementos que influyen en el rendimiento de
los empleados, para aplicarlas en tubocaribe como estrategia para mejorar dicho
rendimiento en los procesos productivos de la empresa. Por otro lado cabe dest
acar que la diferencia mas importante radica en que nosotros procuramos analiza
r la falla del sistema desde el interior de la microempresa y darle una solución
contando con herramientas propias en donde las ideas de los empleados y la par
ticipación de los mismos es punto de partida, mientras que la tesis plantea mirar
hacia otro lado y observar las estrategias de mejoras en otras empresas para l
uego adoptarlas en tubocaribe , lo cual muchas veces no resulta la mejor opción.
UNIVERSIDAD DE CARTAGENA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS
PROGRAMA ADMINISTARCION DE EMPRESAS
ANTECEDENTE NACIONAL
ESTUDIO DE IMPLEMENTACIÓN CONJUNTA DE LAS TECNICAS DE SIMULACIÓN Y DISEÑO DE
EXPERIMENTOS PARA EL MEJORAMIENTO DE PROCESOS PRODUCTIVOS.
OBJETIVOS DEL PROYECTO
Análisis de la implementación conjunta de las técnicas de Simulación y
Diseño de Experimentos.
Revisión bibliográfica de estado del arte de ambas técnicas.
Características de su implementación en un proyecto real.
Implementación del proyecto empleando recursos tecnológicos
Sencillos.
Propuestas de mejora de la productividad del proceso bajo estudio.

Obtención de un modelo válido del sistema modelado.
Realización del Diseño de Experimentos sobre dicho modelo.
Obtención de conclusiones estadísticamente
Estos trabajos se relacionan en cuanto a lo referente con adquisición de nuevas te
cnologías como medio de avance y globalicion, es decir, implementación de tecnologías
vanguardistas para el manejo sistemático de los procesos industriales y garantía de
resultados propiamente necesitados, además podíamos decir que las aplicación de este t
rabajo en la microempresa manufacturas centurión seria quizá la solución a muchos de s
us problemas productivos y administrativos teniendo en cuenta que mediante las téc
nicas de simulación se podrán obtener mejores resultados con producción de cinturones
porque esta permite o garantiza una producción talmente sistematizada la cual gene
raría menos reproceso y además ajustaría a las demás variables manejadas en la microempr
esa.
Ahora bien viendo este tema de una manera crítica podríamos decir que las dos organi
zaciones buscan mejorar la productividad de su empresa pero de dos puntos muy di
ferentes donde la una implementaría tecnología de punta para ejecución de su sistema p
roductivo mientras la otra se basa solo en producir un producto.
René Amaya Mier
Magíster de Ingeniería Industrial
Universidad de Los Andes
Santafé De Bogotá D.C., Colombia
Agosto de 1999.
ANTECEDENTE INTERNACIONAL
Este antecedente internacional se parece al nuestro porque tiene como objetivo m
ejorar la calidad de dicho proceso, como hacer un estudio descriptivo, prospecti
vo, longitudinal cualitativo y cuantitativo. También identificar cual es el proble
ma en el proceso, buscar una solución, identificar quienes tienes que trabajar, an
alizar y estudiar el problema para luego identificar las causas principales, des
arrollar las soluciones y medidas para mejorar la calidad, y por ultimo implemen
tar y evaluar las actividades para mejorar.
Nos diferenciamos como bien lo vemos: el proceso de ellos lo aplican dentro de u
n centro de salud, y el nuestro dentro de una empresa, por lo tanto el proceso i
nternacional buscar como hacer que la gestante se enteren de los mejoramiento y
cambios que se ha dado dentro del centro, a través de charlas educativas, aviso in
formativos y nuevos flujogramas de atención. Y en el nuestro tiene que ver como m
ejoramos los reproceso, como almacenamos la materia prima, que las maquinas esté b
ien ubicadas, que la materia prima se encuentre en buen estado y sea de muy bu
ena calidad.
TITULO
Problemas de calidad y mejoramiento de los procesos en la atención prenatal en el
centro de salud azcarronz alto 2003
OBJETIVO
Es determinar los problemas en el proceso de atención prenatal y el mejoramiento
continuo de la calidad del centro de salud azcarronz alto.
CONCLUSIONES
El presente trabajo nos permite concluir que el problema prioritario es el tiem
po de espera: 3h 41` promedio por gestante en todo el proceso de atención prenatal
. Con la aplicación de mejoramiento continuo de calidad fue factible reducido a 2h
17` promedio gestante.
- Concluimos también que la escasa información que tiene la gestante sobre el
proceso de atención prenatal es traducida en el grado de insatisfacción (72%) el mi
smo que después de la aplicación del mejoramiento continuo disminuye a 10 %.
REFERENCIA BIBLIOGRAFICAS
Miller franco, newman, cols. La resolución de problema y el mejoramiento de los pr
ocesos como medio para lograr la calidad.
Bethesda, proyecto de garantía de la calidad bethesda – usa 10, 1999.
5. PLAN DE ACCIÓN
PLAN DE MEJORAMIENTO
AREA DE MEJORAMIENTO
OBJETIVO
ACCIÓN
ACTIVIDADES
METAS
INDICADORES RESPONSABLES EN LA EMPRESA PLAZO
INICIA TERMINA
Proceso de capacitación de la mano de obra. Diseñar e implementar un programa
de capacitación de la mano de obra que proporcione a los empleados la oportunidad
de adquirir mayores aptitudes, conocimientos y habilidades que aumentan sus comp
etencias, para desempeñarse con éxito en su puesto de trabajo. Desarrollar e in
tegrar a los recursos humanos en pro del proceso productivo, mediante la entreg
a de conocimientos, y desarrollo de habilidades que garanticen la mano de obra.
Detectar las necesidades de los empleados.
Examinar los antecedentes de los empleados para diseñar el programa de capacitación

adecuado.
Establecer cuáles de las fallas detectadas afecta directamente los procesos produc
tivos.
Diseño del programa de capacitación del personal.
Definición de objetivos, metas, indicadores, responsables y recursos dentro de la

planeación de las acciones.
Implementación del programa de capacitación.

Basarse en actividades capacitación tales como: inducciones, capacitación en habili
dades, en equipos, en tecnologías, combinadas.
Capacitaciones fuera del área de trabajo tales como: conferencias, discusiones, ta
lleres etc.
Evaluación del programa de capacitación a partir de la evaluación con los indicadores.
Realización de ajustes y estandarización de acciones de mejoramiento.

Mejorar en un 83% el rendimiento de los empleados. Descripción de pue
stos.
Evaluaciones de desempeño.
Encuesta del clima organizacional.
Desempeño que ha tenido el empleado durante su tiempo de trabajo.
Frecuencia con se presentan las fallas.
Comparar el desempeño de los empleados con un modelo o con el de su compañero.
Definición total de objetivos, metas, indicadores, responsables y recursos/ total

de etapas del proceso y fallas relacionadas.
Informe de análisis de la pertinencia de cada una de las programas de capacitación q

ue se desarrollan.
Número de indicadores verificados/total de indicadores planteados.
Total de procesos de mejora estandarizados.

jefe de recursos humanos. 1° de Junio 1° de Julio
ANEXOS
ANEXO A.
LISTA DE CHEQUEO
GUIA 6M MANUFACTURA
NOMBRE EMPRESA: MANUFACTURAS CENTURION CIUDAD: CARTAGENA
ESTUDIANTES:
EDUARDO CALDERÓN CERÓN
No EMPLEADOS:
FECHA EVALUACION:
PROCESOS C NC PMX POB
ITEM PROCESOS - MATERIA PRIMA OBSERVACIONES 28
11
1 PROCESO DE COMPRA DE MATERIALES 0
0
¿Existen mecanismos previstos para los procesos de compra (Existe
un Jefe de Compras?, ¿Se realiza la Orden de Compra basada en pedidos de los jefes
de sección?) 0 0 0
¿Existe una base de datos de proveedores? 0
0 0
¿A cómo se compra? ¿Se buscan descuentos por volumen, pronto pago, etcét
era? 0 Solo se compra a quienes ofrecen precios bajos 0
0
¿Cada cuánto se compra? ¿Existen políticas de compras basadas en el mane
jo de inventarios? 0 0 0
2 PROCESO DE RECEPCIÓN DE MATERIALES
6 5
¿Quién recibe los materiales? O sea. ¿Existe un Jefe de Almacén?
1 Jefe de producción y un supervisor 1 1
¿Cómo recibe los materiales? ¿Se revisa que el pedido concuerde con la
Orden de Compra en cuanto a cantidades, precios, calidades y entrega oportuna?
1 1 1
¿Llevan registro de los materiales? ¿Existe un Kárdex manual o en comp
utador? 1 1 1
¿Existe algún sistema o proceso que registra la llegada de materiale
s? ( Estándar, Uep’s, Pep’s, Promedio ponderado, otros) 1
1 1
¿Se hace un registro de la llegada de los materiales? 1
1 1
¿Existen políticas de Control de Inventarios? Se mencionan fechas de
cada cuánto hacen inventario físico? 0 Es registrado en el sist
ema de la empresa 0 0
1 3 PROCESO DE CONTROL DE MATERIALES
4 1
¿Existe alguien asignado para el control de los materiales? (Jef
e de Almacén, supervisor, empleado asignado, etc.) 1
1 1
¿Cómo se controlan los materiales? Se verifica si los materiales están
correctamente almacenados, si existe orden en el almacén y si los elementos infla
mables o que se evaporan o son perecederos tienen un control adecuado.
0 el lugar donde se almacenan los materiales no cuenta con los recursos ap
ropiados 0 0
¿Existen políticas de Control de Inventarios? 0
0 0
¿Se tienen previstos procesos definidos para hacer el control d
e inventarios? 0 0 0
1 4 PROCESO DE ALMACENAMIENTO DE MATERIALES.
8 2
¿Quién almacena los materiales? Está previsto quien es el encargado de
hacerlo (almacenista, empleado asignado, etc.) 1 el supervisor
1 1
¿Cómo almacena los materiales? ¿Existen estibas, refrigeradores, estan
tes, dispositivos para el almacenamiento adecuado de los materiales?
0 el lugar de almacenamiento 0 0
¿Existen políticas para el almacenamiento de materiales?
0 no hay orden a la hora de almacenar 0 0
¿Las estanterías, estibas o bases son adecuadas al tipo de material
que contienen? 0 0 0
¿El sitio de almacenamiento es adecuado al tipo de material?
0 se presentaron algunos problemas que deterioran el material
0 0
¿Los materiales están dispuestos en sitios con fácil acceso?
0 generalmente están en desorden 0 0
¿Existen elementos para la prevención de accidentes o incendios?
0 si, pero los operarios no le dan el uso apropiado para controlar
los accidentes 0 0
¿Se cuenta con medios para movilizar los materiales pesados?
1 si, pero los caminos se encuentran obstruidos 1 1
1 5 PROCESO DE ENTREGA DE MATERIALES.
6 3
¿Existe alguien asignado para la entrega de los materiales?
1 1 0
¿Existen mecanismos para la entrega de los materiales? 1
por medio de carros manuales 1 0
¿Existen políticas para la entrega de materiales? 0
0 0
¿Se cuenta con medios para movilizar los materiales pesados?
1 1 0
¿Existen mecanismos para reportar la entrega de materiales?
0 0 0
¿Existen procesos que muestre a quién se reportan la entrega de ma
teriales? 0 0 0
II PROCESOS - MANO DE OBRA 37
11
2 1 PROCESO DE RECLUTAMIENTO DE LA MANO DE OBRA
4 1
¿Existen mecanismos para reclutar al personal? 1
existen, pero no son adecuados 1 0
¿Se debe informar periódicamente sobre los procesos de reclutamient
o? 0 0 0
¿Existen políticas de reclutamiento? 0
0 0
¿Existe una lista de candidatos? 0 0
0
2 2 PROCESO DE SELECCIÓN DE MANO DE OBRA
6 2
¿Existe una instancia encargada de la selección de personal? (Si no
existe Dpto. de Recursos Humano, ¿está estipulado quién lo hace?) 1
el área de personal 1 1
¿Existen procesos previstos para hacer la selección del personal?
1 1 1
¿Se llevan registro de las actividades de selección?
0 0 0
¿Existen mecanismos para reportar los procesos de selección del pe
rsonal? 0 0 0
¿Existe una escala de salarios definida y clara? 0
0 0
¿Existen políticas de selección del personal? 0
0 0
2 3 PROCESO DE CONTRATACIÓN DE LA MANO DE OBRA
4 2
¿Existen mecanismos para controlar la contratación del personal? (
Si no existe RRHH, ¿Quién lo hace?) 1 el área de personal se encarga de
esta labor 1 1
¿Esta determinado los tipos de contrato que se utilizan para la c
ontratación del personal? 0 0 0
¿Existen políticas de contratación del personal? 0
0 0
¿Periódicamente se hace el control de las contrataciones? 1
1 1
2 4 PROCESO DE INDUCCIÓN DE LA MANO DE OBRA
4 2
¿Existen procesos determinados para la inducción del nuevo persona
l? 1 1 1
¿Existen mecanismos para realizar la inducción? 1
1 1
¿Existen políticas para la inducción del personal? 0
0 0
¿Existen mecanismos para controlar pertinencia de las inducciones
? 0 0 0
2 5 PROCESO DE CAPACITACIÓN DE LA MANO DE OBRA
3 0
¿Existen mecanismos para realizar las capacitaciones?
0 se realizan solo cuando un cambio especifico así lo requiere 0
0
¿Están determinados los procesos para realizar las capacitaciones
? 0 0 0
¿Existen mecanismos para controlar la pertinencia de las capacit
aciones? 0 0 0
2 6 PROCESO DE CONTROL DE LA MANO DE OBRA
6 0
Existen mecanismos para controlar la llegada y salida del pers
onal operativo y administrativo? 0 en el caso no están especi
ficados 0 0
¿Se tiene programaciones periódicas para hacer el control de entra
da y salida del personal operativo? 0 0 0
¿Cómo se realiza la asignación del personal operativo a los distintos
trabajos? 0 se realizan según la disponibilidad del momento
0 0
¿Existen mecanismos de control para el tiempo empleado en las la
bores del personal operativo? 0 0 0
¿Existen políticas de Control del personal en el área administrativa y
/o operativa? 0 0 0
¿Cada cuánto se hace el control del personal operativo en cuanto a t
areas por ejecutar? 0 0 0
2 7 PROCESO DE LIQUIDACIÓN DE LA MANO DE OBRA
6 4
¿Existe un Departamento de Nómina?, o ¿Quién realiza la liquidación de la
mano de obra del personal operativo y administrativo? 1 el área de
personal se encarga de todo lo referente a esto 1 1
¿Existen mecanismos de control para realizar la liquidación de la
mano de obra? 0 en el caso no están especificados 0 0
¿Se Llevan registro de los pagos en forma individual? 1
los secretarios son los encargados de los archivos 1 1
¿Se cumple con los requisitos legales en cuanto a las provisiones
para prestaciones sociales? 1 los propietarios se encargan de
todos los asuntos legales 1 1
¿Existen mecanismos para reportar las liquidaciones (prestaciones
) realizadas? 0 0 0
¿Existen políticas sobre salarios, prestaciones sociales, bonificaci
ones, etc.? 1 el área de personal es la encargada de esto
1 1
2 8 PROCESO DE DISTRIBUCIÓN DE LA MANO DE OBRA A LA PRODUCCIÓN
5 0
¿Existen mecanismos para ordenar la distribución de las horas traba
jadas por el personal operativo? 0 0 0
¿Existen mecanismos para controlar la distribución de la Nómina gener
al entre la administración y la producción? 0 se asignan cargos de acu
erdo a la experiencia 0 0
¿Existen políticas para la distribución de la mano de obra entre admin
istración y producción? 0 los cargos no están definidos 0
0
¿Existen mecanismos para reportar la distribución de la mano de ob
ra a la producción? 0 0 0
¿Cada cuánto se verifica la distribución de la mano de obra a los dife
rentes trabajos? 0 0 0
III PROCESOS - MÁQUINA 20 12
3 1 PROCESO DE SELECCIÓN DE LA MAQUINARIA
2 1
¿Se nota que La distribución en Planta fue producto de estudios deta
llados? 0 por lo general los pasillos siempre están obstruidos por c
argas 0 0
¿Cómo se seleccionó la maquinaria, en cuanto a tipo, precio, capacida
d? 1 de acuerdo a la función 1 1
3 2 PROCESO DE UBICACIÓN DE LA MAQUINARIA
8 2
¿La ubicación de la maquinaria está de acuerdo al proceso productivo e
mpleado por la empresa (por pedido, por línea de producción, por proceso, por proyec
to)? 0 la ubicación crea una secuencia lógica de producción 0
0
¿¿Existen mecanismos para realizar la ubicación de la maquinaria?
0 0 0
En caso de requerir otra máquina, ¿Existen mecanismos para selecc
ionar el tipo de maquinaria a usar? 1 de acuerdo a la función es
pecifica requerida 1 1
¿La maquinaria tiene espacios suficientes para su funcionamiento y
para la ubicación de la materia prima? 0 se encuentran obstruidas
totas la vías 0 0
¿La maquinaria cuenta con espacios adecuados para ubicar el produc
to en proceso? 0 debido a la falta de organización los espacios son
restringidos 0 0
¿La maquinaria cuenta con elementos de protección que eviten acciden
tes al operario? 1 1 1
¿El sitio donde está la maquinaria es adecuado para los movimientos
del operario? 0 0 0
¿El sitio donde está la maquinaria cuenta con ventilación e iluminación
suficiente? 0 los dispositivos se encuentran dañados 0
0
3 3 PROCESO DE PROGRAMACIÓN DE LABORES EN LA MAQUINARIA
5 2
¿La maquinaria tiene horarios definidos de funcionamiento?
0 0 0
¿La programación de labores es flexible o fija? 0
no hay dicha programación de la producción 0 0
¿Todos los operarios conocen los horarios de funcionamiento?
0 0 0
¿Existen fallas en la programación de labores? 1
1 0
¿Surgen muchos trabajos adicionales que dañan la programación de labor
es? 1 por causas de retrocesos 1 0
3 4 PROCESO DE MANTENIMIENTO DE LA MAQUINARIA
5 0
¿Existe un programa de mantenimiento de la maquinaria?
0 0 0
¿Qué tipo de programa es? (correctivo, preventivo, predictivo)
0 se realiza cuando las maquinas ya están dañadas 0 0
¿Se cuenta con repuestos adecuado y a tiempo? 0
0 0
¿Se cuenta con personal capacitado para el mantenimiento?
0 se realiza por los operarios mas antiguos 0 0
¿Se cuenta con equipos de prueba confiables? 0
0 0
IV PROCESOS - MÉTODO 20 7
4 1 PROCESO PRODUCTIVO 0 8 5
¿El proceso productivo o de servicio está diseñado y diagramado?
0 0 0
¿El proceso productivo es intensivo en capital (maquinaria) o en m
ano de obra? 0 no existen manuales de procedimiento 0
0
¿Existen políticas sobre el manejo del proceso productivo o de servi
cio? 1 el jefe de producción se encarga de esto 1 1
¿Qué documento u orden de producción permite iniciar el proceso produc
tivo o de servicio? 1 1 1
¿Existen supervisores de producción o de servicio? 1
1 1
¿Cuántos servicios o unidades de producto se producen por hora?
1 1 1
¿Cómo se controla la producción o la prestación del servicio? 1
jefe de producción 1 1
¿El proceso productivo o de servicio está dividido en operaciones id
entificables? 1 1 1
4 2 CONTROL DEL PROCESO PRODUCTIVO 5
1
¿Las operaciones del proceso productivo siguen una secuencia lógica?
Es decir, no presentan retrocesos 0 0 0
¿Los métodos de trabajo están estandarizados? 0
0 0
¿Cómo se lleva el control de las operaciones de producción o de servic
io? 1 por medio del jefe de producción 1 0
¿Se llevan estudios de métodos y tiempos? 0
0 0
¿Se realiza control total de la calidad en el proceso productivo?
0 0 0
4 3 PROCESO PROGRAMACIÓN DE LA PRODUCCIÓN
7 1
¿La programación de la producción se hace con base en datos históricos?
0 0 0
¿La programación de la producción se hace con base en pedidos reales?
0 no se hace en base a lo indicado por el área de ventas 0
0
¿La programación de la producción se hace con base en datos del Depart
amento de Ventas? (datos históricos y experiencia) 1
1 0
¿La producción se programa a corto o largo plazo? 0
0 0
¿La programación de la producción tiene en cuenta el inventario desead
o? 0 no se tiene en cuenta el material en el almacén 0
0
¿La programación de la producción tiene en cuenta la demanda agregada?
0 no tienen en cuenta pedidos reales 0 0
¿La programación de la producción sirve para programar las necesidades
de material y mano de obra? 0 0 0
v PROCESOS - MÉDIDA 17 6
5 1 PROCESO PRODUCTIVO 6 3
¿Qué instrumentos de medición utilizan? 1 producción
de guías por día 1 0
¿Los instrumentos de medición requieren continua calibración? 1
1 0
¿Existen instrucciones sobre el manejo de los instrumentos de medi
ción? 0 el operario encargado de cada maquina conoce especificac
iones 0 0
¿Cómo controlan las mediciones o especificaciones? 0
no se especifica 0 0
¿Se llevan registros estadísticos de las mediciones?
0 0 0
¿Cuántos supervisores de producción o de servicio existen? 1
un supervisor 1 0
5 2 CONTROL DEL MANTENIMIENTO DE EQUIPOS
5 2
¿Existen Manuales de Funcionamiento para todos los equipos?
0 cada operario se guía por la experiencia 0 0
¿Existen tableros de medición o equipos para certificar la conformid
ad de los equipos reparados? 0 0 0
¿Existen mecanismos para el control de las reparaciones efectuadas
? 0 las inducciones son realizadas por los mismos empleados
0 0
¿Existen datos estadísticos sobre problemas o daños más frecuentes?
1 pero no se realiza ningún control 1 0
¿Existen datos estadísticos sobre las áreas de la empresa que presenta
n daños en los equipos con mayor frecuencia? 1 1
0
5 3 PROCESO DE PLANEACIÓN DE LA PRODUCCIÓN
6 1
¿Qué Tipo de planeación se utiliza (estratégica, del producto, de la pro
ducción)? 0 0 0
¿Existen datos estadísticos sobre la eficiencia en la planeación de la
producción? 0 no se especifica dichos datos 0 0
¿La empresa maneja un plan de producción estable (demanda estable)?
0 la producción no se da por pedidos reales 0 0
¿La empresa mantiene un plan de producción variable (demanda variabl
e)? 0 no se tiene en cuenta la demanda 0 0
¿Se cuenta con software especializado para realizar la planeación?
0 0 0
¿Se cuenta con políticas que definan la forma de medir la productivi
dad de la empresa? 1 se mide en producción por día 1
0
VI PROCESOS - MEDIO AMBIENTE 11
3
6 1 PROCESO PRODUCTIVO 6 2
¿El proceso productivo emite contaminantes al medio ambiente?
1 los desperdicios y químicos utilizados en el proceso productivo
1 0
¿Existen instrumentos de medición de la contaminación?
0 0 0
¿Los trabajadores cuentan con la protección adecuada durante sus lab
ores? 0 los empleados no la utilizan sin importar que la empresa
lo ofrece 0 0
¿Cómo controlan para que el proceso productivo no contamine el medio
ambiente? 0 0 0
¿Los contaminantes son sólidos, líquidos o gaseosos? 1
1 0
¿Se cuenta con dispositivos para ubicar y tratar los residuos sólido
s? 0 el dispositivo de absorción de vapores esta dañado 0
0
6 2 CONTROL DEL MANTENIMIENTO DE EQUIPOS
5 1
¿Se tiene planificado el mantenimiento de los equipos
0 a los equipos no se les realiza mantenimiento 0 0
¿Se utilizan solventes, grasas, pinturas, etc., que contaminan el
medio ambiente? 1 1 0
¿Cómo se lleva el control de las emanaciones? 0
no se lleva ningún control 0 0
¿Existen datos estadísticos sobre contaminantes más frecuentes?
0 0 0
¿Existen datos estadísticos sobre las áreas que con mayor frecuencia p
resentan contaminación? 0 0 0
ANEXO B.
PERFIL DE MANUFACTURA
PERFIL DE 6M MANUFACTURA
EMPRESA: MANUFACTURAS CENTURION PREPARADO POR: DARWIN SMITH SALCEDO CORR
EA
ELKIN RODRIGUEZ CARDALES
LUIS ALFONSO OLIVO CARDALES FECHA: MAYO 26 D
E 2010
No. ASPECTO PMX POB
META
% 0 10 20 30 40
50 60 70 80 90 100
ITEM PROCESOS - MATERIA PRIMA 28 11
39
39%
1 1 PROCESO DE COMPRA DE MATERIALES 4 0 0
1 2 PROCESO DE RECEPCIÓN DE MATERIALES 6 5 83
1 3 PROCESO DE CONTROL DE MATERIALES 4 1 25
1 4 PROCESO DE ALMACENAMIENTO DE MATERIALES 8 2 25
1 5 PROCESO DE ENTREGA DE MATERIALES 6 3 50
II PROCESOS - MANO DE OBRA 38 10 26

2 1 PROCESO DE RECLUTAMIENTO DE LA MANO DE OBRA 4 1
25
2 2 PROCESO DE SELECCIÓN DE MANO DE OBRA 6 2 33
2 3 PROCESO DE CONTRATACIÓN DE LA MANO DE OBRA 4 2
50
2 4 PROCESO DE INDUCCIÓN DE LA MANO DE OBRA 4 2 50
2 5 PROCESO DE CAPACITACIÓN DE LA MANO DE OBRA 3 0

0
2 6 PROCESO DE CONTROL DE LA MANO DE OBRA 6 0 0
2 7 PROCESO DE LIQUIDACIÓN DE LA MANO DE OBRA 6 3 50
2 8 PROCESO DE DISTRIBUCIÓN DE LA MANO DE OBRA A LA PRODUCCIÓN 5

0 0
III PROCESOS - MAQUINA 20 5 25
.
3 1 PROCESO DE SELECCIÓN DE LA MAQUINARIA 2 1 50
3 2 PROCESO DE UBICACIÓN DE LA MAQUINARIA 8 2 25
3 3 PROCESO DE PROGRAMACIÓN DE LABORES EN LA MAQUINARIA 5

2 40
3 4 PROCESO DE MANTENIMIENTO DE LA MAQUINARIA 5 0
0
IV PROCESOS - METODO 20 2 10
4 2 CONTROL DEL PROCESO PRODUCTIVO 5 1 20
4 3 PROCESO PROGRAMACIÓN DE LA PRODUCCIÓN 7 1 14
V PROCESOS - MEDIDA 17 6 35
5 2 CONTROL DEL MANTENIMIENTO DE EQUIPOS 5 2 40
5 3 PROCESO DE PLANEACIÓN DE LA PRODUCCIÓN 6 1 17
VI PROCESOS - MEDIO AMBIENTE 11 2 18

27%
6 2 CONTROL DEL MANTENIMIENTO DE EQUIPOS 5 1 20
20%
ANEXO D.
REPRESENTACION DEL PROCESO DE FABRICACION DE CINTURONES
NO
SI
NO
SI
NO
SI
NO
SI
NO
SI
NO
SI
NO
SI
De acuerdo al diagrama de flujo y a cada uno de los datos analizados acerca del
caso manufacturas centurión, podemos decir que el tipo de producción aquí utilizada es
una producción por lotes, ya que durante la fabricación de cinturones, el proceso
se divide en varias etapas y en cada una de ellas se ejecuta un procesamiento de
material, donde un grupo de operarios está encargado de realizar operaciones esp
ecificas, en donde se pasa de una etapa a otra y si el trabajo no está finalizado
completamente en cada lote este no se puede pasar a la siguiente etapa, lo cua
l genera tiempos de reposo o de inactividad, este fenómeno ocurre con mucha frecue
ncia en esta empresa ,donde se debe verificar que cada proceso este terminado co
rrectamente para poder seguir con el procesamiento de el material. Además este ti
po de producción no requiere de una especialización de la mano de obra, lo cual se v
e reflejado en esta empresa, ya que el personal que se incorpora a la misma no t
iene la suficiente especialización en los trabajos que va ejecutar y en la mayoría
de los casos realiza sus labores basándose en la experiencia que le han brindad
o los años, esto no es lo ideal para una empresa que busca cada día ganar mucho mas
mercado. Otra característica importante de este tipo de producción son las dificulta
des organizativas que se presentan a la hora de la ejecución de labores, este tem
a es muy común dentro de la empresa ya que ni la disposición de las maquinas, ni el
flujo del proceso productivo se encuentra estandarizado de una forma adecuada.
ANEXO E.
MATRIZ DE PROCESO
PROCESO SUBPROCESOS ACTIVIDADES EQUIPOS Y HERRAMIENTAS MATERIALES
N° DE TRABAJADORES
Fabricación de cinturones.
Recepción de materia prima. Se revisa que el pedido concuerde con la orden d
e compra. El recibido se registra en el sistema de la empresa.
Computador
Lápices. Piel
Forro
Hilo
Hebillas
Pigmentos
Pegamento
Remaches. Grupo de operarios asignados a esta tarea.
Inspección Se verifica que la materia prima tenga las características de cali

dad pactadas con el proveedor Planillas
Lápices Cuero 2 operarios
Almacenamiento Se guardan los materiales en área de almacenamiento Mini car

gadores
Manuales
Estantes
Escaleras
Estibas Cuero Grupo de operarios
Diseño de modelos. Se trazan los modelos teniendo en cuenta los patrones de

cada diseño. Reglas
Moldes
Marcadores
Cuero Grupo de operarios
Área de corte.
Se cortan los modelos de los cinturones. Modelos

Máquinas cortadoras
Elementos de protección personal Cuero
Pieles 4 operarios
En cementado y acoplado de vistas y forros. Las tiras de piel y for
ros se rocían con neopropeno y luego se le aplica el pegamento para la piel
Maquina rociadora
Aspiradora de gas
Neopropeno
Pagamento 3 operarios
Redondeado de punta Se toma cada cinturón y se le da forma redonda a u
no de los extremos Maquina devastadora o pulidora Cinturón 2 operarios
Costura Se realiza la costura al cinturón por los extremos.
Maquinas de coser
Hilo
cinturón 2 operarios
Saca boquear puntas y agujeros Los cinturones pasan a una maquina troqu
el adora saboqueando agujeros y puntas donde entra la hebilla Maquina troquel
adora
Sabqueadora
Remachadora Cinturón 3 operarios
Grabado Después de saca boquear el cinturón, es trasladado a una máquina para
marcar el punto del forro donde se coloca el rango de tallas, tipos de piel y el
nombre de la empresa Marcadora de punto Cinturón
Forro 2 operarios
Poner hebilla y remaches Se colocan las hebillas manualmente, y se les ha

ce un doblez de tal manera que sujeto al cinturón, se pintan manualmente los filos
con pintura para piel Remachadora
Broches
Pinceles
Pinturas Filos del cinturón 3 operarios
Inspección Se verifica que el producto final cumpla con las características d

e calidad especificas del diseño Manual de calidad Planillas supervis
or
Empaque Los cinturones terminados se introducen en cajas de cartón para facilitar

su manejo. Cajas de cartón
Cintas cinturones 2 operarios
Almacenamiento
Luego de que el producto terminado se empaca es llevado al área de almacen
aje Bodega
Estantes
Estibas
Cuero
Pigmentos
Dos operarios.
ANEXO F: CARACTERIZACION DE PROCESO
SUB PROCESO DE CORTE DE EL CUERO CODIGO: PR-P-01
PROCESO: fabricación de cinturones
FECHA: 08-05-2010
OBJETIVO RESPONSABLE RECURSOS CAPACIDAD DEL EQUIPO DOCUMENT
OS DE CONSULTA REGISTRO DE INFORMACION
Realizar el trazo de la metería prima de acuerdo a los modelos establecidos en área
de diseño, teniendo en cuentas la normas de calidad. Operarios encargados del
funcionamiento de la maquina de corte.
Supervisor de Producción de turno
Jefe de producción Maquinas cortadoras.
mesas
Cuchillos
Moldes.
Navajas.
elementos de medición.
Marcadores.
Implementos para la limpieza, higiene y control de áreas y equipos.
Elementos de protección personal: Uniforme, delantales, guantes, gafas.
Eastman modelo BBB25
Peso 5 lbs. 2.27 kg
Caballaje 10 hp
Capacidad de corte ½” 1.27 cm
Manual de funcionamiento de la maquina de corte.

Instructivo para el orden y mantenimiento de los equipos de producción.
“Ficha técnica clasificación de la materia prima”
“Programación de producción”
Normas de calidad a seguir durante el proceso de corte. Control del proceso
roducción.
“Control del proceso de corte de cinturones.
“Bitácora del equipo”
PROVEEDOR ENTRADA ACTIVIDADES SALIDAS CLIENTE
Área de diseño de modelos. cuero
PRODUCTO Cliente Interno
Área de encementado
Cuero cortado de acuerdo a los modelos establecidos.
Modelos de cinturones que cumplen con los requisitos especificados que satisfac
en al cliente
Desechos sólidos
MERMAS
Cuero cortado incorrectamente.
N° DE
ACTIVIDAD CONTROLES ESPECIFICACION FRECUENCIA COMO APORTA AL F
UNCIONAMIENTO DEL PROCESO Y/O
A LA CALIDAD DEL PRODUCTO
2 Identificación el flujo de la producción. Numero de piezas hasta l
a fecha. Cada Lote recibido Producto: trazabilidad del producto , in
ocuidad de la materia prima
3 Inspeccionar el estado del cuero Basarse en las normas de calidad
que se deben cumplir en esta etapa.
Al inicio y durante el proceso de corte- Proceso: mejora la produ
ctividad
Producto: en que cumpla con las especificaciones de calidad
5 Revisar la calidad del material. Material adecuado a el proceso a
seguir
Al inicio de la operación. Proceso: mejora la productividad.

Evita las perdidas de tiempo
Cantidad de materia prima recibida Cantidad en kg Al inicio de la
operación. Proceso: mejora la productividad.
6 Tomar muestra para control de calidad Dependiendo de la cantidad de pr
oducto en proceso Durante l ejecución del proceso. Proceso: confiabili
e resultados
Producto: trazabilidad del producto
4 Identificar los instrumentos adecuados para utilizar durante el proceso.
De acuerdo las especificaciones del tipo de producción. Antes de iniciar el proc
eso de corte. Proceso: mejora la productividad
Producto: garantiza el cumplimiento de el cumplimiento de ls normas de calidad d
el producto.
7 Funcionamiento de la máquina cortadora Correcto funcionamiento, deacuer
do al proceso Permanentemente Proceso: garantiza la correcta ejecución del proce
so.
Producto: garantiza el cumplimiento de las especificaciones del producto, con re
specto a la eficiencia del corte.
Evacuación de residuos sólidos. Verificar que se evacuen los desechos de
l cuero Permanentemente Proceso: evita los accidentes por la acumulación de desech
os.
Nivel de Carga de la cortadora Teniendo en cuenta la capacidad de l maq
uina utilizada Ocasionalmente Proceso: mejora la productividad
Tiempo de corte Varia según el tipo de cuero Permanentemente, tempori
zador Producto: garantiza el no deterioro de el cuero.
8 Limpiar el cuero usar equipos adecuados para la correcta ejecución
de esta actividad. luego de que el cuero salga de la maquina de corte.
Proceso: mejora la productividad.
Producto: garantiza la calidad del producto
Inspeccionar el cuero Revisar el cuero de un forma adecuada para ident
ificar las características que no sean propias de este. Permanentemente
9 Identificar y conservar los residuos sólidos hasta su evacuación de planta
Residuos sólidos conservados y ubicados en la zona demarcada para ellos. Diario
Proceso: Garantía la mejora en la calidad del proceso
10 Identificación y conservación de la MP no conforme. Identificar y co
nservar para su posterior procesamiento ubicarlo en la zona demarcada para ello
en el interior de la planta. Cuando se presente materia prima no conforme a
las normas de calidad del proceso En el proceso: garantiza que se cumpla l
a disposición establecida para el producto.
Producto: evita confusiones que puedan afectar la calidad del producto.
11 Limpieza de los equipos, utensilios y áreas, según Programa de Limpieza y De
sinfección
Que al terminar las labores de este sub-proceso los equipos ,utensilios
y áreas se encuentren limpios y desinfectados . Al finalizar el sub-proceso
Proceso: garantiza el ambiente seguro o inocuo en la planta
REVISO Y APROBO:
JEFE DE PRODUCCION
SUB PROCESO: ACABADO DEL CINTURON CODIGO: 0319002

PROCESO: Elaboración de Cinturón
FECHA: 20-05-2010
OBJETIVO RESPONSABLE RECURSOS CAPACIDAD DEL EQUIPO DOCUMENT
OS DE CONSULTA REGISTRO DE INFORMACION
Adecuar el cuero para darle los últimos retoques que garanticen su calidad antes d
e que estos salgan al mercado.
Supervisor de la producción
Operario encargado de la maquinaria.
Jefe de produccion 1 esmerilador de 2200 watts
secador
sacabocados
Recubridor de cuchillas
Tintas para cuero de alta calidad
Pegante para cuero de alta calidad (pegaucho)
Máquina de enfriamiento de dos rodillos.
Máquina de enfriamiento de tres rodillos
Atador de mallas
Utensilios para la limpieza, de área y equipos.
Elementos de protección personal: Uniforme, guantes, y gafas.
Esmerilador:
300rpm aprox.
Manual “elaboración artesanal de artículos de cuero “

Instructivo ”aplicaciones y uso para acabados en cuero”
“moldeamiento del cuero”
“Ficha técnica del acabado del cuero”
“Programación de producción – sucursal Cartagena” “Control del esmeri
“Control del proceso del acabado del cinturón”
“Bitácora del proceso”
PROVEEDOR ENTRADA ACTIVIDADES SALIDAS CLIENTE
AREA DE COSTURA
Cuero proveniente del área de costura.
PRODUCTO Cliente Interno

Área de saboqueado de puntas y agujeros.
cinturones que cumple con los requisitos especificados que satisfacen al cliente
cinturones estampados que cumple con los requisitos especificados que satisface
n al cliente.
Cinturones listos para la siguiente etapa.
Desechos sólidos|
MERMAS
Desechos que quedan del proceso de acabado del cuero.
N° DE
ACTIVIDAD CONTROLES ESPECIFICACION FRECUENCIA COMO APORTA AL F
UNCIONAMIENTO DEL PROCESO Y/O
A LA CALIDAD DEL PRODUCTO
3 Requisitos mínimos de limpieza de camión transportador de materia prima
Número de lote
Libre antójenos y espermicidas Cada Lote recibido Producto: trazabilidad d
el producto , inocuidad de la materia prima
5
Secado del cuero manual por medio de maquina Aire comprimido: 300 toneladas p
or hora a una presión de 10 Kg/Cm2 Al inicio Proceso: mejora la produ
ctividad
Producto: en que cumpla con las especificaciones microbiológicas
6 Tomar muestra para control de calidad Escoger al azar alguno de los pr
oductos en proceso.
Cada hora desde que inicia el proceso Proceso: confiabilidad de result
ados
7 Estado de la materia prima Seca y de buen color Permanentemente
Proceso: mejora la productividad
Producto: garantiza el cumplimiento de las especificaciones físico químicas del pro
ucto final
Clasificación producto no conforme Húmedos y de mal color Permanen
temente Proceso: mejora la productividad
Producto: garantiza el cumplimiento de las especificaciones, fisico químicas del
producto final.
Cambio de las canastas donde se depositan los cinturones Que se
cambien las canastas por cada lote producido Permanentemente Producto: en que
cumpla con las especificaciones físico químicas del producto
Porcentaje de no conformidad medidas : Hasta un 18%
corte: entre 9% y 12% Cuando Termina el proceso de medida y corte de materia p
rima recibida y producto no conforme Proceso: Retroalimenta a la Finca para t
omar acciones correctivas.
Producto: garantiza el cumplimiento de las especificaciones de la ficha técnica
4 Funcionamiento de la máquina esmeriladora Correcto funcionamiento, Movimie
nto giratorio Permanentemente Proceso: garantiza condiciones más limpias en el a
cabado y operatividad de equipos posteriores como la esmeriladora
Producto: garantiza el cumplimiento de la especificaciones del producto, en cuan
to a la no presencia de defectos como imperfecciones en los grabados .
Evacuación de residuos sólidos desechos reciclables Verificar que se evacuen
los desechos recogidas de la esmeriladora Cada 3 canastillas llenas
Proceso: mejora las condiciones de limpieza y controla la presencia de residuos
en el área
Nivel de Carga de la esmeriladora 250-300 unidades diarias
Permanentes Proceso: mejora la productividad
Tiempo del esmerilado 5 minutos Permanentemente, temporizador
Producto: garantiza el no deterioro del cinturón
8 Temperatura del secado Ambiente y artificial 23°a 35° Permanentemente
Proceso: confiabilidad de resultados
Temperatura del cinturón al salir de la secadora Normal Permanentemente
10 Identificar y conservar los residuos sólidos hasta su evacuación de planta
Residuos sólidos conservados y ubicados en la zona demarcada para ellos. Diario
Proceso: Garantía de inocuidad
10 Identificación y conservación de la MP no conforme para el acabado del cint
urón Identificar y conservar para su posterior procesamiento ubicarlo en la z
ona demarcada para ello en el interior de la planta. Cuando se presente mate
ria prima no conforme para el acabado del cinturón En el proceso: garantiza
que se cumpla la disposición establecida para el producto.
Producto: evita confusiones que puedan afectar la calidad del producto.
11 Limpieza de los equipos, herramientas y área,
Que al terminar las labores de este sub-proceso los equipos, herramienta
s y áreas se encuentren limpios y en buen estado. Al finalizar el sub-proceso
Proceso: garantiza el ambiente seguro o inocuo en la planta
REVISO Y APROBÓ: jefe de producción.
ANEXO G. TALLER DE OBJETIVOS
TALLER PRÁCTICO SOBRE OBJETIVOS 1

De los objetivos que se presentan a continuación seleccione cuáles son objetivos de
investigación y cuáles no explicando sus razones:
a. Presentar la cirugía ambulatoria como un sistema idóneo para brindar tratami
ento al paciente que va ser sometido a una intervención de bajo riesgo y poca comp
lejidad.
Rta. No, porque se basa en un conocimiento ya estructurado y no en algo nuevo qu
e pueda generar nuevos conocimientos.
b. Generar una reflexión acerca de los problemas sociopolíticos y económicos que
afectan a las sociedades actuales.
Rta. No, porque solo busaca generar un impacto acerca de temas muy comunes y en
si no produce ningún conocimiento.
c. Verificar si existe relación entre la motivación al logra y la gestión gerenci
al de los docentes de aula que trabajan en las escuelas básicas publicas del dist
rito federal.
Rta .no, porque tiene como objetivo verificar y sacar una solución de un tema, per
o en realidad no genera ninguna realidad al respecto.
d. Sensibilizar a un grupo de ancianos del municipio X y a sus respectivas
familias en relación a las alternativas que existen para evitar factores de riesgo
cardiovasculares.
Rta. Si, por que busca materializar y difundir un tema de importancia general y
consigo reducir riesgos en personas ancianas, lo que genera un impacto ante la
sociedad.
e. Analizar el funcionamiento de las universidades públicas del estado en térm
inos de los criterios de calidad, pertinencia y vinculación que propone la UNESCO
como exigencias fundamentales de la sociedad actual a la educación superior.
Rta. Si, por que implementar un conocimiento de importancia general directamente
a instituciones que quieren garantizar una educación de calidad.
f. Preparar personal técnico para crear, mantener y acrecentar el progreso in
dependiente de un grupo de empresas.
Rta. Si, por que quieren capacitar personal, lo cual además garantizara y mantendrá
la empresa generando nuevos conocimientos.
g. Comparar a los adolecentes cartageneros y bogotanos con respecto a s
u comportamiento sexual.
Rta. No, porque no tiene ningún objetivo que genere nuevos conocimientos que benef
icien a una comunidad especifica.
h. Estimular la reflexión en torno a la problemática sanitaria en los diferente
s centros de salud publica en ecuador.
Rta. No, porque es una reiteración de un tema estudiado, y lo que busca generar u
na inquietud, mas no un conocimiento.
i. Determinar las causas de la delincuencia juvenil en los sectores rurales
del municipio de Turbaco en el departamento de Bolívar.
Rta. Si, por que indaga y profundiza una realidad y genera nuevos conocimientos
acerca del vandalismo y como impacta una comunidad en general.
TALLER 2
1. Identificar en los siguientes objetivos generales los eventos de estud
io, las unidades, el contexto y la temporalidad:
a. Caracterizar el clima organizacional en el departamento de educación de ad
ultos en la zona de Barranco de Loba, durante el año 2005.
El verbo que indica el grado de complejidad el objetivo caracterizar
El evento o eventos de estudio. El clima organizacional
en el
Departamento de educación.
Las unidades de estudio. los adultos.
La temporalidad año 2005.
El contexto. Barvanco de loba.
b. Identificar las razones que motivan a los padres a maltratar físicamente
a sus hijos en un grupo de familias del municipio de Arjona en el último año.
El verbo que indica el grado de complejidad el objetivo identificar.
El evento o eventos de estudio maltrato físico.
Las unidades de estudio. grupo de familia.
La temporalidad ultimo año.
El contexto. Municipio de arjona.
c. Analizar los aspectos técnicos y funcionales contenidos en los procesos p
roductivos de la industria maderera de la zona boscosa del Caquetá durante 2003 y
2004, con base en los criterios de productividad y competitividad.
El verbo que indica el grado de complejidad el objetivo analizar
El evento o eventos de estudio. procesos productivos.
Las unidades de estudio. industria maderera.
La temporalidad 2004-2005
El contexto. Zona boscosa de Caquetá.
d. Identifique los siguientes elementos relacionados con la solución al probl
ema detectado en el árbol de problemas:
El verbo que indica el grado de complejidad el objetivo identificar
El evento o eventos de estudio. solución de problemas.
Las unidades de estudio. elementos.
La temporalidad ___________________________
El contexto. Árbol de problema.
ANEXO G. ANALISIS ESTADISTICO

TURA CENTURIÓN
La presente encuesta es realizada con el objetivo de identificar y corroborar la
s fallas materializadas e influyentes en la microempresa manufacturas centurión, q
ue se reflejan en la producción de la misma, con el fin de postular posibles soluc
iones.
Es de vital importancia para nosotros su veracidad al responder las preguntas tr
atadas, teniendo en cuenta que su opinión determinara y dará posibles soluciones a n
uestros problemas, agradeciéndoles de antemano su valiosa colaboración.
Preguntas de opción múltiple:
1. Los problemas en el proceso de capacitación de la mano de obra se debe pri
ncipalmente a:
a. No existen mecanismos para realizar capacitaciones.
b. Inexistencia de mecanismos adecuados para la ejecución de las capacitacion
es.
c. No se controla la pertinencia de los mecanismos de capacitación.
2. Los problemas reflejados a la hora de la distribución de la mano de obra a
la producción están dados por:
a. No existen mecanismos que ordenen la distribución de las horas trabajadas
por el personal administrativo y operativo.
b. No se verifica la distribución de la mano de obra.
c. Inexistencia de mecanismos para que reporten la distribución de la mano de
obra.
3. Los problemas que se presentan en las maquinas a la hora del mantenimien
to se deben principalmente a:
a. Inexistencia de un programa de mantenimiento.
b. No se cuentan con los repuestos adecuados y a tiempo para reparar las ma
quinas.
c. Falta de personal capacitado para el mantenimiento de la maquinaria.
4. Los problemas que se dan en cuanto al proceso de control de la mano de

obra están dados por:
a. Porque no existen mecanismos para controlar la llegada y salida del pers
onal administrativo y operativo.
b. No se tienen programaciones periódicas que controlen la llegada del perso
nal.
c. No existen políticas de control del personal.
5. Los problemas de retrasos en la entrega del producto se generan en mayor
proporción de acuerdo al número de días:
a. 3 – 6
b. 6 – 9
c. 9 – 12
6. Los problemas de retrasos en la producción se dan en mayor proporción de acu
erdo al número de horas:
a. 18 – 45
b. 45 – 63
c. 63 – 81
7. ¿Por qué cree usted que se están generando los altos índices de reproceso en la
empresa?
a. Por las imperfecciones en la materia prima.
b. Por las faltas de especificaciones en el diseño.
c. Por la falta de capacitación del personal.
RESULTADOS DE LA ENCUESTA.
Después de realizada la encuesta a 20 trabajadores de la empresa manufacturas cent
urión estos fueron los resultados.
1. Los problemas en el proceso de capacitación de la mano de obra se debe pri
ncipalmente a:
a. 5
b. 8
c. 7
2. Los problemas reflejados a la hora de la distribución de la mano de obra a
la producción están dados por:
a. 7
b. 10
c. 3
3. Los problemas que se presentan en las maquinas a la hora de la ejecución d
e las labores se deben principalmente a:
a. 4
b. 7
c. 9
4. Los problemas que se dan en cuanto al proceso de control de la mano de
obra están dados por:
a. 8
b. 5
c. 7
5. Los problemas de retrasos en la entrega del producto se generan en mayor
proporción de acuerdo al número de días:
a. 7
b. 8
c. 5
6. Los problemas de retrasos en la producción se dan en mayor proporción de acu
erdo al número de horas:
a. 5
b. 8
c. 7
7. Por qué cree usted que se están generando los altos índices de reproceso en la
empresa?
a. 9
b. 4
c. 7
GRAFICAS DE RESULTADOS DE LA ENCUESTA.
Proceso de capacitación f F h H
No existen mecanismos para realizar capacitaciones 5 5 25%
25%
Inexistencia de mecanismos para la ejecución de las capacitaciones. 8
13 40% 65%
Insuficiencia para controlar la pertinencia de las capacitaciones. 7
20 35% 100%
20
Los problemas en el proceso de capacitación de la mano de obra en la empresa manuf

acturas centurión se deben a los mecanismos para realizar las capacitaciones, ya q
ue el mayor número de empleados coincidieron con esta opción.
Distribución de la mano de obra f F h H

No existen mecanismos que ordenen la distribución de las horas trabajadas.
7 7 35% 35%
No se verifican la distribución de la mano de obra. 10 17 50%
85%
Inexistencia de mecanismos que reporten la distribución de la mano de obra.
3 20 15% 100%
20
Los problemas que se reflejan en la mano de obra a la hora de la distribución a la

producción se deben a que no se verifica la distribución del personal, el cual se
presenta en un 50% ya que esta es la opción que más se escogió por los trabajadores q
ue realizaron la encuesta.
Mantenimiento de maquinas f F h H
Inexistencia de un programa. 4 4 20% 20%
No se cuenta con los repuestos adecuados y a tiempo. 7 11 35%
55%
Falta de personal capacitado. 9 20 45% 100%
20
Los problemas que se presentan en las maquinas a la hora del mantenimiento se de

ben a la falta del personal capacitado, esto se refleja en un 45% decidido por l
os distintos empleados de esta empresa.
Control de la mano de obra. f F h H

Inexistencia de mecanismos para controlar la salida del personal. 8
8 40% 40%
No se tienen programaciones que controlen la llegada. 5 13 25%
65%
No existen políticas de control. 7 20 35% 100%
20
La inexistencia de mecanismos que controlen la salida del personal es la princip

al causa en cuanto al control de la mano de obra, ya que este se presenta en un
40% decidido por el personal de la empresa que realizo la encuesta.
Retrasos en la entrega F F h H
3 a 6 días de retraso. 7 7 35% 35%
6 a 9 días de retrasos. 8 15 40% 75%
9 a 12 días de retrasos. 5 20 25% 100%
20
Una causa que se logra detectar a través de este estudio es que de 6 a 9 días se ge
nera en mayor proporción los retrasos en la entrega del producto, lo que causa un
gran problema, esto opinan el 40% de los trabajadores de la empresa encuestados.
Retrasos en la producción f F h H
18 a 45 horas. 5 5 25% 25%
45 a 63 horas. 8 13 40% 65%
63 a 81 horas 7 20 35% 100%
20
Los problemas de retrasos en la producción se dan en un40% de 45 a 63 horas lo qu

e se logro detectar por medio del diagnostico y se presenta
Altos índices de reprocesos f F h H
Imperfecciones en la materia prima. 9 9 45% 45%
Falta de especificaciones en el diseño 4 13 20% 65%
Falta de capacitación del personal. 7 20 35% 100%
20
En el análisis de reprocesos se infiere que el problema en los altos índices se sitúa

en las imperfecciones en la materia prima, esto se puede afirmar después que el 4
5% de los empleados optaron por esta causa.
GRAFICOS DE DE CAJAS Y BIGOTES Y MEDIDAS DE DISPERCION PARA CADA UNA DE LAS VAR
IABLES.
RESUMEN ESTADÍSTICO PARA REPROCESOS

Esta tabla muestra los estadísticos de resumen para REPROCESOS. Incluye medidas d
e tendencia central, medidas de variabilidad y medidas de forma. De particular
interés aquí son el sesgo estandarizado y la curtosis estandarizada, las cuales pued
en utilizarse para determinar si la muestra proviene de una distribución normal.
Valores de estos estadísticos fuera del rango de -2 a +2 indican desviaciones sign
ificativas de la normalidad, lo que tendería a invalidar cualquier prueba estadístic
a con referencia a la desviación estándar. En este caso, el valor del sesgo estanda
rizado se encuentra dentro del rango esperado para datos provenientes una distri
bución normal. El valor de curtosis estandarizada se encuentra dentro del rango e
sperado para datos provenientes de una distribución normal.
Recuento 48
Promedio 19,7083
Mediana 18,0
Moda 18,0
Varianza 33,828
Desviación Estándar 5,81619
Coeficiente de Variación 29,5113%
Mínimo 9,0
Máximo 32,0
Rango 23,0
Cuartil Inferior 16,5
Cuartil Superior 24,0
Rango Intercuartílico 7,5
RESUMEN ESTADÍSTICO PARA RETARDOS EN PRODUCCION

Esta tabla muestra los estadísticos de resumen para RETARDOS EN PRODUCCION. Inclu
ye medidas de tendencia central, medidas de variabilidad y medidas de forma. De
particular interés aquí son el sesgo estandarizado y la curtosis estandarizada, las
cuales pueden utilizarse para determinar si la muestra proviene de una distribu
ción normal. Valores de estos estadísticos fuera del rango de -2 a +2 indican desvi
aciones significativas de la normalidad, lo que tendería a invalidar cualquier pru
eba estadística con referencia a la desviación estándar. En este caso, el valor del s
esgo estandarizado se encuentra dentro del rango esperado para datos proveniente
s una distribución normal. El valor de curtosis estandarizada se encuentra dentro
del rango esperado para datos provenientes de una distribución normal.
Recuento 48
Promedio 48,7917
Mediana 49,0
Moda 36,0
Varianza 225,913
Mínimo 25,0
Máximo 83,0
Rango 58,0
RESUMEN ESTADÍSTICO PARA DESPERDICIOS
Esta tabla muestra los estadísticos de resumen para DESPERDICIOS. Incluye medidas
de tendencia central, medidas de variabilidad y medidas de forma. De particula
r interés aquí son el sesgo estandarizado y la curtosis estandarizada, las cuales pu
eden utilizarse para determinar si la muestra proviene de una distribución normal.
Valores de estos estadísticos fuera del rango de -2 a +2 indican desviaciones si
gnificativas de la normalidad, lo que tendería a invalidar cualquier prueba estadíst
ica con referencia a la desviación estándar. En este caso, el valor del sesgo estan
darizado se encuentra dentro del rango esperado para datos provenientes una dist
ribución normal. El valor de curtosis estandarizada se encuentra dentro del rango
esperado para datos provenientes de una distribución normal
Recuento 48
Promedio 99,5
Mediana 100,5
Moda
Mínimo 45,0
Máximo 173,0
Rango 128,0
RESUMEN ESTADÍSTICO PARA QUEJAS

Esta tabla muestra los estadísticos de resumen para QUEJAS. Incluye medidas de te
ndencia central, medidas de variabilidad y medidas de forma. De particular inte
rés aquí son el sesgo estandarizado y la curtosis estandarizada, las cuales pueden u
tilizarse para determinar si la muestra proviene de una distribución normal. Valo
res de estos estadísticos fuera del rango de -2 a +2 indican desviaciones signific
ativas de la normalidad, lo que tendería a invalidar cualquier prueba estadística co
n referencia a la desviación estándar. En este caso, el valor del sesgo estandariza
do se encuentra dentro del rango esperado para datos provenientes una distribución
normal. El valor de curtosis estandarizada se encuentra dentro del rango esper
ado para datos provenientes de una distribución normal.
Recuento 48
Promedio 30,1042
Mediana 29,0
Moda
Mínimo -5,0
Máximo 60,0
Rango 65,0
RESUMEN ESTADÍSTICO PARA DEVOLUCIONES

Esta tabla muestra los estadísticos de resumen para DEVOLUCIONES. Incluye medidas
de tendencia central, medidas de variabilidad y medidas de forma. De particula
r interés aquí son el sesgo estandarizado y la curtosis estandarizada, las cuales pu
eden utilizarse para determinar si la muestra proviene de una distribución normal.
Valores de estos estadísticos fuera del rango de -2 a +2 indican desviaciones si
gnificativas de la normalidad, lo que tendería a invalidar cualquier prueba estadíst
ica con referencia a la desviación estándar. En este caso, el valor del sesgo estan
darizado se encuentra dentro del rango esperado para datos provenientes una dist
ribución normal. El valor de curtosis estandarizada se encuentra dentro del rango
esperado para datos provenientes de una distribución normal.
Recuento 48
Promedio 11,0625
Mediana 10,0
Moda 8,0
Mínimo -3,0
Máximo 26,0
Rango 29,0
RESUMEN ESTADÍSTICO PARA RETARDOS EN ENTREGA

Esta tabla muestra los estadísticos de resumen para RETARDOS EN ENTREGA. Incluye
medidas de tendencia central, medidas de variabilidad y medidas de forma. De pa
rticular interés aquí son el sesgo estandarizado y la curtosis estandarizada, las cu
ales pueden utilizarse para determinar si la muestra proviene de una distribución
normal. Valores de estos estadísticos fuera del rango de -2 a +2 indican desviaci
ones significativas de la normalidad, lo que tendería a invalidar cualquier prueba
estadística con referencia a la desviación estándar. En este caso, el valor del sesg
o estandarizado se encuentra dentro del rango esperado para datos provenientes u
na distribución normal. El valor de curtosis estandarizada se encuentra dentro de
l rango esperado para datos provenientes de una distribución normal.
Recuento 48
Promedio 7,10417
Mediana 7,0
Moda 5,0
Mínimo 0
Máximo 16,0
Rango 16,0
RESUMEN ESTADÍSTICO PARA ACCIDENTALIDAD
Esta tabla muestra los estadísticos de resumen para ACCIDENTALIDAD. Incluye medid
as de tendencia central, medidas de variabilidad y medidas de forma. De particu
lar interés aquí son el sesgo estandarizado y la curtosis estandarizada, las cuales
pueden utilizarse para determinar si la muestra proviene de una distribución norma
l. Valores de estos estadísticos fuera del rango de -2 a +2 indican desviaciones
significativas de la normalidad, lo que tendería a invalidar cualquier prueba esta
dística con referencia a la desviación estándar. En este caso, el valor del sesgo est
andarizado se encuentra dentro del rango esperado para datos provenientes una di
stribución normal. El valor de curtosis estandarizada se encuentra dentro del ran
go esperado para datos provenientes de una distribución normal.
Recuento 48
Promedio 8,0625
Mediana 8,0
Moda
Mínimo 0
Máximo 20,0
Rango 20,0
RESUMEN ESTADÍSTICO PARA INCAPACIDADES

Esta tabla muestra los estadísticos de resumen para INCAPACIDADES. Incluye medida
s de tendencia central, medidas de variabilidad y medidas de forma. De particul
ar interés aquí son el sesgo estandarizado y la curtosis estandarizada, las cuales p
ueden utilizarse para determinar si la muestra proviene de una distribución normal
. Valores de estos estadísticos fuera del rango de -2 a +2 indican desviaciones s
ignificativas de la normalidad, lo que tendería a invalidar cualquier prueba estadís
tica con referencia a la desviación estándar. En este caso, el valor de sesgo estan
darizado no se encuentra dentro del rango esperado para datos provenientes de un
a distribución normal. El valor de curtosis estandarizada se encuentra dentro del
rango esperado para datos provenientes de una distribución normal.
Recuento 48
Promedio 13,1042
Mediana 12,0
Moda 11,0
Mínimo 6,0
Máximo 23,0
Rango 17,0
RESUMEN ESTADÍSTICO PARA ROTACION DE PERSONAL

Esta tabla muestra los estadísticos de resumen para ROTACION DE PERSONAL. Incluye
medidas de tendencia central, medidas de variabilidad y medidas de forma. De par
ticular interés aquí son el sesgo estandarizado y la curtosis estandarizada, las cua
les pueden utilizarse para determinar si la muestra proviene de una distribución n
ormal. Valores de estos estadísticos fuera del rango de -2 a +2 indican desviacion
es significativas de la normalidad, lo que tendería a invalidar cualquier prueba e
stadística con referencia a la desviación estándar. En este caso, el valor del sesgo
estandarizado se encuentra dentro del rango esperado para datos provenientes una
distribución normal. El valor de curtosis estandarizada no se encuentra dentro d
el rango esperado para datos provenientes de una distribución normal.
Recuento 48
Promedio 6,52083
Mediana 7,0
Moda
Mínimo -3,0
Máximo 16,0
Rango 19,0
Todas estas tabla, gráficos, encuestas y demás herramientas estadísticas son de vital
importancia en el proceso investigativo ya que nos permite palpar, por decirlo a
sí, de una forma más real la situación de cualquier ente. En este caso todas esta herr
amientas estadísticas nos ayudan a diagnosticar, identificar y diseñar posibles es
trategias que nos permitan eliminar o minimizar los efectos del problema present
ado en manufacturas centurión, ya que por medio de estas se pudo establecer la sit
uación real de esta microempresa y además nos brindo la oportunidad de compárala con o
tras empresas que se encuentran compitiendo en el mercado, y por medio de esto e
stablecer las desventajas de manufacturas centurión con respecto a otras empresas.
Como se dijo anterior mente el principal de la aplicación de estos análisis estadístic
os es realizar un diagnostico real de la situación que afronta la microempresa y m
ediante esos diseñar e implementar estrategias a seguir que permitan corregir las
falla que se presentan durante el proceso productivo.
ANEXO H. ESQUEMA DE ARGUMENTACIÓN
ANEXO I. FICHAS CONCEPTUALES

Autor : Cesar Augusto de la Cruz Bóveda
Titulo: Como Implementar un Sistema de Calidad en su Empresa-Tratamiento de Pro
ductos no Conformes
Edición: Primer Articulo Ciudad: Año: 2006 Paginas: 6
Tipo de Fuente:
Monografía
Ubicación:
http://www.wikilearning.com/curso_gratis/como_implementar_un_sistema_de_gestion_
de_la_calidad_en_su_empresa-tratamiento_de_los_productos_nos_conformes/11169-2
Fecha de Consulta: 16 mayo de 2010
Descripción:
En base a lo dicho por el autor de el texto, podemos decir que un producto no co
nforme es aquel que incumple los requisitos previamente establecidos por una nor
ma, la cual rige las especificaciones necesarias que debe poseer un producto par
a que este pueda ser calificado como un producto de buena calidad. En este caso
el autor hace referencia a la norma ISO 9.000 la cual define la no conformidad c
omo un incumplimiento de un requisito en las especificaciones de un producto. Es
así, que la no conformidad de los producto determina en gran medida el desarrollo
de las empresa, ya que a la hora de competir dentro de un mercado determinado e
l interés de los consumidores gira en torno a la calidad que tengan los productos
y los beneficios adicionales que estos puedan brindar con respecto a otros.
Es necesario tener en cuenta, la forma en cómo se manejan los productos no conform
es al interior de la empresa, ya que del manejo o del control que se le haga a l
os mismos dependerán las estrategias a seguir para superar dichos inconvenientes
y mostrar la capacidad que tiene la organización para superar los problemas que se
presentan en la producción y no perder el control del mercado en el cual este act
uando dicha organización.
1) Producto n conformes
Autor o Autores:
Eduardo Gómez Saavedra
Titulo:
El Control Total de la Calidad, Como una Estrategia de Comercialización.
Edición: Segunda Ciudad: Bogotá-Colombia Año: 1996 Paginas:359
Tipo de Fuente: Libro
Ubicación: Fundación Universitaria Tecnológico Comfenalco
Fecha de Consulta: 14 de mayo de 2010
Descripción:
Según lo consignado en el texto, se dice que el fundamento del control de calidad
es el concepto mismo de calidad; el cual hace referencia el nivel de satisfacción
que puede sentir un consumidor frente a un determinado bien o servicio, dicha ca
lidad constituye una responsabilidad conjunta de todos los miembros de una entid
ad productora o prestadora de servicios.
Teniendo en cuanta lo anterior y en base a lo dicho por el autor del texto, pode
mos decir; que el objetivo fundamental del control de calidad, es contribuir al
desarrollo económico y social de los pueblos , mediante la aplicación de políticas en
caminadas a elevar el nivel de vida y bienestar de las personas. Dentro de la em
presa como estrategia de desarrollo, el control de calidad lo componen aquellos
mecanismos, acciones, herramientas que se realizan para detectar la presencia de
errores.
De igual forma, se percibe que el control de la calidad se basa en los esfuerzo
s de los miembros de una empresa por mantener y superar los estándares de calidad
, prestando el servicio adecuado a satisfacción total del consumidor, como estrat
egia fundamental de consolidación empresarial en un determinado mercado.
Sin embargo, el control de calidad también debe estar regido por una serie de norm
as que garanticen que dicho control se esté llevando de una forma adecuada.
2) Control de calidad.
Autor o Autores:
William Voris
Titulo:
Especificación de Fabricación
Edición: tercera Ciudad: España Año: 1977 Paginas: 82-84
Tipo de Fuente:
Libros
Ubicación:
Fundación Universitaria Tecnológico Comfenalco
Fecha de Consulta: 15 DE MAYO
Descripción:
Según lo estipulado por el libro es importante inferir en que es de vital importan
cia la observación y el seguimiento de los métodos y técnicas ejecutadas en los proces
os productivos al interior de la empresa que además no cambia con respecto al tipo
de industria, lo que determina en si el manejo correcto de técnicas es el tipo de
fabricación ejecutado en la misma podemos inferir que histéricamente en las industr
ias se materializan dos tipos importantes de fabricación las cuales son la fabrica
ción continua y la fabricación intermitente donde podemos encontrar a la primera con
o repetitiva y a la segunda como no-repetitiva, es claro destacar además que el ti
po de fabricación no se determina exactamente de un modo especial por el tipo de i
ndustria.
Hablando ahora de la fabricación continua podemos decir que esta se encuentra aso
ciada precisamente a la mente del mundo es decir que una de las mas aplicadas y
que tiene una gran influencia en el mercado industrial ejemplos que de industri
as que aplicas en este tipo de fabricación tenemos a las fabricas de automóviles, ne
veras, cámaras frigoríficas y aparatos de radio. La aplicación de la fabricación continu
a consta de planos de fabricación estandarizados los cuales no tienen cambios frec
uentes durante el proceso productivo. Por otro lado tenemos a la fabricación inter
mitente o no continua la cual indica que solo se realiza dependiendo a la taza d
e pedidos por parte de los clientes y además se fabrican productos de manera estánda
r pero solo en pedidos determinados es decir que se cumplen una serie de requisi
tos exigidos por los clientes ejemplos de esta práctica tenemos los talleres mecánic
os. Relacionando las dos fabricaciones podemos decir que en el interior de cualq
uier empresa o fábrica la mayoría de veces estas no tienen especificados el tipo de
proceso ejecutado en su empresa sino que puede mantenerse en los extremos de las
antes mencionadas.
3) Especificación de fabricación
Autor:
Roger G. Schroeder
Titulo:
Requerimientos del cliente
Edición: Segunda Ciudad: México Año: 2006 Paginas: 15
Tipo de Fuente:
Libro - biblioteaca
Ubicación:
Fundación Universitaria Tecnológico Comfenalco
Fecha de Consulta: 14 DE MAYO
Descripción:
Partiendo del texto podemos inferir que todas las operaciones que se realizan d
entro de una empresa se deben dirigir específicamente a cumplir con los requerimie
ntos del cliente, los cuales están definidos como el conjunto de elementos que le
permitirán a un cliente determinado suplir una necesidad. Ahora bien podemos encon
trar el cliente interno y el cliente externo donde todas las operaciones deben h
acerse con base a este, se debe sacrificar la eficiencia en búsqueda de la satisf
acción de las necesidades directas del cliente, pero igualmente el cliente hace pa
rte de la empresa porque de él parten los nuevos productos y la continua mejora de
los mismos, reduciendo consigo la tasa de desperdicios producidos a la hora de
elaboración del producto, con esto también podemos referirnos a que el cliente de un
a u otra forma mejora la calidad, diseño del producto, diseño de procesos, operación d
e servicio, programación y además el control de inventarios. Sin duda alguna el cli
ente en una empresa debe ser importante como para mantenerla económicamente, como
en temas relacionados con la continua mejora y el desarrollo de la misma; genera
ndo calidad y eficiencia en los procesos productivos y consigo en sus productos.
4) Requerimientos del cliente
5) Falta de procedimiento
Autor o Autores:
Giovanny E. Gómez
Titulo:
Manuales de procedimientos y su aplicación dentro del control interno
auditoría y control interno
Edición: Ciudad: Año: 12-2001 Paginas: 4
Tipo de Fuente:
Monografía
Ubicación:
http://www.gestiopolis.com/canales/financiera/articulos/26/manproc.htm
Fecha de Consulta: 24 de mayo de 2010
Descripción: En general todos sabemos que la falta de procedimientos es actuar o g
enerar un trabajo sin normas previamente establecidas, las cuales nos permitan
seguir un conducto regular y guiar nuestro accionar.
La falta de procedimientos en una empresa de bienes o prestadora de servicios, e
s una falla muy grande por lo que acarrea muchas dificultades durante el proceso
productivo, ya que al los operarios no contar con plan o con un diseño estructura
do de las operaciones a seguir estos por decirlo de alguna manera, se van a ver
confundidos y tal vez llegaran a tomar decisiones precipitadas y equivocadas que
los puedan llevar por caminos erróneos, justamente por no contar con planes previ
amente establecidos, en este caso planes de procedimientos.
Según lo leído en el texto, las acciones que se recomiendan para contrarrestar estas
situaciones, es diseñar un manual de procedimientos adecuado, en cual se incluyan
, todas las actividades a realizar, establecer tiempos específicos para cada oper
ación y establecer responsabilidades de los funcionarios para el cumplimiento de l
os objetivos organizacionales
Síntesis Final
Los altos índices de reprocesos son un problema que no es fácil de manejar al inter
ior de una empresa, ya que tiene diversos aspectos que hacen que su manejo sea m
ucho más complicado y difícil de tratar, ya sea por las causas que los originan o po
r las consecuencias que estos traen. De acuerdo a los temas tratados anteriormen
te podemos decir que estos se relacionan muy directamente con los altos índices en
los reprocesos, ya que una falla en alguno de estos pude desequilibrar la caden
a de producción. por ejemplo, para realizar de forma correcta un producto determin
ado se deben tener muy en cuenta los parámetros o especificaciones de fabricación e
stablecidas para dicho producto, la cual nos permita seguir un conducto regular
que garantice una producción adecuada de este producto, el cual este de acuerdo
a los requerimientos del cliente, dichos requerimientos son otro tema de mucha i
mportancia al momento de la fabricación o prestación de un servicio, ya que en ultim
as es cliente quien determina la calidad de este de acuerdo a las necesidades q
ue este busque suplir con la adquisición del producto o servicio en cuestión. Además,
de lo anterior es de vital importancia también, contar con manuales de procedimien
tos adecuados para cada una de las etapas de la fabricación de los productos, esto
con el ánimo de no dar cabida a las improvisaciones y cumplir a cabalidad la norm
as mininas de calidad tanto del proceso productivo como las del producto final.
Es claro que los consumidores adquieren un producto porque desean por medio de e
ste satisfacer una necesidad o simplemente desean mejorar las condiciones de vid
a atreves de la adquisición de un producto que les otorgue un beneficio, es hay en
donde la calidad del producto juega su papel más importante y también en donde vien
en las complicaciones más grandes para las empresas, dicha calidad es tal vez la más
grande causal de reprocesos al interior de las empresas ya que cuando se les ha
ce el control de calidad a los productos fabricados muchos de estos no cumplen c
on las características establecidas por las normas de calidad, debido quizás a falla
s en etapas anteriores o simplemente a falta de procedimientos adecuados durante
la elaboración de los productos.
ANEXO J. MAPA DE IDEAS A PARTIR DE LAS FICHAS
Bibliografía.
• El Control Total de la Calidad, Como una Estrategia de Comercialización.
• http://www.scribd.com/doc/69399/INTRODUCCION
• Manual de la gestión de la calidad – universidad de navarra.
• http://www.gestiopolis.com/canales/financiera/articulos/26/manproc.htm
• Manuales de procedimientos y su aplicación dentro del control interno, auditoria y
control interno.
• Administración de operaciones.
• Como Implementar un Sistema de Calidad en su Empresa-Tratamiento de Productos no
Conformes.

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IDENTIFICACIÓN DE FALENCIAS EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS DE LA MICROEMPRESA MANUFAC

DARWIN SMITH SALCEDO CORREA

FUNDACIÓN UNIVERSITARIA TECNOLÓGICO COMFENALCO

IDENTIFICACIÓN DE FALENCIAS EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS DE LA MICROEMPRESA MANUFAC

DARWIN SMITH SALCEDO CORREA

FUNDACIÓN UNIVERSITARIA TECNOLÓGICO COMFENALCO

1.1 DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA.

Referente a las maquinarias al interior de la microempresa podemos decir que exi

1.2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

2.1 OBJETIVO GENERAL

2.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS

Propuestas de mejora de la productividad del proceso bajo estudio.

Examinar los antecedentes de los empleados para diseñar el programa de capacitación

Definición de objetivos, metas, indicadores, responsables y recursos dentro de la

Implementación del programa de capacitación.

Realización de ajustes y estandarización de acciones de mejoramiento.

Comparar el desempeño de los empleados con un modelo o con el de su compañero.

Definición total de objetivos, metas, indicadores, responsables y recursos/ total

Informe de análisis de la pertinencia de cada una de las programas de capacitación q

Número de indicadores verificados/total de indicadores planteados.

Total de procesos de mejora estandarizados.

1 2 PROCESO DE RECEPCIÓN DE MATERIALES 6 5 83

1 3 PROCESO DE CONTROL DE MATERIALES 4 1 25

1 4 PROCESO DE ALMACENAMIENTO DE MATERIALES 8 2 25

1 5 PROCESO DE ENTREGA DE MATERIALES 6 3 50

II PROCESOS - MANO DE OBRA 38 10 26

2 5 PROCESO DE CAPACITACIÓN DE LA MANO DE OBRA 3 0

2 7 PROCESO DE LIQUIDACIÓN DE LA MANO DE OBRA 6 3 50

2 8 PROCESO DE DISTRIBUCIÓN DE LA MANO DE OBRA A LA PRODUCCIÓN 5

3 2 PROCESO DE UBICACIÓN DE LA MAQUINARIA 8 2 25

3 3 PROCESO DE PROGRAMACIÓN DE LABORES EN LA MAQUINARIA 5

4 3 PROCESO PROGRAMACIÓN DE LA PRODUCCIÓN 7 1 14

5 3 PROCESO DE PLANEACIÓN DE LA PRODUCCIÓN 6 1 17

VI PROCESOS - MEDIO AMBIENTE 11 2 18

Inspección Se verifica que la materia prima tenga las características de cali

Almacenamiento Se guardan los materiales en área de almacenamiento Mini car

Diseño de modelos. Se trazan los modelos teniendo en cuenta los patrones de

Se cortan los modelos de los cinturones. Modelos

Poner hebilla y remaches Se colocan las hebillas manualmente, y se les ha

Inspección Se verifica que el producto final cumpla con las características d

Empaque Los cinturones terminados se introducen en cajas de cartón para facilitar

Manual de funcionamiento de la maquina de corte.

Al inicio de la operación. Proceso: mejora la productividad.

SUB PROCESO: ACABADO DEL CINTURON CODIGO: 0319002

Manual “elaboración artesanal de artículos de cuero “

PRODUCTO Cliente Interno

ANEXO G. TALLER DE OBJETIVOS

TALLER PRÁCTICO SOBRE OBJETIVOS 1

IDENTIFICACIÓN DE FALENCIAS EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS DE LA MICROEMPRESA MANUFAC

4. Los problemas que se dan en cuanto al proceso de control de la mano de

GRAFICAS DE RESULTADOS DE LA ENCUESTA.

Los problemas en el proceso de capacitación de la mano de obra en la empresa manuf

Distribución de la mano de obra f F h H

Los problemas que se reflejan en la mano de obra a la hora de la distribución a la

Los problemas que se presentan en las maquinas a la hora del mantenimiento se de

Control de la mano de obra. f F h H

La inexistencia de mecanismos que controlen la salida del personal es la princip

Los problemas de retrasos en la producción se dan en un40% de 45 a 63 horas lo qu

En el análisis de reprocesos se infiere que el problema en los altos índices se sitúa

RESUMEN ESTADÍSTICO PARA REPROCESOS

RESUMEN ESTADÍSTICO PARA RETARDOS EN PRODUCCION

RESUMEN ESTADÍSTICO PARA DESPERDICIOS

RESUMEN ESTADÍSTICO PARA QUEJAS

RESUMEN ESTADÍSTICO PARA DEVOLUCIONES